TC8时间表管理

TC8时间表管理
TC8时间表管理

TC8时间表管理简介

1.时间表基础

1.1.修改license等级为“作者”开启创建

在TC8中,只有“作者”才能创建时间表对象。否则下图的按钮是灰色。

1.2.新建站点级首选项SiteTimeZone

SiteTimeZone=Asia/Shanghai

本站点对应的时区,只有设置该首选项,时间表创建才不会报错。

2.时间表使用

2.1.新建时间表

新建时间表有2种方式,方式1:在我的Teamcenter中新建。方式2:先打开时间表管理器,在时间表管理器中新建。

点击文件->新建->时间表

在第三页导航,可以选择时区和开始,完成时间。有一些选项比较重要:

?模板:把本时间表定制为模板

?已发布:表示时间表可以被项目成员所看到

?公共:表示时间表可以被任何项目做看到

?启用通知:时间表邮件通知开启

?完成百分比连接:指把百分比和计划时间关联,系统会帮我们计算?完成日期计划:

最后一页导航可以把时间表关联到项目中,受项目权限管理

2.2.任务管理

2.2.1.新建任务、里程碑

点击工具栏按钮如上图,左边第一个是新建任务,第二个是新建里程碑。

新建时可以填入起始结束时间,可以填入工作量(小时为单位),可以填入任务类型。

里程碑是没有持续时间的,只相当于一个单独节点。点击工具栏即被创建,无需填入任何信息。

2.2.2.任务嵌套和约束

选中一个或多个任务,点击上图按钮可以调整任务的层级,嵌套在某个任务下,成为上层任务的子任务。

选中t2,t3两个任务,点击工具栏“内缩任务”后:

这样便完成了t2,t3的嵌套

任务约束指后一任务需要等待前一任务的完成才能开始

首先把鼠标移到右边视图的t2任务上。接着点击左键,往t3任务上拖拉。这样便完成了t2结束约束t3启动。再做一次,让t4也受t2约束。

其次,分别选中t3,t4点击任务栏按钮设置约束条件:

约束条件的类型有:

?“尽可能快”表示前一任务一旦结束,下一任务立即启动。

?“固定”指到启动时间该任务才启动,而且结束时间不能被拉动,需要双击修改。

?“无约束”指不受约束,可以被拉动。

?“尽可能晚”指该任务结束时间对其到下一约束任务开始或整个时间表结束。

这几种类型一旦设定后,立即在右侧可是化视图上看到效果。下图是t3“尽可能快”,t4“固定”之后的效果图。注意t3的开始时间自动对齐到t2的结束时间。

特殊约束,当前一约束任务是嵌套子任务,后一任务的开始时间为嵌套子任务的最后一个任务的开始时间。以上面的例子来说,里程碑的起始约束要从t4往外拉。同时也可以从t3,t4同时往外拉。这两者的区别在于若t3不延期则计划不变,若t3延期,计划调整后可能t3结束时间比t4结束时间更晚,则启动里程碑检查更为合理。

2.2.

3.时间表资源管理

作为本时间表的协调者(计划者),用户必须提前分配好该时间表的各参与者。另外还能添加观察者。

时间表的创建者,自动成为时间表协调者,他拥有更改时间表的权限。

时间表参与者可以修改任务的状态,但不能修改任务起始结束时间。

时间表观察者拥有查看权限,但不能做任何修改。

协调者打开时间表,点击“时间表成员资格”按钮:

可以向时间表中添加用户或组:

完成添加后,选中t2任务,“指派到任务”按钮

在用户usr1上打钩点击确定完成指派。一般来说,具体任务需要分配到具体的用户,虽然系统支持一个任务分配两个用户,但实际操作起来不实用。任务总有一个具体的人来完成。

项目管理成熟度模型的各种表述模板

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。

二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1.PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:

