商业模式创新-20141209

商业模式创新

----经济新常态下企业的成功之道

管理学大师彼得·德鲁克曾说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。商业模式被视为统领技术、品牌、资本等内部资源、推动企业发展的核心，是企业决胜未来的重要筹码。

如今，面对雄心勃勃的创业者，风险投资抛出的第一个问题必定是：“你的商业模式是什么？”几乎每个人都确信，商业模式是企业成功的一半。然而对于什么是商业模式，人们却未必了解。硅谷最著名的风险投资顾问罗伯森·斯蒂文曾对商业模式做过形象的解释：“一块钱，通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”简言之，商业模式就是企业赢利的途径和方法。

失败的企业各有不同，成功的企业却大体相似。因为成功的企业有着相同的基因，即合理的商业模式。在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为商业模式是企业能够立足的先决条件。每一种商业模式，都是特定企业的核心竞争优势，面对激烈的市场竞争，商业模式是企业立于不败之地的最佳砝码。

有资料调查显示，当今中国创业型企业的失败，23％是因为战略的失误，28％是因为执行的问题，而高达49％的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。

当前，世界经济缓慢恢复，企业面临诸多问题——成本上升、销售下降、要素制约、利润减少、库存增加。与此同时，消费者的消费习惯也发生了改变。如何创新商业模式，以全新的商业思维、全渠道的运营体制，拓展新的市场空间，已成为各行业转型升级的关键。如何进行商业模式转型，把握新时代下的发展先机，成为我市企业面临的发展新课题。因此，正确解读商业模式，对企业的生存与持续增长有着重要的意义。

选取我市部分企业典型的商业模式创新成功案例，它们身处不同行业，经营着千差万别的业务，却有着相同的成功基因，即选择了正确的商业模式，希望对我市企业家们转变战略思维模式、创新企业赢利模式提供借鉴。

华兴机械股份有限公司：——让新产品快速占领国内外市场新领域

对商业模式创新的要求上，企业必须在创新理念上与过去有所切割，在创新领域上比过去有所突破，在创新方法上与过去有所不同，才能在未来市场竞争中取胜。

近年来，山东华兴机械股份有限公司不断强化自身设计研发能力，通过波浪腹板钢结构件和波浪腹板H型钢自动生产装备的成功研发，确立了在同行业中的领先地位，同时，创造性地利用自产的波浪腹板钢构件优势，积极参与国内外各项重大工程的投招标与工程施工，既为公司带来新的利润增长点，也拓展了一片新的市场空间。

这是一家集科研、生产、商贸于一体的国家级高新技术企业，具有完善的技术开发体系和较强的创新能力。他们与清华大学、山东大学、中国农机院、山东农业大学等院所保持着密切的合作，通过吸收国内外同行业先进技术，进行消化吸收和再创新，研发了国内首台套波形腹板钢构件自动化焊接生产线，不仅提升了企业的研发能力和产品技术水平，同时扩大了企业规模及市场占有率。

该公司与清华大学签订了“波浪腹板构件设计方法以及工程应用”技术服务合同书，开展了波浪腹板构件设计方法以及工程应用的研究，在理论研究和科学实验的基础上，与清华大学共同编制了《波浪腹板钢结构应用技术规程》（CECS290：2011）行业标准，与中国建筑科学研究院建筑工程软件研究所合作编制“波浪腹板钢结构应用设计软件”。

波浪腹板钢结构件研发提高了企业的市场竞争力。在华兴科学发展苑一号厂房（8万平方米）建设了国内第一栋应用波浪腹板的工业厂房，填补了国内波浪腹板钢构件在工程应用上的空白，该工程获中国钢结构设计和总承包两项金奖，被列入住建部2012年科技成果推广项目。

在此基础上，该公司又成功研发了波浪腹板H型钢自动生产装备，此装备制作的产品尤其是在高层和超高层、桥梁、空间结构方面应用广泛，具有大幅度减小结构用钢量的效果。以门式钢架为例，工程实例证明，采用波浪腹板工形构件比传统平腹板门式钢架的用钢量可降低20%左右。

目前，该公司现正与华彩管理咨询公司合作制定2014-2020年发展战略规划，通过战略制定，进一步优化各种战略资源和商业模式，规划战略路径，确定战略目标，确保公司健康快速发展，为区域经济发展作出一定的贡献。

开泰集团：——寻求参与全球市场竞争的最佳路径

大胆“走出去”，充分利用国际市场的技术、人才，既解决了产品出口的技术壁垒、环保法规等诸多问题，可以直接进入国外市场销售，也获得了并购企业的品牌、先进技术和管理经验。

我市企业“走出去”的比较多，但是能“走得好”的还比较少。山东开泰集团有限公司是一个典型范例，其成功的并购模式为我市企业走出去、站在巨人的肩膀上做强做大提供了切实可行的经验。

山东开泰集团是一家集科研、开发、生产、安装调试、售后服务于一体的国内最大的抛丸机械、金属磨料、耐磨配件、防腐蚀新材料及风机于一体的专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。目前，该公司共参与制定了十二项国家标准。

