四象限分析法

四象限分析法
四象限分析法

产品要被消费者所接受,必须能满足消费者的需求,而其中最必须关注的是那些对消费者来说重要而且急需的需求。四象限定位法为我们提供了一种简单有效的定位方法。

四象限定位法的内容

消费者需求有很多种,如果从这些需求的重要性和急需性来考虑,可以将这些需求分为四种。以需求的急需性作为横轴,需求的重要性作为纵轴,可以建立如下的消费者需求四象限图:

如上图,消费者的需求特征层次,归结起来可分为四个部分,我们称之为“需求特征四象限”,即重要又急需、重要但不急需、不重要但急需、不重要也不急需。在新产品开发或品牌定位时,我们应该首先要从消费者需求四象限中的第1象限,即对消费者来说重要而且急需的需求方面去考虑。四象限定位法分析

凭感觉寻找消费者的兴奋点与在四象限中寻求最合适的消费者未被满足的需求点,两种定位方法有着本质的区别,而且有时这一区别甚至是方向性的。

四象限定位法认为,只有品牌的定位满足于第1象限的“重要又急需”之特性时,品牌才能迅速被消费者关注与认可。而一般的品牌定位往往忽视了“第1象限”的原理,结果往往造成了品牌定位对于消费者来说,可能不重要也不急需,所以销售状况不好也在所难免了。

四象限定位法适用范围

应用于新产品上市、品牌定位等方面。

时间管理的四象限工作法

时间管理的四象限工作法 所谓‘四象限法则’,是由著名管理学家史蒂芬..科维(Stephen R. Covey)提出的一个时间管理理论,把工作按照重要和紧急两方面的不同程度进行划分,基本上可以分为四个象限:重要而且紧急、重要但不紧急、不重要但紧急、不重要而且不紧急。 一、传统时间管理法的核心:以“急”为重 低效的管理者大抵陷入了传统时间管理的圈套,天天处理“急事”,天天救火,在焦头烂额的同时,内心深处还会升腾一种“忙”的“成就感”!从而也就深陷其中而不能自拔,把本来可以不“急”的事情也逐步转变为“急”事,加上“成就感”作怪,员工是救火队员,干部是救火队长,整个组织就变为救火大队。 大家可以仔细想想,救火队能够让财产升值吗?所以,忙是瞎忙。 二、高效时间管理法的核心:先轻重,后缓急 在考虑行事的先后顺序时,应先考虑事情的“轻重”,再考虑事情的“缓急”,也就是我们通常采用的“第二象限组织法”。用时间管理的方法来探讨“急事”与“要事”的关系,请看四象限图: 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。 本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、

参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。 3、第三象限是紧急但不重要的事。 举例:电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事。 举例:阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。 简而言之就是浪费生命,所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动,因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路,反而是对身心的毁损,刚开始时也许有滋有味,到后来你就会发现其实是很空虚的。 现在你不妨回顾一下上周的生活与工作,你在哪个象限花的时间最多?请注意,在划分第一和每三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标,如果答案是否定的,便应归入第三象限。 朋友,你是否天天在忙,是否忙得不得要领,认真领会时间管理的四象限工作法,它会让你的工作变得高效,工作不再是负担。成就高效的卓越管理者就在于实践时间管理的四象限工作法。 1.第Ⅰ象限:既紧急又重要的事项 紧急是指必须马上做的事项;重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱,能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是,如果顾客投诉增多,每天都要处理类似事件,则要考虑产品是否出了问题?销售人员的销售或服务水平是否降低? 2.第II象限:重要但是不紧急的事项 例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定,新聘的销售人员的培训等虽然非常重要,但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,但是,由于每天忙于琐碎事务,经常把重要的事搁置起来或认为还有时间,结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻,不仅时间仓促,质量和效果也不能令人满意。

波士顿矩阵分析法

波士顿矩阵分析法 波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位(SBUs)标在一种2维的矩阵图上,从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益,以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功,就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。” 波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额,表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率,表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定; ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品,圆圈的大小表示它们销售额的大小,圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4 种业务组合。 (1)问题型业务(Question Marks,指高增长、低市场份额) 处在这个位置中的是一些投机性产品,带有较大的风险。这些产品可能利润率很高,但占有的市场份额很小。这通常是一个公司的新业务,为发展问题业务,公司必须建立工厂,增加设备和人员,以便跟上迅速发展的市场,并超过竞争对手,这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度,因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资,发展该业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略,目的是扩大SBUs的市场份额,甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标,因为要问题型要发展成为明星型业务,其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。 (2)明星型业务(stars,指高增长、高市场份额) 这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额,但也许会或也许不会产生正现金流量,这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的,可以视为高速成长市场中的领导者,它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现金流,因为市场还在高速成长,企业必须继续投资,以保持与市场同步增长,并击退竞争对手。企业如果没有明星业务,就失去了希望,但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛,导致做出错误的

