创新管理论文

激活收购企业走和谐发展之路

一、公司简介

公司（以下简称：司）是年生产熟料300万吨，优质高标号水泥400万吨的大型现代化水泥生产企业。33公司总资产14.8亿元，现有职工1065人，下设两个生产分公司和一个矿山分公司。一分公司位于工业区，拥有两条日产2500吨熟料的新型干法现代化水泥生产线。二分公司位于镇，拥有一条日产5000吨熟料的大型现代化水泥生产线。三条生产线工艺先进、装备精良，全部采用DCS大型计算机控制，中央控制室，生产过程全部自动化，工艺技术代表了国内本世纪初的先进水平。33公司是河北中南部地区单企规模最大，国内领先、省内一流的大型现代化水泥生产企业。

公司主要产品有：P.O 52.5、P.O 42.5水泥；矿渣42.5、32.5水泥；粉煤灰32.5水泥。产品主要销往北京、天津、河北、山西四大市场。公司以优质的产品和优良的服务主要供应国家和省、市重点工程建设项目，先后获得了“国家免检产品”、“河北省名牌产品”、“河北省著名商标”等多项殊荣。并于2003年成为业界率先通过方圆国际认证中心ISO9000、ISO14001、ISO18001和产品质量四位一体认证的企业。被市政府和市政府分别评定为工业50强和工业20强企业。并入选国家发改委、国土资源部、中国人民银行联合扶持的“国家重点支持60家水泥工业结构调整大型企业名单”。2007年，在省、市党委、政府的关心和支持下，份有限公司圆满完成了对公司77.7％的股权收购，成为公司的控股股东。至此，团、中成股份公司和天津水泥设计研究院三大国企实现了强强联合。公司生产经营实现了高标准、规模化，迈入了飞速发展的快车道。使其当年实现利润5141.60万元,比去年同期的2249.3万元增长128.59％。其他各项有关经济指标与社会效益指标均有大幅度增长（参见课题实施效果部分）。

二、课题背景

责任公司总资产300亿元，年营业收入150亿元。多年来一直跻身于中国企业500强行列，是世界建材百强企业之一。在经济效益、经济规模和核心竞争力等方面位居全国同行业前列。特别是自改革开放以来的市场经济发展中，积累了较为丰富的管理经验，形成了实力雄厚的企业整合能力。建材工业制造、房地产开发、建筑装饰设计施工、大型物业管理等产业链条完整；高标号水泥、高档卫生陶瓷、人造板及其深加工产品、中高档家具、高档内外墙涂料等核心产品市场占有率较高，并拥有大批中国名牌产品和国家免检产品，行业竞争优势明显。

为一个大型现代化水泥生产企业，曾经肩负着地方水泥产业结构调整、实施上大压小淘汰落后产能的先导重任，是在我国房地产业大发展时期，特别是在一大批国家重点工程开工建设、拉动了国内市场需求的形势下，自2000年初开工建设第一条日产2500吨新型干法水泥生产线以来，历时3年，形成了两条日产2500吨和一条日产5000吨的产能，实现了当时“一年一条线，跨越大发展”的目标。但随着这一超常规发展而来的则是诸多经营管理问题，加之旋窑水泥在当地尚属新生事物，技术人才和管理人才极度匮乏，造成管理水平跟不上规模水平。各种规章制度、预算和考核形同虚设。全面预算管理、绩效考核管理等制度有而不实，设备管理、工艺管理等制度有而不全，一些操作规程、巡检制度有而不细。因此，直到33集团收购的前一年（即2006年），水泥产量仅为设计能力的58%，应收账款居高不下，现金流量严重不足，企业几近停产边缘。

