北京地坛医院绩效管理体系设计方案(提交版)1

北京地坛医院

绩效管理体系设计方案

北大纵横管理咨询公司

二零零五年一月

目录

第一篇管理办法 (1)

第一章总则 (1)

第二章考核的组织管理 (2)

第三章考核方法 (4)

第四章季度考核 (11)

第五章年度考核 (22)

第六章申诉及其处理 (27)

第七章附则 (31)

第二篇实施细则 (33)

说明 (33)

第八章科室目标设定表 (35)

科室目标总表(年度) (35)

科室目标季度考核表 (36)

第九章考核评分表 (38)

一、科室负责人绩效考核表 (38)

二、科室副职绩效考核表 (45)

三、基层管理人员绩效考核表 (52)

四、一般职工绩效考核表 (57)

第三篇附件 (61)

附件一:地坛医院工作态度考核打分对照表 (61)

附件二:地坛医院工作作风考核打分对照表 (62)

附件三:地坛医院周边绩效考核打分对照表 (63)

附件四:地坛医院管理绩效考核打分对照表 (64)

附件五:地坛医院能力考核打分对照表 (65)

第一篇管理办法

第一章总则

第一条为提高北京地坛医院基础管理水平,建立科学的现代管理制度,充分调动职工的积极性和创造性,使职工紧紧围绕医院的发展目标,高效地完成工作任务,根据医院目前的实际情况,特制订本管理办法。

第二条适用范围

本办法适用于北京地坛医院(以下简称医院)除院长、党委书记、副院长、院长助理外的全体职工。

第三条考核目的

1.通过目标逐级分解和考核,促进医院经营目标的实现;

2.通过考核合理计酬,提高职工的主观能动性;

3.通过绩效考核促进上下级沟通和各科室间的相互协作;

4.通过考核规范工作流程,提高医院的整体管理水平;

5.通过评价职工的工作绩效、态度、能力和素质,帮助职工提升自身工作水平和综合素质水平,从而有效提升医院的整体绩效和整体职工素质。

第四条考核原则

1.以提高职工绩效为导向;

2.定性考核与定量考核相结合;

3.多角度考核;

4.公平、公正、公开原则。

第五条考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面:

1.薪酬分配;

2.工资晋升;

3.岗位调整;

4.职工培训;

5.荣誉的评比等。

第二章考核的组织管理

第六条考核与薪酬管理委员会

考核与薪酬管理委员会由院长、书记、副院长、院长助理、党办主任、工会主席、人事科科长、院办主任、财务科科长、医务部主任、护理部主任组成,组织领导全院的考核工作,承担以下职责:

(一)负责医院绩效考核制度及相关实施细则的审定工作;

(二)负责考核申诉的最终裁定工作。

第七条绩效质询会

绩效质询会由院长、书记、副院长、院长助理组成,承担以下职责:

(一)在季度绩效考核时,听取科室负责人的工作汇报;(注:科室负责人指科室主任或科室无正主任,由副主任行使正主任职权)

(二)根据院长办公室制订的科室目标,绩效质询会对被考核人进行季度考核,为科室目标考核表打分;

(三)对科室负责人的工作进行质询,给出反馈意见;

(四)绩效质询会对科室目标的打分,作为科室负责人季度绩效考核中科室目标的成绩;

(五)根据季度绩效考核结果,对科室负责人进行排序;

(六)根据年度绩效考核结果,对科室负责人进行排序,给出年度绩效奖惩决定;(七)负责一般职工的绩效考核结果的最后审定。

第八条人事科职责

作为考核工作组织执行机构,主要负责:

(一)负责医院职工绩效考核制度及相关实施细则的拟定及修订工作;

(二)对各项考核工作进行培训与指导,并为各科室提供相关咨询;

(三)对考核过程进行监督与检查,对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚;(四)负责各种绩效考核表格的发放和回收;

(五)通报医院职工季度/年度考核工作情况;

(六)协调、处理考核申诉的具体工作;

(七)组织实施考核,统计汇总职工考核评分结果,并严格保密;

(八)统计季度考核结果及年度考核结果,作为医院职工季度绩效工资和年度绩效工资发放的依据;

(九)建立职工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第九条院长办公室职责

作为科室目标设定的执行科室,主要负责:

(一)科室目标是支持医院战略目标实现的重要指标,由院长办公室统一协调制订;

(二)根据医院年度经营计划及科室工作计划,院长办公室提出当期科室目标考核方案,包括各科室考核指标、目标值、权重等,在与科室直接领导及科室负责人进行沟通确认后,交考核与薪酬管理委员会通过后组织执行;(三)负责统计汇总医院各科室季度目标完成情况,提交绩效质询会,作为科室目标绩效考核的参考和依据;

第十条各科室负责人职责

(一)负责本科室考核工作的整体组织及管理;

(二)负责组织制订本科室职工的考核指标;

(三)负责组织本科室职工的考核评分及统计汇总;

(四)组织科室内科室副职(仅限于有直接下级人员)、基层管理人员开展对其直接下级的考核评分;

(五)根据考核结果及强制排序要求,负责对科室内除科室负责人外所有职工进行排序;

(六)负责对本科室职工的考核结果进行反馈,并帮助其制订改进计划,并对考核工作情况进行通报;

(七)负责处理本科室关于考核工作的申诉。

第三章考核方法

第十一条考核周期

考核分为季度考核和年度考核。季度考核于下一季度初的5-12日(遇节假

日顺延)完成上季度的考核,考核结果在15日之前进行公布,年度考核于次年

元月5-12日(遇节假日顺延)前完成,考核结果在15日之前进行公布。

第十二条考核主体

考核主体分为直接领导考核、直接下级考核、同级人员考核,不同的考核项

对应不同的考核主体。

第十三条考核项

考核项是对考核对象考核的不同角度和不同方面,包括科室目标、任务绩效、工作态度、能力、管理协作。

每一个考核项由相应的测评指标组成,对不同的考核对象、不同考核期间采

用不同的考核项、不同的指标。

(一)科室目标:指年初时,院长办公室根据医院整体经营计划,分解为季度目标后,下达的各职能科室目标。每季度初,由绩效质询会根据科室目标实

现情况对各科室负责人上季度科室目标进行质询,给出科室目标评价结

果。此目标的评价结果作为该科室负责人的季度绩效考核中最重要项。科

室目标包括:

1、财务目标,指体现医院价值创造的财务指标,全面衡量创造价值的能

力,包括:成本、利润率等

2、任务目标,指为实现医院季度经营目标,而分解到各科室的目标,每

个科室都有相对应的科室任务目标。

3、关键能力发展目标,指为保证医院长远发展,而设定的指标,保证科

室的决策和发展、计划不以损害医院的长期利益为代价。包括:人才

梯队建设、论文数量质量、科室职工技能培训等

(二)任务绩效:

任务绩效是指被考核人员所取得的工作成果,考核职工本职工作任务完成的情况。

(三)工作态度:

指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括:

1.积极性

2.责任心

3.纪律性

(四)能力:

指被考核人完成各项专业性活动所具备的基本能力和岗位所需要的能力。主要包括:

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

7.知识学习能力

(五)管理协作:

指科室负责人及科室副主任,为完成工作所应具备的协作精神、管理技能、工作作风等:

1. 周边绩效:考核工作(业务)相关科室的团队合作精神,促进工作流程在科室间的顺利推进。

2. 管理绩效:考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

3. 工作作风:遵守医德医风,以患者及医院的利益为重。

第十四条考核项、考核周期、考核主体列表

表3-1

第十五条工作绩效目标的设立

(一)科室目标由院长办公室,根据医院当期经营计划,进行分解后下达到各科室,由各科室负责人及直接主管院领导共同协商,确定科室目标;

(二)除管理协作由党办事先设置好外,其它指标由直接领导根据科室目标和科室工作计划要求、被考核人员岗位职责规定的工作任务,经上下级之间共同协商,制定被考核人当期工作计划;

(三)将工作计划和目标转化为绩效指标,其中绩效指标可从《绩效考核指标库》中选取或根据实际情况定义新指标,报上一级主管领导审批后实施;

(四)工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接领导商定,并报上一级主管领导批准,到人事科、院长办公室、党委办公室等各指标项考核有关科室备案、更改方可生效。

第十六条工作绩效目标设立的原则

(一)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准,必须为被考核人所能影响;

(二)重要性:目标项不宜过多,选择考核周期内的工作重点或岗位职责中的关键性工作作为考核指标,每个指标项中有3~6个目标项为好;

(三)挑战性:指标标准的制订应力求接近实际,以使目标可以达到,并具有一定的挑战性;

(四)一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准,任务目标要以分解、完成科室目标为基准;

(五)民主性:所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。双方无法达成一致时,二者的共同上级具有最终决定权。

第十七条考核指标的权重:

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度,以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核、年度考核的相关内容。

1、“单项否决”指标:对特别重要,影响科室整体工作的指标可由直接领导设立为单项否决指标,如该项工作没有按标准完成,考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

2、“一票否决”指标:对特别关键,影响全局性的指标可设立为一票否决指标,如出现重大医疗事故、收受红包、收受回扣、火灾、计划生育,科室内所有当事人员当期绩效考核得分为0分。

第十八条考核记录

考核周期的期初,被考核人的考核项、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论相互认可。同时,考核主体对被考核人的考核项和指标充分了解,建立日常考核台帐,将考核内容进行记录,作为考核打分的依据,同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十九条考核结果排序

考核表中的所有考核指标均按照百分制(满分为100分)打分。

科室内职工个人绩效考核结果由科室负责人在科室内排序,绩效质询会分别对科室负责人按照行政、医疗、医技三个系列进行排序。排序分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级,在科室内职工人数大于6人时,应按照表3-3所列的比例,使各等级的数量尽可能接近正态分布,科室内职工少于等于6人时,强制分布表参照表3-4。

图1绩效考核结果强制分布图

高 考核分数 低

表3-2 绩效考核结果强制比例表

表3-3绩效考核结果等级表

表3-4 强制分布表(科室内员工少于或等于6人)

(一)科室负责人的排序

科室负责人的排序由绩效质询会,根据各科室负责人的打分结果,按行政职系、医疗职系、医技职系的科室负责人强制比例进行排序。

(二)科室内人员排序

科室内人员排序,由科室负责人组织(如果科室内人员超过10人,可以由科室负责人组织成立科室绩效评审委员会)开展科室内人员的排序。

参加排序人员为除科室负责人外的科室全体人员,包括科室副职、基层管理人员、一般职工。

绩效质询会和各科室负责人可以根据当期被考核对象的实际情况决定是否评价出A级员工,如果当期被考核对象均没有特别突出的业绩,可以将A级员工的指标加进B级。

对于当期评为A类的职工,科室必须同时上报该职工的工作总结和科室整理的该职工业绩报告。

第二十条绩效质询会绩效考核实施原则

(一)科室负责人季度考核

1、工作态度由主管院领导负责打分,管理协作由党委办公室组织其他有协作关系科室管理人员负责打分,人事科统计结果后,提交绩效质询会。

2、绩效质询会根据院长办公室提交的科室目标季度完成情况,听取各科室负责人的述职,对科室目标进行打分。

3、人事科统计各科室负责人科室目标打分结果,汇总数据提交绩效质询会。

4、绩效质询会根据汇总的结果,按照行政管理、医疗、医技职系,按强制排序比例进行排序。

5、对于没有完成的科室目标,绩效质询会提出后续几个季度科室目标的修改(增加)值。

6、对每位科室负责人排序后,给出考核评价。指出该负责人的成绩和不足,并提出下阶段的工作期望。

第四章季度考核

第二十一条调动新岗位的职工及岗位调整的职工,在本岗位工作不满一个考核周期的职工,考核结果视为中(考核系数=0.8)。对于考核期内未在医院工作的职工,将不进行季度绩效考核,考核成绩视为0分。

第二十二条医院全体职工均需进行季度考核。

第二十三条季度考核的结果作为年度考核的基础数据。同时,作为发放该季度绩效奖金的依据。(季度绩效奖金算法,详见《北京地坛医院薪酬管理制度》)

第二十四条科室负责人季度绩效考核流程

包括以下几个步骤:

(一)启动考核:人事科负责向各科室的主管院领导下达启动考核通知。

(二)确定目标:

1、指标确定面谈:每年一月15日-25日(遇节假日、双休日顺延),各科

室主管院领导根据医院年度经营计划和实际工作要求、院长办公室下达的科室目标,就各科室年度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各科室负责人进行面谈,共同讨论并填写《科室目标总表(年度)》、《科室目标分表(季度)》、并明确《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人能力考核表》、《科室负责人年度绩效考核表》、《科室负责人季度绩效考核表》中各考核项的权重。确定后双方各持一份,一份报人事科备案。

《科室目标总表(年度)》、《科室目标分表(季度)》还需报院长办公室备案,作为工作指导和考核依据。

2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室负责人管理绩

效、周边绩效和工作作风的要求,制订《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》及《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》,表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成,提交科室负责人直接领导处,经科室负责人及其直接领导讨论通过后,科室负责人和直接领导各持一份,一份报党委办公室备案,一份报人事科备案。

