河北省推动工业企业对标行动考核办法

河北省推动工业企业对标行动考核办法
河北省推动工业企业对标行动考核办法

河北省推动工业企业对标行动考核办法

为贯彻落实《河北省人民政府关于在全省工业企业开展对标行动的实施意见》(冀政…2010?58号)精神,推动全省工业企业对标行动深入开展,确保对标工作取得实效,制定本办法。

一、总体要求

坚持以科学发展观为指导,以转变经济发展方式为主线,以创新理念、技术装备、研发设计、工艺保障、产品标准、节能减排、经营机制、规模水平和人力资源等为重点,瞄准国内外行业高端和强势企业开展对标行动,大力推进科技创新和技术进步,加快传统产业改造升级,全面提升企业技术和管理水平,切实提高经济发展的质量和效益。

二、主要任务

重点围绕“对标、达标、超标、制标”四个关键环节和“产品开发、装备更新、工艺水平、岗位技能”等内容,深化和拓展对标行动。引导工业企业由技术装备、生产工艺、能耗排放等可量化的指标,向发展理念、经营机制、品牌形象等“无形”指标延伸,由“对标、达标”向“制标、创标”拓展,促进产业上水平、产品提档次、企业增效益。把对标行动贯穿到技术改造、新上项目、民营经济发展、产业集聚、淘汰落后、两化融合等各项重点工作当中,切实增强企业的实力、活力、竞争力。

三、考核实施

(一)依据《河北省人民政府关于在全省工业企业开展对标行动的实施意见》(冀政…2010?58号)对各设区市政府进行考核。

(二)考核内容:包括对标行动年度对标指标完成情况、对标行动工作措施落实情况和对标行动其他工作开展情况(加分项)共三部分30项考核指标。每项考核指标分别赋予不同的基础分值和考核系数,每项指标计分方法是由基础分值乘以对标考核系数K。

1.年度对标指标完成情况,包括工业增加值增长率、全市工业企业新产品产值率、万元工业增加值能耗降低率等10项指标。每项指标基础分值为5分,年初确定的目标指标﹤上一年度指标时,考核系数K=0.8;年初确定的目标指标=上一年度指标时,

K=1.0;年初确定的目标指标﹥上一年度指标时,K=1.2。完成目标指标得分,未完成时不得分,但超过上一年度指标时得5分。当10项指标均选定K=1.2且均完成目标指标时,最高得分可以达到60分。

2.工作措施落实情况,包括指标体系建立完善情况、激励政策措施建立及落实情况、辖区内规模以上企业对标普及率等10项指标。每项指标基础分值取2-8分之间不等,考核系数K取1.0,满分50分。

3.其他工作开展情况(加分项),包括设立对标专项资金、行政区域内企业参与制定国家(行业)标准数量等10项指标。每项指标基础分值为2分,考核系数K取1.0,满分20分。

(三)考核结果分为优秀(100分以上)、良好(85-100分)、一般(60-85分)和较差(60分以下)四个等次。

四、考核办法

(一)目标设定。各设区市政府根据“年度对表工作考核表”(附后)中所列指标项目,据实认定年度对标目标,于当年3月下旬报省对标办。省对标办商有关部门审核后,经省工业企业对标行动领导小组批准后下达。