近年来，开泰集团以占领世界抛喷丸清理市场、实现公司国际化销售为目标，持续稳步推进国际化战略进程。2012年，开泰集团以1475万美元成功并购荷兰爱博特有限公司（Airblast B.V）全部股权，成为我市首个并购外国公司的民营企业，使开泰集团从一个乡镇民营企业一跃成为一个初具规模的跨国集团公司，揭开了公司参与全球竞争的新篇章。

爱博特公司成立于1974年，总部设在荷兰，下设中东、沙特、卡塔尔、新加坡、印度、马来西亚等分公司。其销售网络遍布世界各个国家，市场份额占全球的20%左右。开泰集团完成对

爱博特公司的收购，不仅为公司带来了先进的技术和全新的企业管理理念，弥补了国际化竞争方面的短板，成为国际化进程的转折点，也是自2010年实施国际化战略以来最重要的一步。开泰集团并购爱博特公司后，充分利用其全球销售网络，对爱博特的产品输出采用B2M的电子商务模式，爱博特再利用自己的销售平台进行销售，扩大了开泰的海外市场，使开泰能在最早的时间参与世界竞争，分享全球一体化成果。利用其喷砂技术，积极进军船舶喷砂房市场，为公司增加新的赢利点。今年，尝到国际并购甜头的开泰集团又一次重拳并购具有86年历史的赛博（Sybrandy）公司，直接进入欧洲生产企业市场，为国际化发展历程划上了重重一笔，为构建金属表面处理产业基地、打造国际化品牌翻开了崭新一页。

并购完成后，开泰集团利用爱博特公司的人脉，计划在西欧再寻找一家抛丸成套设备生产厂家，并购成为开泰在国外的生产基地，使公司直接与西欧先进的制造工艺和制造技术接轨。同时，以爱博特公司为平台，招聘一批国际化人才，包括销售、技术和企业管理人才，使公司快速与国际公司接轨，用最短的时间参与世界竞争。在爱博特公司拥有7家海外分公司的基础上，2013年，开泰集团又与澳大利亚的pupmline公司签订了收购框架协议。未来1-2年，开泰还将在巴西、南非、俄罗斯等国家建立2-3家子公司，以获得新兴经济体市场份额。

香驰控股集团有限公司：——企业内部循环链条实现向集约转变

循环经济是一种物尽其用的经济发展模式，是实现社会经济和资源可持续发展的重要途径，可以实现环境与市场、产业之间的共赢，提高资源利用效率。

山东香驰集团在发展中通过循环利用本企业的副产品或废弃物，打造企业内部循环链条，开拓了一条“企业与环境的和谐之路”，在减少污染排放费用支出、降低成本压力的同时，也取得了较好的经济效益，实现了经济从粗放到集约的转变。

山东香驰集团下设香驰粮油、龙口粮油、香驰生物等10多个子公司，经过20多年的发展，构建起了大豆、玉米两大主导产业和热电、污水两个基础产业的发展框架。早在2005年，公司就确立了发展“循环经济”的战略思路，以“减量化、再利用、资源化”为原则，开始着手构建以大豆、玉米深加工为主的“循环经济”产业链。经过近十年的发展，五大循环圈和两大循环体系的循环经济网络基本形成。通过实施循环经济，公司的经济和社会效益得到了显著提高，年平均节约新鲜水100多万吨，综合节能4万吨标煤以上,年削减二氧化硫2000吨，年削减COD2万吨，全年通过循环利用产生的综合经济效益1.5亿元以上。

发展循环经济，使产业间获得了链接、产品上下游得到了联接开发、能源和资源得到了充分的利用，废弃物产生和排放显著降低，极大推动了企业的快速发展壮大。今后，香驰公司将立足产业园中大豆、玉米两个产业链条，充分发挥热电联产、污水综合处理利用两个基础产业，继续强化“循环经济”发展理念，以减量化、再利用、资源化为原则的生产模式，通过原料、主副产品循环、水循环、废弃物、能量的循环利用，形成了工业企业内部循环和外部循环的有机统一，将香驰建成为一流的循环经济示范企业。

从2012年开始，该公司先后投资14.3亿元，建设了1000吨/天大豆低温粕项目、2万吨/年大豆蛋白项目、20万吨/年果葡糖浆项目、2万吨/天污水处理及中水回用项目（配套6MW沼气发电项目）、2万吨/年大豆蛋白及膳食纤维配套等项目，以上几个项目共占地245亩，投资强度达584万元/亩，其用地大都为原厂区货台、旧厂房改造再利用等，实现了基础设施的共用，降低了投资和管理成本，与单独新征土地相比，用地费用节约1倍以上。

西王集团有限公司：——科技创新引领企业转型升级

只有“科技强企”，才能牢牢占据行业技术制高点，推动企业实现由大到强的重大转变。

进入中国五百年，一直默默服务于民生的玉米，在西王集团神话般地裂变、升华，化“米”为“玉”，书写了当代的“玉米神话”。该公司实施“科技强企”战略，进一步调整发展战略，确立了新的四大板块，探索新的商业模式，成为企业转型升级的战略性突破方向。

