浅议领导力与执行力的相互关系

浅议领导力与执行力的相互关系

一、领导力和执行力浅析

在民营企业这么年了，提升领导力、提升执行力的声音，成为许多老板的口头语言，特别是要求提升广大员工的执行力，达到空前绝后的程度。许多老板认为，只要他今天发出指示、作出安排，明天就完成，或者通宵达旦去完成，那就是执行力高的表现，至于接受指令的人，有无能力去完成、如何去完成、能不能够完成等，均不在老板考虑之例。不要过程，只要结果，曾一度成企业管理人员的流行语言。很多老板认为制度得不到有效执行，员工提供不了满意的结果，员工执行力偏弱影响了企业的发展。其背后隐含的含义是只要员工的执行力得到提升，公司的业绩就会上升。但是，问题的另一面是，企业管理不健全、流程混乱、领导不力、领导自身做得不到位、政策朝令夕改或久拖不决等问题。管理者的领导力弱与员工执行力差，成为很多成长性企业面临的管理困境，领导很疲惫，员工很无奈。

领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。领导力的培养和执行力的提升都是在追求业绩的高效达成，只不过出发点是从谁开始的问题。

在组织体系内，员工和管理者担任角色不同，履行职责各异，对组织业绩的达成发挥不同的作用。员工是个人贡献者，需要交付让客户满意的产品和服务。因此，员工需要做好自我管理，掌握履行岗位

职责和完成工作指令的知识和技能，需要具备结果导向、客户导向和百分之百责任的思维和意识。

所谓管理就是组织一群人完成同一目标的过程。管理者就是发挥团队的能力达成目标的指挥者，因此，需要启发团队愿景，激励团队，帮助团队获得达成目标的能力。兵家孙子说：上下同欲者胜。打仗如此，企业管理亦如此。在完成组织目标，实现组织业绩的过程中，需要管理者和员工共同发挥作用，既不是员工的执行力单独发挥作用，也不是管理者的领导力单独发挥作用，而是两者进行化学反应，共同一致结合相向面对绩效的达成。

二、管理者在员工执行过程中的作用

管理者是通过发挥员工的能力，从而实现组织目标的达成。作为管理者，首先要下属谋划愿景，其次要让下属明白，实现这个愿景，什么是最重要的；第三、需要发挥什么样的作用，在整个组织中，其角色和作用是如何得到体现的。特别是在多种工作职责中，哪几项职责是最重要的，需要把精力更多地投入在哪些方面等等。按照既定的业务流程，一项任务可以分为事前、事中和事后，管理者在这三个环节中发挥的作用是不同的。在事前环节，管理者需要告知员工工作指令，帮助员工制定工作计划；在事中环节，管理者需要设计科学的流程，加强程序化管理，对过程进行指导和纠偏；在事后，管理者需要给予反馈、评估和激励。

1、明确是一种力量

很多管理者在布置工作任务时，喜欢员工通过“悟性”去“揣

摩”和“领会”意图。对悟性较高的员工表现出喜爱，也会关注更多。而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。管理者要清楚地告知，而不是让员工揣摩。对指令的要求和结果双方有了清楚和统一的认知，才会更有助于执行。结果定义是执行的起点，定义越清楚，执行越容易达成。

2、计划是执行的起跑器

俗话说：“一年之计在于春，一日之计在于晨。”“凡事预则立，不预则废。”在执行的过程中，计划的重要性不言而喻。计划好比是赛跑的起跑器，有了计划，执行就有了强劲的助推力。

凡是工作，必有计划。计划是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案、措施、途径。计划是围绕目标而制定，不同的目标，需要不同的资源和动作。脱离目标谈计划，就好比在大海上航行而没有灯塔作为指引，不知漂向何方。对任务进行执行，谁来制定计划？也有不同的做法：一种观点是指令发出者需要制定实施计划；另一种观点是指令接受者制定工作计划。个人认为：人们更愿意执行自己的计划。因此，制定工作计划需要指令接受者来完成，但整个过程分为两个阶段，第一阶段是自下而上，指令接受者根据指令制定工作计划；第二阶段是自上而下，指令发出者对工作计划进行指导和纠偏。通过双方的互动，最终制定科学合理的计划。