(二)自查报告。各设区市政府结合年度目标,将上年度对标行动开展情况自查报告于每年2月下旬报省对标办。

(三)督导考核。省对标办组织督导考核工作组,采取资料核查、现场检查、重点抽查等方式,对各设区市进行考核,形成综合评价考核报告。

(四)综合评定。省对标办组织综合评定组,对督导组综合评价考核报告进行评议,提出考核等次和奖惩建议,形成考核结果。

五、奖惩措施

(一)考核结果经省工业企业对标行动领导小组审定后,纳入设区市政府综合考核评价体系,并通报各设区市政府。

(二)对考核等次为优秀的设区市政府,省政府予以通报表彰,并在年度土地指标供应、各类财政专项资金等方面予以倾斜。

(三)考核等次为较差的设区市政府,不得参加省政府组织的年度评优评先。在评价考核结果公布后一个月内,提出限期整改措施,书面报告省工业企业对标行动领导小组。

考核项目考核内容

基础

分值

评分标准

年度对标指标完成情况1 工业增加值增长率(%) 5

每项指标基础分值为5分,总分等于10项指标得分之和。

2 利润总额增长率(%) 5

3 利税总额增长率(%) 5

4 总资产贡献率(%) 5

5 全员劳动生产率(元/人·月) 5

6 亏损企业亏损额降低(增长)率(%) 5

7 全市工业企业新产品产值率(%) 5

8 高新技术企业占全市规模以上企业比例增加量(%) 5

9 万元工业增加值能耗降低率(%) 5

10 研发投入占主营业务收入的比重(%) 5

注:“年度对标指标完成情况”涉及的工业指标为规模以上工业指标。

5

考核项目考核内容

基础

分值

评分标准

对标行动工作措施落实情况1

建立领导机制

落实部门责任

建立领导机制

2

提供建立政府领导机制的相关文件及会议纪要1分。

明确各部门工作职责提供相关文件或会议纪要1分。

2

落实对标方案或实

施意见

方案或实施意见细化完善情况

8

总分8分,对标方案或实施意见没有进行细化完善扣2分,

重点工作一项未落实扣2分,扣完为止。

重点工作落实情况

3

指标体系建立完善

情况

建立情况

3

建立了本市具体指标体系得1分,进行了完善(动态调整)

得2分。

动态调整情况

4 对标培训情况

专题培训

6

开展了对标专题培训,完成省下达的年度培训任务得4分,

否则不得分。

参观学习组织了外出对标(参观学习)得2分

5 宣传报道

省级对标行动简报(篇) 2

向省工业企业对标简报报送信息数量全年累计超过10条得

2分,少一条扣0.5分,扣完为止。

市级对标行动简报(期) 2

全年累计编发简报超过20期得2分,少一期扣0.25分,扣

完为止。

新闻报道 2

全年有15篇(条)以上稿件被市级以上新闻媒体采用得2

分,少一条扣0.2分,扣完为止。

6

激励政策措施建立

及落实情况

明确工作年度预算与经费保障

6 落实1条得2分,总分6分(要有相应的文件)。

建立扶持机制

建立奖励机制

6

考核项目

考核内容

基础

分值

评分标准

7

对区县对标考核机

制落实情况

指导推进各县区开展特色产业

或特色园区对标 4 指导推进各县区开展特色产业或特色园区对标得2分,建立

了具体对标考核机制,且有具体内容得2分。

建立对区县对标考核机制

8

抽查重点企业对标

开展情况

对标常态化

8

已将对标纳入日常管理与内部考核得2分。

对标特色开展了特色对标,在全省具有推广示范意义得3分。

对标成效

通过对标在产品开发、装备更新、工艺水平、岗位技能、节

能减排等方面取得显著效果得3分。

9 辖区内工业企业对标普及率 2 达到80%以上得2分,否则不得分。

10 选树标杆典型企业及企业对标特色 5

选树了标杆典型企业且企业对标有特色、有亮点、有成效,

在全省具有推广示范意义,1家企业得1分,总分不超5分。

7

年度对标工作考核表(三)