企业将加快转变发展方式和产业结构优化升级作为当前和今后一段时期工作的重点，通过转变投资模式、盈利模式、管理模式等三大模式，促进企业转型发展迈上了新台阶。通过转变投资模式，打造了西王、北京、青岛、香港四个板块，拓展了企业发展空间，增强了企业发展后劲。邹平的西王生产基地完善了2大主业（玉米深加工和特钢）和两个300万吨（年加工玉米300万吨，年产300万吨特钢），而且已经做到了玉米加工集约化程度全国最高。西王北京运营中心以玉米油、果糖等终端的产品品牌运营为主线，创新营销策略和品牌传播模式，构建市场网络体系，加大产品品牌延伸推广，提升西王品牌价值，通过三年的运作，西王品牌初具影响力，在全国建立了统一的销售网络。企业先后有8个山东名牌产品，淀粉糖系列产品被评为中国名牌产品，西王玉米油为第十一届全运会指定用油、国家体育总局训练局备战伦敦奥运保障用油。西王北京运营中心、西王香港的招资中心已经开始正常运行。西王看好了中日韩自由贸易区建设带来的机遇，在青岛建立运营中心，负责国际贸易和房地产开发，为目前的钢铁、玉米进出口服务。目前，西王已经建立起玉米深加工和特钢销售的广阔市场网络，正在和国际企业洽谈合作，利用这个市场网络，国际贸易将很快实现突破，成为再造一个新西王的主要力量；另外，位于青岛的42层高的西王大厦已经开始运作，今年预计完成100亿元的销售收入，到2015年国际贸易和房地产板块将达到300亿元。借助西王置业、西王特钢香港上市的平台，通过转变盈利模式，实现了虚拟经济、资本市场与实体经济的有机结合，提高了企业盈利水平。

今年，西王集团将重点抓好财务公司、科技平台、市场融资、债券发行、兼并重组、青岛地产、国际贸易、电子商务等八项任务，提高西王的市场竞争力，力争实现销售收入329亿元、利税21亿元，上缴税金8—9亿元，打造一个升级版的新西王。

京博集团：——“跨界发展”促企业转型升级

企业跨界不断冲击着人们的眼球和思维，创新者正以前所未有的迅猛速度，从一个领域进入另一个领域。门缝正在裂开，边界正在打开，更便利、更关联、更全面的商业系统正在形成，跨界成为时代发展的必然。

当前，我国经济正处于转型期，一些产业客观上也需要其他产业的优秀企业注入资金、技术、管理经验等，推进结构调整和产业升级。京博集团积极探索跨界发展，从现代制造业开始，到现代服务业、现代农业和文化艺术与教育领域都进行着跨界探索。

其成功的背后，决不是盲目跨界、盲目进入陌生的领域，而是理性跨界，是基于对行业机会的研究，是对“彼界”商业模式进行了深入的分析，更是基于对企业资源能力的分析和新商业模式的系统设计。因此，独特而创新的商业模式是企业实现跨界“跨过去、跨得好”的基础，既分散企业的战略风险，还可以不断探

索新领域，发现新的蛋糕，培育新的利润增长点。

山东京博集团集科、工、贸于一体，涉足石油化工、精细化工、艺术文化、置业、贸易等多个产业领域，2013年公司实现销售收入354亿元，利税12.53亿元，上缴税金6.9亿元。公司以山东京博控股股份有限公司为核心，发展现代制造业、现代服务业、现代农业和文化艺术与教育四大板块。走出了具有自身特色的商业模式。

现代制造业，向产业高端延伸。以石化为代表的现代制造业板块形成了从传统炼油企业向炼化一体化发展的产业格局。该公司本着“炼化板块保持适度加工规模，向做强做优方向发展；加快化工项目建设步伐，向高端高质高效方向发展”的战略，实施投资50亿元的高等级道路沥青项目、轻油改质制芳烃及配套设施、低硫含酸重质油综合利用项目和柴油改质及干气制氢及其配套项目。

现代服务业，立足全省、面向全国。包括京博新能源、恒丰热电、乐安置业、京博物业、华韵水业、清远环保、品佳酒业等公司。在竞争日趋激烈的情况下，公司不断采取有效措施，改善经营模式，提高市场竞争力。在保障油品质量前提下，公司提出注安全、重服务的发展策略，组织“安全万里行”活动。

现代农业，参与土地流转,打造现代农业标杆。该公司着力于促进农村城镇化、农业产业化、农民工人化建设，打造新型农业连锁服务模式和现代农业产业园。2012年3月投资5153万元，注册成立山东博华高效生态农业科技有限公司。

文化艺术与教育，提升企业文化底蕴，包括泰丰文化、孔子文化、新易太和、京博商校等。

在北京成立新易太和教育咨询公司，形成三位一体的管理咨询平台，拥有380多家紧密合作客户，倡导发起企业联盟，实现中华国学智慧、管理科学、管理实践相结合的中国管理模式。