除上述由于生产规模的大发展与企业经营管理整体状况的严重滞后导致33连续数年滑坡的首要因素之外，公司不同时期所选择变化调整之路，则又进一步动摇了企业管理的根基。

2002年9月，司首次完成股份制改革，股权一分为四，形成新的股权治理结构，更名为：有限公司。改制后，公司经营状况未见好转，迫

于无奈，公司于2003年又先后与香港贝西克等投资公司进行了洽谈，并进驻共管，但无果而终。一年后，公司被中成股份收购，但经营状况愈显积弱难返，2004年严重亏损6683万元。

“四年三易其主”。这连续不成功的改制选择，严重地削弱了企业领导阶层与广大员工之间的凝聚力，特别是频繁更替企业法人给公司的经营造成了极大的损害。对内，工资福利拖欠、骨干队伍流失、职工人心浮动、思想涣散，使人们对企业的未来发展丧失了信心；对外，由于经营管理不善，造成上下游企业之间关系紧张，尤其是做为水泥生产的高污染企业，由于缺乏及时环境整治与相应的资金投入，从而造成企业与政府、企业与周边村民、企业与自然环境等诸多不协调现象频频发生，使企业严重地偏离了可持续发展轨道。

总之，由于生产规模的膨胀性发展与企业经营管理的长期失调，企业的发展处于举步维艰、生存难以为继的地步。

司虽然存在上述诸多问题与种种困难，但我们仍然认为它：优势尚存。在人事方面，职工年青且大中专文化程度高达85%，基本没有历史包袱；工艺设备方面，装备和工艺水平代表着本世纪初先进水平；环境和资源方面，公司拥有高品位高储量的矿山资源，地处华北重要建材基地，产品辐射冀晋京津地区；品牌建设方面，公司“锻就驰名品牌，创建绿色经典，营造乐也天堂”的一体化方针，在实际生产经营中奠定了一定基础，水泥品牌在当地具有一定影响。正是公司的人力资源、高品位的矿山资源、先进工艺及精良装备为33集团的成功收购打下了坚实基础。

通过对33公司当时形势的优势与劣势的综合分析，新任领导层认为：“激活”尚存的优势是33公司发展的根本途径；走“和谐”发展之路，是解决企业内外诸多矛盾的必然选择。

三、课题的主要内容

课题的内涵：以收购、整合为前提，以经营理念为先导，以激活人力资源、精良装备、先进工艺的潜在优势为主线，以有效改革组织体系为纽带，以完善绩效考核体系为动力，以运用现代管理方法为支撑，以全面推行精细化管理为基础，以全方位打造和谐发展体系为通道，坚定走可持续发展道路。

并购企业的整合在国内鲜有成功案例，33公司作为被收购企业能够很快平稳过渡，并实现经济和社会效益双创历史佳绩，关键在于：其全方位、立体化整合及推进方法体现了“科学发展”这一主旨。

首先，在经营理念上树立精细管理、和谐发展的指导思想，全面融入33模式和33文化，并结合企业自身特点，形成持续、适宜的管理模式。

其次，在经营行为上以“一勤、二准、三严”为准则，以激活重点优势资源为主线，发掘33潜能，同时激活优势资源的保障体制和机制改革。

同时，运用现代管理方法，强化企业基础管理，提升、巩固课题实施的效果。

最后，落实“科学发展”这一主旨，创建与环境友好、与社会友好型企业，着力完善和谐发展体系，努力回馈社会。

四、课题的实施

（1）以精细管理、和谐发展的思想为指导，全面融入33模

式。

原来的33公司由于四易其主，不但没有形成适合自身发展的管理模式，而且连众所推行的先进管理模式都不能得到有效运行，所易股东都搬来了自己的管理模式，但终难有效解决33存在的根本问题。因此，树立一种什么样的管理思想，建立一种什么样的管理模式，成为管理层入主33的首要战略问题。

水泥生产的高能耗、高污染特征明显，响应国家号召深入落实“科学发展观”，走可持续发展的路子，是33树立管理思想的不二选择。管理层将“深入落实”和“科学发展”辨证地一分为二，并结合企业自身特点，树立了“精细管理、和谐发展”的管理思想。