四象限性格与管理

性格四象限与沟通 ---作者:马骥 大纲: 1.性格四象限 2.性格与软件项目管理 3.沟通技巧 4.面对不同性格孩子的教育 性格四象限 Ⅰ力量型(悟空、鹰、红色) 特点是对别人要求严格,对自己无所谓。他们充沛的注意力与精力总是向外地集中于这个世界。力量型人物不会被省的默想所分心,因此从不会从实际行动的世界退缩。相反,他们神采奕奕地随时准备投入新的领域。他们对这个世界的喜爱总是一再地把他们引导向前,使他们不断地获得新的兴趣和能力。 适合的职业:军人、警察、新闻记者、律师、营销人员、冒险家等。 不适合的职业:办公室主任、秘书、司机、客户服务人员等。 Ⅱ活泼型(猪八戒、孔雀、黄色) 特点是对别人无所谓,对自己也无所谓。他们是属于外向、多言、乐观的群体,他们的存在给世界带来了无穷的欢乐。他们以极度的喜悦拥抱每一件事,当他们对生命抱以宽容和接受的态度而不苛求什么时,生命所带给他们的意义就更加丰富。健康的活泼型人物乐于与人分享他们认为自己是快乐并且热情的,他们把幸福和快乐视为人生的目标。 适合的职业:作家、艺术家、公关人员、教师、导游等。 不适合的职业:电脑编程人员、保管员、策划人员、会计等。 Ⅲ和平型(沙僧、鸽子、绿色) 特点是对别人不要求,对自己不苛求。他们普遍向,乐做旁观者,属于悲观类型。和平型的写照是:自制,自律,实践,平静,满足,感受深刻敏锐,不忸怩,情绪稳定,温和,乐观,让人安心。他们支持别人,有耐性,好脾气,不自夸,是个真好人。 适合的职业:保管员、护理人员、摄影家、工作人员、雕刻人员、打字员等。 不适合的职业:公关人员、推销员、接待员等。 Ⅳ完美型(唐僧、猫头鹰、蓝色) 特点是对别人要求严格,对自己也要求严格。总体讲他们是向的思考者,属于悲观的一

时间管理四象限(含图)

时间管理四象限 时间,是人类最珍贵的资源,每个人每天只有24小时,而且还要吃饭睡觉,因此实际有效时间不超过14小时,如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理理念"四象限"方法的资料: 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级,只要是"紧急" 的事情,就要先处理,因此就会出现一种怪现象,管理者每天都忙于处理那些"急事",天天在到处救火,一面忙得焦头烂额,但一面却因为忙而觉得很有成就感,难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好?这种"忙"越多就表示收获的结果越多?答案是否定的。紧急的事件有很多种,有重要的和不重要的,有能带来创造价值的和不能的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件,那你就算一天忙个24小时,也会颗粒无收,因此,力应该用在关节眼上。 "四象限"法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个"象限":既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。 按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。"四象限"法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。 以下是四个象限的具体说明: 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

四象限法时间管理方法有哪些.doc

四象限法时间管理方法有哪些 这是一个令人困惑的问题,著名管理学家科维提出了一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个象限:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。 按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。四象限法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。 以下是四个象限的具体说明: 1、第一象限是重要又急迫的事 举例:诸如重大项目的谈判,重要的会议工作等。 这个象限包含的是一些紧急而重要的事情,这一类的事情具有时间的紧迫性和影响的重大性,无法回避也不能拖延,必须首先处理优先解决。这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于重要但不紧急第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是忙。 2、第二象限是重要但不紧急的事 案例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训等。 这一象限不同于第一象限,这一象限的事件不具有时间上的紧迫性,但是,它具有重大的影响,对于个人或者企业的存在和发展以及周围环境的建立维护,都具有重大的意义。荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中

疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。 3、第三象限是紧急但不重要的事 举例:电话、会议、突来访客都属于这一类。 表面看似第一象限,因为迫切的呼声会让我们产生这件事很重要的错觉实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转,自以为是在第一象限,其实不过是在满足别人的期望与标准。 4、第四象限属于不紧急也不重要的事 举例:发呆、上网、闲聊、游逛、阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目等。 第四象限的事件大多是些琐碎的杂事,没有时间的紧迫性,没有任何的重要性,这种事件与时间的结合纯粹是在扼杀时间,所以根本不值得花太多时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走,忙得焦头烂额,不得不到第四象限去疗养一番再出发。 现在回顾一下你上周的生活与工作,看看自己在哪个象限花的时间最多?请注意,在划分第一和每三象限时要特别小心,急迫的事很容易被误认为重要的事。其实二者的区别就在于这件事是否有助于完成某种重要的目标,如果答案是否定的,应归入第三象限。 如果你是天天在忙,忙得不得要领,那么请您认真领会时间管理四象限工作法,它会让你的工作变得高效,工作不再是负担。 提高时间利用率的原则 第一原则:学会舍弃 利用好时间的最重要的原则,就是不要试图把所有的事情

管理者在工作当中如何把握公司的战略目标(四象限分析)

源于:王一恒老师课堂笔记摘 管理者如何提升自我的价值?如何让自己的价值能够得到领导的认可?或创造自己更大的财富呢?如何把人生规划好? 那给大家分享一个关键的叫四象限原则 【管理时间的本质是管理事情】所以这个事情可以分为两个维度上: 一个维度是重要,一个维度叫紧急,实际上这个概念大家都学过,或者在其他课程上学过,但很多人可能没有理解或学错了,我用十年对时间管理的研究心得体会,发现做时间的战士如此的重要,那么大家来看一下。 何为重要? 重要就是表明这个事情在你身上会产生巨大价值的,紧急是什么,是正在你身上发生的,两个是不同的概念,紧急它不一定重要,比如说有一个人打电话给你,你正在想问题,你一看是个陌生电话,你说接还是不接,你接起来,对方说哥要不要发票,你接到这个电话的时候你是不是把你思绪打乱了,打乱之后你再

去做这个工作,你重新回到工作状态。 所以各位紧急的事情不一定重要,但是很多的管理者经常会说,我觉得紧急就很重要,因为它紧急,各位,紧急不一定重要,把这个东西搞不明白你的工作套路就会比较乱,所以很多管理者为什么忙、盲、茫、莽? 时间管理四大障碍 一忙:确实大事小事不断,事情特别多; 二盲:不知道方向目标在哪里; 三茫:看不到希望; 四莽:工作没有计划。 所以我们仔细来看看,这个工作如何做到有计划性,如何做到目标性,所以思考跟目标有关的就是重要的,对你产生重大影响的就叫重要的,所以这个是长远的,这个是当下的。时间是可以衡量我们人生的长度和宽度厚度的好东西 我把时间管理不好的四种状态进行了四大类 第一类叫先知先觉 第二种叫后知后觉 第三种叫不知不觉 第四种叫毫无知觉

四象限分析模型

四象限分析模型 图2.2中,我们将四个互相作用,并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S(视作供给)、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。每根轴都从原点出发,数据均为正值,越往外值越大。 图2.2:房地产物业市场与资本市场关系 在解释图2.2时,按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。在这个图中.右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场,左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究e让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。 2、 第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴:租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量,如平方米)。曲线表明在国家特定的经济条件下,对物业的需求数量怎样取决于租金。从纵轴上可以看出,租金变化时所对应的物业需求数量。如果不管租金如何变化,家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求),那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线;如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求),则曲线就会变得更为水平。如果社会经济状况发生变化,则整个曲线就会移动。当公司或家庭数量增加(经济增长)时,

