绩效与薪酬体系设计实例

20XX年A公司绩效激励方案建议

第一条目的

1) 逐步完善公司绩效激励制度。

2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升绩效。

第二条适用对象

全体员工

第三条方案构成

1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩；

2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）；

3) 绩效考核结果与职位晋升；

4) 绩效考核结果与内部人才培养；

5) 整体方案实施注意事项；

第四条青岛希沃特企业服务有限公司（管理咨询）

人力资源管理咨询：人力资源规划----岗位设置----工作分析----薪酬管理----绩效管理----招聘与培训体系----人力资源基础制度----人力资源软件

第五条方案具体建议

前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。

1. 绩效考核结果与薪酬调整挂钩；

(1) 绩效结果与绩效工资调整。

说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下：

①调整绩效后，个体工资变化，A公司员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩效。

此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资，各部门SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤：l A公司各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。

l A公司各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。

l 计算部门绩效工资比例a，将部门考核系数归一为b，计算部门绩效工资分配系数c=a*b,再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。

l 用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。

l 员工个人绩效工资的确定方法同上。

以下举例说明：表Ⅰ中分别为各部门绩效工资确定，以及绩效第一名的部门A 和绩效最后一名部门E的员工绩效工资变动情况，表Ⅱ与表Ⅰ的差别仅在“部门考核系数”不一样。

表Ⅰ（各部门绩效考核系数分别为1、0.95、0.9、0.85、0.8绩效工资调整变化）

表Ⅱ（各部门绩效考核系数分别为1、0.9、0.8、0.7、0.6绩效工资调整变化）从表Ⅰ和表Ⅱ中我们可以看出这种绩效结果与工资挂钩有以下几个特点：

l A公司工资总成本不变，而且绩效工资占工资总额比例也不变，只是根据部门绩效和个人绩效在A公司内部进行了绩效工资调整，个人绩效工资调整后围绕20%比例上下浮动。

l 在部门和个人体现公平。部门之间，依据对部门考核进行绩效工资总额的再分配，部门绩效好的绩效工资总额有所增加，反之减少；部门内部亦然。

l 各部门绩效工资总额变动幅度受部门绩效考核系数的制定的多少直接影响，从表Ⅰ和表Ⅱ中部门考核系数制定不一样，导致部门绩效工资变动以及各部门员工工资变动不一样，表Ⅱ较表Ⅰ中部门考核系数差额由0.05增加到0.1，导致部门员工工资增长也放大了50%，放大效应较大，所以在实行绩效工资调整初期，建议不要过大拉大部门考核系数之差距。

l 为了不引起绩效工资总额重新分配后各题差异过大，也可以在制定部门绩效考核系数时，将A公司部门半年考核期内绩效分为几等，各等内部门工资总额、绩效工资变动一样。如下表：

表Ⅲ（各部门绩效考核系数分别为1、1、0.8、0.7、0.7绩效工资调整变化）l 部门绩效考核系数确定后也可通过调整员工绩效等级相应系数赋值来调整绩效工资变动幅度。

②调整绩效后，个体工资变化，A公司员工工资总成本不变——直接分配给各部门员工。此种办法即先根据各部门绩效排名，依据名次不同赋予各部门SABCD 绩效等级比例不同，再将各部门员工放在一起进行计算。计算步骤与第一种办法类似,举例说明如下:

l 此种方案前提是员工绩效考核等级分布实行强制分布，大体SABCD分布分别为5%，10%，70%，10%，5%，排名靠前部门可以增减SA之比例，排名靠后部门可以适当增加CD之比例。

l 从表Ⅳ中可以看出，此种变法计算后的绩效工资以及个体工资总额变化特点是B等级员工的绩效工资以及工资总额变化不大，SA及CD等级员工绩效工资以及工资总额变化较大，基本上就是两极之间的调整。