33的“五统一”管理模式，即“统一规划、统一开发、统一承包、统一营销战略、统一管理国有资产”，在33集团下属的一百多家各类型企业中得到有效运行，绩效显著，有着广泛的市场基础，涵盖了许多成功管理经验，尤其适用于并购整合企业，并能将企业既有的一些管理方法或管理体系，以“一勤、二准、三严”为准则，择优统一到新的管理模式上来。

一勤，就是现场管理要勤，这是第一重要的管理行为，做好现场管理的关键，在于勤；二准，就是全面预算的数据统计、分析、预算要准，这是第一准，绩效考核的数据统计、分析、核算要准，这是第二准；三严，一是绩效考核程序要严密，二是绩效考核执行要严肃，三是绩效考核纪律要严明。

（二）激活重点优势资源，发掘33潜能。

1、以重组干部队伍为中心，激活、发掘企业人力资源的潜在优势。人力资源是一切企业组建核心竞争力的核心因素，是企业一切资源中最重要而又最宝贵的资源。33公司具有1065人的职工队伍，不仅年轻而且大中专文化程度占有高达85%的比例，就当前我国水泥生产行业来看，不论就其数量与质量，都是名列在前的。这对顺利适应今后水泥产

业中对技术与管理的现代化要求，不仅是一笔重要的现实财富，尤其就33未来发展来看则是重要的潜在力量。为此，企业已通过内部培训与外部学习相结合的方式，有计划地培养和提高员工的技术与能力水平。并进一步通过职业生涯计划，稳定员工队伍，增强员工的归属感，激励员工按步骤、按程序快速发展自己。而其中干部队伍的建设，则是全面调动、发掘、激活企业员工潜能的重点与核心。因为，加强干部队伍建设，是企业提高经营业绩的重要条件之一。为此，公司领导提出了一个核心、一个体现、四个提高，即以加强领导团队建设为核心，体现人本思想，提高思想政治素质，提高组织管理能力，提高廉洁奉献意识，提高管理效率，逐步实施“强将精兵”的战略目标。

2、以强化设备管理为中心，激活设备基础精良的优势。33公司拥有三条生产线，工艺先进、装备精良，全部采用DCS大型计算机控制，中央控制室、生产过程全部自动化，工艺技术代表了国内本世纪初的先进水平。是河北中南部地区单企规模最大，国内领先、省内一流的大型现代化水泥生产线。但由于管理不善一直不能达到设计水平，公司对此专门成立了设备管理部，专职负责设备的维护保养、大修及备品备件采购管理，配备得力人员专司设备工作，设备部长由具有30年水泥设备管理经验的公司高管副职兼职。在此基础上，召开了专业会议，制定了系列制度。

（1）检修制度。通过精心组织生产线检修，全面提高设备的运转率和台时产量。通过精心安排、加班加点对三条窑和五台水泥磨进行了系统大修，稳定了工况，从根本上解决了几项长期制约产能发挥的隐患。使三条窑系统台时均超设计能力，运转率从原来不足70％，稳步提升到90％以上，通过对主机设备的维护和检修，确保了生产设备的稳定、高效、安全运行，基本达到了集团水泥板块先进企业水平。

（2）巡检制度。公司制定出台并组织实施了《设备管理规定》及各分公司《车间岗位巡检制度》。理顺了各级设备运行及管理程序，明确了各生产岗位巡检的职责要点，使设备管理和岗位巡检工作逐步步入

了正轨。建立了生产线设备定检制度，通过定期强制性停车，对设备运行状况进行有计划地检查，使隐患问题得到了及时、有效处理，同时也避免人为掠夺性生产对设备的侵害，使设备使用和管理步入科学化和制度化，告别了设备掠夺性使用和野蛮生产。

（3）达标管理。以集团公司双达标管理为契机和载体，开展设备现场环境综合治理活动，大力治理设备跑、冒、滴、漏。并针对设备长期积灰、漏油严重，篦冷机、预热器漏风点多的恶劣状况，组织开展了专项清灰、堵漏行动。经过干部职工几个月的努力，设备现场环境得到了很大的改观，有力保障了设备的安全、稳定运行。