曲线会向上移动,表明在租金不变的情况下,物业需求会增加;当经济衰退时,曲线会向下移动,表明物业需求减少。 为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡,必须确定适当的租金水平R,使需求量等于存量。需求是租金R和经济状况的函数: D(R,经济状况)=S (2.1) 如前所述.物业市场上的存量供给是由资产市场给定,因此,在图2.2中.对于横轴上的某一数量的物业存量,向上画一条垂直线与需求曲线相交,然后从交点再画一条水平线与纵轴相交,按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下.我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。 第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分,有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。以原点作为起点的这条射线,其斜率代表了房地产资产的资本化率,即租金和价格的比值。这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。一般说来,确定资本化率需要考虑四个方面的因素:经济活动中的长期利率、预期的租金上涨率、与租金收入流量相关的风险和政府对房地产的税收政策。当射线以顺时针方向转动时,资本化率提高;逆时针方向转动时,资本化率下降。在这个象限中,资本化率被看做一种外生变量,它是根据利率和资本市场上各种资产(股票、债券、短期存款)的投资回报而定的。因此,该象限的目的是对于租金水平只利用资本化率i来确定房地产资产的价格P: P=R/i (2.2) 房地产资产的价格也可以通过以下方式得出,对于第Ⅰ象限中的某种租金水平.画出一条垂直于纵轴的直线直到与第Ⅱ象限的射线相交,从交点再向下画出一条垂直于纵轴的直线,该直线与横轴的交点便是资产的给定价格。 第Ⅲ象限是房地产资产市场的一部分,在这个象限中,对房地产新资产的形成原因进行了解释。这里的曲线f(C)代表房地产的重置成本。如图2.2所示这种情况的假设条件是,新项目开发建设的重置成本是随着房地产开发活动(C)的增多而增加,所以这条曲线向左下方延伸。它在价格横轴的截距是保持一定规模的新开发量所要求的最低单位价格(每单位空间)。假如开发成本几乎不受开发数量的影响,则这条射线会接近于垂直;如果建设过程中的瓶颈因素、稀缺的土地和其他一些影响开发的因素致使供给非弹性变化,则这条射线将会变得较为水平。从第Ⅱ象限某个给定的房地产资产价格,向下垂直画出的一条直线,再从该直线与开发成本相交的这一点画出一条水平线与纵轴相交,由纵轴交点便可以确定在此价格水平下的新开发建设量,此时开发成本等于资产的价格。如果房地产新的开发建设量低于这种平衡数量,则会导致开发商获取超额利润;反之,如果开发数量大于这个平衡数量,则开发商会无利可图。所以新的房地产开发建设量c,应该保持在使物业价格P,等于房地产开发成本f(c)的水平上,即: P=f(C) (2.3) 在第Ⅳ象限,年度新开发建设量(增量)c,被转换成为房地产物业的长期存量。在一定时期间内,存量变化ΔS,等于新建房地产数量减去由于房屋拆除(折旧)导致的存量损失。如果折旧率以δ表示,则: ΔS=C-δS (2.4) 以原点作为起点的这条射线代表了使每年的建设量正好等于纵轴上某一个存量水平(在水平轴上)。在这种存量水平和相应的建设量上,由于折旧等于新竣工量,物业存量将不随时间发生变化。因此,ΔS等于0,S=C/δ。在以后的章节中将对这种关系进行更为详细的讨论;在这里,重要的是需要记住这一点,即在第Ⅳ象限假定了某个给定数量的开发建设量,同时确定了假设在开发建设量永远继续的情况下导致的存量水平。 对四象限模型,我们已经进行了360度的全方位分析。从某个存量值开始,在物业市场确定租金,这个租金可以通过资产市场转换成为物业价格。接着,这些资产价格可导致形成

时间管理具体方法及四象限工作性质分析

第一步将各项工作按其价值的大小一分为二,1、2象限为重要;3、4象限为不重要。 第二步根据各项工作的完工期限,远近分为1、4为急迫的;2、3为不急迫的。 重要 重要,不紧急重要,紧急 不重要,不紧急不重要,紧急 四象限工作性质分析 急迫不急迫 重要I 紧急状况 迫切的问题 限期完成的会议或工作 II 准备工作计划 预防措施 价值观的澄清 人际关系的建立 增强自己的能力 不重要III 造成干扰的事、电话 信件、报告 会议 许多迫在眉睫的的急事 符合别人期望的事 IV 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动 第三步对王的工作定位,并分析其工作现状

第四步问题与措施 第一象限: 抓紧做; 返回第二象限 第二象限: 重点做; 按计划有步骤做; 为明天准备 第三象限: 不花时间; 少花时间; 授权部下做 第四象限: 平衡好被支配的事情; 不被迷惑, 争取自由返回一、二象限 第五步时间价值= 工作价值 将各项限时间合理的科学配置,将会遇到15 项阻力。 15项浪费时间的主要因素 控制信息传递 1、电话打扰1、频繁的会议 2、不速之客、顺便来访2、信息不足、或不清、或过多 3、信息资料不全 4、缺乏自我约束 5、不善于拒绝 计划决策优柔寡断或拖延 1、试图完成过多的工作或组织 不切实际的时间预算1、混淆职责与职权 2、“消防救火”式或“危机型”管理2、办公桌杂乱无章 3、没有目标、优先次序、每日计划指挥无效的授权 4、搁置为完成的任务人力 怎样处理并减少工作中的“救火”现象(一) 方法一科学全面做计划 将易出现的问题在计划阶段做出预见,分析原因,制定对策 严格信息管理,尽量采取预防措施,防患于未然 方法二严格计划控制过程

