论经济合同管理

试建A有限公司供应商网络系统

随着我国WTO的加入，以Internet、电子商务为代表的信息技术在各类产业中的运用，将促使我国的这些传统产业发生根本性的变化。本文通过从A有限公司供应商的传统管理模式入手，分析其不足，指出弊端，进而提出有利于物料运作的新型管理模式——供应商电子商务网，并就网络的建设与管理提出规划。

一、A有限公司供应商传统管理模式及存在的问题

A有限公司经过多年来的不断发展，已经形成了1000多个零配件和原辅材料供应商，涉及了近3万多个品种的物料采购。面对如此庞大的供应商队伍，在过去的传统模式中，A有限公司一般采用的是三级供应链物料管理模式。但是随着市场经济和信息技术的不断发展和经营理念的不断更新，这种管理模式也会越来越不适应企业新时期的发展要求，其主要表现在：

1.供应商的选择。

供应商的选择尤为重要，是否合理并正确地选择了供应商，对于稳定物料的来源、保证物料质量十分重要。由此，供应商的选择往往取决于企业自身建立的供应商评估体系。所以，对供应商建立系统、全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。

A有限公司采购部门在对供应商的选择上，一般采用的是直观判断法。所谓的直观判断法，就是根据征询和调查所得的资料，对供应商进行大体分析、对比、评价的一种方法。其中，最主要的依据是采购人员对供应商以往的业绩、质量、价格、服务等的了解程度，拟出的初步名单。然后召开有关领导参加的评审会，以确定最终供应商名单。这种供应商的选择方式加入了不确定因素——“人情”的干扰，而且还浪费时间和精力，不利于供应商的管理。特别是由于“人情”的因素使得供应商泛滥，从而不能很好地培养出一些优秀的供应商合作伙伴，使得这些优秀的供应商不能很好地以“伙伴关系”的身份参与到企业自身的产品开发过程中去，大大限制了企业利用供应商专业技术的优势，从而增加了企业的投资风险和研发成本，降低了产品在市场上的竞争力度。

2.供应商的产品质量管理。

一般地，企业按质量管理的时间顺序将质量控制划分为进货质量控制、过程质量控制及出货质量控制。由于产品成本中一半以上的部分是经过采购由供应商提供，那么企业产品质量更多地控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现，因此把握好对供应商产品质量的控制，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时还可以降低质量管理成本，减少企业进货检验费用等。

A有限公司作为大型国有合资企业，它所具备的供应链类型为“A”型供应链模式。即当企业为供应链网络上最终用户服务时，它的业务本质是由客户订单驱动的，因此当在制造、组装和总装时，为了满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。因此，企业本身的物料需求种类繁多，其采购渠道、型号、规格各不相同。因此，采购物料的质量是个关键问题。于是，对于成为A有限公司供应商的对象，A有限公司都组织力量进行调查，以确定调查对象是否具备足够的能力生产满足A有限公司产品质量的设备及零配件；是否有良好的资信以证实其质量管理的稳定性和履约的可靠性；在行业中的地位、声誉、信用状况等。调查方式也通常采取实地考察方式，首先，由业务员去现场就供应商的设备、经营状况、技术水平、制造能力和质量保证体系进行考察和评估。其次，由设计、工艺、质量等相关部门人员对供应商加工过程进行协调监控，并对产品质量抽样检验并进行评审，看其是否能满足企业技术和品质的要求，从而督促供应商把好产品质量关。这种方式虽说有效，但无论对供应商还是对A有限公司来说，其所耗资金、人力、物力、时间，都是不容忽视的，同时也存在着一定的局限性。

3.与供应商的合作关系。

对企业而言，盈利能力与制造、供应过程中的物流和信息流的流动速度有关，企业要尽可能地获取更多的利润，就需要想方设法加快物料和信息的流动。由于占总成本一半以上的物料及相关的信息都与供应商有关，那么通过实施采购策略，充分发挥供应商的作用就显得尤为重要。而采购策略的一个重要方面就是要逐步建立与供应商的合作伙伴关系。