项目管理中的时间表

项目管理中的时间表 假设你是2008年北京奥委会组委会的一名成员,负责奥运会某一项目的具体运作和组织,相关的资源和供应商都归你调用。你可能不是场馆建设、城市规划、创意设计、款项募集、安全保卫等方面的行家,而且,在这个项目中你并不需要亲自具体做些什么,但是,有一件事是你必须做的:为奥运会某一项目前后所有需要完成的步骤做一个计划,并且执行这个计划。 奥运会备受世人关注,任何一个项目都不容出错,在奥运会的项目中有很多因素是你必须考虑的,比如,参加奥运会的官员、运动员、观众的衣食住行;北京的天气;各类比赛场地的准备、检测;意外事件的处理;新闻媒体、通讯;开幕式、闭幕式的设计、排练、演出,等等。 奥运会中的任何一个项目所涉及的人与事可谓千头万绪,上述因素只是其中的冰山一角。对于这样的大项目以及对其分拆后的项目,需要的不光是最后期限,更重要的是根据最后期限倒推出来的时间表。 时间表是实施项目所须步骤的一个基本的、动态的计划表。时间表为行动提供动力和指南,在项目进行过程中设定“里程碑”,可以将自己的进度与预先设定的完成时间相比较,以精确地控制项目进展。 简而言之,项目管理的核心是时间管理,项目的成败取决于时间表的制定和实施。 时间表的重要性 对于任何一个项目来说,时间表的重要性是不言而喻的。人们通常所说的时间表是项目管理的核心、是项目成败的关键,这种说法是有理论和实践依据的。

现代企业的项目管理,强调的是所有相关职能部门的参与,而不仅仅是项目小组承担所有的工作。财务部、研发部、采购部、生产部、品质管理部、人力资源部等职能部门参与了部分甚至整个项目开发的过程。时间表内不仅列出小组成员要完成的所有任务,还要体现出这些职能部门的工作及时间安排。 从立项到项目完成,是一个长期的过程。企业各个层面的成员,从高级经理到基层员工,在项目磨合中必然会提高自己的沟通能力,并培养出以协作为中心的“团队精神”(TeamWork)。项目中的时间管理,打破了传统组织架构中的等级观念、条块分割等局限,鼓励相互尊重、相互协同和创新的企业文化,使企业运营提升到一个新的高度,从而最终促进企业文化的提升。 时间表是各方力量均衡的产物。各职能部门在审核时间表时,会从本部门的角度考虑其可行性。如财务部会核算其成本,法律部会判断其合法性,稽核部会考虑其合规性,人力资源部会考虑人员配置等等,从而系统地保证了项目的顺利实施。时间表在最终得到决策层的批准后,将成为项目组和职能部门之间的沟通桥梁和制衡工具。 时间表的分类 人们通常说的时间表,往往是指对任务(task)的时间安排和控制,这是时间管 理的最重要的部分;时间管理的另一个很重要的方面,就是每个参与人员的时间资源。参与项目相关的人员有很多,有全职的和兼职的,有全程参与的和暂时参与的,有内部的和外部的,等等。每个人参与项目的程度、阶段、角色都有所差别。项目人员的时间资源表需要尽可能地列出每个参与人员的性格、特长、角色、计划投入的时间量及阶段等基本要素。项目人员的时间资源表应先于项目任务的时间表草拟出来,以便在制定项目任务的时间表时指定负责人和参与人员。

项目管理系统成熟度模型

项目管理成熟度模型 作者:许成绩出处:中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功,什么是首先要做的?怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢?组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳(Kerzner)把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法(Benchmarking)。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习;外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3? “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途: 1.通过部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进。

第十二讲当代管理思想的发展趋势

第十二讲当代管理思想的发展趋势 随着管理环境的变化及一系列新的管理理论的产生,在80年代以后管理思想呈现出新的发展趋势。总体趋势是管理理念更加人性化、管理形态呈知识化、管理组织虚拟化、组织结构扁平化、管理手段和设施网络化、管理文化全球化。并且在以下方面趋势更加明显:对企业的业务流程进行重新设计的企业再造趋势;使管理更加具有柔性化的文化管理趋势;体现知识经济的灵魂和企业进行知识管理的管理创新趋势;网络经济、全球经济一体化下的管理的国际化趋势。这些新的趋势在管理中将不断的变成现实,这也是21世纪对管理提出的挑战。 《管理思想史》第十二章主要讲述了以下五部分容: 一、关于管理思想发展的总体趋势 当代管理在管理理念、管理形态、管理组织、管理手段和设施、管理文化等方面具有较明显的趋势。总体上表现为:管理理念更趋人性化、管理形态呈知识化、管理组织虚拟化、管理手段和设施采用网络化、管理文化向全球化发展 二、关于文化管理趋势 管理经历了两次飞跃 1.从经验管理到科学管理—管理的第一次飞跃 泰勒的科学管理理论使企业管理由经验上升为科学,很快在欧美推广,以福特汽车厂的流水线生产为标志,科学管理极推动了生产效率的提高。 2.从科学管理到文化管理——管理的第二次飞跃 科学管理使企业管理走上了规化、制度化和科学化的轨道,极推动了生产效率的提高,同时,在实践中也暴露出其本质的弱点——对职工的忽视。 80年代兴起的企业文化理论,完整地提出了与科学管理不同的管理思想和管理筐架,这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成为世界管理的大趋势。 文化管理纠正了科学管理见物不见人的偏向,适应了人们需要层次的提高,脑力劳动比重加大,知识经济的兴起,第三产业的发展,经济全球一体化等时代变迁,从而实现了高效率与高士气的良性循环。 企业实施文化管理需要解决的问题 1.对文化的取舍和加工处理问题

