业务部经理考核表(季度)

业务部经理考核表（季度）

姓名：考评日期：

一、客户维护目标达成

项目目标权重考核评分标准得分

重点客户（门店）销售任务达成率完成公司重点客户销售目

标：实际完成的客户个数/

重点客户个数*实际完成销

售/目标销售任务

≤90% 5

（90%-95%］10，每增加1%，顺加1分

（95%-99%］20，每增加1%，顺加1分

100% 30

＞100% 35

新客户开发新开客户达成（每季度3个） 5

完成1个 1

完成2个 3

完成3个 5

超过3个8

问题客户整改效果整改问题客户数量达成（每

季度每个业务员至少1个）30

无达标客户-5

1个达标

10，销售环比增长25%以上5分，增

长后优于竞争对手8分

2个达标

20，销售环比增长25%以上15分，增

长后优于竞争对手18分

3个达标

30，销售环比增长25%以上20分，增

长后优于竞争对手25分

4个达标

40，销售环比增长25%以上30分，增

长后优于竞争对手35分

客户存活率无客户同比销售下降（客户

原因除外），无客户流失

销售同比下降一个客户扣5分

客户流失

一个扣10分，两个扣40分，三个降

一级

促销活动达成所有门店开展促销活动（实

际促销活动门店/所有门

店）

89%以下0

90%-94% 5

95%以上10

新产品上市目标达成新品上市门店达成（在规定

时间内实际上架门店/计划

上架门店）

85%以下0

85%-99% 2

100% 5

投诉处理及时

性对于业务员反映客户的投诉，要

求在1小时内回复客户投诉意

见，2小时内解决客户投诉的问

题，不能在自己权限范围内解决

的，2小时内将情况反馈公司

未及时处理0

处理不当0

及时处理得当10

总分

二、KPI考核

KPI指标权重计算公式考核评分标准得分

回款目标达

成率40%

实际回款/回

款目标

≤85% 0

（85%-90%］ 5

（90%-100%］每增加1%,季度顺加2分

100% 30

＞100% 每超额1%，季度顺加2分，年度5分

季度最高分不超过20分,年度不超过50分

销售利润率15% 实际纯利/纯

利目标

≤85% -10

（85%-90%］ 5

（90%-100%］10

100% 15

＞100% 20

费用控制达

成率15%

目标费用/实

际发生费用

≤85% 0

（85%-90%］ 5

（90%-100%］10

100% 15

＞100% 20 季度（年度）

客户维护目标达成率30%

实际完成

/100

≤80% 0

（80%-90%］每增加1%，加1分

（90%-100%］每增加1%，加1.5分

100% 30

＞100% 40

总分

三、服务达成考核

1、服务项目（一项未执行扣完分数）

服务部门服务事项分数得分

财务部客户合同提供复件，协助客户对账、费用核查10 财务部与客户其他事项及时协调、沟通、通报10 每期快讯资料、费用开支的通报10

储运部储运部与客户送货、退货、单据具体事项及时协调10 送货计划、要求、时间的通报10 促销资料（商品、客户、数量、时间）的提前确认、通报10

行政部按时部门人员绩效考核表单10 提供人员工作状态、处罚、奖惩情况10

内部部门人员的工作安排,及时通报公司政策10

协助、监督业务员按规定期限完成协调、协办、支持任务10

总分

2、服务考核

KPI 考核说明权重考核标准数据来源得分

服务事项执行情况各部门和员工之间服务

的八项事务执行情况

40 服务事项达成分数*40%

服务项目

考评

服务质量执行服务事项时完成的

质量

沟通和跟踪不到位、不及时造成工作

有脱节、出错、推诿，一次扣5分

各部门反馈

投诉、表扬服务过程中因态度问题

被投诉、表现优秀、突

出被表扬（须有事例）

一次5分，态度恶劣被投诉一次扣15

分。表现优秀突出被表扬一次加5分

行政部

总分

四、拜访达成考核

拜访对象部门经理达成情况备注各专柜一周一次

好

大店一月一次

小店一个月抽检5家店XX超市系统半月一次

XX超市系统一月两次

联华

大店一月一次

小店一月抽检2家店市区其他客户一月抽检2家

县份重点客户一月一次一般客户一月抽检2家沃尔玛每月各1次仓库每周1次

五、报表管理考核

报表名称上交时间对于未及时提报的处罚处罚情况周工作总结和计划周一上午9点前50元一次

月度重点事务完成情况每月5日下班前50元一次

月度工作执行绩效表每月10日下班前按0计算绩效

月度工作总结及计划每月5日下班前100元一次

季度工作总结和营销规划（包含

问题门店整改规划）

下季度第一个月3日前100元一次

部门人员季度绩效考核表下季度第一个月10日前100元一次

月度促销活动总结每月5日下班前100元一次

合计

六、绩效加减

加减项目情况工资增减绩效增减备注

考勤事假病假加班

业务

纯利达标

客户季度周转率

回款超期

客户开发奖励

客户整改奖励

拜访达成

客户整改计划

表单管理

客户维护目标达成不良客户处理

部门协调服务考核

员工管理员工考核平均分

工作状况工作失误处罚

奖惩

合计

七、季度绩效核算

预发绩效（月）=级别标准绩效*80%/3

季度补发绩效=季度级别标准绩效*KPI考核分数+绩效加减--季度预发绩效八、晋升、降级、黄牌