考核项目考核内容

基础

分值

评分标准

加分项1

对标成效在中央新闻媒体专题报道或得到省级以上主

要领导的肯定

2

在中央媒体进行了专题报道或得到省级以上主要领导的肯

定与批示,1次得1分,总分不超2分。

2 设立对标专项资金或奖励资金 2 市政府设立了专项资金或奖励资金加2分。

3 中国驰名商标增加数 2 增加一个得0.5分,总分不超2分。

4 省政府质量奖 2 获得一项加0.2分,总分不超2分。

5 省对标示范企业增加数 2 一家加0.2分,总分不超2分。

6 境内外上市企业增加数 2 一家加0.2分,总分不超2分。

7 省级以上名牌产品增加数 2 一个加0.2分,总分不超2分。

8 省级以上质量效益型企业增加数 2 一家加0.2分,总分不超2分。

9 河北省著名商标增加数 2 一个加0.2分,总分不超2分。

10 辖区内企业参与制定国家(行业)标准数量 2 一家加0.5分,总分不超2分。

注:“加分项”总分20分,加满为止。

8

公司内部管理考核工作方案

公司内部管理考核工作 方案 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

公司内部管理考核工作方案 为加强公司内部管理,推动我公司供热事业的良好发展,保证供热工作的顺利进行,本着增收节支,增效降本,提高公司的经济效益,实现我公司可持续发展的原则,以努力增加职工的收入,充分调动职工工作的主动性、积极性和创造性为目的,制定如下量化考核实施方案。 一、量化考核的原则 (一)坚持以用户为本,以服务用户为宗旨的原则; (二)坚持客观、公正、科学,实事求是的原则; (三)坚持按劳分配,多劳多得的原则; (四)坚持实行独立核算,按效计酬的原则。 二、量化考核的内容 (一)对象:公司所属的第一供热管理处(六峰路以西)和第二供热管理处(六峰路以东)为综合考核部门,其下所属的各热力交换站为具体考核对象,两个供热管理处应配合公司量化考核办做好各项考核工作。 (二)形式:为定额考核。在供热期间,以各个热力交换站的用水费用、用电费用、用热费用及用盐费用做为其生产支出成本费用,收缴的热费金额作为其生产收入成本额,在完成收支平衡考核任务的基础上,增收部分给予提成奖励。 (三)量化指标:分为生产经营成本指标和用户投诉率考核指标。 生产经营成本指标要求各处的生产经营成本要收支平衡;用户投诉率指标要求各处每万平方米投诉不得超过1户。 (四)生产经营成本指标:水、电、盐价格按市场价格计算成本,热价第一供热管理处为28元/gj,第二供热管理处为27元/gj。

(五)第一供热管理处由耿广峡同志任处长,郑立军同志主管;第二供热管理处由王慧斌同志任处长,房瑞忠同志主管。 三、量化考核的实施办法: 成立公司量化考核办公室,考核办主任由孟异波兼任,成员由办公室、财务部、工程技术部、施工安装部各抽调1名组成;仓库由办公室管理;热线电话由工程技术部管理;原运行部丁小聪同志抽调至考核办,同时负责第一、第二管理处化验药品的配制工作。 (一)职责 1、考核办工作职责 (1)负责对公司所属两个供热管理处、所有热力交换站实施量化考核; (2)负责监督被考核人是否遵守公司的有关规定和要求,对各项检查工作建立台账登记,并对违反规定和要求的人和事提出处理意见; (3)负责对各交换站的热表、水表、电表的计量、维护和监督; (4)负责对各站一次网的热耗进行监督管理; (5)对各处各站机组运行、供热温度、水质情况、经营、收费和用户管理负有稽查责任; (6)负责每周,每月各项指标完成情况的汇总,并进行各处、站的评比; 2、供热管理处工作职责 (1)服从公司安排,模范执行公司各项管理制度; (2)对本处范围内的人身、设备安全、全面负责; (3)对其所属各站的运行,和站外的用户管理负有监管责任;

掘进进尺组织及考核办法

矿属各单位、科室: 为保证矿井采掘接续正常,全年安全生产任务圆满完成,特制定《Ⅲ010802掘进工作面进尺管理及考核办法》,现予下发,请认真遵照执行。 附件:《Ⅲ010802掘进工作面进尺管理及考核办法》 二○一二年九月十日