3、指标选择:对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核(参

见《地坛医院绩效考核指标库》),对于不易量化考核的内容采用重要工

作计划(任务)及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和

各个指标/任务的权重。

4、计划执行过程中,原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时

沟通,被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的

问题,提出改进建议。

5、若出现重大计划调整,须重新填写相应的《科室目标总表(年度)》及《科

室目标分表(季度)》,并向绩效质询会报请批准,同时报人事科备案。

(三)收集资料,汇总考核结果

在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核,(即每年4月5~12日,对第一季度工作开展绩效考核,以此类推)。

在考核期末时(如3月末),各有关科室负责向院长办公室提供考核期间医院财务、经营等方面的详细资料,院办根据科室目标,负责分析整理出各科室科室目标完成情况统计表。

绩效质询会,根据院长办公室提供的资料及《科室目标分表(季度)》,对被考核人进行质询、打分,人事科负责收集、汇总打分结果。

《科室负责人工作态度绩效考核表》,由人事科负责将考核表发放到科室负责人的主管院领导处,参照《地坛医院工作态度打分对照表》打分,完成后,人事科负责收集、汇总打分结果。

《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》,由党委办公室负责将考核表发放到与该科室业务联系紧密的科室负责人处(最多选10个科室),参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。

《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》,由党委办公室负责将考核表发放到该负责人所辖下属处,参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。

党委办公室组织管理岗负责收集《科室负责人周边绩效、工作作风考核表》、《科室负责人管理绩效、工作作风考核表》,以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后,取剩余分数的算数平均值的方式进行计算,计算结果汇总到《科室负责人管理协作绩效考核表》,登记后,交人事科。

人事科业绩考核管理岗负责将《科室目标分表(季度)》、《科室负责人工作态度绩效考核表》、《科室负责人管理协作绩效考核表》的成绩汇总,分项登录到《科室负责人季度绩效考核表》,统计最终结果。

绩效质询会根据科室负责人的季度绩效考核结果,对科室负责人根据本文件第十九条要求,进行强制排序。

人事科将最终考核及排序结果,返回给该科室负责人的主管院领导,进行审核,进行最终的评价、反馈。

(四)科室目标的调整

如果当期科室目标非外界不可控因素没有完成,绩效质询会根据当期计划实际完成值同目标值之间的差距,将相差部分平均分摊到同年的后续几个季度中。如果为第四季度,则考虑在下一年度的科室目标中进行弥补。

图4-1科室负责人考核表设定流程

第二十五条科室副职季度绩效考核流程

(一)启动考核:人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。

(二)确定绩效目标

1、指标确定面谈:每年一月15日-25日(遇节假日、双休日顺延),各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求,及科室副职《个

人年度工作计划》等,就科室副职主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与科室副职进行面谈,共同讨论并填写《科室副职工作态度考核表》、《科室副职能力考核表》,《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》。确定后双方各持一份,一份报人事科备案,作为工作指导和考核依据。

2、管理协作绩效由党委办公室根据年度医院计划和对科室副职管理绩效、周边绩效和工作作风的要求,制订《科室副职周边绩效、工作作风考核表》及《科室副职管理绩效、工作作风考核表》,(管理绩效仅限于有直接下属的科室副职),表格中的考核项及权重根据要求事先设定完成,提交科室副职直接领导处,经科室副职及其直接领导讨论通过后,科室副职和直接领导各持一份,一份报党委办公室备案,一份报人事科备案。

3、指标选择:对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核(参见《地坛医院绩效考核指标库》),对于不易量化考核的内容采用重要工作计划(任务)及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

4、计划执行过程中,原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通,被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

5、若出现重大计划调整,须重新填写相应的《科室副职年度绩效考核表》、《科室副职季度绩效考核表》,向本科室的主管院领导上报批准,同时报人事科备案。

(三)收集资料,汇总考核结果

在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核,(即每年4月5~12日,对第一季度工作开展绩效考核,以此类推)

科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账,明确被考核人任务绩效实际完成值,对比目标值,填写《科室副职季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。

科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》,对被考核人的《科室副职工作态度考核表》进行打分。

《科室副职周边绩效、工作作风考核表》,由党委办公室负责将考核表发放

到与该科室业务联系紧密的科室负责人处(最多选10个科室),参照《地坛医院周边绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。

《科室副职管理绩效、工作作风考核表》(仅限有具体分管业务,有直接下属的科室副职),由党委办公室负责将考核表发放到该副职直接下属处,参照《地坛医院管理绩效打分对照表》、《地坛医院工作作风打分对照表》打分。

党委办公室组织管理岗负责收集《科室副职周边绩效、工作作风考核表》、《科室副职管理绩效、工作作风考核表》,以上两种表格都采取去掉一个最高分及一个最低分后,取剩余分数的算数平均值的方式进行计算,结果汇总到《科室副职管理协作绩效考核表》,登记后,交到科室副职的直接领导处。

科室副职的直接领导将管理协作绩效考核成绩、工作态度考核成绩,登录入《科室副职季度绩效考核表》,将成绩汇总后,得出被考核人的季度绩效考核成绩。

科室副职负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人,同时将考核成绩提交给人事科备案。

图4-2科室副职考核表设定流程

第二十六条基层管理人员季度绩效考核流程

(一)启动考核:人事科负责向各科室的负责人下达启动考核通知。

(二)确定绩效目标

1、指标确定面谈:每年一月15日-25日(遇节假日、双休日顺延),各科室负责人根据医院年度经营计划和科室工作目标、工作计划要求,及基层管理人员的《个人年度工作计划》,就科室基层管理人员工作任务、考核标准、指标权重等内容与基层管理人员进行面谈,共同讨论并填写《基层管理人员工作态度考核表》、《基层管理人员能力考核表》、《基层管理人员管理绩效考核表》、明确《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》。确定后双方各持一份,一份报人事科备案,作为工作指导和考核依据。

2、指标选择:对于易量化考核的内容采用3~5个关键绩效指标进行考核(参见《地坛医院绩效考核指标库》),对于不易量化考核的内容采用重要工作计划(任务)及工作目标设定的方式,然后确定要求达到的目标值和各个指标/任务的权重。

3、计划执行过程中,原则上不允许对绩效考核表进行调整。考核双方及时沟通,被考核人直接领导需及时掌握计划执行情况,明确指出工作中的问题,提出改进建议。

4、若出现重大计划调整,须重新填写相应的《基层管理人员年度绩效考核表》、《基层管理人员季度绩效考核表》,向本科室的主管院领导上报批准,同时报人事科备案。

(三)收集资料,汇总考核结果

在考核期结束后第一个月的5~12日开始对上一季度工作开展绩效考核,(即每年4月5~12日,对第一季度工作开展绩效考核,以此类推)。

科室负责人根据科室目标完成情况和考核台账,明确被考核人任务绩效实际完成值,对比目标值,填写《基层管理人员季度绩效考核表》中任务绩效指标各项得分。

科室负责人对照《地坛医院工作态度打分对照表》,对被考核人的《基层管理人员工作态度考核表》进行打分。

基层管理人员的直接下属对照《地坛医院管理绩效打分对照表》,对被考核人的《基层管理人员管理绩效考核表》进行打分。

科室负责人对《基层管理人员季度绩效考核表》统计汇总,得出被考核人的季度绩效考核成绩。

负责将季度绩效考核成绩反馈给被考核人,同时将考核成绩提交给人事科备案。

绩效管理体系设计方案1.doc

绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5

一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8

三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础,保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对某某公司各部门、员