《工作综合考评》分数：

晋升为级

降级为级

黄牌警告：次

九、总经理评语

(完整版)项目经理考核指标(附表三).doc

项目经理考核指标（附表三）分公司：项目名称：序基础加扣类别管理目标评分标准得分号分分分 1.项目经理持证上岗，施工现场带班时间不少项目经理无证扣 1 分，施工现场带班时间低于80% 2 制度于 80% ；扣 1 分。未组建项目部扣0.5 分，管理人员岗位、责任落实 2.组建项目部，管理人员岗位、职责落实到位。 1 工程建设不到位扣0.1 分 /1 人。技术 4 分 3.根据合同或业主要求，细化、分解、落实“项一未对项目目标进行细化、分解的，扣0.5 分，每缺管理目管理目标”（工期、质量、安全、成本、利润 1 一项目标的扣0.1 分。 25 分和税费等）。施工管理4 分1.正确应用集团公司视觉标识，并按照公司《施办公场地、施工现场未使用集团公司视觉标识，扣工项目管理实施细则》—施工管理进行形象策1 分，使用不规范每项扣0.5 分；未能张挂公司“三划，张挂公司“三标一体” 方针和“七牌二图”。标一体”方针和“七牌二图” ，扣 1 分，每缺一项 3

扣 0.1 分。 2.施工现场（围挡施工、设公司门头）规范管施工现场文明未达标的扣 1 分，获得市或自治区级 1 理。“文明工地”称号的，分别加 0.30 分或 0.5 分。 1.根据合同约定的工期或业主要求，编制工程无施工总进度计划或未进行细划、分解月、周进度项目施工总进度计划，细划分解月、周进度计计划，各扣 1 分；未进行定期检查扣 0.5 分，无调2 划，并进行定期检查、调整，有效控制工程项整措施和未有效控制工程进度的各扣0.5 分。目的施工进度。进度 2.项目施工进度计划按时间、内容等要求，向未能按照时间、内容要求报送，扣0.5 分；遭到投管理 1 有关监理、业主单位和分公司、公司传递。诉的扣 1 分。 6 分 3.因业主等非承包方影响施工，及时办理延期未能及时办理工程项目延期手续的扣0.5 分；接到 2 相关手续。相关方 (业主、监理单位 )进度投诉的扣 1 分， 4.每月向分公司和公司提交施工简报，真实反未能提交施工简报或真实反映项目工程进度情况 1 映项目的工程形象进度等情况。的分别扣 0.5 分。项目经理考核指标（附表三）

项目经理考核表

项目经理绩效考核 1、基本绩效考核指标（总分30分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守公司的各项管理制度。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 施工技术方案和各类报告编写的完成情况。如完成不及时或者严重不合格，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调（内）协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。 3 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 3 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。 4 工作配合 (外)协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿、工作不力，每次扣1分，下不保底。 2 2、关键绩效考核指标（总分70分）考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产（细化）项目部未执行安全管理各项制度，安全教育、安全检查、安全交底制度未严格执行，每项扣5分，下不保底。每发生一起安全事故扣1分，较大安全事故扣5分，重大人员伤亡事故本项不得分，发生断缆事件本项不得分。一旦此项不得分，可一票否决。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3分。安全防护措施不得力、安全用品不合格，每处扣5分，下不保 14

销售经理绩效考核表

销售经理考核评分表考核期间：年月姓名岗位任务绩效序号考核项目权重指标要求评分等级得分自评上级结果1 销售额40% 每月万达成销售额40分达成80%以上30分不足80%为10分 2 客户转化率30% 20%以上 30分 10%-20% 10分 10%以下 0分 3 客户流失率10% 每月3个以内无流失10分流失60%0分 4 培训新业务员10% 7个以上课时 7个以上课时10分否则0分 5 市场分析报告5% 每月25号前按标准上交每月25号前按标准上交5分否则0分 6 客户投诉解决5% 在一个工作日内响应100%解决按要求完成5分未达标0分加权合计行为考核序号考核指标权重指标说明考核评分自评上级结果1 以客户为中心25% 1级：提供必要服务 2级：迅速而不可分辩解决客户需求 3级：找出客户深层次（真实）需求并提供相应产品服力 4级：成为客户信赖对象，并维护组织利益下影响客户决策 5级：维护客户利益，而促进长远组织利益 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 人际关系25% 1级：接受邀请，维持正常工作关系 2级：建立融洽关系讨论非工作事例 3级：社会交往普遍发生 4级：成为密友并能正当拓展业务 5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分