l 此种方法不能明显体现部门间绩效的差异。

l 诚然，这种变化大小跟SABCD所赋值系数有关，等级间系数差距越大，将体现S、A、C、D等级员工工资变化浮动越大。

表Ⅳ（各部门绩效等级分布比例不一样的情况下工资变动情况）

③调整绩效后，个体工资变化，A公司员工工资总成本变化。

此种办法思路是先确定部门绩效，再按部门绩效排名分配各部门SABCD绩效等级分布比例，原则同上。具体情况可以分为以下三种：

a) 如果工资体系中绩效工资部分按绩效工资等级设定，举例如表Ⅴ-1。规定绩效工资变动依据各自绩效等级取相应等级工资，此种方法的不足在于由于受制于绩效等级强制分布的影响，B等级人数较多，SACD人数加起来30%左右，但是在半年考核期结束后，有多少人的绩效等级会跟上个考核周期等级有所变化，只有变化的员工工资才会有变动。实际情况这个变动的人数比较少，所以也就造

成使用绩效来调整绩效工资的目的效果不明显。另外，工资总额是变动的。

表Ⅴ-1

表Ⅴ-2

如果工资体系是按表Ⅴ-2框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人绩效考核等级，制定绩效工资系数，用该系数直接乘以目前绩效工资就形成新的绩效工资（如假定SABCD绩效系数分别规定为1.5、1.2、1、0.8、0.6，再用该系数乘以员工各自绩效工资就得到新的绩效工资，进而形成新的工资数目），这种方法同样受制于强制分布特点的影响。同样造成整个工资总成本是变动的。当然以上a)、b)两种办法如果要扩大激励覆盖面，可以适当调整SABCD分布比例，如调整成S 15%、A 15%、B 50%、C 15%、D 10%，只是这样调整带来的工资总额的变化没法预测。

b) 如果工资体系是按下表a框架设计（薪级还可以再拉宽点），则可根据个人年中、年终绩效考核等级，对个人工资进行调整，调整办法如下表b。

表a

表b

（2）绩效加薪的设计。

此部分主要是谈下绩效结果怎么应用到年度加薪的想法，从绩效加薪形式和怎么设计绩效加薪两个方面说明。

①绩效加薪形式主要有以下三种：

a) 仅仅以绩效为基础设计加薪幅度。加薪幅度仅仅跟个人绩效考核等级有关，如表Ⅵ所示。

此种方式加薪的唯一依据就是员工绩效考核等级的高低，等级与高加薪幅度越大，此种方式有点在于易于理解和便于与员工沟通。但是由于加薪幅度没有考虑员工基本薪酬的高低，使得在绩效等级相同的条件下，基本薪酬高的员工其绝对加薪幅度要比基本薪酬低的员工大。这种做法一方面有其合理性，因为即使绩效水平相同，基本薪酬高的员工对企业的贡献也比基本薪酬低的员工大，但另一方面，会使基本薪酬高的员工薪酬增长过快，增加企业薪酬成本，同时导致企业内部薪酬差距过大，影响内部公平和员工团结与合作。

b) 以绩效和相对薪酬水平为基础设计绩效加薪幅度。这里的相对薪酬水平包括两种情况，一种是外部相对薪酬水平，指员工当前薪酬水平和市场平均薪酬水平的差距，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅶ所示。

另外一种是内部相对薪酬水平，指员工个人薪酬在企业薪酬等级体系，也就是企业薪酬范围内的相对位置，举例用四分位数的级别来表示，以此为基础设计的绩效加薪如表Ⅷ所示。

这种设计，如果员工薪酬与内部或市场水平相比已经比较高，则在绩效等级相同的情况下，加薪幅度会比较小，因为员工薪酬水平已经比较高了，相反则比较大，这样可以避免对薪酬水平已经很高的员工支付越来越高的薪酬，从而有利于控制

