人力资源专业毕业生素质模型(终稿)2
人力资源管理专业毕业生素质模型
谢达真洪夏璇陈慧盈
内容摘要：本文在文献研究的基础上，编制人力资源毕业生素质模型量表，对企业、教师、学生三方进行抽样调查，通过单因素方差分析得出企业与毕业生对素质模型认识的差异，然后通过因子分析得出人力资源毕业生应具备的七项核心素质：专业知识、应用能力、管理素质、工作精神、管理技能、人格魅力、心理素质。
关键词：人力资源管理，素质，因子分析，单因素方差分析
前言
人力资源管理专业的学生作为未来的管理者，直接以人为工作对象，工作更具挑战性。人力资源管理专业的学生只有具备合理的素质结构，才能提高就业竞争力。本文的研究结论可以为人力资源管理专业的学生指出努力的方向，对人力资源管理专业学生培养方案的制定也有一定借鉴意义。
1．文献综述
Marquardt&Enge(1993)提出，人力资源管理人员必须具备态度、技能和知识三类胜任力。Johnsona等人（2002）在文献回顾基础上，提出人力资源（劳动关系）从业者的个人胜任力依次为正直、人际沟通、关系管理、解决问题、技术能力与正式沟通。上海交通大学顾琴轩、朱牧（2001）《人力资源管理人员胜任力研究》一文问卷调查结果显示，上海企业人力资源管理人员认为人力资源从业人员８项胜任力依次是值得信赖、解决问题、识人能力、沟通能力、人力资源专业知识、学习能力、服务意识和分析能力。国家劳动和社会保障部“职业技能鉴定中心”与“企业人力资源管理师项目办公室”（2004）提出人力资源管理师的基本工作特征如表1所示：
资料来源：国家劳动和社会保障部职业技能鉴定中心与企业人力资源管理师项目办公室
从人力资源专业学生应具备素质角度出发，苏列英在《人力资源管理专业学生素质的培养》中提出，人力资源管理专业的学生首先必须是具备知识结构、能力与个人素质三方面的复合人才。史笑颜在《人力资源管理专业学生素质结构及培养方法》一文概括出人力资源管理者的基本技能：专业技术技能、法律应用技能、人际技能、创新技能、写作技能及计算机使用技能。赵珍在其《人力资源管理专业学生的素质内容及培养》指出，人力资源专业的毕业生首先应具备管理者的基本素质，包括敬业精神、系统思维能力、情绪控制能力、人际关系能力及创新能力。其次，人力资源管理专业毕业生还应具备较好的专业素质，即从事人力资源管理活动所必须的专业技能，包括工作分析、人员素质测评、薪酬体系设计、考评体系设计、劳动关系处理、培训管理。本文在前人研究的成果上，从知识、素质、能力三个角度切入，总结出28项指标（如表2所示），并针对企业、教师、学生三个对象各自特点设计补充信息项及开放性问题。
2．研究的基本框架
2．1研究内容
大学各专业从设立到向社会输送人才的周期很长，市场反馈信息滞后。人力资源管理专业作为新兴专业，企业需求与学校培养存在断层。鉴于此，本文进行人力资源毕业生素质模型实证研究，分析企业和毕业生认识的差异，提取核心素质，为学校提供人才培养市场反馈信息，为在校学生提供自我发展标杆。
2．2研究方法及数据来源
2．2．1测量工具的编制与修订
本次调查量表的编制是在前人研究的成果上，从知识、素质、能力三个角度切入，总结
出28项指标（如表2所示），并针对企业、教师、学生三个对象各自特点设计补充信息项及开放性问题。问卷主要采用以利克特五点量表，项目记分依次是：5表示很重要；4表示重要；3表示重要性一般，即介于重要与不重要之间；2表示不重要；1表示很不重要。。
量表的编制完成后，我们抽取企业人力资源管理人员与人力资源系老师进行第一阶段预调查，在访谈及统计分析的基础上对初始问卷进行了修订，删除了重叠的项目，修改一些不恰当的措词，进入正式调查阶段。
2．2．2调查过程与取样
本次调查采用现场调查和网上调查两种方式。问卷1（学生）选取华南师范大学人力资源管理专业四个年级的学生，发出258份，有185份有效；问卷2（企业）选取广州地区人力资源从业人员，发出28份， 24份有效；问卷3选取华南师范大学经管学院任课老师，以人力资源管理系教师为主，发出30份，24份有效。取样时我们注意了样本的代表性。
3．实证研究及结果分析
我们运用EXCEL2003对数据进行了单因数方差分析，运用SPSS13.0对数据进行了因子分析。
3．1人力资源毕业生素质结构的单因素方差分析
学生组与企业组对人力资源毕业生素质认识的单因素方差分析结果如表3所示。F检验
伴随概率的大小能够说明两组数据差异是否显著。从单因素方差分析结果来看，大于5％的显著性水平，表明两者的认识几乎没什么差距，小于5％的显著性水平，表明两者差异较大，学生组与企业组对人力资源毕业生素质认识差异比较显著的因素是：服务意识（F检验伴随概率0.008，下同），经济法（0.0304），外语语言能力（0.0365），HR实习经验（0.0492）。对其他因素，学生组与企业组差异不显著。这说明这些素质得到了两组的高度认同，我们设计的问卷效果较好，以下对差异显著的几个因素进行分析。
表3 学生与企业所认识的人力资源毕业生素质结构单因素方差分析结果
3．1．1 服务意识
学生组认为服务意识的重要程度均值为4.2609，按重要程度递减在28个素质中排名第19位，企业组为4.6400，排名第5位。两者对服务意识重要程度认识的显著差异的主要原因如下：一是两者对人力资源部门定位的不同，二是当代中国大学生责任感的衰减。
①服务意识是指能自觉地、主动地、发自内心地为他人和社会提供有经济价值的劳动。②美国人力资源管理学者认为：“人力资源专业人员不仅是处理业务，我们将成为更多服务的提供者和信息提供者。”在问卷调查中，多位人力资源从业人员在开放性问题中强调“毕业生必须认识到人力资源部门是一个服务部门而非权力部门。”但现阶段我国大部分国营企业，虽冠以人力资源部的名，实则扮演着“组织部”、“人事部”、“行政部”的角色，成为资本和行政的代言人，学生易走入误区，认为人力资源部门操纵人员进出大权，无需服务意识。
“保姆式”的传统家庭教育，以成绩为标杆的基础教育，造成学生劳动观念不强、自理能力弱、自我为中心的特点。长期受到父母供养、老师照顾的当代大学生责任心的衰减，服务意识不强。
3．1．2.经济法
学生组认为经济法重要程度的均值是3.9130，企业组为3.6800，学生对经济法的重视程度高于企业。③一份人力资源管理专业学生能力的实证研究表明，“学生往往认为自己是专业知识的代表，而企业虽然也重视专业知识，但并不像学生想象的需要那么深奥，那么理论，只要具备一般性知识即可！”企业只要求人力资源毕业生具备经济法的常识，相对而言，企业更注重毕业生对劳动法的掌握（重要程度的均值为：4.2554）。
