谷歌OKR

近日有新闻报道称，一向以富于创新、气氛自由的谷歌，在内部考核上居然却十分的严格。其中名为OKR的制度更是首度曝光。但小牛查过之后，却发现根本就不是这么回事，今天也就跟大家八一八。

OKR全称是 Objectives and Key Results，自1999年就由John Doerr 引入了谷歌，然后一直延续到现在。但其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个考核系统，因此来说，首次曝光显然的闹笑话。

OKR主要的目的是为了更有效率的完成目标任务，并且依据项目进展来考核的一种方法。它的主要流程是这样的一个循环。

1，明确项目目标。

2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。

3，共同努力达成目标。

4，根据项目进展进行评估。

而对于国内来说，更熟悉的其实是KPI(Key Performance Indicator)，而KPI的流程则是这样的。

1，进行人事组织。

2，确定影响结果的关键性因素，并且确立KPI。

3，对关键绩效指标进行检测，并且进行实时监督。

4，对有错误行为的人进行监督，更甚者开除。

通过两者的对比我们能够看到，OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI 主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。

那么有人问了，既然谷歌凭借OKR的绩效评估，取得了今天的位置，那么我们公司是不是也得要用OKR来取代原有的KPI呢？

显然不是的。

因为我们通过上述的说明能了解到，两者所解决的问题实际上是不同的，他们所强调的角度也是不同的。因此并不是所有的职位都能适合OKR，也不是所有的职位都适合KPI。

比如说对于销售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而不是OKR。而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大化，而过于刻板的KPI就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合的是OKR，而不是KPI。

所以此时的关键点就不在于谁取代谁，而是在于怎么在一个公司里更好的平衡OKR和KPI，将好刚用到刃上，这是更有意义的思考角度。

最后根据谷歌前雇员Rick Klau博客中的说法，对谷歌OKR的细节进行一下补充：

1，Objectives are ambitious, and should feel somewhat uncomfortable.

目标要具有野心，并且有一定的难度(由个人和公司共同选出)。

2，Key Results are measurable; they should be easy to grade with a number .(at Google we use a 0 – 1.0 scale to grade each key result at the end of a quarter)

关键性结果要明确，并且能够以简单的数字进行量化。(谷歌每个季度末都会用0-1分来对每一个关键性结果打分)

3，OKRs are public; everyone in the company should be able to see what everyone else is working on .(and how they did in the past)

OKR的成绩及结果是公开的，这有益于公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么，这有利于在实行某个项目时，找到更合适的人。

4，The “sweet spot”for an OKR grade is .6 – .7; if someone consistently gets 1.0, their OKRs aren’t ambitious enough. Low grades shouldn’t be punished; see them as data to help refine the next quarter’s

OKRs.

谷歌“最佳”的OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人总共只拿到1分，那么他OKR订的目标显然是野心不够的。但是低分数的人也不应该受到指责，而是应通过看他工作上的数据，帮助他改进下一季度的OKR目标。

6、谷歌独特的绩效管理

谷歌独特的绩效管理导言：谷歌绩效管理具有五个主要特点。1、目标公开与共识：要让目标众所周知，而且要达成上下共识。2、收集同事反馈意见。3、评估流程中引入校准流程：经理们坐在一起探讨，作为一个团队共同审评员工，使得评估和决策的过程更可靠、更公正。4、把奖励分配谈话和员工发展谈话分开：两项谈话混为一谈会扼杀学习成长的动力。5、将关注点放在真正重要的事情上：依据目标开诚布公地指导员工学会如何提高。一、谷歌绩效管理体系相关的六大模块 1、年度绩效考核。它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。 2、月度绩效回顾。主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工工作辅导等。 3、年度敬业度调查。主要查看员工对公司的投入程度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。 4、年度经理人反馈。类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。 5、目标设定OKRs。当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色的地方。 6、优秀人才奖励制度。公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。二、谷歌的绩效考核体系 Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。谷歌的业绩考核(谷歌工作业绩考核) Google绩效考核体系(Google工作业绩效考核体系)是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：

谷歌绩效考核方式

一向以创新和自由着称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR（全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题： 1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。 2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践 OKR全称是Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel 和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 %的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素 1.明确O(目标)。目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。 2.对KR(关键结果)进行可量化的定义。如：“使gmail达到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail 在9月上线，并在11月拥有100万用户”。在个人、团队、公司层面上均有，公开透明。在谷歌，OKR的内容和成绩都是公开的，每名员工的介绍页都会显示他们的OKR记录。公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用;另一方面，方便合理有效地组建项目团队。