北京各大医院排名

北京各大医院排名 北京协和医院-综合第1 解放军总医院(301医院)-北京最好的综合医院(全国排名综合第4 )北京天坛医院-北京最好的综合医院(排名综合第6) 妇产科 北京协和医院-最好的妇产科医院(全国妇产第1) 北京妇产医院-北京最好的妇产科医院(全国妇产科第3) 儿科 北京儿童医院-北京最好的儿科医院(全国儿科第2) 北京大学第一医院-北京最好的儿科医院(全国儿科第3) 骨科 北京积水潭医院(全国骨科第1) 解放军总医院301医院)-北京最好的骨科医院(全国骨科第2) 北京大学第三医院-北京最好的骨科医院(全国骨科第4) 北京大学人民医院-北京最好的骨科医院(全国骨科第7) 呼吸内科 北京协和医院-北京最好的综合医院(全国第呼吸内科第3) 北京朝阳医院-北京最好的呼吸内科医院(全国呼吸内科第5) 北京东直门医院-北京最好的呼吸内科医院(全国呼吸内科第9) 消化内科 北京协和医院-北京最好的消化内科医院(全国消化内科第3) 北京军区总医院北京最好的消化内科医院(全国消化内科第4 ) 北京地坛医院-北京最好的消化内科医院(全国消化内科第10) 神经内科 北京宣武医院-北京最好的神经内科医院(全国排神经内科第1) 北京东直门医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第3) 北京天坛医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第4) 北京协和医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第5) 北京军区总医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第7) 心血管内科 阜外心血管病医院-北京最好的心血管内科医院(全国心血管第1) 北京安贞医院-北京最好的心血管病医院(全国心血管第2) 北京协和医院-北京最好的心血管内科医院(全国心血管第3) 内分泌科 北京协和医院-北京最好的内分泌科医院(全国内分泌第1)

绩效管理系统设计方案

目录 1.前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误!未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误!未定义书签。

1.前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽,它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理,关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统,将极大助力员工工作改进和业绩提高,激励员工持续改进,并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路,绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建,必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上,能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位,分别设置出不同的绩效管理(绩效评估)方案,每个方案中一般包含设置了绩效考核目标(考核内容)、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素,自动生成绩效考核表供被考核人下载打印,在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。

《北京地坛医院教授的降血脂日记》,不吃药不打针,就降下来!(国医大师说健康)

《北京地坛医院教授的降血脂日记》,不吃药不打针,就降 下来!(国医大师说健康) 来源/国医大师健康保健/泉城贤人血脂是堵塞血管的元凶,也是很多心血管患者头疼不已的疾病,忌口、服药似乎都难以根除,令人苦恼。下面这篇日记的主人公是北京地坛医院主任医师蔡浩东教授,她曾患有高血脂等心血管疾病,现在已经痊愈,她记录下了康复历程和使用的金方。如果您也有高血脂,平时吃药也不按时,那么,看完这篇医者的抗病日记,一定能从中获得治疗高血脂的启示。蔡浩东北京地坛医院主任医师更年期一到,血脂也自然升高。前几年还没太在意,可近两年血脂越升越高,从单纯甘油三酯异常,到胆固醇和低密度脂蛋白升高,几乎全面异常。再加上心脏也有些不听使唤,这才开始着了急。▲蔡浩东教授在接受新华网访问。【为降血脂,吃药调整生活方式】我曾请教过心血管医生,开了两盒降脂药,可三天两头忘记服药。去年开始控制饮食,多吃粗粮,少吃肉;加强运动,经常游泳,每天走路。几个月后血脂开始下降,但降到一定程度后就再也降不下去了。【病人喝山楂茶成功降血脂】一天,我的一位老病人来找我看肝病。他在我这里看病已10多年了。快80岁了。前几年,他血脂很高,但又需要服很多肝病的药,所以一直没有服用降脂药物治疗。他说后来他想了个办法,每

年在这个季节就让他的女儿买来许多山楂,洗干净,切成片,放在阳台晒干。每晚抓一把,用开水泡在杯子里,不放糖,闷一夜,第二天晨起饮用,白天还可继续当茶饮。就这样,他的血脂逐渐下降,最近检查,几次都在正常范围。▲山楂茶。【受启发做山楂酱,血脂明显下降】我看到他的方法很管用,也想试试。去年秋天,我在北京郊区买来6斤山楂。本想和那位老病人一样,洗净、切片、晒干,可没想到我根本没那个时间。几天下来,放在阳台上的山楂开始出现烂果。我突然想起了母亲在世时做过的山楂酱,立即把山楂洗净,放在锅里加少量水,煮成山楂酱(不放糖),装进容器,存在冰箱内,每天吃1勺。2个月过去了,到医院检测血脂,3项异常指标,2项恢复正常,另一项也明显下降。又快到收获山楂的季节了。如果您血脂高,也可试试。▲山楂酱。山楂酱降下了蔡浩东教授的高血脂,相信对您和您的朋友也一定会有所帮助!转发此文,给有心血管问题的朋友送去康复的福音吧!更多此类专业级健康资讯,请微信搜索“国医大师健康”或“gydsys”公众号关注我们。“国医大师健康”是由卫生部认定的“国医大师”提供支持。关注微信“国医大师健康”或“gydsys”可在微信后台咨询名医。

集团的公司绩效考核体系(全套方案设计)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -

北京地坛医院岗位说明书(提交版)