A有限公司的大部分的物料需求量较大，为了避免依赖独家供应商，防止垄断供应风险的产生，一般在重点物料上都要求2-3个供应源点。在这种情况下，就需要多个供应商同时供应。因此，A有限公司能否与供应商较好地协调统一，成为与供应商合作的关键。但是，当A有限公司向多个供应商定货时，它并没有严格要求供应商在统一的时间供货，结果造成一些供应商习惯快速供货，而其他供应商较晚供货，导致增加不必要的库存成本。同时，由于考虑到供应商供货的不确定性，A有限公司的多数物料都建立了保险储备和产成品库存。这样就造成了整条供应链库存储备过高。

4.供应商的评价

在供应链管理环境下，由于企业对短期成本最小化的需要，供应链合作关系的运作需要尽量减少供应源的数量（当然，供应源合作关系并不意味着单一的供应源）。由于紧密合作的需要，上下游相关的连接变得更专有，而且制造商会在全球市场范围内寻找最优秀的供应商。所以对供应商作出系统、全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。

A有限公司由于物料的需求量大，供应商较多，它们首先注重的重点是对供应商的企业概况、生产规模、生产能力、给那些供应商供货、质量认证体系、报价等前期的考察。而放松了后期对供应商在质量、交货、成本、技术、管理的业绩的考核和评价。从而导致了一些差的供应商不能够及时得到改善和淘汰，导致一些采购物料的质量不能得到均衡的保障，以至于影响到产品质量的稳定；而一些优秀的供应商没能及时给予鼓励和进一步的加强合作关系，从而，最终导致优秀供应商的流失和供应质量的下降。

终上所述，A有限公司的供应商管理模式存在的不足，我们应当积极地认清并改进它。在经济全球化的今天，世界制造业格局不断发生变化；消费市场中顾客需求的多样化、个性化；信息技术的高速化发展等条件导致了企业必须要有高效的供应链体系为此作出快速、准确的反应，因此，企业与企业之间的竞争就转向了供应链与供应链之间的竞争。

结合A有限公司与当前的需要，从根本上改变过去的物料供应模式，实现供应商的网络化管理，提高供应商的配合密切程度和准确、及时的反应速度，是全球经济一体化的必然趋势。面向供应商建立订购、交货和结算支持系统——供应商电子商务网，实现对营销体系的全面支持与管理，降低管理与采购成本，增强企业掌握市场的能力和机动性能。此外，通过网站还能与合作伙伴进行有关销售、市场拓展、技术产品开发、提供技术咨询等方面的合作。

二、电子商务环境透视

A有限公司供应商网络化管理须基于良好的电子商务环境下来实现。B集团公司作为A有限公司的上级总公司；它的电子商务环境如何将会直接影响到A有限公司供应商电子商务网的拟建。

B集团公司面对国际公司的大规模结构调整和网络经济的发展，于1999年开始着手建设电子商务网，建立了覆盖全国10多省市、80多个地区（市）、近700个县的计算机网络系统。该网包括了物料采购和产品销售两套系统。物料的采购改变了产品订货会的传统采购模式，进行网上采购。实现了物料收、发、存信息在全公司范围内迅速、准确传递，具有较高的查询能力、信息反馈水平和综合处理能力，基本实现了必要的物料资源、信息共享。该商务网站不仅有信息发布、网上询价、报价、业务洽谈、在线交易等商务功能，还同时具有内部信息管理功能既实现网上对采购渠道、采购价格的实时监控；实现商情的动态发布和价格

协调，；实现各子公司库存动态的实时了解和调剂；实现动态了解企业的需求情况，实现网上对供应商的实时考核等。所有这些，都是为了使国内外供应商方便、及时、准确地了解B 集团公司的物料采购情况。同时，要求了一些重要物料供应商必须具备访问Internet的条件，并将本企业的基本情况、产品的生产库存情况等信息置于B集团公司物料采购网上，旨在为公司实现供应商网络化管理打下良好的外部基础。

三、A有限公司供应商电子商务的拟建与管理

开展电子商务实现供应商网络化管理，除了要有一个较好的外部环境外，还要求建立一个性能良好、规范系统的供应商网络。两个因素的共同作用才是电子商务环境下建立供应商网络的理想模式。