3 承担责任25% 1级：承认结果，而不是强调愿望 2级：承担责任，不推卸，不指责 3级：着手解决问题，减少业务流程 4级：举一反三，改进业务流程 5级：做事有预见，有防误设计 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 领导力25% 1级：任命员工合理 2级：能正确评价员工付出与回报协调性 3级：对员工业绩与态度进行客观评价 4级：掌握岗位精确工作技术及全面专家技术并组织实施产生良好效果，培训员工为胜任力者 5级：影响力大，员工自愿追随并付出贡献 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分加权合计总分总分=业绩考核得分×80%+行为考核得分×20%= 考核人签字：年月日

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计

划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。

财务人员年度考核表个人总结范文

财务人员年度考核表个人总结范文【导语】熟悉业务，热爱本职工作，事业心强，是做好工作的前提，也是搞好总结的基础。《财务人员年度考核表个人总结范文》是小编为大家准备的，希望对大家有帮助。篇一：今年以来，我们财务审计科在上级各部门的关心支持和经信委党委的正确领导下，围绕年初制定的目标任务，坚持团结协作，任劳任怨，努力工作，尽力完成了上级部门及领导交办的各项任务。具体表现在以下各方面： 1、认真学习，提高综合素质。工业系统财务工作涉及面广，工作任务重，服务对象多，但我们财务科全体同志没有因工作忙而放松对政治理论及业务技能的学习，而是严格要求自己，积极参加上级部门及经信委组织的政治学习和各项政治活动。并能结合自身的工作岗位特点，认真学习贯彻《会计法》和国家有关财经法规，依法履行会计核算和会计监督的职责。遵纪守法，热爱本职工作，维护国家利益，保证财产资金安全，平时能结合形势，加强财务知识及新会计制度、新会计准则

的学习，提高综合素质以适应工业经济发展的需要。 2、认真审核汇总报表，提高会计信息质量。能认真细致、及时地做好近40 家企业的财务报表汇总和上报工作，为了确保报表的全面、准确、及时、清晰，对所有的基层报表一一进行认真审核。发现问题及时与企业联系，指出差错，耐心指导，对个别报送不及时的单位，总是不厌其烦的催报，力求资料的完整性，为领导和上级决策提供了依据。 3、合理编制收支预算，及时报送财务收支信息。为了合理编制经信委各部门（全额行政、参照公务员管理的行政、全额事业、自收自支事业、企业性质人员等等）的收支预算，我们按照上级财政部门及经信委领导对会计预决算的要求，既要总结分析上年度预算执行情况，找出影响本期预算的各种因素，又要客观分析本年度有关政策（调资、工改等情况）及本系统收取管理费企业的经济效益等相关情况对预算的影响，使预算更加切合实际，领导心中有数，利于操作，发挥其在财务管理中的积极作用，平时月、季、年及时做好机关的财务结算工作，按时报送财务收支信息。

财务经理绩效考核表

财务部经理考核评分表（月度）姓名考核期间：年月岗位序考核项目权重号 1 执行政策及 5% 上传下达工作财务体系流 2程建设及培10% 训 3 财务年度规 5% 划 4 账务信息与 5% 账务管理 5财务分析5% 业绩 6财务核算5% 考核 80% 7预算管理5% 8税务申报10% 9资产管理5% 10 档案管理5% 11 季度盘点5% 12 工资发放5% 安全资金、 13 违章罚款报5% 告14 月度预算5% 15 资金日报表 5% 管理指标要求 1、认真贯彻执行党和国家有关方针政策，严格按国家政策和上级有关规定办理； 2、业务上受公司副总经理直接领导，做好职责范围内的各项工作及领导交办的任务并汇报工作；按照工作计划，完成人力资源配置、财务各项制度及规范财务流程；定期培训财务相关人员。每年 12 月份提交下一年度公司财务年度规划财务信息汇报及时、准确，且准确编制相关报表。每月 15 日前提交上月财务分析报告，为决策层提供参考依据。每月 15 日前完成单位财务，无差错。推行年度预算、季度预算、月预算，且全年误差率控制在 5%以内。按时进行财务申报，纳税额符合行业通用标准。所有固定资产进行编号、统计，按照要求进行折旧。按照财务档案管理规定，完成公司财务部门档案管理工作，无遗漏、无差错。每季度末对公司资产进行盘点，帐物相符 100%。每月 12 日前，核算客运分公司员工工资， 15 日统一发放。每月 2 日前提交上月安全生产专项资金使用、违章罚款缴纳报告。 30日前，汇总下月预算并协助总经理完成审批工作。公司财务日报表金额和实际银行金额一致。