附件: Ⅲ010802掘进工作面进尺管理及考核办法 为加快Ⅲ010802掘进工作面风、机巷掘进速度,尽快形成回采工作面,完成全年目标任务,充分调动一线职工的工作积极性、主动性,特决定对Ⅲ010802风、机巷进行激励奖罚措施,具体实施如下: 一、成立掘进进尺组织及考核领导小组: 组长:经理党委书记 副组长:各分管副经理、总工程师 成员:各专业副总、生产科、安管科、机电动力科、调度室、通防科、维修队及生产辅助单位党政正职领导小组下设办公室,办公室设在生产科,具体掘进进尺的规划、检查、考核和协调。 二、部门职责: 1、生产科掘进组搞好全面技术管理和现场管理,统筹安排掘进力量,对施工队严格考核,管理人员要经常深入井下,抓好现场管理,及时掌握现场情况和施工进度,正确指导掘进工作。 2、生产科地测组要经常深入井下收集地质资料,作好掘进预测预报,加强对掘进工作面探放水和地质钻探的管理,提高钻探的进度和质量,并对瓦抽队超工期作业负责。 3、机电动力科要保证掘进计划所需的各种掘进设备的准备,管理人员要经常深入现场对设备运转情况及时检查指

导,发现故障隐患要及时帮助排查解决。 4、供应科要保证掘进所需的各种支护材料的及时供应,并保证材料质量。 5、通风队负责作好掘进通风、瓦斯管理,和其他本业务范围内的技术指导和现场管理工作。 6、安管科要经常深入现场,督察掘进工作面的安全、质量监督管理工作和各项安全技术措施的落实情况,发现问题及时解决。 7、人力资源科、经管科负责施工过程中出现的用工、用料等变化因素的考核及奖罚政策的及时兑现。 8、因工作失误或组织不力,阻碍影响掘进进尺一班的,对责任单位罚款500元/班,单位负责人罚款100元。 9、调度室负责全面掘进工作调度指挥,对生产环节上出现的问题要及时平衡解决,对影响掘进的问题要及时通报,并按制度进行处罚。 三、考核要求 四、考核项目 1、Ⅲ010802机巷、切眼、风巷掘进工作面。 2、临时由公司领导决定执行此规定的掘进巷道。 五、奖惩办法 进尺验收采用周验收、周考核制度,每周五安全大检查时由生产科、调度室进行进尺验收,调度会通报,月底时由生产科进行总进尺统计。 1、周进尺38m(含38m)以上,本班人员每人奖励100

对标管理实施办法

对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐,通过在公司范围内树立各类标杆,倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较,从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的,最终实现企业管理的持续提升,工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造,为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究,决定在公司范围内实行对标管理。 一、总体思路 将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆,引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进,使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆,从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 二、领导组织 为使对标管理工作顺利开展,公司成立对标管理领导小组,公司经理、党委书记任组长,公司副经理任副组长,各专业副总师为成员,全面负责对标管理工作的总体指导和协调。 对标管理领导小组下设办公室,办公室设在考核办公室,由考核办公室负责人任办公室主任,成员由考核办公室相关人员组成,具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作,确保各项工作顺利开展。 各专业、单位要相应成立领导小组,专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人,负责责任范围内的对标管理工作。 三、实施范围 对标管理工作的实施范围为:公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。

四、对标管理的实施 ㈠提出标杆体系 由公司、部、专业、单位依据管理需要,确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆:由同一组织、个人、工艺、流程,通过时间区间的比较,确立效果最好的时间区间,设为标杆。 ⑵横向标杆:有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较,将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆:依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆:包括部、专业标杆,其中: ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆:由公司、各部负责建立部标准标杆,各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆:由公司、部、专业负责建立专业标准标杆,各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆:包括单位标杆、班组标杆、个人标杆,由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆,各单位负责建立内部纵向、横向标杆。 ㈡健全标准体系 明确标杆体系后,由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系,要求: 1.考核全面:考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确:各项标准合理、恰当、准确,明确考核对象。 3.量化标准:最大限度的量化各项考核指标,使标准考核适宜性强、宜于操作。

华为内部资料绩效管理与绩效考核制度

华为的绩效管理与绩效考核制度 第一部分:绩效考核过程 华为的绩效管理与绩效考核过程,其基本程序为: 1、各级主管根据本年度(或考核周期)公司对员工要求和期望,在与 员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标; 2、部门负责人的考核内容包括: 1)部门量化指标:针对部门可以量化的关键业绩指标; 2)部门非量化指标:针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核。