A有限公司作为B集团公司下属的大型企业，它除了拥有B集团公司的电子商务大环境外，还拥有较理想的企业信息系统。目前，A有限公司只须在此基础上整合所有信息资源，建立Internet和Extranet，构建企业的网络基础设施、实现企业办公自动化，然后，通过互联网与国际接轨。拥有了良好的电子商务环境，再在此基础上建立供应商网络也就不难了。建立步骤如下：

其中，最重要的是供应商综合评价指标体系（评价标准及评价方法），它关系到A有限公司建立供应商网络的优劣。因此，供应商综合评价指标体系的设置，尤其是在互联网环境下的设置，必须坚持系统全面、简明科学、稳定可比、灵活操作原则。根据影响供应商的主要因素，可以按如下思路在电子商务环境下建立该体系（见下图）

该系统的建成标志着供应商网络的基本完成，但供应商网络在电子环境下最终如何实现，主要体现在以下方面：

1、建立A有限公司供应商商务信息网。包括A有限公司所需的物料供求信息、价格信息、在线讨论、咨询信息以及采购服务。

2、建立业务流程完整的网上采购。要求供应商从定货、支付到安排托运都能在网上进行，形成业务流程一体化的供应链。

3、建立交易安全认证体系和基础设施服务体系。包括货物交付后的后勤运输服务、付款与安全性、信用审核、质量检验、保险等运输、金融中介服务和安全保障体系。

4、建立完善的信息主页服务功能。包括信息发布功能（如物料管理信息、电子商情广告）、信息检索功能（如采购产品页面、招标会议页面）以及信息维护功能（如采购产品管理、供应商档案管理）。

同时，为了使供应商网络能在电子商务环境下正常运转、健康升级，必须有规范的管理措施作保障。具体措施如下：

（一）对供应商网络的管理应集中在如何与供应商建立双赢关系上。

1、建立供需双方的信息交流与共享机制。首先，供需双方要经常在网上进行有关成本、质量控制、市场动态等方面信息的交流与沟通，以保持信息的一致性和准确性，便于价格的确定和质量的把关。其次，需方应及时通过网络将所需物料的质量变化、工艺变化、设计改变等对物料、零配件提出的新要求通知供方。再次，就是要求供需双方不仅经常网上交流，还应该进行必要的互访，以便及时发现和解决在合作过程中出现的问题和困难，形成良好的合作氛围。

2、适时对供应商进行激励。要保持长期的双赢合作关系，适时对供应商进行激励是十分必要的，没有有效的激励机制就难以维护良好的供需关系。激励要充分体现公平、一致、公正的原则。主要采用价格激励、订单激励、商誉激励以及淘汰激励四种。

3、对供应商给予合理的评价。评价要抓住主要指标或问题，如交货质量是否改善、交货是否及时、价格是否下降等。通过评价，把结果由商务信息网反馈给供应商，和他们共同探

讨问题产生的原因，并提出改进措施。

（二）、供应商网络的优化。

1、建立优胜劣汰的竞争机制。判断一个供应商经营业绩的有优劣，应该用一个综合的指标进行评价。

A有限公司物料管理中心可以将有关测算供应商的满意度的程序置于网上，定期自动计算且按高低排序，并在网上公布。A有限公司可以对处于末位的供应商或要求其整改或给予淘汰，进而达到不断优化供应商网络的目的。

2、树立标杆供应商，促进整个供应商网络的优化和提高。企业通过网站评出最佳供应商。并公开其主要业绩值。同时要总结出最佳供应商取得最佳业绩的做法和经验，并于网上公布，以有利于其他供应商找出自己的差距，组织整改，提高经营水平。

不可否认，电子商务目前在我国制造行业中的运用还处于发展的初级阶段，尤其是业务网站的应用还是在探索阶段，但它与传统经营模式相比所具有的明显优势决定了它有广阔的发展前景和强大的生命力。因此对制造行业来说，“搞电子商务可能失败，但不搞电子商务绝对是一个错误”。关键就在于我们如何根据自己的实际情况选择恰当的电子商务模式，取得最佳的效果。

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二零零四年七月七日