3．1．3外语语言能力
学生组认为外语语言能力重要程度的均值为4.0163，企业组为3.5200。学生对外语能力的重视程度高于企业。全国英语等级考试未改革前，英语四、六级证书与学士学位直接挂钩。大部分用人单位也以英语四、六级证书作为招聘的最低
①张秋焚.高职酒店管理专业学生服务意识的培养研究[J]. 南宁职业技术学院学报.2005年第10卷第2期
②欧阳云主编.哈佛商学院MBA最新案例训练（下）[M].经济日报出版社.1997年.P580
③孙达林.人力资源管理专业学生能力的实证研究[J].价值工程.2003年增刊
门槛。外语语言能力在大学生心中重要程度相当。但许多大学生对外语语言学习的度没有把握好，忽略了专业素养和工作能力培养；对外语语言能力的质亦没有把握好，过分重视英语证书考试，忽略外语的实际交流的运用。本研究表明，企业没有将外语语言能力放在一个显要的位置，这并不说明企业认为毕业生外语语言能力不重要，事实上，随着外语教育的普及，外语并不能构成毕业生的核心竞争力，而仅是必备的语言工具。
3．1．4人力资源实习经验
学生组认为人力资源实习经验重要程度的均值为4.2337，企业组为3.8800，学生对人力资源实习经验的重视程度高于企业。大学毕业生求职因“无实践经验”而拒之门外的屡见不鲜。④安徽省5所公办高校曾对近千名即将毕业的大学生作了问卷调查，结果发现，在调查的30多个相关问题中，比例最集中的回答是：68．09％的大学生认为，自己在择业中最缺乏的是实践工作经验。大学生对实践的渴求，从一个侧面反映了中国大学对专业实操培养的欠缺。本研究发现，企业并没有像学生预期般重视人力资源实习经验。事实上，企业最看重的是毕业生通过系统的理论学习而培养的系统思维能力和解决问题能力。在这种核心能力基础上，专业的技能可在一两个月内迅速提升。
通过对学生组及企业组的均值进行排序，我们还发现，学生与企业均认为人际沟通能力、诚信、解决问题的能力最重要，都突出心理学在人力资源知识体系中的作用。
3．2人力资源毕业生素质结构的因子分析
3．2．1因子分析的适合性检验
为检验研究样本的测验资料是否有进行因子分析的必要性和可能性，对样本数据进行KMO和Bartlett检验。由表1可得， KMO 的统计量为0.839（大于0.8），Bartlett检验达到了显著性水平（P =0.000），表明28个观测变量有共同因子存在，适合进行因子分析，有必要抽取公共因子。
表4 巴特利特球度检验和KMO检验
④王军荣.实践经验不能成为大学生就业永远的痛.https://www.360docs.net/doc/c016664693.html,/n2/ca1613167.htm.2006-5-26
3．2．2 因子模型的确定
采用常用的主成分分析（PC），以特征根≥1 为确定公共因子的数目的基本依
据，获得特征根≥1的公共因子有7个（见表2），这7个因子可以解释总变异
60.831%，符合大于60％的常用标准，确定7个因子为因子分析的模型。其中，
第一个因子特征值很高（7.706），解释原有28个变量总方差的27.523％。
表5 人力资源毕业生素质结构初始因子提取结果
Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total
% of
Variance
Cumulativ
e % Total
% of
Variance
Cumulativ
e % Total
% of
Variance
Cumulativ
e %
1 7.706 27.523 27.523 7.706 27.523 27.523 3.184 11.37
2 11.372
2 2.416 8.629 36.151 2.416 8.629 36.151 2.74
3 9.795 21.167
3 1.757 6.276 42.427 1.757 6.276 42.427 2.732 9.756 30.923
4 1.626 5.808 48.236 1.626 5.808 48.236 2.381 8.504 39.427
5 1.21
6 4.343 52.579 1.216 4.343 52.579 2.21
7 7.91
8 47.345
6 1.200 4.28
7 56.866 1.200 4.287 56.866 2.151 7.682 55.027
7 1.110 3.964 60.831 1.110 3.964 60.831 1.625 5.803 60.831
8 .974 3.480 64.311
9 .908 3.243 67.554
10 .823 2.941 70.495
11 .743 2.653 73.148
12 .705 2.519 75.667
13 .669 2.388 78.055
14 .627 2.239 80.294
15 .608 2.173 82.468
16 .571 2.039 84.506
17 .516 1.843 86.349
18 .513 1.832 88.181
19 .498 1.780 89.961
20 .411 1.469 91.431
21 .396 1.413 92.843
22 .361 1.289 94.132
23 .349 1.248 95.380
24 .303 1.084 96.464
25 .294 1.049 97.512
26 .252 .900 98.412
27 .233 .831 99.243
28 .212 .757 100.000
3．2．3 因子的抽取与命名
为使因子结构更明确, 以便对公共因素加以合理命名, 对7个特征根≥1 的公共因子进行了方差极大正交旋转, 得到28个素质在7个公共因子上的负荷值
（见表3）。
表6 主因子方差极大旋转因子负荷矩阵
Component
1 2 3 4 5 6 7