北京地坛医院岗位说明书(提交版) 北京地坛医院岗位说明书北大纵横管理咨询公司二零零四年二月北大纵横管理咨询公司北京地坛医院项目组2 目录医务科岗位说明书11 医务科主任岗位说明书 .11 医务科副主任岗位说明书 .14 医务科医疗管理岗位说明书 .16 医务科住院总医师岗位说明书 .19 医务科内勤岗位说明书 .20 医务科计生办负责人岗位说明书 .22 医务科计生.疫情管理岗位说明书 .24 医务科图书室负责人岗位说明书 .26 医务科图书室管理岗位说明书 .28 医务科医学情报室负责人岗位说明书 .29 医务科医学情报室职员岗位说明书 .31 医务科医学情报室血清库管理岗位说明书 .32 科研教学办公室岗位说明书35 科研教学办公室主任岗位说明书 .35 科研教学办公室副主任岗位说明书 .37 科研教学办公室科研管理岗位说明书 .39 科研教学办公室教学管理岗位说明书 .42 科研教学办公室教学辅助和健康教育岗位说明书 .44 护理部岗位说明书47 护理部主任岗位说明书 .47 护理部干事岗位说明书 .49 护理部临床质控岗位说明书 .51 护理部病案质控岗位说明书 .52 院长办公室岗位说明书55 院长办公室主任岗位说明书 .55 院长办公室科员(规划管理)岗位说明书 .58 院长办公室科员(内勤管理)岗位说明书 .60 院办打字室打字员岗位说明书 .62 院办档案管理员岗位说明书 .63 院办计算机管理员岗位说明书 .65 党委办公室岗位说明书68 党委办公室主任

岗位说明书 .68 党委办公室干事(组织.统战)岗位说明书 .71 党委办公室干事(宣传内勤)岗位说明书 .73 党支部岗位说明书75 支部书记岗位说明书 .75 宣传中心岗位说明书77 宣传中心主任岗位说明书 .77 宣传中心副主任岗位说明书 .79 宣传中心干事岗位说明书 .80 宣传中心摄像师岗位说明书 .82 北大纵横管理咨询公司北京地坛医院项目组3 宣传中心摄影师岗位说明 书 .84 审计岗位说明书86 审计岗位说明书 .86 工会岗位说明书89 工会主席岗位说明书 .89 工会副主席岗位说明书 .91 工会干事岗位说明书 .93 团委岗位说明书96 团委书记岗位说明书 .96 离退休办公室岗位说明书99 离退休办公室主任岗位说明书 .99 离退休办公室干事岗位说明书101 人事科岗位说明书104 人事科主任岗位说明书104 人事科副主任岗位说明书107 人事科业绩考核管理岗位说明书109 人事科招聘.培训管理岗位说明书111 财务科岗位说明书114 财务科科长岗位说明书114 财务科总出纳岗位说明书117 财务科财务审核岗位说明书118 财务科二级核算会计岗位说明书120 财务科票证.档案管理岗位说明书122 财务科固定资产会计岗位说明书124 财务科预算.财务分析岗位说明书126 财务科制单员岗位说明书128 财务科主管会计岗位说明书129 财务科门诊组长岗位说明书131 财务科门诊收费员岗位说明书133 财务科住院处审核岗位说明书135 财务科住院处组长岗位说明书136 财务科住院处结算员岗位说明书138 财务科住院处医嘱复核员岗位说明书139 财务科住院处复核员岗位说明书141 财

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案

目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一:绩效考核指标示例 ............................................. 错误!未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误!未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误!未定义书签。

第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理(北京)有限责任公司(以下简称“公司”)所有正式员工,其中董事会任命的高管人员由董事会考核,非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促进公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作; 通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

最佳医院各科室排名

最佳医院各科室排名Last revision on 21 December 2020

一、全国最佳医院排名-综合排名北京协和医院 中山大学附属第一医院 上海华山医院 解放军总院(301医院) 上海瑞金医院 北京天坛医院 西安西京医院 上海仁济医院 广东省人民医院 武汉同济医院 二、全国最佳医院排名-神经内科 北京宣武医院 吉林大学第一临床医院 北京中医药大学附属东直门医院 北京天坛医院 北京协和医院 河北医科大学第二医院 北京军区总院 上海市中医医院 复旦大学医学院儿科医院 浙江省中医院 三、全国最佳医院排名-神经外科北京天坛医院 上海华山医院 哈尔滨医科大学第一临床医院 西安唐都医院 上海长征医院 广州珠江医院 上海仁济医院 北京大学航天中心医院 重庆新桥医院 浙江大学附属第二医院 四、全国最佳医院排名-肿瘤科 中国医学科学院肿瘤医院 中山大学肿瘤医院 天津市肿瘤医院 复旦大学附属肿瘤医院 第二军医大学东方肝胆外科医院 北京肿瘤医院 湖南省肿瘤医院 第一军医大学附属南方医院 广东省人民医院 北京市广安门医院 五、全国最佳医院排名-心血管病专科北京阜外医院

北京安贞医院 北京协和医院 上海长海医院 武汉协和医院心血管疾病研究所 上海新华医院 哈尔滨医科大学第一临床医学院 西安西京医院 广东省心血管病医院霍英东心脏中心武汉亚洲心脏病医院 六、全国最佳医院排名-耳鼻喉科北京同仁医院 北京协和医院 解放军总院(301医院) 复旦大学附属眼耳鼻喉科医院 上海仁济医院(西部) 山东大学齐鲁医院 海军总医院 中山大学肿瘤医院 郑州大学第一附属医院 湖北省人民医院 七、全国最佳医院排名-眼科 北京同仁医院 北京协和医院中山医科大学中山眼科中心 复旦大学附属眼耳鼻喉科医院 天津眼科医院 温州医学院附属眼视光医院 山西省眼科医院 解放军总院(301医院) 西京医院 北京大学人民医院 八、全国最佳医院排名-骨科北京积水潭医院 解放军总院(301医院) 上海长征医院 北京大学第三医院 广州军区广州总院 上海瑞金医院 北京大学人民医院 山西医科大学第二医院 广州中医药大学第一附属医院 宁波市第二医院 九、全国最佳医院排名-妇产科北京协和医院 复旦大学附属妇产科医院 北京妇产医院

绩效管理考核方案设

绩效管理考核方案设计1 目录 一、设计过程与分工 二、方案设计 1.考核目的 2.考核原则 3.考核指标 4.考核内容与方式 5.考核结果 6.奖惩 三、感受与认识 一、设计过程与分工 我们小组由赵毅楠、赵宇飞、张鹏飞和陈永超四名同学组成,这次关于辅导员考核与评定的设计方案是在我们四人共同制定、讨论、修改下完成的。方案设计的内容大部分参考《河南理工大学辅导员工作条例(修订)》和课本知识,部分关于考核指标的格式与形式来自于网络范本。 我们小组的分工如下:

张鹏飞同学负责方案设计内容包括具体指标分析的制定,他结合《辅导员工作条例》和课本知识对方案设计内容进行了实际可行的编排和整理。 赵毅楠同学主要负责方案设计之后的审核和校对,对方案中出现的有关具体指标内容和具体的知识点进行有理有节的修改,保证了这次方案设计不出现遗漏与重大失误。 陈永超同学负责对辅导员考核进行问卷调查设计和个人访谈设计,通过自己对各种相关知识的理解对调查内容做了全面而完整的设计。不仅让我们的设计方案更加具有实际可操作性,同时也增加了方案的整体的科学性。 赵宇飞同学具体负责将书面的方案考核制作成文档格式,对方案设计的相关程序和形式进行有效的计划和实施,并对方案进行具体的整理和排版。 最后我们四人又关于方案设计后的感想说出了自己的认识和看法,并且对绩效管理的内容和具体形式有了更加深刻的理解。 二、方案设计 1、考核目的 为加强我院学生思想政治工作队伍建设,调动和激励广大学生政治辅导员的工作积极性,健全监督考核制度,促进学生政治辅导员不断提高思想水平和工作能力,制定本实施方案。制定辅导员考核与评估的实施细则,对辅导员从思想政治教育工作、业务素质和业务能力、班级工作实绩及职业道德等方面进行全方位

绩效管理体系设计方案

绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5

二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9

六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系,使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段,提高公司运行效率;保证薪酬管理体系的动态、持续发展,成为员工激励的有效方式;为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础,保证某某公司事业的可持续发展,特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断,依据一定的程序、规则和方法,对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理,保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致,提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。

北京各大医院科室排名(日常生活必须知道的)

北京医院排名 北京协和医院-综合第1 解放军总医院(301医院)-北京最好的综合医院(全国排名综合第4 )北京天坛医院-北京最好的综合医院(排名综合第6) 妇产科 北京协和医院-最好的妇产科医院(全国妇产第1) 北京妇产医院-北京最好的妇产科医院(全国妇产科第3) 儿科 北京儿童医院-北京最好的儿科医院(全国儿科第2) 北京大学第一医院-北京最好的儿科医院(全国儿科第3) 骨科 北京积水潭医院(全国骨科第1) 解放军总医院301医院)-北京最好的骨科医院(全国骨科第2) 北京大学第三医院-北京最好的骨科医院(全国骨科第4) 北京大学人民医院-北京最好的骨科医院(全国骨科第7) 呼吸内科 北京协和医院-北京最好的综合医院(全国第呼吸内科第3) 北京朝阳医院-北京最好的呼吸内科医院(全国呼吸内科第5) 北京东直门医院-北京最好的呼吸内科医院(全国呼吸内科第9) 消化内科 北京协和医院-北京最好的消化内科医院(全国消化内科第3) 北京军区总医院北京最好的消化内科医院(全国消化内科第4 ) 北京地坛医院-北京最好的消化内科医院(全国消化内科第10) 神经内科 北京宣武医院-北京最好的神经内科医院(全国排神经内科第1) 北京东直门医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第3) 北京天坛医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第4) 北京协和医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第5) 北京军区总医院-北京最好的神经内科医院(全国神经内科第7) 心血管内科 阜外心血管病医院-北京最好的心血管内科医院(全国心血管第1) 北京安贞医院-北京最好的心血管病医院(全国心血管第2) 北京协和医院-北京最好的心血管内科医院(全国心血管第3)

首都医科大学附属北京地坛医院伦理委员会

首都医科大学附属北京地坛医院伦理委员会 药物/医疗器械临床试验数据安全监察计划 版本号: 版本日期: 项目名称: 申办方 CRO: 主要研究者: 制定日期:

1 对项目的风险等级评估及理由(风险等级分类参见下文说明) 2 拟定的监察频率: 如:时间节点,决定和调整频率的考虑因素等 3 谁来监察: (建议:分为CRA,独立于试验之外的专业内部质控员,必要时成立DSMB) 4 需要特别关注的数据: 4.1.临床前、前期临床试验或国内外同种/同类药品/器械中发现的不良反应 4.2安全警戒值:AE/SAE/SUSAR 4.2.1 预期 4.2.2 非预期 4.3易于出现方案偏离/违背情况 5 对安全数据分析、解释的流程和预案

6 解决数据安全问题的对策 6.1 预期问题的预案 (针对预期问题拟的治疗和随访计划) 6.2 非预期问题的处理预案 (如有效联系电话和报告途径、紧急联系人、救治小组人员及分工、急救绿色通道等) 6.3 对可能发生的方案偏离/违背预防措施 7 报告机制 (描述:数据安全监管中发现的问题与机构/EC的沟通、上报流程等)如重要不良事件,如2例以上出现3级以上同类不良事件,等。 8 其他: 注:1.该计划适用于大于最小风险的项目; 2.此为建议模板,包含数据安全监管计划的基本要素,各项目可在此模板基础上制定监察计划。“四”和“五”可以分开或合并描述。 3、试验风险的等级 试验风险的等级分为最小风险、低风险、中等度风险、高风险。 3.1最小风险:试验预期伤害或不适的可能性和程度不大于日常生活或者进行常规体格

检查和心理测试时所遇到的风险。如: 不涉及危险性程序的非干预措施研究,抽血,营养评估,行为学调查等; 不使用镇静剂的影像学检查; 心电图,步态评估,调查∕问卷表等。 最小风险等级的研究不需要进行数据和安全监察。当风险超过最小风险时,临床试验应制定数据和安全监察计划。 2.2低风险:试验风险稍大于最小风险;发生可逆性的、轻度不良事件(如活动引起的肌肉∕关节疼痛或扭伤)的可能性增加。如: 低风险干预措施研究,其风险与临床实践中预期产生的风险相当,如内镜检查、口服糖耐量试验、皮肤或肌肉活检、鼻腔清洗、腰穿、骨髓活检、要求 镇静的影像学检查等; 非治疗性干预措施研究,如行为学研究、精神病学调查、营养性治疗等; 涉及已知可能有安全性问题的制剂,但获准在本适应症和人群使用的治疗性试验。 2.3 中等度风险:试验风险大于低风险,但概率不是非常高;发生可逆的、中度不良事件(如低血糖反应、支气管痉挛或感染)的可能性增加,但有充分的监督和保护措施使得其后果最小;严重伤害的可能性非常小到几乎没有。如: 既往有明确的人体安全性数据,提示为适度的、可接受的治疗或干预相关风险的Ⅰ期或Ⅱ期临床试验,如静脉糖耐量试验,器官活检等; 涉及弱势群体的低风险试验; 有较小的不可逆改变可能性的、涉及健康志愿者的研究。 2.4高风险:试验风险大于中等度风险;发生严重而持续的、与实验相关不良事件的可能性增加;或者关于不良事件的性质或者可能性有很大的不确定性。如: 涉及新的化学药品、药物或装置,在人体几乎没有或完全没有毒性数据的试验; 有已知潜在风险的涉及干预或侵入性措施的试验; 病人的基础疾病可能会产生与试验治疗有关的严重不良事件; 涉及集成电路设备的植入; 基因治疗; Ⅰ期临床试验,Ⅲ期多中心对照临床试验。