薪酬成本和维持薪酬结构的完整性，不至于员工内部薪酬差距太大，影响公司团队精神建设和员工合作。个人建议，员工基本薪酬水平越高，其加薪幅度越要控制，否则会导致公司薪酬成本的失控性增长。

c) 以绩效和相对薪酬水平为基础同时引入时间变量设计绩效加薪。绩效加薪的一种更为复杂的方法是在绩效和相对薪酬水平的基础上改变加薪的时间间隔，表现出色的员工每六个月就可获得加薪的机会，而表现不好的员工则可能要等15个月甚至是两年才能获得加薪，如表Ⅸ所示。这种绩效加薪方法的优点是一方面能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达成更为优秀的绩效。另一方面，个人认为在公司经营业绩下滑的时候，适当降低加薪频率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场水平的加薪幅度的效果要好一些。比如，公司在18个月的时间里加薪10%，而不是在12个月的时间里加薪5%。

②绩效加薪设计步骤：

只有制定合理的计算方法，才能保证绩效加薪的科学合理、公平公正。由于目前公司加薪以绩效和内部相对薪酬水平以及绩效和外部相对薪酬水平两种方式比较普遍，以下以前中方式为例说明想法：

第一步：确定加薪预算，公司每年根据经营状况会给出A公司工资增加预算，假设A公司工资总额为100万，工资增加预算为10% ，则加薪预算为10万。虽然员工个人增加的绩效工资是根据其绩效水平和在薪酬体系内的位置来决定，但个人薪酬增加总额不能超过公司加薪预算10万。

第二步：制定A公司绩效考核等级分步比例，例如SABCD分别为5%，10%，70%，10%，5%，各部门总体绩效等级分布应遵循此分布比例，由于实际分布比例与制定比例由些许差异，以实际分布比例为准计算下列步骤。

第三步：将A公司所有员工工资进行序列划分，假设分为上面提到的四个分位。确定员工工资在公司薪酬等级序列中的分布。假设第一四分位数，15%；第二四分位数，40%；第三四分位数，25%；第四四分位数，20%。

第四步：用员工绩效等级分布比例乘以员工在薪酬等级序列中各四分位数内的分布比例，确定绩效加薪表中每个单元格中的员工百分比。每格的比例=绩效分布比例*等级分布比例，比如，绩效等级为优秀、基本薪酬在第四分位数范围内的员工有2%（10%×20%）。所有单元格的百分数比例的总和为100%。

第五步：设定每个单元格绩效加薪的百分比并根据绩效和薪酬等级分布对加薪比例进行调整。例如，处于S1单元格（绩效等级为S、薪酬在第一四分位范围内）中的员工得到12%的加薪，处于A1单元格（绩效等级为A、薪酬在第一四分位数范围内）中的员工的加薪幅度为10%。

第六步：将各单元格中的加薪比例乘以员工分布在该单元格中的比例，所有乘积之和应该等于总的工资增长比例。位于A1中的员工百分比为3%，而A1的加薪幅度为10%，两者相乘为10%×3%=0.3%。也就是说，在原基本薪酬10%的总绩效加薪预算中，有0.3%将奖励给绩效等级S、薪酬在第一四分位数范围内的员工。由于总绩效加薪预算为100，000元，100,000×0.3%=300元。依次类推，算出其它各单元格中的加薪金额，而且，每个单元格中算出的这一金额的总和不应该高于总的绩效加薪预算，也就是100,000。计算过程如下：

表XI

第七步：将各分位区间内加薪总额分配至该分位每个人，计算原则与1 –(1) –

①中计算绩效工资调整算法相同，这里就不再说明。

2. 绩效考核结果与奖励的挂钩；

奖励类别主要分为优秀员工奖、员工进步奖、合理化建议奖。

l 优秀员工奖。

优秀员工奖旨在对年度考核周期内A公司工作成绩卓越的员工进行表彰和奖励，以树立学习标杆。奖励形式包括在晋升优先考虑、颁发优秀员工奖杯以及团队旅游奖励等。优秀员工评选必须满足下列条件：

表XII

l 员工进步奖

员工进步奖的设立旨在奖励考核期内表现以及工作成绩较上一考核周期进步明显之员工，以激励其不断进步，同时也是激励其他绩效较差员工不断进步。员工进步奖评选必须满足下列条件：