（4）采购制度。加强备品备件的采购管理，严格控制备品备件的采购质量，控制采购资金流向，把有限的资金用在了刀刃上；引进备件采购优胜劣汰机制，实现高质低价采购。

3、强化工艺、质量管理，突破瓶颈制约，进一步释放设备产能。针对煤耗、电耗、主机设备台效等指标与先进水平间的差距以及质量管理不统一，质量考核控制薄弱等问题，公司成立了专职的技术和质量管理部门，由总工程师和副总工程师统一领导开展工艺和质量管理工作，增强了质量和技术管理力量，解决了一系列制约生产的瓶颈问题。

（1）坚定贯彻节能减排，提升主机设备台效。公司制定实施了《工艺管理规程》和《环保节能制度》，规范了对工艺操作和节能减排工作的管理。与此同时，采用集团水泥板块先进的技术经验，实施了一系列切实可行的技术方案，首次采取水泥磨更换进口滤袋及添加助磨剂的方式，优化了磨机级配，使窑台时、磨台时得到稳步提高（年内回转窑平均台时比去年同期增长了28吨/小时；生料磨年平均台时比去年同期增长了18吨/小时），从而降低了生产成本，提高了盈利水平，实现了节能减排。（附2007与2006年主机设备台效对比分析表）

2007与2006年主机设备台效对比分析表 单位：吨/小时

分公司主机设备

一分公司二分公司

2007年2006年对比升降2007年2006年对比升降

（一）破碎机344.09332.5311.56459.73402.3757.36

（二）生料磨177.89161.8516.04172.06154.3717.69 1#磨176.56160.8515.71169.01144.8324.18

2#磨179.3162.8516.45175.09163.9711.12（三）窑110.26102.667.6212.76184.0128.75 1#窑110.12105.34 4.78212.76184.0128.75

2#窑110.42100.1410.28——————（四）水泥磨90.8182.428.39115.1896.9718.21 1#磨91.2781.0510.22111.2591.7719.48

2#磨90.4683.047.42118.74101.8016.94

3#磨90.6183.66 6.95——————

（2）科学实施技改技措，发挥企业规模效益。为着力提高公司的经济效益，以制约效益的环节为切入点，公司组织管理层领导及技术人员有针对性地对影响成本的因素进行了研究讨论，制定了具体的技改技措实施方案，并先后组织实施了二分公司脱硫石膏改造、二分公司粉煤灰输送系统改造、二分公司水泥大袋包装改造等技改技措项目，从根本上克服了廉价工业废渣无法使用，廉价混合材掺不进去，成本降不下来等制约公司经营质量的因素。

（3）逐步强化质量管控，倾力服务销售供应。在强化质量管理，规范质量考核方面进行了有益尝试。制定实施了《质量考核办法》，针对存在的质量问题和出现的质量波动，在加强内部考核奖惩的同时，对熟料强度、碱含量、游离钙合格率和水泥袋重合格率、比表面积等质量问题进行管控，并规范了原燃材料进厂化验程序和标准，取得了初步的效果。同时，也为销售和供应的服务提供了保证。

（三）激活优势资源的保障体制与机制改革。

1、改革企业组织结构体系。“事事都有人管而事事又管不好”的问题，反映了原机构设置在则责、权、利划分方面存在的问题。收购前的生产技术部，职责范围既包括生产调度、工艺技术，又包括质量检验和设备管理，还兼顾环保和安全工作。出了质量问题，很难分清是工艺事故还是设备事故，责任难以追究，因为都隶属一个部门，“一团和气”现象难以避免。任何一个好的管理模式，如果机构职能混杂重叠，都不可