公司销售经理绩效考核表

年度绩效考核表部门：营销管理部岗位：销售经理姓名：年月日考核项目具体内容及定义考核标准考核结果任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务，结合市场分析,制订年度、月度销售计划； 2.结合公司下达的销售指标，制定相应的销售政策； 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将销售指标合理分解至各置业顾问； 4.要求部门内部人员定期提交回款进度信息报告及回款预期信息报告。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对项目销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及顾客的消费能力进行分析，与部门主管共同确定工作重点方向以寻求新的销售突破； 2.配合公司的销售策略，搞好销售策划工作，合理布局； 3.检查销售渠道障碍，预测渠道可能发生的危机并采取相应的解决措施； 4.定期维护分销及市场部各分销公司目前状况，密切客情关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.协同人事部完善岗位职责，进行岗位描述，明确工作流程、各级销售人员的权利与义务； 2.及时发现销售管理中存在的问题，制订和完善销售管理制度； 3.根据各项目销售进度及市场成长性，提出合理性销售费用预算申请并在实施过程中加以控制； A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 组织及人员管理 1.设计并搭建针对项目销售组织架构； 2.协同人事部制订置业顾问、销售主管、经理的考评细则，完善激励机制； 3.负责本部门的人事考评管理工作，并具体负责销售主管的月度考评工作； 4.合理评估人员素质，定期进行部门人员培训； 5.根据公司销售管理制度和绩效标准对下属进行激励, 选拔,晋升,淘汰，以合理配置人力资源。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计：每项实得分累计相加后乘以40%，作为任务绩效的实得考核结果。决策与授权1．鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程； 2．责权范围内，独立作出决策，不推卸问题和责任，对决策的结果负责； 3．将决策权和工作职责适当下放，鼓励下属独立做出决定，并建立适当的控制措施。 A-10 B-8 C-6 D-4

项目经理年度考核表

项目经理年度考核表项目名称：项目经理：考核项目检查内容标准分值检查情况得分备注制度建设及执行情况贯彻执行公司各项管理制度情况，项目部各项制度建设及落实情况（落实良好得5分，基本落实得3-4 分，落实较差得0-2分） 5 工程进度控制工程进度月报表上报是否及时；内容是否真实完整（及时完整得2分，基本完整得1分，不完整得0 分） 2 工程进度相对业主要求完成情况（满足得8分，基本满足得5-7分，较滞后得1-4分，严重滞后得0 分） 8 工程质量控制内部质量控制体系是否完善。（体系完善得2分，基本完善得1分，不完善得0分） 2 是否存在工程质量事故，是否对工程质量事故存在隐瞒的情况（发生一般质量事故一起扣2分，较大质量事故扣5分，工程质量事故隐瞒不报，该项不得分） 8 工程成本控制成本测算、工程结算及成本总结资料是否及时、规范（及时齐全得4-5分，基本齐全得2-3分，不齐全得0-1分） 5 劳务单价的确定是否通过详细测算和市场调查，单价是否合理（单价确定规范合理得8-10分，基本合理5-7分，出现偏差得1-4分，严重偏差得0分） 10 安全生产控制安全制度，安全预防与检查、事故的处理等资料填写整理是否及时、规范（及时齐全得3-4分，基本齐全得1-2分，不齐全得0分） 4 是否存在安全事故，是否对安全事故存在隐瞒的情况（发生一般安全事故一起扣2分，较大安全事故扣5分，安全事故隐瞒不报，该项不得分） 6

合同管理供方选择程序是否按照《供方及合同管理》制度规范操作，供方选择资料填写是否规范（规范得4分，基本规范得1-3分，不规范得0分） 4 劳务、材料等供方合同是否按《工程施工项目管理办法》及时、规范、有效签订，签订的合同是否上报，是否按照《工程文件资料管理实施细则》进行合同编号的备案，建立合同台帐(及时、规范、有效得5分，基本规范得2-4分，未及时签订或未报备该项不得分。） 8 是否按要求使用工程管理系统中的合同结算管理模块，数据录入是否规范、齐全。（规范、齐全得3 分，基本规范得1-2分，未使用该项不得分） 3 材料管理是否按照公司材料管理制度进行规范操作（规范得5分，基本规范得1-4分，不规范得0分） 5 廉政建设是否存在违反中央、省委、交通厅、公路局及公司廉政纪律情况（发现一起该项不得分） 5 综合评分工程日常检查汇总情况（评价优秀得9-10分，良好得7-8，合格得5-6分，差得0-4分）10 农民工工资管理是否规范，是否造成负面影响（规范得5分，基本规范得1-4分，造成负面影响不得分） 5 民主测评（按照测评情况评分）10 合计100 考核：审核：日期：注：业主对项目的评价另行加减分，其中月度评比每得一个第一加1分；阶段评比中，参评单位10个以上的评比每得一个前三名、参评单位10个以下的评比每得一个第一名加3分。每一项业主或质检站负面通报情况扣3分；月度评比中名次每有一个倒数情况扣2分；阶段评比中每有一个倒数情况扣3分（倒数情况指参评单位10个以上倒数三名，参评单位10个以下倒数第一名）。