(此项权重为10%,参考值) 6)不良事故考核。 3、其他具有管理职能职位的考核内容包括: 1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标; 2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为70%,参考值,具体分配由各级考核责任人 确定) 4)工作行为与态度考核; (此项权重为20%,参考值); 5)管理行为考核; (此项权重为10%,参考值) 6)不良事故考核。 4、非管理职能职位的考核内容包括: 1)指标性目标:可以定量衡量的考核目标; 2)重点工作目标:不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标; 3)追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核; (以上部分权重为80%,参考值,具体分配由各级考核责任人确定) 4)工作行为与态度考核。 (此项权重为20%,参考值) 5)不良事故考核。 5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期)考核表中, 并确定每项目标的权重;呈报上级主管认定后,统一交至人力资源 部备案。 二、建立工作期望: 1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制,各级主管在 填具考核表后,必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟 通; 2、沟通的基本内容包括: 1)期望员工达到的业绩标准; 2)衡量业绩的方法和手段;

煤矿井巷工程进尺验收管理办法

煤矿井巷工程进尺验收管理办法 为加强井下工程质量和采掘进尺管理,确保矿井正常衔接,促进安全生产,并结合我公司实际情况,特制定高河能源有限公司井巷工程进尺验收管理规定,以规范验收工作,实行统一管理。 一、验收时间:每月23日上午下井现场验收(如有特殊情况不能验收另行通知)。 二、验收组织:由生产技术部、地测部、计划部、财务部及施工单位等有关人员组成验收组参加现场验收。 三、验收程序 1、施工单位在每月23日前,将当月进尺验收申请表报地测部。表中需填明施工队别、地点、巷道断面、煤岩别、支护形式、坡度、实际进尺等。 2、各项应急工程、水窝等小硐室及已移交的巷道整修,必须将审批后设计图及说明一并报地测部。 3、过断层、卧底、挑顶、穿层形成的煤岩变化必须画出剖面,经地质人员确认后方可进行进尺验收。 4、各施工队组必须按要求将实测巷道地质剖面图报地测部。不能按时如实提供上述资料的,不予验收进尺。 5、验收前必须将导线测到最迎头安装激光的中线点处,并挂牌管理。 6、各验收人员如实填报采、掘、开工程量现场验收表,并由地测部、生产技术部、计划部、财务部签字后生效。

7、地测部根据现场验收表编制高河能源采掘采掘工程月度报表,经部长审核签字(盖章)后报企管部、人力资源部、财务部、计划部、生产技术部、调度室、生产经理、总工程师等有关部门及矿领导。 四、验收规定 1、煤岩分类:岩石断面占设计断面1/5以下为煤巷;岩石断面占设计断面1/5—4/5之间为半煤巷;岩石断面占设计断面4/5以上为岩巷。 2、巷道坡度分为5°以下、5°—10°、10°—18°、18°以上,在验收表中注明。 3、每月验收进尺时,必须从离迎头最近的横贯或钻场处起,至当月掘进头止。减去上月进尺后,即为当月进尺数,并从最近一个测点位置量至掘进头收尺点处,据此算出当月进尺数作为上图依据(但考虑巷道坡度因素)。此两种办法算出的进尺数相等,工程质量合格后,该进尺方能有效。 4、施工单位必须将上月末验收位置(即本月掘进起始位置)用红漆在现场醒目标示,并挂牌。同时调好激光指向仪,做好进尺验收准备工作。 5、巷道断面、支护形式、掘进方式不同的分段,应以最近的导线点为基准控制起止点,按实际情况报进尺。 6、掘进巷道及扩巷、修巷工程达不到设计要求的,验收人员有权不予验收进尺,限期返修整改,经验收合格后,仍按进尺计算,但不得计算返修期间工资,不得计入下月进尺。