时间管理---时间四象限法

时间管理---时间四象限法 “四象限”法是美国的时间管理法则学家科维提出的一个时间管理法则的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个“象限”:既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要。 时间,是人类最珍贵的资源,每个人每天只有24小时,而且还要吃饭睡觉,因此实际有效时间不超过14小时,如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理法则理念“四象限”方法的资料: 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级,只要是“紧急”的事情,就要先处理,因此就会出现一种怪现象,管理者每天都忙于处理那些“急事”,天天在到处救火,一面忙得焦头烂额,但一面却因为忙而觉得很有成就感,难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好?这种“忙”越多就表示收获的结果越多?答案是否定的。紧急的事件有很多种,有重要的和不重要的,有能带来创造价值的和不能的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件,那你就算一天忙个24小时,也会颗粒无收,因此,力应该用在关节眼上。 “四象限”法是美国的时间管理法则学家科维提出的一个时间时间管理法则的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个“象限”:既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。

按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。 以下是四个象限的具体说明: 时间管理法则1、第一象限是重要又急迫的事。 举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变的迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本来还处于“重要但 不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。 时间管理法则2、第二象限是重要但不紧急的事。 举例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,时间管理法则https://www.360docs.net/doc/c714409682.html,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。

四象限

探索四象限时间管理技巧 一、在四个象限中,B—重要而不紧急,是最有价值的一个象限,它代表长远收益,持续发展,成功和生活品质,代表一种从容的状态,一种可以进行更多的成功策划的状态。是由八十二十原则决定的,即百分之八十的收益是由百分之二十的行为中产生的,B象限的事情,就代表那百分之二十的行为。另外更为重要的是,今天的时代和社会,不确定性因素和变化非常多,有些预防危机或未雨绸缪的行为是要持续进行的,否则,产生的结果将使你进入A象限,总要处理危机和对一些事情进行紧急应对。 四象限时间管理法最重要也是决定性的原则是,无论你怎么把事情放在不同的部分,都要做到一点:此时,此刻,或者一个可以预计的时间,只要你可以操纵这个时间段,你要把它用于重要而不紧急的事情上去,也许你正在闲暇,正在上网看东西,正在出差途中,正在去约会的路上,或者正在发呆,正在不开心,但是现在手里有一块的时间,也许它有几小时,几分钟,不管它多么零零碎碎,请你把它用于已规划的重要而不紧急的事情上去,或者安排一件重要而不紧急的事情给这段时间。如果做不到这点,等于不做。 二、A象限代表紧急又重要,工作和生活的状态因人而异,但是人难免都会处理这类事情,例如承担有时间期限的任务,应对危机,应对突发的紧急任务,它伴随着压力,疲劳,紧张,加班加点,如果是重大健康问题,则伴随着痛苦,它使你必须要先去处理完毕,才可以转回到主动支配时间的状态。 三、C象限则往往是一些例行的任务,但必须处理它们,如果不处理,会引发一些不良影响,它也和你的工作重要度有关,一些普通文职职员,她们所处理的打字,排版,格式,张贴等工作,属于这一类,如果是个人生活,一些不想去做,做了明知没收获,但不做会有碍情面,比如应对亲戚来访,朋友电话倾诉等等。 四、D象限也是一个富有戏剧性的象限,其实严格说来,正常的行为,很难归于D象限,比如说娱乐,休闲活动,旅游,和一群朋友喝大酒,难道这就是不紧急也不重要吗? 当然不是,这更多地反而是重要行为,因为它们对健康,生活品质和人脉关系有很大贡献。那么怎样算是不紧急又不重要呢,答案是,它们往往是由某些情绪和不良习惯所引发的,例如无谓的吵架,不解决问题的争执,发呆,心理不平衡生闷气,喝闷酒,清洁癖,处心积