项目经理考核办法

精心整理项目经理考核管理办法（XG/RZ-08-2004）第一章总则第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年理。（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负

责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实行强有力的管理，创建公司的品（八）财务委派制原则项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有支配权。第四条目标考核形式

根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。第五条管理目标。组织施工，建立完善的质量保证制度，确保工程质量。（五）安全文明生产在施工期内责任方应按规定，保证施工现场的施工安全（包括工作人员与非工作人员），保证施工期交通的安全畅通，教育员工文明施工、安全生产，杜绝发生任何伤亡事故及其他事故。

（六）资料收集、整理及竣工验收在施工过程中，按要求将各种原始资料，在工程竣工后十五个工作日内，将竣工图及有关竣工资料要求的全部文件归档整理，按合同规定的份数送验收，并负责此工程的竣工验收。（七）现场管理设备，并对项目部的人员（财务人员除外）有任免和奖惩权，对项目部财务人员有任免和奖惩的建议权。在规定的费用额度内有工资、奖金的分配权（分配方案要报公司审核批准）；（四）项目经理有针对工程实际情况制定出更优于公司要求的质量目标、安全标准、

客户经理绩效考核表

销售部客户经理月考核表被考核人：考评人（销售部经理）：考核月份：年月项目及考核内容配分评分销售计划制定、执行良好，并且能够做到各类计划之间的有效衔接和连续执行，完成率80%以上10计划与执计划制定得比较细致、周密，且计划能够得到执行，并达到预期的目标，完成率70-79%9行能够制定工作计划，并且使工作计划与实际工作紧密结合，执行有序，完成率60-69以上6-810分基本能够制定销售工作计划，仅使工作计划得到初步执行。完成率不超过60%1-5全面掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）20较为全面掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）12-19客户管理工质量20分基本掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）6-12作一般掌握所管辖客户的具体信息（组织架构，主要负责人手机号码等信息）1-5完熟悉掌握所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门成10及人员情熟悉所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门及人况7-9客户采购员5流程10分基本了解所管辖客户的采购流程，特别是产品的推荐（使用）部门及人员；评标部门及人员；定标部门05-8及人员分不了解所管辖客户的采购流程1-4及时或提前完成本月销售任务，工作质量高，为公司产生利益，完成领导安排临时事项结果超出

其预期10值，完成销售计划80%以上。工作效率及时完成本月预计销售任务，其它工作质量高，有效完成领导安排临时事项，完成销售计划60-79%910分按时完成本月预计销售任务，其它工作质量符合要求，误差小，完成销售计划50-59%6-8基本能够按时完成本月预计销售任务及其它工作事项，有不严重的失误，完成销售计划50以下1-5专熟练掌握所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识10业较好地掌握所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识9知产品知识熟悉所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识6-8识10分10分业知产品知识识10分10了解所负责产品的参数、性能、型号、价格、与竞争产品的优劣势对比等知识1-5分严格控制销售费用，费用控制在计划内86-7严格控制销售费用，但费用超支在10%-20%。费用管理费8分4-5控制销售费用，但费用超支在21%-30%。用管1-3控制销售费用，但费用超支在30%以上。理8制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率70%以上；166-7制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率60-69%以上；应收账款分管理8分4-5制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率50-59%以上；1-3制定应收账款回款计划，并那计划执行，应收账款回款率50%以下；8服从工作，一直产生良好工作效果，并能对上级不妥的

项目经理绩效考核表

项目经理绩效考核表一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2

公司财务年度考核表个人总结

公司财务年度考核表个人总结公司财务年度考核表个人总结（一）一、认真做好常规性财务工作。 1、财务部虽然缺员，但大家分工合作、互相配合，公司本部财务人员每天面临大量的资金支付、费用报销、记账、票据审核工作。同时还要配合网络营销部的销售工作，做好大量的会计报表资料，每月还要频繁办理工会及公积金业务。在这最平常最繁琐的工作中，财务部能够轻重缓急妥善处理各项工作，及时为各项经济活动提供有力的支持和配合，基本上满足了各部门对我部的财务要求。 2、对日常的财务工作流程熟练掌握，能够做到有条不紊、条理清晰、账实相符。从原始发票的取得到填制凭证，从会计报表编制到凭证的装订和保存，从销售合同的归档到各种基础财务资料的收集，都达到了正规化、标准化。收集、整理、装订、归档，一律按照财务档案管理制度执行，使得财务部成为公司的信息库。但是也存在不少的问题，存在的问题是：在财务部内部的自查和反检中，发现个别业务帐务处理不够严谨，工作量大是客观原因，主观上还是处理业务时不够细心严谨，没有养成边工作边思考的好习惯。接下来将加大内部自查、对账工作，时时确保每笔业务准确无误。