经营计划管理考核办法

经营计划管理考核办法 经营计划管理考核办法QG/HG01. 003 ★经营计划管理考核办法QG/HG01. 003—xx xx年1月9日发布杭州杭挂机电有限公司1目的1. 1为进一步健全和完善经营计划管理体系,保证经营计划职能的充分发挥,实施分层管理,集屮统一的管理原则,加强过程控制,严肃结果考核,提高工作质量和执行力水平,特制定本办法。 2适用范围2. 1本办法适用于经杭州杭挂机电有限公司(以下简称总部)总裁或常务副总裁批准签发的经营计划方面的管理与考核。 3经营计划分类3. 1第一层次经营计划,主要是指总部级别的,由总裁或授权常务副总裁下达和签发的,对企业的发展有重大意义和影响的经营计划。主要是年度和月度经营计划屮的重要工作。 3.2第二层次经营计划,主要是指由企业运行管理中心下发放的,经常务副总裁批准的经营工作项目安排。其包括:新产品开发项目.质量改进项目?销售计划.生产计划.采购计划?技改计划. 宣传工作计划等。 3. 3第三层次经营计划,主要是指以总裁室名义发放的,由总裁直接签发的重大经营管理项目。其屮包括:临时性的重要项目. 战略实施专项工作等。

3.4考核:对未完成第一层次经营计划的子公司按500^200元进行考核;对未完成第二层次经营计划的子公司按200^100元进行考核;对未完成第三层次经营计划的子公司按3000^1000元进行考核。 4职能职责4. 1企业运行管理中心是经营计划管理考核的归属部门,负责杭挂企业经营计划体系的健全和完善,对重大的综合性的计划可直接调度和管理。 4.2企业运行管理中心根据本办法规定对各类经营计划的完成情况进行调度.考核并负责落实通报。 5年度经营计划管理5. 1年度经营计划草案编制要求5. 1. 1根据总部计划大纲,运行管理屮心下发编制年度计划的通知。 5.1. 2子公司销售部门对国家宏观环境.市场运作情况进行分析,提出下年度的需求和销售计划。 5.1. 3子公司生产部门分析产品生产能力,提出生产能力报告,找出薄弱环节,制定保证措施,提出生产计划目标。对不能满足需求的产品提出保证措施?调整建议。 5.1. 4子公司采购部门对零部件采购.配套资源供货能力等进行分析,提出保证措施和调整建议。 5.1.5子公司质量管理部门对本公司和配套厂家的质量保证能力,尤其是新产品的质量保证能力进行分析,对不能满足的产品提出保证措施和调整建议。

风险管理与内部控制考核办法

风险管理与内部控制考核办法 第一章总则 第一条为加强公司的内部控制和风险管理,遵循总部的监管要求,强化内部控制评价机制,提高风险管理水平,确保风险评估与内部控制有效运行,根据国家内部控制评价指引以及航天信息股份公司《内部控制及风险管理评价手册》的有关规定,响应风险管理体系要求,特制定本办法。 第二条本办法规定了内部控制及风险管理评价的职责,明确了日常工作考评内容、考评分值权重及考评程序、考核实施等。 第三条本办法适用于省公司各部门和旗下分公司。 第二章职责 第四条审计法律部为风险管理职能部门,负责公司内部控制检查、制定评价方案、组织内控评价、明确分工和工作进度安排;牵头建立公司内控及风险管理评价体系,对评价结果认定、指导和监督风险管理各项工作有效开展,以及相关考核制度的拟定、组织考核评分和考核结果汇总。 第五条各业务部门负责人(含分公司负责人)为本部门涉及业务的第一责任人,对本部门或本公司业务涉及的内部控制与风险管理工作进行组织、并建立本职能部门(含分公司)的风险管理内部控制