能产出出色的经营业绩。机构改革，必须一马当先！

首先是公司高管层改革。各部室、生产分公司都有公司高层领导直接分管，如：工艺、设备、质量等都有具有专业背景的副总直接参与管理。

其次是公司二级机构改革。如总公司调度室分设在分公司，提高了现场管理效率，将生产技术部一分为七，分别成立了设备部、质量部、生产部、技术部、节能减排部、环保部和安全部，专业分工，职能明确，权责清晰，从职人员精力得到了保证，各项工作能够按部就班，有序开展。另外，安全部成立后，各分公司也相应设置了安全科，并设专职安全员，安全管理人员除日常深入基层作安全指导、检查以外，每逢大、中检修，安全员也与检修职工一样，不分昼夜守护在现场，进行安全监督指导，有效降低了事故发生率，2007年全公司事故发生率首次创造0的纪录。

最后是车间、班组改革。如从制成车间分离出包装车间，克服了水泥销售运输装车难、装车慢的问题，提高了工作效率，极大地满足了客户需求；将化验室的管理权限从分公司提到总公司，使化验室的质量监督力度得以加强。

战略性地改革企业组织结构体系，使各层面人员为公司的各项指标的完成各司其职、各负其责。聪明才智得到充分发挥，工作效率得到了空前的提高。

2、完善绩效考核体系，强化激励机制。2007年1月17日，新上任的高管领导安排的首次会议主题就是“全面预算管理”。会议确定了年内各项全面预算指标。针对公司各管理层对指标望而却步的现象，高管领导对公司优势进行了细致分析，并做了大量的思想工作，使管理层及各分公司接受并认可了新定指标，并一致认为这些指标是可行的。在此基础上，公司将全面预算指标层层分解，并制定了《全面预算管理办法》和《全面预算成本考核指标规定》等管理制度，这样使公司的管理上升到一定高度。与此同时，为确保各项考核指标与33管理模式的完整对

接，公司高管层为此做出了详尽的安排，并做到了“三落实”。

（1）组织落实。结合公司实际，完善了公司绩效考核管理体系，成立了绩效考核管理委员会，由高管领导担任绩效委员会主任，并下设绩效考核办公室，设立了专门的绩效考核管理机构。

（2）制度落实。针对绩效考核工作进行了标准化、制度化建设，先后制定了《2007年绩效考核管理办法》、《生产分公司绩效考核办法》、《后勤部室绩效考核办法》等。在此基础上，公司编制了中层正职以上管理人员的《绩效管理目标责任书》总计19份，完善了公司的制度建设；生产分公司实行绩效工资制，绩效工资总额与产量、质量、成本、安全四大指标挂钩浮动。为确保主机设备台效及运转率，产量考核工资占全年工资总额的100%，同时为确保质量和安全生产，降低成本，将成本、质量及安全作为单项指标进行考核。其中成本考核工资与成本升降总额的30%挂钩考核，质量考核工资按产量考核工资总额的20%挂钩考核，安全考核以安全部的考核结果做为单项奖罚挂钩考核。

（3）责任落实。4月份高管领导与中层领导签订了《绩效管理目标责任书》，并对副科级以上人员实施年薪制；对生产一线员工加大了成本的考核力度；对后勤部室实施新的薪酬分配方案，打破了以往平均分配，既以生产经营为中心，又辅以考核后勤部室员工的服务意识及争创效益意识，极大地促进了职工的责任意识和工作热情，工作效益显著提高。同时，为确保全年各项工作任务目标有布置、有落实、有分析、有反馈，进一步细化、量化和强化了对各部门绩效管理及重点工作任务指标的考核，集思广益，科学改进，使绩效考核体系适应公司的发展形势，真正成为激励广大干部、职工提升自身素质、奋发工作的有力杠杆，提升了干部职工的工作效率和公司整体执行力，使公司步入了稳步发展的快车道。