二、有效开展项目成本核算，加强了对各项目部的财务监督管理。财务部实行工程项目内部审计制度，审计人员由具备现场财务管理经验的财务人员担任，逐步对重点项目进行全面审计。存在的问题是：一是部分项目财务基础管理工作比较薄弱，材料单据不能及时递交财务、部分结算单据只是结算人持有，财务人员没有掌握。致使材料数据不能及时、准确的上报，不能及时掌握相关信息，无法统筹安排资金。二是原始记录单据不统一，开单人员随意性大，结账时财务复核不能一目了然，增加审核难度。财务部应规范项目上的各种原始记录的票据，要求生产部、销售部按财务要求规范填开、规范签字、按时汇总报送。同时应将数据的统计与报送流程化，做好基础数据的规范、采集和上报，保证财务资料的准确性和及时性。三、积极筹措资金，保证现金流的正常化。 20xx年资金回收难度大，这给财务部带来了不小的融资压力。为了公司的长远发展，取得银行贷款支持，以弥补公司发展进程中对资金的需求，这是财务部20xx年度的奋斗目标，也是今后的发展方向。通过半年多的交往和多次沟通，与银行建立友好合作关系。在此期间根据银行要求收集、整理了大量财务资料，编制各类贷款报表，并多四、加强资金管理。

项目经理考核表.doc

项目经理KPI 考核表岗位名称：姓名：项目及考核内容工作业绩能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务30% 能跟踪，按期完成工作任务在监督下能完成工作任务在指导下，亦不能完成工作任务成本意识成本意识强烈，能积极节省，避免浪费10% 考核日期：配分自评上级审核 30 25-29 15-25 15以下 10 工作职业态度道德30%5% 信息管理 10% 合作精神 15% 市场工作了解与能力开发20% 10% 具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识，稍有浪费无成本意识，经常浪费职业行为规范执行很出色职业行为规范执行基本不出错职业行为规范执行时有违反现象职业行为规范执行不认真收集，整理客户/ 供方资源及市场信息很出色收集，整理客户 / 供方资源及市场信息积极主动收集，整理客户 / 供方资源及市场信息基本完成收集，整理客户 / 供方资源及市场信息做得较少与他人或部门沟通协调很有成效与他人或部门合作有效与他人或部门时有合作与他人或部门很少合作对市场与竞争格局了解很透彻, 把握机会与开拓市场非常出色对市场与竞争格局了解较透彻 , 把握机会与开拓市场较有成效对市场与竞争格局大致了解 , 把握机会与开拓市场略有成效 9 8 3-7 3以下 5 4 2-3 2以下 10 8-9 5-7 5以下 15 12-14 7-11 7以下 10 8-9 5-7

对市场与竞争格局基本不了解, 很少具有开拓市场的能力产品对产品，材料及相关技术的掌握全面而深刻认识 10% 对产品，材料及相关技术的掌握很面对产品，材料及相关技术的掌握比较全面对产品，材料及相关技术的掌握能应付5以下10 8-9 5-7 5 以下纪律性 10% 自觉遵守和维护公司各项规章制度10 能遵守公司规章制度, 但需要有人督导偶有迟到，但上班后工作兢兢业业纪律观念不强, 偶尔违反公司规章制度经常违反公司制度, 被指正时态度傲慢备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。 8-9 7 5-6 5以下考核人签名（副）总经理确认考核日期

项目经理2021年度考核个人总结(新编版)

项目经理2021年度考核个人总结(新编版) Work summary is to summarize, analyze and research the work in a certain period of time, affirm the achievements, find out the problems, and draw lessons from experience. ( 工作总结) 部门：_______________________ 姓名：_______________________ 日期：_______________________ 本文档文字可以自由修改

项目经理2021年度考核个人总结(新编版) 说明：本文适用于工作总结，工作总结是对一定时期内的工作加以总结，分析和研究，肯定成绩，找出问题，得出经验教训，明确下一步工作的方向，少走弯路，少犯错误，提高工作效益。下载后可直接打印使用。项目经理20XX年度考核个人总结（一）在分公司领导的信任和培养下，我于xx年x月被任命为xxx 项目经理至今已有x个月的时间，在分公司的大力支持和关心下，项目部各项工作进展顺利，现就近一年来的工作总结如下：一、积极采取的措施，精心组织、精心管理 1、进一步完善各项安全质量规章制度、完善管理体制通过多年来的施工生产实际，进一步完善安全、质量等管理体系，建立安全质量月检、旬检、日检制度及整改制度。项目部除设立一名专职安全员外，各工区也层层设立专职安全员。将安全工作提高到了前所未有的高度。质量方面，绝不放松，强化强