子系统,对评价或审计出现的问题进行整改,对风险事项提出对应措施并执行对应,对本部门报送到审计法律部的业务事项进行审批。 第六条公司各职能部门及评价小组的成员,执行公司内控及风险管理基本流程,按时完成日常工作事项,对日常风险工作事项的信息维护、反馈、提交等。 第七条公司风险管理委员会领导负责对最终考核结果审批,对公司最终认定的重大风险、重大缺陷、重大事项的审批。 第三章日常工作考评内容 第八条内控体系环境维护。 各业务部门为风险管理委员会下设的组织机构子体系,部门负责人就风险管理工作应配置各项业务的专兼职人员,并对专兼职人员明确具体职责,职能人员发生变更时应及时通知审计法律部进行更新备案;建立完整配套的规章制度、权限、流程等,确保各子体系的风险管理工作任务有效开展。 第九条内控制度管理。 内控制度包括制度、流程以及业务手册。原则上每年3月(具体时间以实时通知为准)对各部门涉及业务的内控手册、制度、流程进行梳理,根据梳理结果制定整改计划,确保制度的全局性与完整性;每年4月至5月(具体时间以实时通知为准)对本部门涉及业务的制度流程从设计与执行两个方面实施对标,确保制度的有效性。 第十条风险管理工作内容涵盖风险评估、内部控制评价、报

年度经营目标考核办法

年度矿井 经营目标考核办法实业集团公司

年度矿井经营目标考核(试行)办法 为了落实集团公司对煤矿确定的各项技术经济指标, 实现企业目标化管理,建立符合现代企业制度要求的激励机制, 充分调动煤矿广大员工的工作积极性, 按激励和约束与矿井工作人员责、权、利相统一的原则,企业目标化管理与煤矿员工收入相挂钩的原则,对煤矿实行包保指标的考核,包原煤产量、包技改井巷工程计划任务、保安全生产、保质量标准化、保总进尺、保煤质、保回采率, 使企业逐步向高效、安全、低耗的集约型管理方式过渡,特制定煤矿经营目标考核办法, 作为对《2013 年度矿井安全质量标准化和经济责任制考核(试行)办法》的修改与补充,如有与其相抵触的,以新办法为准。本办法没有涉及的条款,仍以 《2013年度矿井安全质量标准化和经济责任制考核(试行)办法》为准。根据实际情况,分别制定生产矿井、技改矿井和联合试运转矿井的考核办法。各具体考核办法如下: 一、生产矿井经营目标考核(试行)办法 一、包原煤产量完成任务 1、考核指标原煤产量以年度原煤生产计划为考核指标,月度原煤产量计划经 集团公司批准。原煤产量包括:回采产量、掘进煤量。 2、考核办法以年度和月度产量计划为基础,实际完成每超产量计划1%,绩效 部分工资上调2%包产量绩效工资系数:(1)未超产时系数二产量宁计划(2)超产时系数=2X(产量+计划)一1。 原煤产量为单独的考核指标。 二、保工作面回采率 1 .考核指标采区回采率的指标每月由煤炭管理中心确定并下达。2.考核办 法 回采率指标在规定的基础上,每提高1%,考核加0.5 分,每降低1%, 考核扣0.5 分。 本项由集团公司煤炭管理中心每月测评、考核一次。 三、保煤质

对标工作考核评价办法

安顺市烟草专卖局(公司) 综合管理体系文件 对标工作考核评价方法 编号:ASYC/ZH-QD-GL-46 版次:B/0 受控状态: 控制文件 编制:法规科审核:万春华批准:胡茂强 2010年10月10日发布2010年10月15日实施

1.0目的 遵照“成本、效率、效益”原则,安顺市烟草专卖局(公司)对标工作领导小组制定对标考核评价方法。 2.0适用范围 各县(区)局(分公司)及相关部门 3.0指标评价 各级设立的对标指标为评价项。指标评价实行百分制,按评价指标项个数平均分配总权重,每个指标项再按先进性、改进性设定分权重: 3.1先进性:与本年同期先进单位相比较,占指标分权重的70%。 3.2改进性:与上年同期本单位相比较,占指标分权重的30%。 效率指标: 单项指标测量得分=[先进指标值-(先进指标值-测量对象指标值)]/先进指标值*100*权重 费用指标: 单项测量指标得分=(先进指标值+(测量对象指标值-先进指标值))/先进指标值*100*权重 指标评价综合得分=先进性指标得分之和×70%+改进性指标得分之和×30% 4.0管理评价要素包括对标管理中的标准制度、管理手段和管理方法等方面的综合评价。管理评价遵循全面、规范、动态闭环和与日常业务管理相结合的原则。按对标工作责任制落实情况、对标方案的可行性、有效性、对应指标的业务管理标准、制度建设和执行情况、对标数据的真实性、对标工作技术水平和管理手段的先进性、对标工作平台建设、对标工作例会制执行情况、对标分析报告、标杆选择、差距原因分析、改进措施及组织实施等10项作为评价内容,根据各专业组、各县(区)局(分公司)各单项工作评价的完成情况建立评分标准,每个内容分值为10分,总分100分,见《对标管理评价表》。