劳动法.759 -.032 .230 -.044 .107 .067 .278 管理学.718 -.004 .070 .251 .056 .134 -.134 经济法.644 .339 -.006 .018 -.098 -.005 .312 人力资源实操知识.621 .221 -.019 .102 .239 .187 -.209 心理学.594 .087 .174 .007 .172 .426 .054 基本计算机技能.054 .753 .167 -.071 .103 .109 .111 外语语言能力.053 .710 .153 .170 .104 .039 .250 基础财务.421 .553 .083 .171 -.019 .090 .023 创新能力-.002 .510 .364 .439 .237 -.040 -.114 经济学.505 .507 -.010 .301 -.149 .146 -.070 人力资源实习经验.147 .461 -.102 .097 .444 .140 .181 服务意识.057 -.008 .659 .137 -.019 .354 .173 自我控制能力.145 .050 .633 .279 -.079 .019 .236 学习能力.029 .104 .632 .386 .011 -.076 .002 团队意识-.033 .185 .579 .179 .240 .446 -.097 解决问题能力.124 .190 .548 .070 .347 -.026 .109 信息收集与分析能力.186 .376 .506 -.245 .210 .082 .151 敬业进取.095 .074 .209 .693 .082 .290 .112 自信.160 .127 .160 .635 .038 .119 .330 实干精神.178 .037 .335 .550 .243 .070 .128 人际沟通能力.026 .004 .100 .047 .798 .063 .051 洞察力.056 .114 .115 .100 .636 .229 .248 专业操作技能.295 .249 .119 .382 .481 -.240 .010 值得信赖.340 .085 .081 .072 .048 .694 .211 亲和力.341 -.020 .030 -.022 .376 .638 .004 诚信.031 .223 .109 .352 -.036 .627 -.025 良好的心理承受能力.095 .179 .219 .140 .195 .083 .726 适应能力-.070 .228 .169 .337 .240 .065 .596
由最大正交因子旋转矩阵（表3）可以看出劳动法、管理学、经济法、人力
资源实操知识、心理学、经济学在因子Ⅰ上有较高的负荷，全部为正值。劳动法、管理学、经济法、人力资源实操知识、心理学、经济学均为人力资源管理专业的核心课程，是人力资源管理毕业生通过大学学习所构建的专业知识体系，由此可将该因子命名为“专业知识”。
基本计算机技能、外语语言能力、基础财务、HR实习经验、创新能力在因子Ⅱ上有较高的负荷，全部为正值。这类素质的共同特征是强调知识的实际运用，实操技能，动手能力，由此可将该因子命名为“应用能力”。
服务意识、自我控制能力、学习能力、团队意识、解决问题能力、信息收集与分析能力在因子Ⅲ上有较高的负荷，全部为正值。这类素质共同强调的是管理者的素质特征，以大局为重，融入团队，互相学习，共同解决问题，由此可将该因子命名为“管理素质”。
敬业进取、自信、实干精神Ⅳ上有较高的负荷，全部为正值。这类素质共同强调的是兢兢业业，追求卓越，实现自我的工作精神，由此可将该因子命名为“工作精神”。
人际沟通能力、洞察力、专业操作技能在因子Ⅴ上有较高的负荷，全部为正值。人力资源管理是以人为直接工作对象，人际沟通能力、洞察力、专业操作技能共同强调的是在人与人交往信息交流过程中专业技能的运用，以保证其真实和顺畅，由此可将该因子命名为“管理技能”。
值得信赖，亲和力、诚信在因子Ⅵ上有较高的负荷，全部为正值。这类素质共同强调的是言出必行，平易近人，获得别人的信赖与认同，这类素质需要长期修炼，由此可将该因子命名为“个人魅力”。
良好的心理承受能力、适应能力在在因子Ⅶ上有较高的负荷，都为正值。这两类素质共同强调的是面对环境剧烈变化时迅速调整心态的能力，由此可将该因子命名为“心理素质”。
根据以上分析，人力资源毕业生的素质结构包括以下七个方面：专业知识、应用能力、管理素质、工作精神、管理技能、人格魅力、心理素质。
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人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做 人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效 解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需 求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作
亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名 称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化（发展 历史、价值 观等）、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展 历史，熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来 发展方向以及相关管理制度、整体运作流程， 了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整 体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与 制度提出系统、科学的建设方案，以支持、保 证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工 作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关 管理知识，能够进行下属员工工作分配、落实 工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工 作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方
人力资源管理者的能力素质模型
华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）
人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用
胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量
10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 1级 公司文化（发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等）、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定， 例如会计准则、 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 人力资源1级 类知识，具体有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资
胜任能力模型(人力资源管理)学习资料
新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年，哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念，英文为competency，并建立了冰山胜任能力模型，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如，绩效出众者具有较强的判断能力，即能够发现问题，采取行动加以解决，并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践，并结合国外管理咨询公司的经验，笔者认为：胜任能力是知识、能力及职业素养的整合，这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面：知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西，如专业知识、技术 知识或商业知识等，它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力，如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职
公司人力资源部胜任素质模型
公司人力资源部胜任素质 模型 Prepared on 22 November 2020
人力资源部胜任素质模型 人力资源部人员胜任素质模型人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自 我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权 威的约束所流露出的一种情感力量
人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文化 （发展历史、 价值观等）、 组织结构、基 本规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗 位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关 管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支 持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养， 精通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为 企业的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、 税法、经济 法、证券法及 国家颁布的有 关财务会计的 规定，例如会 计准则、企业 财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规， 避免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作 之中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运 用，在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控 制经营成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体 内容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验 2．可综合利用各种人力资源知识处理员工之间的纠纷与抱怨等问 题 3级 熟练掌握三类人力资源知识，能够为企业人力资源建设与规划服 务，并能够起到为人力资源增值的作用
(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案
制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；
人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】
人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理
人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);
能力素质模型
长春一汽富晟集团员工岗位胜任素质模型 人力资源部
目录 1胜任素质模型介绍 /1 胜任素质简述2 胜任素质识别2 胜任素质模型3 2三层面素质定义 /5 职业素养定义及行为层级描述 6 专业知识定义及行为层级描述 8 技能/能力定义及行为层级描述 15 3各岗位胜任素质模型 /19 集团经营班子各岗位胜任素质模型 20 规划发展部各岗位胜任素质模型 22 人力资源部各岗位胜任素质模型 24 财务控制部各岗位胜任素质模型 28 信息化与企业管理部各岗位胜任素质模型 33 产品研销部各岗位胜任素质模型 35 审计监察室各岗位胜任素质模型 37 党群工作部各岗位胜任素质模型 38 导读 员工素质决定着企业的生 存和发展，是企业成败 的关键。 一汽富晟集团员工岗 位胜任 素质模型是依据富 晟公司核心价值观和员工 岗位胜任要 求，从职业素 养、专业知识、技能/能力 三个层面分 别提取能力要 素，进行能力 定义和行为 层级描述，进而构建具有 科学性、专业性、 实用性 的能力素质模型。