3、流程和程序化是保障有效执行的通道

当工作任务没有完成的时候，管理者一般会认为是员工执行不力导致的，而很少从制度和流程的角度上寻找原因，特别是有的老板，这种认识基本上是根深蒂固。比如在一家公司，每次开月度会议的时候，采购部的经理就会很紧张，因为总经理对供货及时率很不满意。每次开会，总经理就批评采购部经理执行不力。但事实是，影响供货及时率的因素，包括销售部的工作指令单下达的准确性和时间节点，生产部领用单下达的时间节点，采购部物流采购的时间，品管部原料入库检验的时间，甚至有资金不到位等因素的影响。也就是说，供货及时率的达成受到四个以上部门的相互影响。总经理批评采购部经理是没有问题的，采购部是供货及时的主责部门，但是简单归结为执行不力是不妥当的。因此，需要重新对流程进行了优化，对销售部下达工作指令单和生产部下达物料领用单进行了时间明确；对供应商供货的时间进行了调配，以利于品管部进行入库检验。通过流程的优化，才使供货及时率得到了很大的改善。

4、跟踪、检查体现管理者的能力水平

很多管理者认为一个指令安排下去，员工就会执行。对过程的跟踪和辅导常常忽视，或者根本就不重视，导致执行的结果不尽如意。跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏，保证执行不拐弯。

跟踪和检查主要有几种不同的方式：报表系统、会议系统和直接沟通等方式。报表系统提供事实和数据，会议系统解决过程中存在的问题，这两个方式都比较正式。直接沟通则灵活很多，随时随地都可以进行。在跟踪的过程中需要把握几个原则：效率原则、例外原则、

关键要素原则、关键节点原则、行动原则等。

一般来说，管理者布置任务后，可以由自己进行检查，也可以交由专门的第三方部门进行检查。检查过程中需要把握好节点控制技术，所谓节点控制是将行动计划分解成各项活动，用一定有效的方式对交接点、时间控制点进行控制与检测。管理的关键要管理预期，节点控制就是让双方的预期保持一致。节点控制就好比高速公路上面的路程提示牌，如果高速公路上没有路程提示牌，驾驶人员就不知道已经开到哪里了，到终点还有多少距离，始终处于不一种不确定的状态中。节点控制技术具有几个特征：节点控制的目的是保证执行不拐弯；节点控制关键在于控制预期；事项越重要，越紧急，节点频次就越高；节点控制的结果是保证每一个节点都是正常状态；节点控制是一种过程式的管理。

5、评估和激励是执行的终点

如果将执行体系理解为一个闭环的话，计划是执行体系的起点，评估和激励则是执行体系的终点。在执行结束后，管理者应当对执行的结果要给予反馈和评估，其目的一是确认执行的成效，二是帮助执行者总结、分析执行过程中存在的不足，固化优秀的做法。这个过程类似于联想的复盘技术，不是对结果的追究，而是对过程的还原，发现过程中的亮点和不足，使之形成集体性的记忆，提升团队的执行能力。

激励不仅是一种技术，更多的是一种艺术。管理者需要充分发挥激励的作用，给予团队即时的奖惩。前福特汽车公司总裁艾柯卡认

为：要使一家企业有活力、有朝气，激励就是一切，一个管理者能够激励他人，便是最大的成功。激励的方式和方法很多，关键的是要用心，让团队感受到不仅仅是一份物质的奖励，更是一种对团队能力的认可。

三、领导力和执行力的交融

提升组织的绩效，需要发挥管理者的领导力和员工的执行力，两种“力”作用在一起，才可能创造卓越绩效。实际上，领导力和执行力是交融在一起的，员工执行力的提升需要领导力的指导，管理者领导力的实现需要通过员工的执行达成。任何一种“力”都很难独立运作，脱离领导力的执行力是无源之水，脱离执行力的领导力是空中楼阁。因此，完成一项工作任务，需要管理者给予明确的指令，协助制定工作计划，设计科学的程序和流程，过程中给予指导和纠偏，执行结束后给予反馈、评估和激励，这样才能保障员工执行力的持久和强劲。