时间管理四象限法

时间管理四象限法 篇一:时间管理四象限(含图) 时间管理四象限时间,是人类最珍贵的资源,每个人每天只有24小时,而且还要吃饭睡觉,因此实际有效时间不超过14小时,如何可以利用好时间就成为一个恒久的话题。下面收集整理了一些关于新的时间管理理念"四象限"方法的资料: 传统的时间管理观念是以事件的紧急程序来划分事件的优先级,只要是"紧急" 的事情,就要先处理,因此就会出现一种怪现象,管理者每天都忙于处理那些"急事",天天在到处救火,一面忙得焦头烂额,但一面却因为忙而觉得很有成就感,难道这种单纯的、不分轻重的忙是越多越好?这种"忙"越多就表示收获的结果越多?答案是否定的。紧急的事件有很多种,有重要的和不重要的,有能带来创造价值的和不能的,还有可做的和可不做的,如果你都在忙一些不重要的、不能带来价值事件,那你就算一天忙个24小时,也会颗粒无收,因此,力应该用在关节眼上。 "四象限"法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,分为四个"象限":既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。

按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。"四象限"法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。 以下是四个象限的具体说明: 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。 这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于"重要但不紧急"第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是"忙"。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所

四象限分析1

四象限分析法 (2012-03-19 17:30:27) 转载▼ 标签: 分类:数据分析 四现象分析法 矩阵分析法 气泡图 健康度分析 it 四象限分析法,也叫矩阵分析法,是指将事物(如产品、服务等)的两个重要属性(指标)作为分析的依据,进行分类关联分析,找出解决问题的一种分析方法。 以属性A为横轴,属性B为纵轴,组成一个坐标系,在两坐标轴上分别按某一标准进行刻度划分,构成四象限,将要分析的每个事物对应投射至这四个象限内,进行交叉分类分析,直观地将两个属性的关联性表现出来,进而分析每个事物在这两个属性上的表现。 四象限分析法可以根据具体需要,选择不同维度指标,展现出不同的表现形式。 ?只取两个简单的指标,形成矩阵图,图中气泡图只是单一地显示其在X、Y两个指标的表现情况; ?同样是XY轴两个指标,根据指标的发展趋势,增加发展区属维度; ?当仅根据两个指标难以做决策时,可以增加第三个指标,通过气泡的大小来展示; 下面以之前健康度分析中,根据用户活跃度和健康指数(非商业用户话务量占比)及其最终健康度得分来观察21地市的健康情况与其关键指标之间的关系,从而对不同情况的地市采取不同的优化策略。为使图表更容易观看,下面案例中只选取12个地市给出虚拟数据,并逐步说明操作方法。 step1:准备数据(红色部份作为全广东省数据,为各地市平均值)

step2:以红色框内的数据作气泡图,此处气泡越大表示健康度越高 step3:将广东的数据作为新的系列添加到气泡图中(在excel2010中貌似直接将数据拖到图没啥反应,此处用右键选择数据的方式添加)

step4:设置X轴和Y轴的最大值,此处按默认数值将最大值固定为:X轴取0.7,Y轴取1.2(如果取1,会有些气泡显示不完整),最小值均固定为0。 step5:添加XY误差线(貌似2010版无法通过双击直接添加误差线,此处点击平均值那个气泡,布局-误差线-其他误差线选项) step6:选择“正负偏差”,选择误差线横轴,将误差量固定值设置为0.7,选择纵轴,将误差量固定值设置为1.2(据说最好大于以上设置的最大固定值,此处选择等于以上最大固定值),结果如下:

64.四象限分析模型

四象限分析模型 1、图2.2中,我们将四个互相作用,并表示或影响供求关系的因素租金R、市场存量S(视作供给)、新开发建设量C和房地产物业价格P作为坐标的四个方向的轴。每根轴都从原点出发,数据均为正值,越往外值越大。 在解释图2.2时,按照顺时针方向对各象限进行解释是比较合适的。在这个图中.右侧的两个象限(第Ⅰ和第Ⅳ)代表空间使用的物业市场,左侧的两个象限(第Ⅱ和第Ⅲ)则是对资产市场上的房地产所有权进行研究。让我们从揭示短期租金形成机理的第1象限开始分析。