表XII-1

l 合理化建议奖

合理化建议奖旨在鼓励员工积极为企业发展建言献策，发扬主人翁精神。合理化建议的范围是对企业经营、管理、工作效率和质量提升等方面完善的办法及措施建议。员工可就自己发现之不合理或者有改善空间之处书面提出自己的改善建议，由相关涉及主管审核、采纳、实施。公司依据提案的可行性、实施效果将分类设置奖项。合理化建议奖主要设置以下奖项：

? 特等奖：旨在奖励提出书面改善建议后成功实施，并对公司经营管理、成本递减、效率提升等方面改善起到卓越贡献、效果覆盖面较广的提案。

? 一等奖：旨在奖励改善建议采纳后，对公司经营管理、效率提升、成本递减等方面产生较明显改善，或者效果改善覆盖面广的提案。

?二等奖：旨在奖励改善建议采纳后，能对公司经营管理、效率提升、成本递减等方面产生一定改善效果或者在一定范围内产生教委明显改善效果的提案。? 三等奖：所提建议为公司经营管理、工作方法改善等提供了良好的思路。

? 鼓励奖：所提建议有一定价值，但因各方面条件限制尚无法采纳或实施。3. 绩效考核结果与晋升挂钩；

绩效考核结果不是晋升的绝对条件，更不是唯一条件。业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。所以，我个人认为建立各岗位不同等级要求的任职资格很有必要。个人认为，只有把任职资格和绩效考核结果相结合，才能使得晋升评价工作更趋合理。

虽然绩效考核不是晋升绝对条件，但是也必须要满足一定的绩效考核表现前提，才能考虑晋升，暂定条件如下：

表XII-2

4. 绩效考核结果与内部人才培养；

近一年多时间以来，据我个人观察和了解，多次的内部竞聘都没有能选拔出合适人选，即使有些岗位通过竞聘选到了人，后续人员在新岗位的表现也不尽如人意，所以我个人认为，鉴于公司的环境、行业特点和岗位的一些特性，建立内部人才培养机制很有必要。大体思路是依据员工近段时间（至少1年）表现，设定条件，对符合设定条件之员工提出来组成内部人才培养队伍，有针对性地对这些人员进行管理能力、专业知识、行为、心理等方面的全面培训。一旦当组织需要用人时可以在此队伍里择优录用。

5. 如果方案实施需要注意事项；

l 将相关方案或者制度进行说明，因为方案涉及员工切身利益本身就是比较敏感的问题，其次此次如果将工资和绩效挂钩，势必会有些人不理解和困惑，处理不

好甚至惠影响整个团队的工作氛围和凝聚力，同时清楚明确的将方案进行告知和

说明，一是消除大家心中疑虑，更重要的是让员工明白自己绩效的好坏对对自己

的利益有何影响，做到心里有数，确定努力方向和目标。

l 考虑到劳动合同法一些规定，就是涉及相关劳动和同内容变更时，应双方协

商一致。这就需要将相关方案或者制度获得通过。同时对绩效考核的规范性提出

了更高的要求。

6. 特别推荐；

青岛希沃特服务有限公司—企业内训·管理咨询：细致梳理掌控全局企业未

来智胜之选

（下面贴一个相似案例供领导参阅）

【案例介绍】

员工谢某于2008年6月24日与某药品公司签订了为期一年的劳动合同。员工谢某在该药品公司行药品销售。劳动合同中薪酬支付办法约定月工资标准为2000元。2008年11月开始该药品公因企业战略发展改革，制作出了新的工资支付规定：“月工资=标准工资+绩效工资”但是此项制该药品公司并未提前公示，也没有与员工谢某协商变更劳动合同，就擅自执行。同年12月31日药品公司人事部主管书面通知员工谢某解除劳动关系办理工作交接。理由是员工谢某未能完成销售任务中11月至12月末的销售任务。因未完成11月至12月末的销售任务，所以谢某的11月至2月末的绩效工资公司拒绝发放，但是公司并没有对销售任务做出明确的规定。员工谢某不服，故向劳动仲裁委员会申请仲裁。

1. 支付违法解除的两倍月工资标准的经济补偿金的赔偿金

2. 支付一个月的代通知金