绩效管理设计方案

战略绩效管理×××食堂绩效管理的设计方案 制作人:远方 制定时间: 2011年11月8日

目录 一、×××食堂的战略目标 (2) 二、组织结构 (2) 三、诊断问题 (4) 四、战略绩效管理方案 (5) (一)、战略绩效管理的流程 (5) (二)、绩效计划阶段 (7) (三)、绩效监控阶段 (8) (四)、绩效评价阶段 (10) (五)、绩效反馈阶段 (11) 五、总结 (11) 六、附录 (12) 附录一饮食中心职位说明书 (12) 附录二绩效计划表 (30) 附录三绩效考核 (45)

一、×××食堂的战略目标 在后勤集团的领导下,办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。搞好成本核算,提高伙食质量,重视食品卫生,注意生产安全,主动、热情、周到的为就餐者服务;引导员工制订与×××食堂战略目标相统一的工作目标,通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系,发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能,促进上下级沟通和各部门间的相互协作,保证饮食中心战略目标的顺利实施,促进员工和饮食中心的价值共同提升。 二、组织结构图

三、诊断问题 关于饮食中心的诊断问题,我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了,在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。 1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况,存在着一领导兼多职和 多重领导的现象,下属员工对上级划分存在着模糊概念,不能明确自己的直属上级。 2.饮食中心缺乏对员工的培训。 3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。 4.饮食中心文化缺乏,管理死气沉沉,缺乏活力,员工工作积极性严重不足。 5.缺乏相应的绩效激励制度。员工竞争体系不完善,整体缺乏上进心。 6.原有考核制度应用性不够,单纯的考勤记载用途不大。

公司绩效管理体系设计方案

国际(香港)股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56)

三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际(香港)股份有限公司(以下称公司或公司)基础管理工作,保障新的组织体系的顺畅运行,调动和引导员工的积极性和创造性,确保公司战略远景目标的实现,根据猫人公司实际情况,特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核,促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程,提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质,帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平,从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向;

伊利集团薪酬与绩效管理设计方案完整篇.doc

伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名: 学号: 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用,根据本公司实际,特制定本办法。 二、薪酬分配原则 (一)价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下,根据公司发展要求,以及各岗位对公司价值贡献的大小,进行薪酬分配。 (二)公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时,从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑,充分体现公平性。 (三)绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩,相同岗位的员工,由于所取得的工作业绩不同,享受的薪酬也会有所差别。

(四)市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准,薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 (五)激励原则 承担责任越大的岗位,激励性的浮动收入(如绩效工资、奖金等)占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类,一类为技术类;一类为除技术类的管理及其它所有岗位,其中技术岗位分为五个层级(分别为:一层级(A):教授级;二层级(B):高级;三层级(C):中级;四层级(D):助理级;五层级(E):员级);管理及其它所有岗位分为七个层级(分别为:一层级(A):总裁级;二层级(B):总监级;三层级(C):部门经理级;四层级(D):部门副经理级层;五层级(E):部门主管级;六层级(F):专员级;七层级(G):员级); 2、每类岗位层级分别为六个级差(A1、A2、……A6)。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》,结合岗位

一位北京医生透露的秘密北京这些医院的专科最牛一篇文章在手帝都就医不愁

一位北京医生透露的秘密:北京这些医院的专科最牛!一篇文章在手帝都就医不愁!去哪家医院看病最好?医生推荐的医院含金量必然很高啦!全国顶尖的心血管医院的医生——北京安贞医院心血管内科主治医师翟光耀,根据临床经验整理出了北京各医院权威专科的推荐!一篇文章在手,帝都就医不愁!帝都就诊太难,难于上青天,我这个在帝都工作的医生实在是再清楚不过了。我在北京协和医院度过了漫长的本科、硕士与博士时光,对每日见到海量的全国求诊患者确实深深同情,尤其是那些费尽周折、甚至高价购买黄牛号才获得机会求诊,而又专科方向选择错误的患者。挂号这么难,千万别错了方向。这是一份我结合实际工作经验、经历总结出自己心中的北京各大医院专科推荐,纯属个人意见,也许能够代表一部分医生的视角,与大家分享,希望对需要的人有所帮助。(所列专科参考复旦大学医院管理研究所排名版本,具体推荐根据个人观点而有所出入)心内科心血管内科是我的专业,包括冠心病及其危险因素(高血压、脂质代谢紊乱、糖尿病、高尿酸血症等)的药物及介入手术治疗、心律失常、心肌病、心力衰竭以及系统性疾病心脏受累的诊治。在北京以及全国范围,最为享有盛誉的即为【北京安贞医院】与【阜外医院】,两家各有优势。其中,我所

在的【北京安贞医院】,不同于【阜外医院】为一心脏专科医院,是一所以心肺血管疾病诊治为特色的三甲综合医 院,除了拥有极为强大的心脏专科,也能保障患者除心脏 外合并有多系统疾病的综合诊治。除此之外,在北京地 区,【北京协和医院】、【301医院】、【北京大学第一医院】、【北京大学人民医院】、【北医三院】、【同仁医院】等等多家三甲综合医院均具有强大的心内科团队,水平国 内领先。需要特别注明的是,以上心内科推荐仅适用于成人。对于婴幼儿复杂先天性心脏病的介入手术治疗,【北京安贞医院】小儿心脏内科享有盛誉,在主任金梅教授的领导下,水平首屈一指。心外科心外科主要涉及心脏及大血管 疾病的手术治疗,以及心脏移植的开展。在北京以及全国 范围,最享盛誉的仍为【北京安贞医院】与【阜外医院】。尤其是手术风险难度极大的主动脉外科,【北京安贞医院】孙立忠主任、黄连军主任团队在国内、乃至国际水平领 先。同样需要特别注明的是,除了成人,对于婴幼儿复杂 先天性心脏病的外科手术治疗,【北京安贞医院】小儿心脏外科同样享有盛誉,在主任刘迎龙教授的领导下,综合实 力强大。感染内科在北京范围内,传染病除了结核病集中 在【北京胸科医院】、【309医院】等医院诊治外,其他感染内科主要处理以肝炎、AIDS为代表的传染性疾病。对于肝炎以及其他传染性疾病来说,【北京地坛医院】与【北京

《绩效设计方案》

某某公司 绩效考核体系设计方案 二零零八年十一月

目录 第一章:总则 第二章:考核对象 第三章:考核目的 第四章:考核原则 第五章:考核用途 第六章:考核内容 第七章:考核方法及程序 第八章:起诉及处理 第九章:附则 附录一:部门领导工作能力考核指标评定表 附录二:部门一般员工工作态度考核指标评定表附录三:申述流程图 附录四:员工考核申述表 附录五:员工考核申述记录表