（四）运用现代管理方法，强化企业基础管理。

1、加强成本控制，确保企业经营任务的顺利完成。如何完善成本指标控制，是企业经营管理的基础工作。它对确保完成全年经营目标具

有重要影响。

（1）完善成本控制机制。成本控制采用将指标三级分解、三级考核，相互独立，相互监督的控制、考核方法。总公司下发全面预算成本考核指标，生产分公司及部室再分解到车间、科室，最后分解到班组或岗位；总公司每月对成本控制指标进行综合考核后与工资挂钩，将工资总额分配到分公司，分公司自下而上进行考核，由岗位到班组再到车间，最后由分公司组织召开工资分配会议，进行民主表决，总公司相关部室列席监督。

（2）完善成本控制指标。在保证实际操作的前提下，细化量化控制指标，共设计控制指标113个，其中矿山公司31个，主要涉及目标总产量、边角矿目标产量、单位开采成本等；一、二分公司各28个，主要涉及目标产量、目标单位成本、钢球全年消耗总额等；公司设备部控制指标20个，主要有主机维修费用、单机件费用控制等；总公司控制指标6个，主要涉及作业费用控制。

成本控制机制和控制指标的完善为完成全年经营任务打下了坚实的基础。

2、以精细化管理为目标，不惜流程再造，强化现场管理。当时生产流程管理举步维艰，现场问题此伏彼起。设备一直未能达到设计水平，几年来设备运转率平均不足70%，跑、冒、滴、漏现象十分严重。与此同时，煤耗、电耗、主机设备台效指标与先进水平间的差距以及质量管理不统一、质量控制薄弱等问题尤为突出。尤其像优质矿体与尾矿体搭配开采使用这样的现场问题，充分暴露了现场管理的缺位。加强现场管理已刻不容缓。为此，公司领导决定以“一勤、二准、三严”为准则，以精细化管理为目标，全面强化现场管理。

“一勤、二准、三严”是33公司并入集团公司之后全面融入33模式与33文化的一条主线。而在强化现场管理中，则贯穿于每一过程与每一环节，并有各自的特点，形成一系列“勤、准、严”歌诀，从而以操作的规范化与标准化为根据，有效推进了现场管理精细化目标的实现。而每

套歌诀都是一个PDCA持续改进的过程，通俗易懂，简单易行。“一勤、二准、三严”的准则除用于现场管理之外，还广泛用于财务预算、成本核算及考核方面，将“准”和“严”阐述为更切合实际的工作准则。如“勤于现场统计，纠偏DCS数据，做到预算数据输入准确；勤于要素部门横向沟通，做到全面预算数据输出准确…”；“考核程序要定期评审，确保程序科学严密；考核执行要体现工资分配，确保执行的刚性和严肃性；考核结果要公示，确保考核纪律公正严明。”将公司文化有机地融入日常工作准则，使政令落实一以贯之持续运行，克服了许多收购公司因人、地两生造成的朝令夕改的通病。

不仅如此，新一届公司领导还对“勤于现场”管理增加投入，再造管理流程，实施技术性现场管理。ERP资源管理系统的投入运行，加强了物流流程管理，提高了物流效率，避免了原燃材料的非法流入和产成品的非法流出。如在物流磅房等现场安装的监视探头，不但减轻了司磅员扒车查验的劳动强度，还能留下监视记录，以备查验。这样，改变了以往因物流环节过多（进出车辆通常经过经警发票排队、销售开票进场、磅房过磅、包装车间装车发货等七个关节）出现非法流入或非法流出事故很难划分责任的弊端，加强了事故调查的可追溯性，为现场整改提供了依据。

（五）创建与环境友好、与社会和谐型企业。

做为水泥生产企业，必然给周边环境造成一定影响，33公司主动肩负整治任务。另外，做为33市第一利税大户的国企，本着为政府负责，为民众分忧，为社会尽职的精神，努力创建与环境友好与社会和谐的人文环境和生产经营环境，既是企业对社会应尽的责任，也是实现企业可持续发展的必由之路。企业和当地政府、内部职工、周边村庄及供应商方面存在诸多不协调现象。过去曾流传这样几句话“公司税费一点都不少交，但关系一点都不好；“公司内忧外患，内有贴大字报的工人，外有堵门、堵道的村民”。公司内部职工因收入过低，情绪不满，一度曾出现“内盗”普遍现象；供应商以石子冒充煤一事、材料重复过磅等现象