施工过程控制，坚持施工质量检查制度，严格执行“自检、互检、交接检”的三检制度，使质量问题在每道工序作业中都能得以有效控制。 2、完善激励机制，调动员工生产积极性通过完善内部承包机制、制定循环奖励措施及月目标任务考核奖等手段，极大的提高了员工的劳动积极性，部分的缓解了因资金紧张带来的消极影响。 3、提高生产效率，降低生产成本通过不断完善施工工艺，合理安排人员，精心组织，精心施工，在全体员工的努力下，施工产量不断提高，效率不断提升。 4、加强成本控制，强化数据管理，确保数据真实性项目部每月9日定期召开成本分析会，认真分析上月存在的问题，找出不足，层层落实，下月改进，要求各项对比实现数据化，数据必须真实可靠，施工现场的每一个环节，层层控制，每道工序都做到有据可查，为了确保数据的准确性，做到每班质检工程师和领工员进行现场收方互相复核签认，确保了数据的真实

项目经理考评指标及奖惩实施办法

XX（集团）有限公司项目经理考核与奖罚实施办法（修订讨论稿）为准确鉴定项目经理在项目管理方面的水平，确认其管理成果，推崇标杆、促进项目管理互相学习，公司各职能管理部门对项目经理部进行考评，实施奖惩。具体办法如下：一、考核 1、考核类型：考核分为目标管理考核和过程管理考核两种类型。 2、考核主体被考核者是项目部、第一责任人是项目经理、第二责任人是项目总工；考核者是项目主管单位、公司工程部、业主、上级单位，以及公司相关业务管理部门。 3、考核内容与形式 1）目标管理考核按《目标责任书》中所规定的管理目标，保证工程项目进度、安全、质量、文明施工的各项管理目标达标，包住项目目标成本；确保资金到位、管理费及工资总额受控、结算及时；《目标责任书》上所明确的各项责任目标属最低标准，是项目管理部可控和必须做到的，实施过程中发生未达到指标的事项，经年度考核确认后按标准进行处罚。 2）过程管理考核项目管理过程中，严格执行公司质量、安全、职业健康安全管理体系文件要求，并遵守公司各项管理规定，要求报表齐全，程序规范完整，并达到工程项目管理关键绩效指标的要求；工程实施过程中，由公司总部各部门根据需要自行安排检查频率，或不定期突击

检查（可结合上级部门、监管部门以及业主要求的各项综合检查同步），并按照公司统一考核时点（每年1月、4月、9月）定期汇总考核评估，见附表。评估结果作为过程管理考核奖兑现依据。新开工程从开工半年后进入考核范围。二、处罚 1、与经济类指标挂钩考核目标的处罚标准 1）工程目标成本控制考核 ①凡没有批准目标成本的项目，财务不予结报利润； ②工程项目实际成本与目标成本偏差±10%以上时，由项目经理部在10天之内写出书面专题分析报告。如果逾期不报扣罚项目经理10000元； ③如果连续3个月实际成本超出目标成本10% 以上，由项目管理考评主管单位对该项目经理能否继续承担项目管理提出书面报告，报公司分管副总经理； ④实际成本超出目标成本一定数量时，按照项目管理经济风险抵押协议的五2（1）、（2）有关条款执行。 2）资金到位率考核资金到位率= （累计收到的款项/累计应收的款项）×100％累计应收的款项= 累计签收工作量+ 按累计合同规定预收的款项- 按累计合同规定应扣除的款项- 已签证但未到合同收款期的工程款注：1. “累计收到的工程款”指该工程收到的所有的款项，包括预收款和进度款； 2. “累计按合同规定应扣除的款项”应当根据合同的具体明细条款列示。资金到位率考核：当资金到位率达到100%时，按标准发放考核收入；当资金到位率< 100%时，则实施对项目经理扣罚，扣罚金额的计算公式为：扣罚金额= （累计应收的款项–累计收到的款项）×% 2、生产管理及其他管理目标责任处罚标准