时间管理计划表

小组计划书小组名称:时间大师理念: 这个小组会先让组员认识自己,探索自己,留意自己的时间运用,然后会让组员意识到时间管理的重要性,明白自己应该做什么,什么事情不应该做,降低他们的“变动性”,最后会完成一个时间规划表格,做出时间规划后按照规划行事,合理的管理时间。另外使用小组方法介入可帮助面对类似问题或有共同需要的组员,得以建立支援网络,并从组员间的互相支持中,得到更大的信心去改善,而且在组员的互动过程中,大家可以互相监督,更能利用其他组员的回馈做改善的参与。此外,组员间亦可产生模仿的作用,从别人身上学习。理论构建: 社会认知理论是从个体、行为和环境相互影响三方交互作用的视角来解释人类行为和机能的,人在不同的情境中会有不同的心理和行为表现。皮亚杰为儿童认知发展研究提供了一个极具影响力的理论框架。皮亚杰认为,社会相互作用在认知发展中起着重要作用,社会认知对个体行为具有调节作用。此外,社会认知会受到认知者本人特点、认知对象、社会情境等因素影响。社会工作者通过帮助服务对象分析自己和环境之间的关系,能让服务对象学习形成正确的自我认识,在此基础上形成正确的行为。在该小组活动中,社会工作者制定小组奖惩制度(即社会认知理论的环境),有效的让服务对象调整自己的行为,遵守小组的活动规范。班杜拉的社会学习理论认为,人们通过观察、模仿他人的行为可以获得改变,形成新的行为方式。大学生正处于人生发展的重要阶段,希望他们能够通过在小组中的互帮互助,互相支持,反思自己的行为,学会时间管理的方法和技巧。 巴西人文主义学者和教育学家弗赖尔提出的自决自强的理论。自决自强既是一个目标,同时又是实现这一目标的手段。自决自强被视为借助健康(自信、自尊、自我效验和自治)、知识(自我了解、意识提升、技能发展和能力培养)和自由(积极或消极的)对其生活质量的决断能力的提升。小组工作的开展符合了这一理念,时间管理能力的提升是知识和技能发展,提升其能力有助于案主生活质量的提高。 泰罗的科学管理理论,使人们认识到了管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学,它适用于人类的各种活动,从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动。科学管理理论对管理学理论和管理实践的影响是深远的,直到今天,科学管理的许多思想和做法至今仍被许多国家参照采用。泰罗认为科学管理的根本目的是谋求最高劳动生产率,最高的工作效率是雇主和雇员达到共同富裕的基础,要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理。虽然此种方法有一定的局限性,但毫无疑问它是提高做事效率的有效方法,制定时间规划,按照规划行事不但可以让人有目标,充满干劲,而且做事的效率高。目标及目的:(略)服务对象: 希望改善自己的时间观念,提高自己的时间管理水平的科院学生小组特征和招募方法(略)每节活动计划: 第一节活动 第二次活动 第三次活动 第四次活动 第六次活动:(略)【主要是处理离别情绪,最后一次有固定的模式】小组评估: 1、观察法:主持社工通过出席率、迟到率、组员的投入程度(发言情况、参与活动的兴趣,等等)来评估小组工作成效。观察社工小组组员活动前后表现进行评估,也对社工的表现进行评估。 2、 3、 问卷法:在小组活动最后一节,让组员对自己的改变和社工的工作做综合评价。访谈法:每节活动之后跟组员面谈,了解小组活动的效果。篇二:制定时间管理计划表的一般步骤

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书(RFP) A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期: B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述(SOW) 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段,完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准,包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:授权书起草人:项目发起人:日期: B. 项目授权书 描述项目的工作任务,被任命的项目经理的姓名,项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期: 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称: B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标