时常发生；周边村民要挟公司的事件如家常便饭，或是主张污染补偿、或是因矿山放炮要求赔偿；政府部门开单罚款动辄几万、几十万元，或是无证开采地下水、或是地磅未进行年检等等，不一而足。难缠的周边关系，耗去了大量生产经营精力。

针对这些问题，公司高管领导深感经营环境紧张给企业带来的诸多不顺，并及时采取得力措施，尽快改善企业的经营环境，在班子会上提出“下大气力创建与环境友好与社会和谐型企业”的概念和要求。

首先加强与政府的沟通，建立和谐的政企关系。向所在地政府的党政一把手汇报了33集团在当地投资创业的近期计划，宣传33优势，取得政府支持。同时与省发改委、省环保局、省质量监督局等有关部门积极沟通，取得谅解与进行整改的支持，并下大气力跑办历史遗留问题。通过树立“官为民政，沟通有道”的意识，主动向政府部门多请示、多汇报、多沟通的做法，彻底改变了以往公司“大企业”自居的风气，政企关系得到了根本改善。

其次维护公司利益，建立与供应商的双赢关系。高管领导初到公司就了解了公司与供应商之间存在的矛盾，并三管齐下，着力解决原燃材料质量差、价格低、且频频断顿的问题。一是在保证公司现金流通正常运转的前提下，合理维持供应商资金周转；二是优胜劣汰，加强合格供应商管理，淘汰了一批实力较小、信誉较差的供应商；三是加强原燃材料进厂管理。形成了原燃材料进厂、质量等级化验、验收、堆放等各环节相互独立、相互制约的管理体系。供应商的资金周转得到解决，原燃材料质量得到保障，原燃材料价格在竞争中更趋合理。

再次平衡村、民、企三方利益，努力改善村企、民企关系。在解决村企关系上，由于村企问题千差万别、错综复杂，公司领导高屋建瓴，坚持“村委会仍然是村民的主心骨、后盾，优先改善与村委会的关系，以村委会为平台，着力改善与村民的关系。这样，矿石供应问题就能迎刃而解 ”的思路。尤其把公司同矿山周边村庄的关系作为和谐生产的重点来抓。一是同当地村委会交朋友。入乡随俗，每逢过年、过庙进行礼

节性地拜访；二是合理照顾临时用工，增加当地村民就业机会。通过村委会联系低保村户，千方百计增加低保户收入。此项措施对村民触动很深，增强了村企感情；三是设专岗专人负责协调周边关系。让现场矛盾就地解决，现场的一些管理问题也能及时回馈到公司领导，确保矛盾不出现场、不出圈，预防矛盾扩大，影响生产。经过长期交往，村企、民企关系得到明显改善，村民阻工、滋事现象明显减少，非但如此，每逢春节、五一、中秋等重要节日，当地村委还给公司送来猪肉、白面等，以示慰问。

最后不折不扣地践行公司制定的一体化方针，“创建绿色经典，营造乐业天堂”。“以人为本”，不能只讲口号，重在形成一种良好的文化氛围。对此，高管领导非常关心，多次召集企业管理部等相关部门，商讨职工工资增长机制。在领导的亲切关怀下，2007年公司职工工资平均增长了8%，增加了季度奖金、年度奖金、年节假日慰问金等各种福利，让员工切实感受到了公司大家庭的温暖和公司融入33的蒸蒸日上。在此基础上，公司还加大了环保投入和环境治理力度，对所有污染源治理设备进行了检修更新，并纳入公司考核体系，与工资挂钩。同时对车间、办公楼及厂区视觉主体进行了粉刷；对粉尘污染严重的袋水泥装车进行了调研，增加了投资，装备了袋装水泥装车机，替代了人工作业；增加厂区绿化投资，对厂区及厂外公路重新进行了环境规划和绿化补植，使厂区环境更加优美。