项目经理考核表

项目经理绩效考核评分表姓名岗位项目经理考核期年月日～年月日考核指标考核项目考核内容和方式标准分数直接主管生产副总技术副总执行副总基本绩效考核指标20 % 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成，是否按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司内部事务，确保主管工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底。 2 协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核支持公司的各种政策，负责对主管部门绩效考核管理制度的执行，按时完成部门绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣2 分，下不保底。 4 执行制度执行、监督公司管理制度，制定、完善部门的管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣2分；制度执行不力，每次扣1分，下不保底。 2 工作配合能与他人积极配合工作，协同其他部门开展工作，重视与他人之间的工作协调； 2 关键绩效技术质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。项目部未执行技术质量管理制度或未严格执行，每项扣2分，下不保底。质量交底不明确或者未落实，未履行签字手续，每次扣3分。关键部位未实行旁站指挥，每次扣3分。技术方案针对性不强，质量保证措施不得力，每处扣3分。在12小时内未对设计变更等重大技术图纸问题做出处理意见并及时上报有关领导，每次扣2分，下不保底，造成损失另行处罚。对由于图纸掌握不透，交待不清造成损失，每次扣5分。工程验收资料填写、收集、整理不认真并与工程进度不同步，未及时上报有关单位，造成停窝工，每次扣3分，下不保底。每发生一起重大质量事故本项不得分，较大质量事故每次扣5分，一般质量事故扣2分，下不保底；当月无质量事故，加1～3分。 20 工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时上报，每次扣5分。项目部未完成月进度计划，由于项目部管理原因每拖延1天，扣1分，其他原因酌情扣分。协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣3分，下不保底。项目部完成月进度计划，每提前1天，加1分，上不封顶。未对每周、每月工作计划作评价或评价不准确，每次扣2分。 15

项目经理工作考核标准

四川晟林建筑劳务有限公司项目经理工作考核标准第一条考核目的（一）公司发放项目经理奖金的依据（二）获得工资、职务晋升的依据第二条项目经理薪酬制度及组成（一）项目经理薪酬制度为年薪（二）项目经理薪酬组成：工资和奖金之和作为项目经理年薪第三条工资发放方式按每月月薪8000元人民币支付，本工资标准可根据建筑市场工资行情临时调整。第四条奖金来源及发放方式（一）奖金来源年薪除去工资的总和为奖金（二）发放方式根据考核标准，工地竣工、工地结算完成后支付。第五条考核扣除分值的基础：年薪除去工资后的奖金部分。第六条考核方式本考核标准以为总分100分算计算，分安全、质量、施工进度、成本控制、文明施工、上下级关系协调、文化建设等7个方面进行考核。其中分值的划分为：（一）安全方面总分值为30分 1、轻伤扣去10分：轻伤指工伤鉴定中的九、十级伤钱。 2、重伤有三个等级的划分：（1）工伤鉴定中的七、八级，扣去分值为15分。（2）工伤鉴定中的五、六级，扣去分值为20分。（3）工伤鉴定中的三、四级，扣去分值为25分。 3、重伤中的一、二级伤残，扣去安全总分值分值30分。 4、死亡：扣去安全总分值30分。

（二）质量方面总分值为30分 1、一般质量事故：直接经济损失在2000元以内的，扣去分值为10分。 2、中等质量事故：直接经济损失在2000——10000元的，并且工程质量可以补救的，扣去分值20分。 3、重大质量事故：直接经济损失在10000元及以上、造成恶劣影响的，工程质量经补救仍存在隐患的，扣去分值30分。 4、特别重大质量事故：工程竣工扫描不合格、质量达不到合格标准的，造成恶劣影响的、给公司名誉和经济造成重大损失的，扣去分值为30分。（三）施工进度方面总分值为8分施工进度的标准：以业主方和项目部制定的进度计划为标准。 1、比标准施工进度慢 10 天以内的，扣去分值 2 分。 2、比标准施工进度慢 20天以内的，扣去分值 5 分。 3、比标准施工进度慢 30天以内以及超过30天的，扣去总分值 8 分。（四）文明施工总分值为5分 1、施工场地材料以及废料摆放零乱，缺乏干净、整洁、美观的，扣去分值 2分。 2、施工现场各工种对制作安装成品的维护不位，造成窝工浪工的，扣去分值 2分。 3、从高处乱扔材料以及工具、用具的，一经发现，扣去分值3分。 4、因文明施工管理不位，造成各种责任事故的，扣去分值5分。（五）成本控制方面总分值为15分 1、租赁损耗率2%-5%以内的，扣去分值为5分。 2、租赁损耗率5%——8%以内的，扣去分值为10分。 3、租赁损耗率8%以上的，扣去分值为15分。 4、模板、木方乱锯，轻度浪费（由公司人员照相取证考核），扣去分值为5分 5、模板、木方严重浪费（由公司人员取证考核），扣去总分值15分。 6、零星用工控制项目经理必须对班组合同承包价格以外的签证工严格控制，开出的签证工必须经过严证审查后签字，如果项目经理未经审查，乱开签证工，扣去总分值 15分。 7、废旧材料处理

业务部经理考核表(季度)

(完整版)项目经理考核指标(附表三).doc

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