项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

【项目管理】项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功,什么是首先要做的?怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢?组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳(Kerzner)把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法(Benchmarking)。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习;外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3? “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途: 1.通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法,这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较,来确定已实行的变革带来的效果,以便指导今后的改进。 2.通过外部的横向比较,提升组织在市场中的竞争力。 3.商家通过评价、改进和宣传,提升企业形象。

专业技术人员时间管理与项目管理_88分

1.单选题【本题型共30道题】 1.项目管理计划包括各专项计划和有关说明的()(包括经过批准的更新计划)。 A.总体综合管理计划 B.单独计划 C.复杂计划 D.附加计划 2.()是—种使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制订项目资源计划的方法 A.统一定额法 B.调查法 C.规章制定法 D.推断法 3.()是根据已完成的类似项目对未来项目费用进行估算的一种方法 A.类比估算法 B.历史估算法 C.评估估测法 D.统一估算法 4.()是指项目开工以后到项目竣工验收之前任何一个时点所进行的评价,它又称为项目中间评价 A.项目跟踪评价 B.项目过程评价 C.项目收尾评价

D.项目后评价 5.德尔菲法依据系统的程序,采用()发表意见的方式实现的 A.匿名 B.实名 C.集中 D.无规定 6.下面不属于有效防止信息泛滥的方法的是(): A.选择有价值的书籍 B.阅读有用的报纸和刊物 C.合理使用电子邮件 D.浏览微博,博客等 7.工作说明书包括经营需要、()、战略计划等 A.产品范围说明书 B.产品预算说明书 C.指导性文件 D.理论结果预计书 8.研究和发现哪些项目能够促进国民经济和社会发展,能够提高人民生话水平或者提升企业的竞争力等酌项目发现过程叫做() A.项目识别 B.项目甄选 C.项目准备

D.项目考察 9.下面不属于混乱产生的原因的是(): A.“筑巢”本性 B.作为视觉提示物 C.爱因斯坦情结 D.混乱可以说明有创造性 10.制定年计划的原则(): A.越远大越好 B.怎么过的舒服怎么制定 C.抓住重点、兼顾其他 D.制定一个可以随便完成的目标 11.()可谓事务优先排序法的“鼻祖” A.ABC时间管理法 B.艾森豪威尔法则 C.外包原则 D.GTD 12.象限管理法就是用坐标的方式将时间分为()个象限 A.2 B.3 C.4

时间管理与项目管理答案

时间管理练习题 一、单项选择 1、“时间是制造生命的原料”一语出自(B ) 。 A 、林肯 B 、富兰克林 C 、马克思 D 、罗素 2、人们对时间和它流逝产生的兴趣至少始于(A )时代。 A 、古埃及 B 、古巴比伦 C 、罗马帝国时代 D 、中国春秋战国时代 3、将一天分为午前和午后的是从(B )开始的。 A 、古埃及 B 、古罗马 C 、古印度 D 、中国春秋战国时代 4、机械时钟起源于(B ) 。 A 、古埃及 B 、中世纪的欧洲 C 、南美玛雅人 D 、中国汉代 5、机械时钟会通过鸣钟方式来报时在(C ) 。 A 、13世纪 B 、14世纪 C 、15世纪 D 、16世纪 6、“ PDA ”是指(D ) 。 A 、工作进度表 B 、日程工作计划 C 、个人时间表 D 、个人数字助理日程表 7、在日程工作计划和个人数字助理盛行的时代,我们的工作时间安排已经以(C )分钟为一个间隔。 A 、5 B 、10 C 、15 D 、30 8、《更快:所有事情都在加速》的作者是(A ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特9、《发现者》一书的作者是(B ) 。 A 、詹姆斯·格雷克 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、乔治·史塔克 D 、托马斯·豪特10、发现经理人和CEO 们的时间分配具有不连续性的管理学家是(C ) 。 A 、迈克尔·罗伯特 B 、丹尼尔·布尔斯廷 C 、亨利·明茨伯格 D 、托马斯·豪特11、时间管理就是对每周可以利用的(D )个小时时间进行控制的法则。 A 、40 B 、35 C 、12 D 、168 12、下列对成功来说至关重要的目标是(B ) 。

项目管理成熟度模型的各种表述

一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越,但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释,就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准,还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”,简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是,并不是应用了项目管理,就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理,即使持续很长一段时间,也不会达到什么出色的效果。相反,这会导致重复错误,并且更糟糕的是,你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力,世界上正在开展项目管理成熟度模型(PMMM,Project Management Maturity Model)的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分,如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述,下面简要介绍几种比较流行的模型: 1.PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型,第一维是成熟度的四个梯级,第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程,第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示,成熟度的四个梯级分别是:

(1)标准化的(Standardizing) (2)可测量的(Measuring) (3)可控制的(Controlling) (4)持续改进的(Continuously Improving) 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程(Initiating Processes)、计划编制过程(Planning Processes)、执行过程(Executing Processes)、控制过程(Controlling Processes)和收尾过程(Closing Processes)。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理(Project Management)、项目组合管理(Program Management)和项目投资组合管理(Portfolio Management)。 2.Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级,如图3所示: (1)通用术语(Common Language):在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 (2)通用过程(Common Processes):在一个项目上成功应用的管理过程,可重复用于其他项目 (3)单一方法(Singular Methodology):组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应,其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 (4)基准比较(Benchmarking):组织认识到,为了保持竞争优势,过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较,提取比较信息,用项目办公室来支持这些工作

【项目管理知识】项目管理持续改进领域共有九个方面

项目管理持续改进领域共有九个方面 正如在项目管理成熟度模型中所介绍的,项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么,组织应该从哪里开始入手开始改进呢?现在,已经有了一些成熟的方法可供借鉴。下面我们就来介绍持续改进领域的九个方面...越来越多的组织开始认识了项目管理。正如在项目管理成熟度模型中所介绍的,项目管理实施中的持续改进是其中至关重要的一环。那么,组织应该从哪里开始入手开始改进呢?一般来说,应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜。不过,现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有九个方面,下面来一一介绍。 1开发有效的程序文件 程序文件可以是政策、程序、指导方针、表格和检查表,或者是这些东西的组合。好的程序文件将加快项目管理成熟过程,促进对各层次管理的支持,大大地改善项目沟通。 项目管理的报考特性及其多功能的内涵,使得组织需要大量的程序文件来指导一个项目通过一系列的阶段和时期。尤其对于大公司,挑战不仅是要为每个项目活动提供管理的指导方针,而且还要提供一个连贯的程序化框架。在这个框架中,来自各部门的项目负责人能够合作和相互沟通。特别是,每个政策和程序必须保持在项目生命周期内与相关的职能部门一致。 程序性文件的一个简单有效的粗略分类方法是利用工作分解结构的概念进行分类。这种分类概念以项目的主要生命周期阶段为主线,将主要的程序性类别进行组织,然后每一类又被细分为:指导方针、政策、程序、表格和检查表。必要时,还可以延伸出附加的步骤,以针对各种项目和运作的职能次级单位开发政策、程序、表格和检查表。这种正规的做法适用于很大的项目,但由

