SQE面试相关问题

公司最初没有SQE，后来从IQC抽出人来组成SQE，这个部门先后易主于采购，品保，Sourcing。虽然SQE基本的东西都知道些，但是面试被问道这个问题，不知如何开口。how do you monitor & control your supplier? 从初选供应商－产品开发审核－进料监控－评级绩效管理－审核？？还是举一具体例子来说明？这问题该怎么下手，求助XDJM!!!!!!

我的回答是这样,请各位看下是否enough

如果现在让我管理一家供应商，我首先会了解其现状然后再规划如何管理和monitor

一、了解现状：

1. 了解品质状况：从IQC进料LRR 产线VLRR 厂商周/月报的TOP3及Action close statues

2. 了解其组织结构及Window

3. 了解该供应商产品性能及我司对该材料的使用SPEC

二、对关键指标LRR VLRR定出Target

三、control 及monitor

1. 对各指标By week /daily review , Review 未达成的原因及open issue追踪

2. audit

1) by case audit :对重大issue必须做对策落实度的audit 并协助厂商寻找真因，必要的时候对厂商人员做品质工具的training 及持续改善的、及品质的重要性等观念的宣导

2）yearly audit:对供应商的品质系统和制程做全方面的稽核，找出问题的隐患，协助提升供应商的品质系统。

四、与供应商做到良好的沟通，让他们认为SQE是帮助他们的，并且有任何事情第一时间

同时SQE也可以这样理解，是链接IQC与供应商之间的一个纽带，

IQC同时意味着厂内，其实SQE管理最最根本的就是在厂外也就是供应商处将产生不良或者异常的隐患都解决掉，所以说主要的战场还是在供应商处，要对供应商进行稽核等动作，但是不可能所有的问题都能够做到预防，那么SQE同时也要对IQC的检验的重点进行管理及指导，

也就是说SQE要在供应商处将问题解决，一些解决不掉的或者不能够及时发现的需要IQC 进行检验预防，一旦IQC检验出来的问题多了，说明SQE在厂外（供应商处）的管理已经失控了，如果说产线的VLRR超过了标准，那么说明SQE全部的工作失控了！！

同时对于SQE管理来说，标本兼治的方法就是对于供应商进行全面的管控，以求降低来料不良！！

上周去了某外企汽车公司参加了一次面试，Apply for SQE，

面试中有两个问题比较tough：

1.你对于PPAP的理解是什么？

2.你觉得在项目开发过程中，需要关注供应商哪些方面？

1，PPAP，作为一种系统管制计划，其目的就是标准化。在一个新的Vendor进来时，我跟你把这样的条条框框都谈好了，以后量产就拿这个去卡。行就PASS，不行就Reject！

2，无非是价格、品质、交期。但对于我SQE这个职能来说，品质是我最关心的。我会重点考查Vendor在材料控制、制程控制、出货控制方面的水平，以及应对突发性批量性异

常的处理能力。

各位好，前几日去一汽车零部件公司面试，当时被问到该公司质量经理这样一个问题。想听听各位的分析和建议。

问：若遇到客户投诉在产线发现你们产品批量不良你是如何处理的？

答：由于小弟所在公司碰到此类情况极少，并且偶然发生的几次都是在客户AQL时发现。我就以自己处理的实例回答如下：

紧急措施先立刻给客户换货，并且出具检验证明，保证此批产品无类似问题。接下来我司仓库库存同批号零件数量极少，因此直接报废，请顾客邮寄不良品分析。自查根本原因，过程是否有失控，流程是否变更等，再查供应商原因等等等等。

问：直接打断我~~~~~~~~~我是想问你如果碰到产品在主机厂装配线上发现问题了，同时同批产品已有部分进行了装车销售，并且已有终端客户反馈部分产品出现问题，而且分析是由于已方供应商问题造成，而客户是不可能等你很长时间的，那对于这样的情况你如何处理？已经装配好的产品？销售的产品？未装配的产品？我想听到对于风险评估，质量工具运用，三方沟通协议等等等等方面