2、第Ⅰ象限有租金和存量两个坐标轴:租金(每单位空间)和物业存量(也以空间的计量单位进行衡量,如平方米)。曲线表明在国家特定的经济条件下,对物业的需求数量怎样取决于租金。从纵轴上可以看出,租金变化时所对应的物业需求数量。如果不管租金如何变化,家庭或企业的物业需求数量不变(非弹性需求),那么曲线则会几乎变成一条完全垂直的直线;如果物业的需求量相对于租金的变化特别敏感(弹性需求),则曲线就会变得更为水平。如果社会经济状况发生变化,则整个曲线就会移动。当公司或家庭数量增加(经济增长)时,曲线会向上移动,表明在租金不变的情况下,物业需求会增加;当经济衰退时,曲线会向下移动,表明物业需求减少。 为了使物业需求量D和物业存量S达到平衡,必须确定适当的租金水平R,使需求量等于存量。需求是租金R和经济状况的函数: D(R,经济状况)=S (2.1) 如前所述.物业市场上的存量供给是由资产市场给定,因此,在图2.2中.对于横轴上的某一数量的物业存量,向上画一条垂直线与需求曲线相交,然后从交点再画一条水平线与纵轴相交,按照这种方法可以找出对应的租金标准.在使用物业的这种租金标准下.我们可以将注意力转移到第Ⅱ象限。 第Ⅱ象限代表了资产市场的第一部分,有租金和价格(每单位空间)两个坐标轴。以原点作为起点的这条射线,其斜率代表了房地产资产的资本化率,即租金和价格的比值。这是投资者愿意持有房地产资产的当前期望收益率。一般说来,确定资本化率需要考虑四个方面的因素:经济活动中的长期利率、预期的租金上涨率、与租金收入流量相关的风险和政府对房地产的税收政策。当射线以顺时针方向转动时,资本化率提高;逆时针方向转动时,资本化率下降。在这个象限中,

四象限定律:一种为事物分类的方法

四象限定律:一种为事物分类的方法在我们分析某些事或某些人的时候,难免会做些分类,以便做出更准确全面的认识。做分类的方法有很多种,每个人根据自己的经验和认知不同,所习惯采取的方法也不同。这里就我常用的一个方法来做一个分享。这个方法并非我独创,其实有很多人已经在用,但是我发现这个方式在很多地方都很适用,用得多了,也就有了比较系统的看法。为了便于大家理解,我把这种方法叫做四象限定律。 说起象限,相信大家都不陌生。一横一竖两个轴,右上角区域是两个正轴相连形成,称为第一象限。左上角是纵正轴和横负轴相连形成,称为第二象限。左下角是两个负轴相连形成,称为第三象限。右下角是纵负轴和横正轴相连形成,称为第四象限。详见下图。 运用这个象限,我们可以给很多事物进行分类,只要抽离出这个事物的两个属性就可以了。这两个属性就相当于纵横两个轴,两者相交错就出现了四种情况:1、两个属性都很强。这是第一象限。2、两个属性一个强一个弱,这是第二象限。3、两个象限都很弱,这是第三象限。4、两个象限一个弱一个强,这是第四象限。 举例说明: 例一:这个世界上有的人有钱,有的人有闲,有钱和有闲就成了两个轴。假设把横轴叫闲,纵轴叫钱由此可以将这个世界上的人分为四种。 1、有钱有闲,这是第一象限。这种人自由自在,又不缺钱花。很多真正成功的人都这样。 2、有钱无闲,这是第二象限。这种人很有钱,却忙得要死。很多老板都这样。 3、无钱无闲,这是第三象限。这种人既没有钱也没有时间。很多打工的都这样。

4、无钱有闲,这是第四象限。这种人虽没有钱,时间却多得很。很多乞丐都这样。 与此相类似的还有一种说法。人们的富贵贫贱分精神和物质两方面。精神和物质就构成了纵横两轴。假设把横轴叫精神,纵轴叫物质。人也可以分为以下四类。 1、第一象限:富中之富。物质上过得好,精神上过得也好。 2、第二象限:富中之贫。物质上虽然过得好,但精神上却很不快乐。 3、第三象限:贫中之贫。物质上很匮乏,精神上也很匮乏。 4、第四象限:贫中之富。物质上虽然很匮乏,精神上却很快乐。 例二:一个人通常可以从能力和态度两个方面进行观察,于是就有四类人。把能力设为纵轴,态度设为横轴。分类如下: 1、第一象限,有能力有态度,精品。 2、第二象限,有能力没态度,毒品。 3、第三象限,没能力没态度,废品。 4、第四象限,没能力有态度,次品。 与之相类似的是说情商和智商这回事。智商为纵轴,情商为横轴。分类与结果如下: 1、第一象限,智商高情商高,这样的人春风得意。 2、第二象限,智商高情商低,这样的人怀才不遇。 3、第三象限,智商低情商低,这样的人一事无成。 4、第四象限,智商低情商高,这样的人贵人相助。 例三:所有的事也可以分为四类,两种属性设定分别是为人和为己。分类如下。 1、第一象限:利人利己。这样的事对别人有好处,对自己也有好处,当然多多益善。 2、第二象限:利人损己。对别人有好处,但对自己要吃些亏。这样的事酌情处理。 3、第三象限:损人损己。对别人对自己都没好处的事,坚决不做。 4、第四象限:损人利己。对别人没好处,对自己有好处的事,尽量别做。 举了这么多例子,我想各位都明白了吧。希望对大家的工作和生活带来帮助。有兴趣的朋友可以试着接个龙,也好让我们都学习一下。