综合管理部各岗位胜任素质模型41
胜任素质模型介绍 胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱 动员工做出卓越绩效的一系列综合素质。 胜任素质简述 胜任素质（）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越
绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。 胜任素质识别 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任 素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工 在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工 的能力素质或岗位胜任特征可从以下三个层面进行。 知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须 具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营 销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必 须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息 等。 技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工 作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析 能力等。
人力资源盘点和素质模型
人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
人力资源部招聘人员胜任素质模型
人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量
10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识，能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养，精 通管理学、企业管理等相关学科知识，并能够运用于实践，为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定，例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规，使自己的工作合法、合规，避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识，了解其他法律知识，并能够运用于工作之 中，确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识，并能够灵活运用， 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等，控制经营 成本，提高资金运营效率，保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 有一定的人力资源管理意识，并能够独立处理人力资源工作 2级 1．掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理，对人力资 源工作有所了解，并具有一定的工作经验
HR技能(素质)分级模型
目录 1. 技能名称:人力资源规划.................................................................... .仁 2. 技能名称:岗位设计及调整.................................................................. .仁 3. 技能名称：人员招聘与选拔................................................................. 2.. 4. ......................................................................................................................................................... 技能名称:培训体系分析............................................................................. 3. 5. 技能名称：培训实施....................................................................... 3.. 6. 技能名称:建立绩效管理体系................................................................ 4. 7. 技能名称:绩效管理执行.................................................................... 4.. 8. 技能名称：薪酬福利体系设计................................................................ 5. 9. 技能名称：工资管理....................................................................... 5.. 10. 技能名称：福利管理...................................................................... 6.. 11. 技能名称：劳动关系管理................................................................ 6.. 12. 技能名称:职业生涯规划.................................................................. 7.. 1.技能名称：人力资源规划