当然最后这个问题问好，该质量经理，也稍微为我解了下围，说毕竟不在汽车行业，而且也年轻，多接触就好。

这个问题虽说不了了之，但我始终让我有点郁闷，想请教各位同仁前辈，遇到这类案例，你们一般是如何处理的，尤其是针对主机厂问题的临时措施。

非常感谢

1.先停产。不能停就先停止出货。厂内产品全部pending。

2.评估风险--采购，质量，工程必须参与，甚至还包括你的供应商。必须确认以下的问

题：

嫌疑品的范围;问题的严重程度；已出产品客户端的解决方案；已流入终端市场的产品的解决方案。

3.真因分析，改善措施8D。

当产品在客户端，甚至市场上整批出问题的时候，可以想象这是非常严重的状况了。你公司的质量经理应该马上到整车厂去报道，首先想到的是风险评估和应急措施。而且，你的所有措施都必须经过客户的批准。你的任务就是提出客户能接受的解决方案，并且这个方案应该是让你公司的损失降到最低的方案。如果是你供应商的问题，那么你也应该把他拉进来参与整个的过程。所有的人都必须动起来。如果按8D来走的话，相当于把8D拆分成一个个步骤，每个环节都反复研究，修改，得到客户批准。如果按你说的做，那真的是找死的行为，立马会触怒客户。你的什么保证函之类的都是垃圾，还要等客户寄样品更是找死，要马上去客户那里，带着应急方案去，和客户讨论，客户让给什么就给什么，同时厂内，供应商那里立即开始找真因，查产品。看看丰田是怎么死的，就是因为东西在终端市场出了问题，而且造成客户死亡。这种情况下，你看看你的措施，怎么能说服客户？

我觉得提问者想考查处理问题的思路，当有客诉问题时，如何分清先后次序处理，目标应该

是尽可能降低客户及本公司的损失。

建议答案如下：

总方针时可能降低客户及本公司的损失。

1. 确认清问题点，及客户方发现的不良率，当前客户方如需确保不停拉，需要多少良品。

2. 弄清本公司当前的生产状况，如正在生产当中，通知相关人员此投诉信息，马上对应措施。

3. 清查本公司当前良品的库存，是否足够满足客户需求。

4. 如转拉生产此款产品，需多久才能交货。

向客户反馈本公司的现状，以达成共识。

对已在客户方装配完成的成品，看客户方想如何解决，一般地要找出根本原因，再分摊成本，或是否之前相互间有此方面的协议。

这是Q职业人员必需要考虑的事情;考验你的思维逻辑，以及将你自己定位在哪个层面（公司or客户）个人处理方案如下：

1.临时处理方案：

优先考虑客户端，在允许的情况下不影响客户的生产或者出货；如：小批量的重工（考虑在公司还是在客户端）满足客户需求；其它部分（在途中，在制品，仓存品）需要给客户或者公司取一个最低成本的处理方案，不良品的处理需要公司所有有关部门参与，讨论方案各负其责。

2.长期措施

即回复客户公司是如何改善该不良以及预防类似不良的发生，以及提供改善验证证据或者验证数据说明问题已经解决。

我给你举个例子吧。3年前我在某T1公司做SDE的时候，某次我公司一个产品在德国主机厂做可靠度实验时候发现不良，而该不良在正常检验时候不能保证100%检测到。该不良在终端客户使用时可能会造成人身安全问题。客户第一时间停用我公司的该款产品，然后要求分析，同时将样本送第三方分析。我公司技术部门和第三方机构分析结论一致，问题是PCBA 上某个芯片不良造成的，属于零件质量问题。该产品为我公司美国RD设计，由中国的某家EMS厂代工做SMT和组装。在此情况下，客户同意改为我公司西班牙分公司做SMT组装出货，中国分公司的产品不能出货。然后我就被丢到广东那家EMS厂去待了1个月。每天早上和美国总部开会，下午和德国分公司以及客户开会，其他时间就和供应商开会。每天都在供应商的车间里面转来转去，看他们的分析报告，提出问题和意见，follow up所有的open issue，整理报告，DOE，第三方检测，金相分析，重工方案的提出，什么都做.还要当心哪些是我能说的，哪些是要让EMS厂说的...

在这种时候，你说的每句话都要当心，有些东西只能你知道，有些东西只能你和EMS厂知道，有些东西只能你和客户知道，有些东西EMS厂知道，他不会说，但是你知道，有些东西EMS厂不会说，估计你也不知道.最低层的工兵想的只是发现真因，改善问题。但是从一

开始，从公司层面上，早已成为了政治问题。我们的东西会不会被客户要求全部退货，已经出去的产品会不会被召回，所有的损失能不能charge到我们的供应商身上，这家EMS供应商后续还能不能继续供货，这个生意被西班牙分公司接过去了，以后中国公司能不能再接回来。。。等等等等，每天大家都在不停的拨算盘，包括EMS供应商，客户，每一方都有自己的算盘。这就是那个质量经理问你的三方协议。

所以不要说SQE就不会面对这些问题，SQE一样的会被丢到前线去打仗，甚至还要面对客户。这种时候往往没有什么流程“程序，只有靠你自己的判断能力，专业技能，沟通技巧去解决，而且你还要在其中保护好自己，努力的不要变成众望所归的炮灰。我想，那个质量经理问楼主的问题，应该就是考察这方面的能力