1总则 1.1为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,现依 据先进的考核方法,并结合公司实际情况,特制定本方案。 2考核对象 2.1本方案适用于高明污水处理有限公司各部门全体人员。 3考核目的 3.1通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平和能力,从而有效提升公司整体 绩效,实现公司发展战略; 3.2建立良好的公司价值评价体系,努力实现科学评估、合理分配价值,从而驱动员工积极创造 价值,形成良性循环; 3.3基于战略持续改进,考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣,更重要的是不断地引导员工持 续地改进工作; 3.4通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作,增进团队合作精神。 4考核原则 4.1以提高员工绩效为导向; 4.2定性与定量考核相结合; 4.3公平、公正、公开。 5考核用途 5.1薪酬分配; 5.2职务晋升; 5.3岗位调动; 5.4员工培训。 6考核内容 6.1考核维度: 采取“KPI+BSC”方法,从内容上可划分为以下七大类:

6.1.1组织声誉/利益维护度 6.1.2团队工作秩序/规范维护度 6.1.3服务精神 6.1.4商务礼仪 6.1.5协作/沟通 6.1.6培训率/培训合格率 6.1.7出勤率 6.2考核标准。 6.2.1人际交往能力; 6.2.2影响力; 6.2.3领导能力; 6.2.4沟通能力; 6.2.5判断和决策能力; 6.2.6计划和执行能力; 6.2.7知识能力。 6.3加减分项(附加项) 6.3.1加分项: 6.3.1.1对公司发展战略提出合理化建议的数量; 6.3.1.2获得市级和总公司荣誉称号。 6.3.2扣分项: 6.3.2.1缺勤率; 6.3.2.2违反公司制度。 6.4评估标准 6.4.1第一级为A级(超出目标) 6.4.2第二级为B级(达到目标) 6.4.3第三级为C级(接近目标) 6.4.4第四级为D级(远低于目标)

北京各大医院情况详细介绍

北京各大医院情况详细介绍 北京各大医院情况详细介绍 作者: 3257197 (站内联系TA) 收录: 2006-05-26 发布: 2006-05-26 1、【北京协和医院】 类别 知名大型综合医院 级别 三级甲等 地址 北京市王府井帅府园1号 特色说明 历史悠久、知名度颇高的大型综合医院;国家指定的全国疑难病症诊疗技术指导中心;综合实力处于全国领先地位 研究中心 内分泌研究中心;妇产科研究中心;眼科研究中心;核医学研究中心国际合作中心 国际疾病分类合作中心;国际人类生殖研究合作中心 著名科室 核医学科、变态反应科、内分泌科、妇产科、眼科

其他情况 现有病床1115张;正副教授以上技术人员400余名;设一级临床医技科室28个,二级专科42个;日均门诊量4145人次;年住院28200人次左右 重点科室挂号及住院难易指数☆☆☆☆☆2、【北京医院】 类别 知名大型综合医院 级别 三级甲等 地址 北京市东单大华路1号 特色说明 设备先进、服务精良的大型综合医院;是国家指定的中央保健医院;国际紧急救援中心网络医院;尤以老年病见长 研究中心 卫生部老年医学研究中心;卫生部临床检验中心 突出项目 老年心脑血管病预防和治疗;老年保健咨询、神经内外科其他情况 现有病床821张;正副教授和相应职称的高级医务人员200余名;设35个临床和医技科室和15个临床实验室;日均门诊量3226人次,年住院量14500人次

重点科室挂号及住院难易指数☆☆☆☆3、【中日友好医院】类别 知名大型综合医院 级别 三级甲等 地址 北京市和平里樱花东路 特色说明 设施精良、国际化服务标准;是中日两国政府合作建设的大型现代化综合医院;以中西医结合治疗疑难杂症为特点 突出项目 中西医结合电化学治疗恶性肿瘤;中西医结合治疗心脑血管病;糖尿病肾病的临床与预防研究 其他情况 现有病床1300张;正副教授以上技术人员200余人;设临床和医技室58个(西医29、中医15、医技14);日均门诊量3353人次,年住院量21000人次 重点科室挂号及住院难易指数☆☆☆☆4、【中国医学科学院肿瘤医院】 类别 知名大型专科医院 级别

绩效考核管理体系设计方案

绩效考核管理体系 第一章总则 第二章考核组织管理 第三章考核方法 第四章月度、季度考核 第五章个人年度考核 第一节个人年度综合考核 第二节个人年度能力评价1 1 12 14

第六章分店和部门考核15 第七章项目考核办法16 第八章申诉及其处理18 第九章附则20 附录一管理绩效指标定义表21 附录二周边绩效指标定义表22 附录三态度指标定义表23 附录四能力评价指标定义表24 附录五能力评价评分表设计及填表说明29 附录六员工满意度调查表32 附录七协作满意度调查表33 附录八个人考核表格示例34 附录九分店年度考核表格示例37 附录十项目考核表格示例38 附录:绩效考核指标示例39 第一部分高管人员关键业绩考核指标39 第二部分各分店和厨师长任务绩效考核指标42 第一章总则 适用范围 本方案适用于签签会餐饮管理有限责任公司(以下简称“公司” )所有正式员工,其 中总经理任命的高管人员由总经理考核,非总经理任命的高管人员的绩效考核按照《业绩管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作,促讲公司经营目标的实现; 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作;

通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升公司整体绩效。考核原则 以提高员工绩效为导向; 定性与定量考核相结合; 多角度考核; 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训

第二章考核组织管理 公司薪酬与考核管理总经办职责 公司薪酬与总经办会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下: 负责制订高管及分店经理人员和各部门负责人的考核细则; 审核公司一般员工的季度和年度考核结果; 最终处理员工考核申诉。 公司人事行政办职责 公司人事行政办作为公司考核工作具体组织执行机构,主要负责: 制订员工考核管理制度的实施细则; 对各项考核工作进行培训与指导,并为各分店及部门提供相关咨询; 对考核过程进行监督与检查; 通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况; 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; 协调、处理员工考核申诉的具体工作; 组织实施考核,统计汇总员工考核评分结果,并严格保密; 建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 经营办职责 公司人事行政办作为部门、项目考核工作的具体执行机构,主要负责: 负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则; 根据公司年度经营计划,提出项目、分店和部门考核方案,包括各分店及部门考核指标、目标值、权重等,考核总经办会通过后组织执行; 负责组织部门、项目考核的实施,汇总统计部门、项目考核评分结果,报总经办; 通报公司分店、部门、项目考核工作情况; 负责分店、部门、项目考核最终结果的公布。 各分店、部门、项目负责人的职责 负责本分店、部门、项目考核工作的整体组织及管理;

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