人力资源盘点和素质模型
人力资源盘点和素质模型T a g：人力资源盘点??素质模型?? 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Co mpetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
人力资源管理人力资源管理者的能力素质模型
（人力资源管理）人力资源管理者的能力素 质模型
人力资源管理者的能力素质模型 引言：人力资源管理已从行政管理、专业顾问的角色，转向战略伙伴，走向职业化发展道路。职业化的发展、规范，需要明确人力资源管理专业人员的必备知识和任职资格标准。本文依从问题的提出、胜任素质的内涵和关联问题探讨的逻辑顺序，论述了人力资源管理专业人员的胜任力素质：懂运营知识、掌握人力资源管理实践、管理文化的能力、管理适应变革的能力、个人诚信和战略人力资源绩效管理能力等。 人力资源管理是企业管理中壹项重要的职能：壹方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但于行政事务上，而且于企业战略制订、执行上参和企业的管理；另壹方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。之上俩个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及关联知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指壹个人和工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这壹概念，于管理领域中有着悠久的历史。许多公司均通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公
司对人力资源专业人员均有其独特期望；且且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员于界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了壹些有趣的解释说明。于第壹项研究当中，TowersPerrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者于内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。于接受调查研究的四组人员当中，普遍认能够下的胜任力特征： ●计算机知识(直线主管人员观点)； ●广博的人力资源知识和观念(学者观点)； ●预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； ●对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)； 第二项研究是最近由人力资源管理基金协会发起的，该项研究关注未来人力资源管理人员的胜任力要求。来自于不同行业、不同规模、不同公司的300位人力资源管理人员的数据表明，人力资源胜任力根据不同的层次和不同的角色集中于领导、管理、功能、个人特性等方面。 第三项研究也是最详细的研究，是由密歇根大学商学院组织的。该项研究进行了三轮，总共耗费了10年(1988～1998年)时间。该项研究涉及到了超过20000位的人力资源管理人员和直线管理人员，确定了人力资源专家、不同的行业和不同的时间对人力资源管理人员的胜任力要求。该项研究的目标是为人力资源管理这个职业建立壹个胜任力模型，而不是仅仅为某壹公司而设计。
人力资源部胜任素质模型
人力资源部胜任素质模 型 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
人力资源部胜任素质模型人力资源部人员胜任素质模型 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人 的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解 决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题，满足对方需求
的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作 亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲，不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 人力资源部人员知识分级定义表 素质名 称 定义级别行为表现 公司知识包括行业知 识、公司文 化（发展历 史、价值观 等）、组织 结构、基本 规章制度和 业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟 悉与本岗位有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向 以及相关管理制度、整体运作流程，了解公司整体战略 规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规 划以及战略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学 的建设方案，以支持、保证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识，工作中能够 理解企业的一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知 识，能够进行下属员工工作分配、落实工作计划、对工
能力素质模型&岗位任职资格
&岗位任职资格讲师：中国知名企业集团首席人才官 喻春林 2012
议程 一、能力素质模型的定义 二、能力素质模型的意义 三、能力素质模型设计 四、实现能力素质模型与岗位任职资格对接方法
素质的提出 ——为什么要关注素质? ?企业是选对人重要还是培养人重要? ?哪些是决定与影响个人绩效的因素？ ?个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？?什么指标对预测工作绩效最有效？ ?如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？?如何看人不走眼？ ?“干一行、爱一行”还是“爱一行、干一行”？