【技巧】绩效管理之OKR

绩效管理之OKR 1、什么是OKR? OKR是“Objectives and Key Results”，即“目标和关键成果”。上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。 50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。后来,Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John 给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。 2、OKR应用案例有哪些？ 1999年，在谷歌成功实施，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用OKR的管理模式。

3、OKR适合什么样的公司？根据北森刘秀华研究，有两个结论： 1）探索型工作更适合用OKR 工作一般分为两类：推算型工作 VS 探索型工作推算型工作（从1到N）：根据现成的指令按照某种途径达到某种结果，如商店收银台，电子配件组装等；这类工作需要的是标准化，简单的事情重复做，强调的是按时保质保量完成。推算型工作（从1到N）需要更好的管理，应该更适合采用KPI的方法。探索型工作（从0到1）：探索型工作与推算型相反，必须试验各种可能性，寻求更优的解决方案，典型的如广告案策划、产品研发等；这些岗位的工作不可复制，需要更好的创意，更大的创新。因此，探索型工作（从0到1）需要灰度空间、容错能力，更适合采用OKR的方法。

谷歌公司人力资源管理分析

谷歌公司人力资源管理分析陆芸“ Google ”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不幵这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google 的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google 是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google 简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。在经历2004 年上市之后，Google 开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google 面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google 的快速发展？能否帮助变成大象的Google 一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google 面临的最大的挑战。其实，Google 几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。文化管理：不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google 作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人” 的人才宗旨，Google 相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去

前端人员绩效考核

合肥寻云网络科技有限公司—技术部前端人员绩效考核表被考评人员：总得分: 考评人：员工确认：项目及考核内容配分项目量化指标具体要求评分标准满得分分工作业绩网页效果还原网页完成后截图与psd 原稿对比还原度：根据度美工的设计原稿进行切图，尽力达到 100%还原设计原稿，不能还原需要说明原因。网页布局效果1、代码质量：代码规范，符合w3c标准，注意语义化。代码清晰简洁，有合理的注释，有良好的模块化结构。 2、Js方面：ajax 交互数据采用json 格式，并写好格式提交给程序。通用代码考虑封装，避免冗余代码，考虑有没有更好的实现方法。 100%15分15 95%12分 90%10分 <90%0分未有良好模块化代码扣5分 10 可读性差，不写注释扣4分代码冗余扣3分交互部分未写好数据格式扣3分 5 复用性差，能封装未封装扣2分 3、浏览器兼容方面：兼容火狐谷歌 360，ie8，兼容需要自己调好以后再提交代码， 5 涉及html5的部分，ie8以下优雅降级兼容。审核代码过程中，出现兼容性问题，不设计html5的部分兼容到 ie6。一个地方扣1分。工作计划完成按项目制定计划时间点完成进度开发期内，每延迟半天扣2分率碰到难点需要及时提前沟通，未沟通造成时间点延迟扣5 分学习能力了解自己的技术瓶颈弱点，在非项目开发期内，制定自己的学习计划，对技术有深入的学习研究。工作与部门其他成协助公司其他同事，有团队精神，积极帮助其能力员合作他同事工作主动性积极主动做好工作，并考虑能否把代码写的更好，如何提高工作效率。对项目提出建议性意见，并得到采纳。工作报告每天的工作日志提交与问题分析。每天下班前提交，延迟提交一次扣1 工作分，未提交一次扣2分态度按上级安排完成进度满分，不服从安服从管理考勤、服从上级工作安排，分享资源。排为0分合计考核人签字：考核日期：考核分数：

谷歌绩效考核

谷歌绩效考核篇一：谷歌绩效考核方式oKR 一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的oKR（全称为“objectivesandKeyResults”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，oKR克服了KPi （绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPi而言，oKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了oKR这朵新花，并且格外茂盛。oKR和KPi两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPi的管理困境传统KPi在企业运用中往往遇到两个问题： 1.有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改KPi甚至弄虚作假的现象，各项KPi 都处于达成状态，考核流于形式。 2.过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPi 要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPi制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPi。员工为了完成KPi，

把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPi达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的oKR实践 oKR全称是objectivesandKeyResults(目标和关键结果)，源于intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，intel的VPJohndoerr将oKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用oKR系统。谷歌执行oKR的基本要求 1.最多5个o(目标)，每个o最多4个KR(关键结果)。 2.60%的o(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据oKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.oKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明o(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 oKR的四个关键要素

谷歌的绩效考核步骤有哪些

谷歌的绩效考核步骤有哪些谷歌的绩效考核步骤有哪些 1，明确项目目标。 2，对关键性结果进行可量化的定义，并且明确达成目标的/未完成目标的措施。 3，共同努力达成目标。 4，根据项目进展进行评估。绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录; 从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。 1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。 2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。 3、单头考评的原则