管理思想与理论的发展

1.3 管理理论的发展 管理思想和理论的产生可以追溯到世界上有了人类那个时候,随着人类社会进步,管理思想和理论逐步发展起来。其发展可大致分为三个阶段,即古代的管理思想、近代管理思想与管理理论和现代管理思想与管理理论。 1.3.1古代的管理实践与管理思想 1.中国古代的管理实践与管理思想 万里长城始建于公元前200多年,动用人力几十万,历时100年。东起河北省的山海关,西止甘肃省的嘉峪关,横跨河北、北京、山西、内蒙古、陕西、宁夏和甘肃七个省、市、自治区,蜿蜒于崇山峻岭之中长达6700公里。这样浩大的工程靠严密的组织,完善的管理才得以完成。万里长城不仅是古代中国人民留给世界的一个奇迹,也是古代中国人民最好的管理实践。 中国古代的许多著作都有管理思想的论述。 春秋战国时期,杰出的军事家孙武的《孙子兵法》共13篇,许多策略思想不仅在军事方面能发挥巨大作用,在管理上也都有重要意义。今天日本的许多公司把“孙子兵法”作为培训经理的必读书籍。 在我国2000多年前的战国时代,有个田忌赛马的故事。齐威王非常喜欢赛马,有一天他要田忌和他赛马,规定各人从自己的上马(上等马),中马(中等马),下马(下等马)中各选一匹参加比赛,并约定不论谁每输一次就必须付出千金,每胜一次就获得千金。当时同等级的马,齐威王要比田忌的强得多,如果以同等级的马进行比赛,田忌只有屡战屡输。军事家孙膑向田忌建议说,这样硬拼不成,要改变战术。第一次,你以下马对齐王的上马,先输上一局,然后再以上马对他的中马,以中马对他的下马,这样就保证你以二胜一负而最终取胜。田忌采纳了这个建议,结果赢得了千金。 这一生动的故事,虽然发生在2500年前的古代中国,但你可知道,这正是在运用现代“对策论”中“零和对策”(即敌对双方胜败之和等于零)的道理。“对策论”是运筹学的一个分支,又名“博弈论”,主要研究竞赛时斗争双方对阵中胜负的问题。运筹学是第二次世界大战后逐步发展起来的一门管理科学,是现代企业管理中重要的一种定量方法。 2. 国外古代的管理实践与管理思想 在公元前5000年左右,古埃及人建造了世界七大奇迹之一的大金字塔。据考察,建造大金字塔共耗用万斤重的大石块230多万块,动用10万人干了20年,谁来吩咐每个人该干什么?谁来保证在工地上有足够的石料让每个人都有活干?答案是管理。不管当时人们怎么称呼管理,得有人计划要做什么,得有人组织人们和材料去做这件事,得有人指挥人们去做,以及采取某些控制措施来保证每件事情按计划进行。 在西方文明史上最成功最有效的正式管理组织应该算是罗马天主教会了。远在今天的工业大生产之前,罗马天主教会就出色的解决了人类大规模活动的组织问题。天主教会是按地理区域划分其基层部门的,但是又在这个基础上采用了高效率的职能分工,以便能够更好的处理问题。罗马天主教会在各组织中都配备了辅助人员,使专业人员和下级既参与制定决策但又不破坏其指挥的统一性。它所发展的组织上的一套做法,使它能够全面地控制在世界各个角落里、5亿以上的教徒的宗教生活。所以,罗马天主教会的历史,它的组织生命能够如此悠久,不仅是由于其带有神秘的、宗教的色彩,而且还应该说是由于它的组织工作很严密,管理工作的效率非常高。美国通用汽车公司和雷明登·兰德公司的两名经理人员研究了该组织的历史后得出如下结论:“一般地说,罗马天主教会作为一个高效率的部门化和行动协调的典范,也许在整个组织的领域内是无与伦比的。” 除了上述有代表性的人类管理活动的实践外,在西方古代的各种著作中可以见到许多有关管理思想的论述。 公元前2000年左右,古巴比伦国王汉漠拉比建立了强大的中央集权国家,并颁布了有282条法规的“汉漠拉比法典”,其中有许多条款对人的行为和活动作了规定,以此来调节人与人之间的关系和规范个人的行为。 公元前370年,希腊学者瑟诺芬以做鞋为例,一个人缝鞋底,一个人进行裁剪,另一个人制作鞋帮,再由一个人把鞋的各部分组装起来,指出一个从事高度专业化工作的人一定能

西方管理思想的发展

管理思想史 课程论文 题目:管理思想的发展 姓名: 学号: 班级: 提交日期:

摘要:管理理论的发展是和生产力的发展以及生产组织方式的变化紧密相联的。管理学是研究管理 与被管理之间关系以求最优化实现其目标的科学。管理涵盖着人、思想、观念、行为、方法和结果。 管理思想随着管理实践而发展。管理思想和管理理论是各个领域各类组织的具体管理实践的概括和抽象,具有普遍性和一般性的特点。企业管理是管理实践的主要领域和主要形式,是管理学理论的发源地,但管理实践管理理论的研究不仅限与企业管理。世界发展为政府组织,非盈利组织和企业组织三大形式。管理思想和管理理论在这三大领域快速发展。 关键字:管理理论、管理思想、有代表性管理大师 导语:以大的时间段为界,以管理理论发展为线索,管理思想大致分为八个阶段:早期的管理思想,科学管理理论,古典管理学理论体系,行为科学理论,现代管理理论,管理学理论,公共行政管理思想,管理学理论的新转折。管理理论的各个主要流派及各个阶段有代表性管理大师的思想不断涌出。 一、早期的管理思想 现代西方管理思想的历史渊源可以追溯到远古时代,人类生活以集体为基础,而集体就需要一定的管理活动。随着人类蒙昧时代的结束和文明时代的到来,管理实践和管理思想也随之发展。西方古代管理思想主要源于文明的古国,埃及(金字塔)、巴比伦(汉谟拉比法典)、希腊(苏格拉底,色诺芬,柏拉图,亚里士多德)、罗马。 随着商业和手工业的日益活跃,城市逐渐兴起,行会的等级制度、人事制度、竞争和垄断都对管理思想的发展具有重要意义。这段时期的学者主要从管理国家的角度出发,提出的管理原则促成了现代管理中的领导理论的发展,以及管理者职能的界定。 约翰尼斯·尼德尔制定了保证公道交易的贸易规则;尼可罗·马基亚维利主张建立统一而强大的君主国;亚当·斯密主张自由放任的资本主义,强调劳动分工,认为分工是劳动生产力的决定性因素;萨伊指出企业家是继土地、资本、劳动之后生产力的第四种要素,企业家的高报酬来源于他对风险的承担;大卫·李嘉图宣扬经济的自由主义。 二、科学管理理论 科学管理理论是相对于经验管理而言,经验管理是指一个组织的管理者以个人的经验和直觉为标准进行管理。而科学管理排除个人主观臆断,通过对客观事物进行调查和实验的结果为依据行事,遵循客观的原则、程序和方法,蕴科学于管理当中。科学管理原理是管理思想发展史上的一个转折点,是管理的第一次革命,同时也是一个相对完整的管理思想体系。使管理学从此成为一门新兴的独立研究领域和学科,使管理从此走上了科学发展之路。 杰出人物代表:泰勒,20世纪初根据自身实践,提出一套被称为"泰勒制"的管理原则,标志着科学管理的诞生。也被称为科学管理之父。从这个意义上来说,科学管理是管理学科的起点。他的思想主要为:合理确定工作定额,提高劳动生产率;挑选"一流工人" ;标准化原理;计件工资制;计划职能和执行职能分开;职能工长制;例外原则;资本家和工人之间的“精神革命”。 三、古典管理学理论体系 古典管理理论主要包括科学管理理论和古典组织理论,它第一次尝试了以科学、系统的方法来探讨管理的问题,使管理成为一门独立的学科,为管理学和现代管理理论的发展奠定了基础,在管理思想史的长河中占有重要地位,也为管理实践的发展做出了不可磨灭的贡献。 作为古典管理学派的集大成者,法约尔的管理思想和管理理论对以后管理理论的影响是重大而深远的。他的理论成为后来管理过程学派的理论基础。提出管理的五要素:计划、组织、指挥、协调、控制; 14项管理原则。为管理理论的形成构建了一个科学的理论框架,奠定了管理学的基础。而马克斯·韦伯的理想的行政组织理论体系,划分三种权力类型:传统型,魅力型,法理型。 四、行为科学理论 古典管理理论的建立为推动当时生产力的发展,解决组织面临的问题方面确实做出卓越的贡献。但因自身存在的局限性,面对日益复杂的经济环境和规模不断扩大的组织,越来越多的管理问题不再是古典管理理

项目管理组织机构和人员时间安排表

一、项目管理组织机构图 二、主要管理人员的职责 1、项目经理 (1)代表公司履行对业主合同的责任; (2)代表公司执行对分项工程合同的责任; (3)执行公司对本工程下达的“三定”指标,向公司实行“三保”并提出奖罚办法的建议; (4)依据公司对项目的财务、材料、人事、机械、工程等各项规定,处理工程进行中的日常事务; (5)负责项目人事组织和调配,向公司提出人员增减计划;

(6)领导制订施工计划,审定各种施工方案,并负责督促实施; (7)主持项目定期的工作会议; (8)对外重要文件的审定或签发; (9)考核职工及施工队伍的表现,审批管理人员的请假; (10)颁发人工放假或调整放假日的通知; (11)签署项目聘请员工合约,保管员合约。 2、技术负责人 (1)执行和推进工程总进度计划,统管用料、统管质量、统管安全,处理工程进度质量等问题。 (2)编制每日、每段、每条工作计划,并及时调整施工方法,调整施工力量。 (3)施工机械的安排和调配及技术指导。 (4)施工场地的规划,实行文明施工。 (5)记录施工过程中一切原始资料。 (6)主持每天与施工员的碰头例会,及时解决施工上存在的问题。 (7)施工上一切有关人员的工作安排。 (8)编制施工方案,编排每日、每段、每条的工作计划。 3、施工员 (1)熟悉各分段内图纸,了解工作章程,按图施工,按章工作,抓好进度、质量、安全;