企业不应仅仅被看作是产品和服务的组合，更应该是能力的组合。
容易发现容易发展是高绩效的必要条件，但不足够不容易发现不容易发展对长远的发展具有更重要的意义这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展★是在既定岗位推动更佳绩 效的要素●Social Role ●Self ●-●Image ●Trait ●Motive ●Skill ●Knowledge ●Expert ●I Am Smart ●Persistent ●Personal Achievement ●Healer ●I Help People Help ●Themselves ●Accurate Empathy ●Resourceful Power 技能知识Competency 能力社会角色 自我形象特质 动机带动他人共同进步理解他人提供建议并执行我高标准严要求个人成就坚持不懈我遵守标准执行上层决定高绩效员工普通绩效员工能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征 素质冰山模型
人力资源盘点和素质模型
人力资源盘点和素质模 型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】
人力资源盘点和素质模型T a g： 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。 传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。 能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。 为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。 一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。 素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。 万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。
人力资源管理者胜任素质模型
人力资源管理者胜任素质模型构建探究 摘要：随着时代的发展，人力资源管理的地位逐渐由现代人力资源管理发展到了战略人力资源管理，这一改变意味着人力资源管理者将在企业发展的舞台上发挥更大的作用，人力资源管理者的素质将会对企业的发展状况造成更大的影响。本文将从人力资源管理者的角度出发，为他们量身打造一个与之相匹配的胜任素质模型，为今后人力资源管理提供依据。 关键字：人力资源管理者胜任素质胜任素质模型
目录 第一章导论 (3) 第二章胜任素质模型概述 (3) 2.1 胜任素质概念 (3) 2.2 胜任素质构成 (4) 2.3 胜任素质模型 (5) 第三章人力资源管理者的界定 (6) 3.1 人力资源管理者概念 (6) 3.2 人力资源管理者分类 (6) 第四章人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.1 国际企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (7) 4.2 国内企业人力资源管理者胜任素质模型综述 (8) 第五章人力资源管理者胜任素质模型构建 (9) 5.1 行为事件访谈法提炼人力资源管理者胜任要素 (9) 5.1.1 确定绩效衡量标准 (9) 5.1.2 确定访问对象 (10) 5.1.3 行为事件访谈 (10) 5.1.4 资料整理与分析 (11) 5.2 问卷调查法确定人力资源管理者胜任模型 (12) 5.2.1 问卷的编制 (13) 5.2.2 样本的选取 (13) 5.2.3 问卷的发放 (13) 5.2.4 因子分析，构建素质模型 (13) 总结 (14) 参考文献 (15) 附录1 访谈操作手册 (16) 附录2 人力资源管理者胜任素质调查问卷 (19)
能力素质模型词典
能力素质模型词典 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
胜任特征辞典的起源与发展
胜任特征辞典的维度与结构 一、描述胜任特征的基本维度 胜任特征的尺度是从实证资料中产生的，许多胜任特征都有超过一个以上的维度。最典型的维度有： 1.行动的强度与完整性。这是描述胜任特征定义和级别的最核心的维度。该维度 展现了胜任特征对于驱动绩效目标实现的强度，以及为实现绩效目标而采取行动的完整性。辞典中常用A表示。 2.影响范围的大小。影响范围表示受该胜任特征影响的人的数量、职位的高低以 及规模的大小。例如：一项胜任特征可能影响到一个人，一个工作团队，部门和整个企业组织，甚至是国际性的大型组织。另外，影响范围还可以通过对一个问题的重要程度来体现。范围从一个人的绩效到一个专案，甚至整个组织的经营方式等。该维度属于第二层级，在辞典中用“B”表示。 3.努力的程度。包括行动的复杂程度以及行为人在主观上努力的程度、即为达到 某个目标而付出的人力、物力、资源以及投入额外的精力或时间的多少等。 二、胜任特征辞典的结构 在辞典中，21项胜任特征都按照内容或作用的相似程度或划分为6个基本的特征族。在这6个特征又依据每个特征族中对行为与绩效差异产生影响的显着性程度划分为2-5项具体的胜任特征，而相对于每一项具体的胜任特征都有一个具体的释义与至少1-5级的分级说明，并加典型的行为描述。（见图2-1胜任特征辞典结构）
三、胜任特征级别的计分方式 辞典将胜任特征的级别划分为至少1－5级，目的是显示该胜任特征的强度、复杂性等特性的程度、每个级别与下一个级别有显着的不同（见图2-2，级别系统的设计以0为一个自然中点，对有些胜任特征要素还设定了负值；1表示这些行为通常出现在一般绩效人员身上，而在绩优人员身上却很少发生；它还说明这些行为会对高绩效产生负面的影响），因此也可以对人力资源管理的其他环节提供指导。 例如，一旦发现某人出现了负值，行为出现红色警戒，表示他的某种胜任能力有问题，必须加以培训、调职或解聘。 图2-2 人际理解（IU）分级释义举例