4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。 5、结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的.大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。 6、客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。 7、反馈的原则考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。 8、差别的原则考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

谷歌公司人力资源管理分析

谷歌公司人力资源管理分析 0911061125 陆芸“Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google面临的最大的挑战。其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。文化管理：不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google 相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。 “Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。 Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google 工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。” “Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。” Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了

谷歌绩效考核方式OKR

一向以创新和自由著称的谷歌，在内部考核上居然十分严格，神秘的OKR （全称为“Objectives and Key Results”，即“目标和关键结果”）制度也逐渐曝光。作为一种目标管理和绩效管理工具，OKR克服了KPI（绩效考核指标）在实操中可能出现的一些问题。相对于KPI而言，OKR并不是真正的考核工具，而是目标管理工具。目标管理思想由来已久，在互联网思想和扁平组织的推动下，目标管理这棵老树开出了OKR这朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI两者各有所长，谁都无法真正替代对方，根据自身企业特性找到最适合的绩效管理方法，才能有效激发员工为达成企业目标而共同努力。传统KPI的管理困境传统KPI在企业运用中往往遇到两个问题： 1. 有些事情值得去做，但在计划阶段无法测量，因此无法制订目标。于是，出现大量考核期末修改 KPI 甚至弄虚作假的现象，各项KPI都处于达成状态，考核流于形式。 2. 过度追求目标值数字达成，背离数字目标背后不可测量的愿景。KPI要求将目标转化为关键绩效并以数字衡量，这对制定者提出了很高的要求。如：一家互联网公司希望用户喜欢他们的产品，KPI制定者错误地以“页面浏览量”来衡量“喜欢”，并下达了KPI。员工为了完成KPI，把用户原本可以在一个页面上完成的事情分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践 OKR全称是 Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 2.60%的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素

再说说 Google 这些公司的独特考核制度

再说说 Google 这些公司的独特考核制度，比 KPI 好在哪？ 2014-03-28 15:58 | 知乎：Cat Chen | 已围观403次分享到：新浪微博QQ空间腾讯微博人人网网易微博有道云笔记开心网相关新闻向往 Google 轻松自由的办公环境，向往他们的考核制度吗作者：Cat Chen，我在百度的时候经历过KPI，在豌豆荚的时候经历过（从Google 二手来的）OKR，现在在Facebook 做的是非常宽松的OKR。 KPI 理论上是必须严格按照SMART 原则（SMART 原则：S=Specific 明确性、M=Measurable 可衡量性、A=Attainable 可达成性、R=Relevant 相关性、 T=Time-bound 时限性）标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100% 还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI 都处于基本达成状态。 KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂NPS 或DAU 这样的先进理念，只会用PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV 达到了KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付KPI 是因为KPI 跟绩效考核挂钩。如果KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI 完成了，把部门的KPI 完成了。 OKR 解决了KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peer review（同级评审，相当于中国公司的360 度评价）来做。然后它强调Key Result （关键结果）必须服从Objective（目标），所以如果你在Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然Key Result 只是用来服务于Objective 的，那就没必要像KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。 Facebook 没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用OKR 工具来管理目标，而是随便找个Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把Facebook 的情况称之为非常宽松的OKR。Facebook 同

谷歌绩效考核方式OKR

谷歌绩效考核方式O K R Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践 OKR全称是Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 %的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素

谷歌绩效考核方式OKR

谷歌绩效考核方式O K R 标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

分到几个页面上完成。最终KPI达成了，用户却更讨厌这个产品了。谷歌的OKR实践 OKR全称是?Objectives and Key Results(目标和关键结果)，源于Intel为公司、团队、个人量身定制的一套考核系统。1999年，Intel的VPJohn Doerr将OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不仅仅是Intel和谷歌，其他大量互联网公司，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用OKR系统。谷歌执行OKR的基本要求 1.最多5个O(目标)，每个O最多4个KR(关键结果)。 2.60%的O(目标)最初来源于底层。 3.所有人都必须根据OKR协同，不能出现任何命令。 4.一页写完最好，两页是最大限值。 5.OKR不是绩效评估工具，不与薪酬和晋升直接挂钩。分数永远不是最重要的，只是起一个直接的引导作用。 6.争取0.6-0.7的得分。满分1分并不意味着成功，反而说明O(目标)不具有野心。0.4以下也不意味着失败，但要考虑项目是不是应该继续进行，明确该做什么及不该做什么。只有在KR仍然很重要的情况下，才持续为它而努力。 7.公司联合会保证每个人都朝同样的目标行进。每个员工都能够获得大家的认可和帮助。 OKR的四个关键要素