天道酬勤。坚守对内“一勤二准三严”，对外本着强化企业社会责任的意识，沿着激活收购企业、构建和谐发展之路，经过一年来的深入实践，已经成为公司创新管理实现卓越绩效的灵魂。它的力量无处不在、无时不有，它行之于领导、行之于职工、行之于部门科室、行之于车间班组。它已经成为公司经营管理的制胜利器，它的不断完善，它的成功超越，必将为33水泥事业做大做强奠定坚实的基础。

五、实施创新管理取得的成果

（一）经济效益计算公式：

经济效益增长率＝2007年实际完成－2006年实际

完成×100% 2006年实际完成

全年实际完成熟料生产325.38万吨，较去年同期252.85万吨增长28.68％；完成产品销售389.07万吨，较去年同期284.06万吨增长36.97％，完成计划任务的108％；全年实现销售收入6.90亿元，同比增长37.85％；实现利润5141.60万元,较去年同期2249.3万元增长128.59％。2007年，产品销量在全国236个重点水泥企业中排名第29位，与2005年第38名排位相比，在行业内显示出强劲的发展和竞争态势。

（二）社会效益

主要表现在以下几个方面：

1、生态效益明显。全年单位工业增加值能耗20.23吨标煤/万元，较2006年同期降低26.1%；全年工业废气和粉尘排放继续控制在171亿立方米和439吨以内，与上年基本持平，但同期产品产销量大幅增加，达到36.97%，产销量在全市占比由11.4%增长到15.6%，实现了“一增两减”控制目标；石家庄市区空气质量继续得以改善，Ⅱ级以上天气达到288天，比2006年增加2天，其中公司环保治理贡献率达到2.4%。资源综合利用产品顺利通过河北省发改委的验收、各项环保指标顺利通过省级环保部门的抽检。安全生产方面，33公司荣获了“河北省2007年度安全生产先进单位”、“石市资源综合利用先进单位”、“石

市节能减排先进企业”，在完成任务好的企业中排名第一。

2、充分创造就业机会。在兼顾33公司效益与工作效率的前提下，2007年新增临时工作岗位281个，增加固定工岗位91个。33公司的亲和形象得到了当地市民、村民广泛认可。

3、努力解决社保问题，积极参与公益事业。收购前职工的“五险一金”长期拖欠，33公司与当地社保所关系紧张，几近扩大成社会问题。高管领导上任后，积极与当地社保部门接洽，经过努力最终达成共识，制定了补缴方案，职工最为关注的“五险一金”问题，逐步得到解决。积极配合当地公益活动，为当地年度重要公益活动提供必要的人力支持和资金支持。

4、为当地水泥工业环境治理提供示范作用。33公司所在地33，是北方有名的水泥、建材生产基地。在公司新型干法工艺投产之前，当地水泥产能高达1200万吨，水泥生产企业110余家，环境污染相当严重，对石家庄市区的空气污染比重最大，致使石家庄市区环境综合排名在全国屡排倒数。公司的新型干法工艺投产后，积极配合当地水泥产业上大压小、实施结构调整的产业政策，勇作标杆企业。在公司的示范作用下，一批新型干法水泥项目相继建成投产，机立窑小水泥纷纷关闭停产，石家庄市区空气质量明显改善。到2008年末，33将关闭所有小水泥生产企业。届时，石家庄市将实现再造碧水蓝天的环境治理目标。

在33文化的影响下，在“一勤二准三严”的创新管理实践中，公司先后荣膺石家庄市工业50强、33市利税第一大户的称号。为地方财政收入、解决地方人口就业、改善区域环境做出了突出贡献。

附件一：《公司经营利润及销售收入对比示意图》

附件二：《公司组织机构图》

附件三：《创新管理成果对比表》