时间管理之每日四象限工作计划模板

时间管理之每日四象限工作计划模板篇一:时间管理四象限表 来自:百度百科 时间“四象限”法是美国的管理学家科维提出的一个时间管理的理论,把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分,基本上可以分为四个“象限”:既紧急又重要(如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等)、重要但不紧急(如建立人际关系、人员培训、制订防范措施等)、紧急但不重要(如电话铃声、不速之客、部门会议等)、既不紧急也不重要(如上网、闲谈、邮件、写博客等)。 按处理顺序划分:先是既紧急又重要的,接着是重要但不紧急的,再到紧急但不重要的,最后才是既不紧急也不重要的。“四象限”法的关键在于第二和第三类的顺序问题,必须非常小心区分。另外,也要注意划分好第一和第三类事,都是紧急的,分别就在于前者能带来价值,实现某种重要目标,而后者不能。 以下是四个象限的具体说明: 1、第一象限是重要又急迫的事。 举例:诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

这是考验我们的经验、判断力的时刻,也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了,我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记,很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足,而变成迫在眉睫。 该象限的本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的,这也是传统思维状态下的管理者的通常状况,就是“忙”。 2、第二象限是重要但不紧急的事。 案例:主要是与生活品质有关,包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。 荒废这个领域将使第一象限日益扩大,使我们陷入更大的压力,在危机中疲于应付。反之,多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力,缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施,很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量,所以必须主动去做,这是发挥个人领导力的领域。 这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志,建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作,以使第一象限的“急”事无限变少,不再瞎“忙”。

分析法总结

分析法总结 SWOT SWOT分析法又称为态势分析法,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。 SWOT分别代表:strengths(优势)、weaknesses(劣势)、opportunities(机会)、threats(威胁)。 SWOT 分析通过对优势、劣势、机会和威胁的加以综合评估与分析得出结论,然后再调整企业资源及企业策略,来达成企业的目标。SWOT分析已逐渐被许多企业运用到包括:企业管理、人力资源、产品研发等各个方面。SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全 面。 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法,即根据企业自身的既定内在条件进行分析。SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念,战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。 优点:与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。 缺点:SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。 运用SWOT分析法使人事决策科学化 把SWOT分析法运用于人力资源规划中,通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重,并根据权重进行定量分析,根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况,用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较,才能够清晰地分出自己选择战

第二象限工作法

第6讲 第二象限工作法 【本讲重点】 四象限的工作分类 第二象限工作法 四象限的工作分类 工作的两种划分 1.按工作的紧急程度划分 有些工作特别紧急,需要马上处理,按照优先顺序的原则,紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急,可以往后推一推,根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。 【案例】 2.按照重要程度来划分 重要的工作需要花费较多的时间和精力去做,不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然,优先顺序原则就是重要的排在前,不重要的排在后。 【举例】 “四象限”的工作分类 所有的工作都既有紧急程度的不同,又有重要程度的不同。根据这两个方面,可以将工作分成四类,如下图所示:

图6-1 四象限的工作分类 1.第Ⅰ象限:既紧急又重要的事项 紧急是指必须马上做的事项;重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱,能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是,如果顾客投诉增多,每天都要处理类似事件,则要考虑产品是否出了问题?销售人员的销售或服务水平是否降低? 2.第II象限:重要但是不紧急的事项 例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定,新聘的销售人员的培训等虽然非常重要,但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成,等到要上交或实施时才着急去做,就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下,重要的事项都是可以在一定的时间内完成的,一般有较充足的时间安排,但是,由于每天忙于琐碎事务,经常把重要的事搁置起来或认为还有时间,结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻,不仅时间仓促,质量和效果也不能令人满意。 3.第III象限:紧急但不重要的事项 销售经理解决客户投诉,上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性,没有按优先原则排序,所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理,颠倒了主次。 4.第Ⅳ象限:不紧急和不重要的事项 不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。 【事例】 肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。 按照优先顺序原则即四象限原理,这些工作事项应为: 图6-2 “四象限”实例解析 【自检】 运用“四象限”分析法,对你一天时间内的工作进行排序。

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