(2)编制分层进度计划表; (3)在工程师的指导下,具体处理工程进行中的问题; (4)安排使用和检查督促水平的工作; (5)协调各工种的交叉施工,填写物料需求表; (6)检查分项工程质量,通知工程师必须由甲方检查之项目,如土地整理按相关要求检查,添加基肥取样,土质检验等; (7)陪同甲方检查人员进行检查,及时矫正错、漏问题; (8)记录施工日记。 4、材料员 (1)按施工计划向物资部填写材料申请单; (2)按施工场地规划平面图堆放材料,进场前与管工联系; (3)进场材料必须按样板验收,对数量、规格、种类要认真核对,对苗木尺寸逐一测量 (4)按公司要求搞好物料、苗木报耗工作; (5)每天对现场材料进行盘点; (7)每月与公司物资部核对进料数及材料付款情况。 5、质检员 (1)协助制定质量目标,质量计划和质量控制准则。 (2)参与研究和确定施工方法。 (3)对现场的设备,材料进行检查,并将所发现的问题通知施工有关人员。

项目管理成熟度模型

项目管理成熟度模型文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略,并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务,比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功,什么是首先要做的怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1组织项目管理成熟度模型OPM3简介 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中,各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场,我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争,为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势,熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练,组织需要了解自己的能力,给自己进行定位,因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳(Kerzner)把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法(Benchmarking)。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势,没有内部和外部的基准,用于比较和持续的改进自己的能力,是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动,你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习;外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时,你才有了学习和持续改进的机会,这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准,适用于不同大小和形式、不同行业

和文化的各种组织,来指导组织培育和提高项目管理能力,即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 什么是OPM3 “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目组合管理(ProgramManagement)和项目投资组合管理(PortfolioManagement)。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物(如能力)的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高,这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化,进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是:“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法,并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理,并给出了对照标准作为自我评估的工具,来确定组织当前状况,以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途: 1.通过内部的纵向比较、评价,找出组织改进的方向。

第二章 管理思想及其发展

第二章 管理思想及其发展 基本知识点: 掌握管理思想发展各个阶段的主要代表人物及其基本 思想; 掌握管理思想发展各个阶段的主要特点; 掌握现代管理创新思潮的基本思想 第一节 企业管理思想的历史发展 一、传统管理思想阶段(管理思想萌芽阶段) 传统管理思想阶段开始于18世纪80年代的工业革命,止于19世纪末。 1. 由资本家直接担任企业管理者。 2. 靠个人的经验从事生产和管理。 3. 3.管理的重点是解决分工和协作问题。 二、科学管理思想阶段(古典管理思想阶段) 科学管理思想阶段经历了20世纪初至本世纪的三十年代。 ●泰罗的科学管理理论 认为一切管理问题都可以而且应当通过科学的方法来加以解决,从而否定了靠经验办事的传统管理思想,把管理从经验上升为理论。 ●法约尔的一般管理思想 从理论上概括出了一般管理的职能、要素和原则,把管理科学提到一个新的高度。 ●韦伯的古典组织理论 在管理学上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系理论。 科学管理思想对企业管理的影响: 1.标志着管理学的确立 2.资本所有者与企业管理者的分离 3.用科学管理代替单纯的经验管理

4.强调了组织形式而忽视了人的社会性 三、行为科学管理思想阶段 (新古典管理思想阶段) 行为科学思想起源于本世纪30年代,现在是现代管理思想的重要内容。 梅奥:人际关系理论 (1)工人首先是“社会人”,而不是 “经济人”。 (2)生产效率主要取决于职工的工作态度和人们的相互关系。 (3)企业中除了存在“正式组织”,而且还存在着“非正式组织”。 行为科学思想对企业管理的影响: 1.提出以人为中心来研究管理问题。 2.否定了“经济人”的观点,肯定了人的社会性和复杂性。 四、现代管理思想阶段 现代管理思想最早起源于第二次世界大战,六十年代以来更有了迅速发展。 ●系统管理理论 系统管理理论源于一般系统论和控制论,侧重于用系统的观念来考察组织结构和管理的基本职能。 强调管理必须建立在系统的基础上。管理要善于将各种资源要素集合起来,在同一目标下形成一个整体。管理人员必须从组织的整体出发,研究组织各部分之间的关系,研究组织与外部环境的关系,以利做出正确的决策和进行组织与协调。 ●决策理论 突出决策在管理中的地位。 系统阐述了决策原理。 强调了决策者的作用。 ●权变管理理论 权变理论的核心思想是,认为不存在一成不变的、无条件适用于一切组织的最好的管理方法。强调在管理中要根据组织所处的内外环境的变化而随机应变,针对不同情况寻找不同的方法。 ●管理科学思想 强调以运筹学、系统工程、电子技术等科学技术手段解决管理问

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