运营管理考核标准

运 营 管 理 考 核 标 准 运营管理部2016年10月15日

一、雨阳物业运营管理项目运作考核标准 根据品质管理运行要求,结合公司各项目部工作实际,为提升各项目部的服务品质,促进其工作积极性,强化其独立管理责任心,提高工作效率,达到和谐共振,统一运作的目的。特制定本《考核标准》:本考核标准共四部分,由公司运营部对项目整体运行管理进行考核,对照考核评分表逐个项目进行现场考评。 考评标准依据: (一)武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则 (二)项目经理工作绩效考核标准 (三)项目运作管理日常考核检查表 (四)项目考核检查时间安排表 考评阶段安排: (一)试行管理考评阶段: 2016年10月15日-2016年12月30日 (二)实操管理考评阶段: 2017年1月1日开始,按季度实行考核评分,项目经理的考核结果汇总后进行通报,结合公司运营管理部、人事部、财务部、综合部意见按照公司《项目经理考核管理办法》对照执行。 武汉市雨阳物业管理有限公司 运营管理部 2016年10月8日 附:《公司运营管理实施计划与执行方案》 《武汉市物业管理示范大厦/住宅小区标准及评分细则》 《项目经理工作绩效考核管理标准》

《项目运作管理日常考核检查表》《项目考核检查时间安排表》

二、公司运营管理实施计划与执行方案 总经办: 根据公司现有的运行体系和控管现状,结合各项目部的运营特点和个性需求。运营部现拟定从以下三步开始实施首期运营管理计划,先从面上抓起,从可以做到可以做好的环节和流程为切入点,以岗形岗纪和项目执行力为主抓手。 第一步完成项目点的责任管理、规范操作和运营模式组建,从侧面进一步提高各项目点的现有服务质量。 第二步开展项目点的质量检查和质量考核,全面推行公司的一体化建设,完善公司职能部门对各项目点的宏观管控,建立健全公司的服务和质量体系。真正实现由点及面,点面结合,快速反应,及时整改等环节的服务大提升。具体实施步骤如下: (1)先培训项目经理,以自身素质和个人能力提升,项目规范管理事项,项目经理的管理责任为重点。首先通过培训来充实、强化各经理的项目管理能力,同时量化考核,界定责任。为下一步的激励评比和项目考核奠定基础。 (2)深入项目基层一线,通知并下发运营检查标准。将培训推行到项目基层,补充项目经理能力和精力的不足。通过二三级培训来提升主管和领班的管理水平和能力,达到既分工又协作的项目一体化管理。 (3)通过调查、访问、交流、座谈等方式搜集汇总一线项目部管理存在的现有问题,在督导、帮带、协调的过程中完善运营模式的组建。通过考核评比来固化公司的规范运作,从而实现服务提升。 运营部2016.10.8

内部管理考核细则

内部管理考核细则 篇一:部门内部考核制度员工绩效考核办法 1 总则 1.1 为全面了解员工的能力、适应性和工作业绩,从而公平合理地对员工进行奖励、处罚、晋升和调动,特制订本办法。 1.2 本部门负责人客观公正地考核本部门员工,积极有效地引导员工加强责任感,提高自身素质和工作效率。 1.3 人力资源部、行政部协助本部门负责人对员工进行考核,并指导、监督、检查本部门的考核工作。 1.4 考核人员评定考绩时应注意的事项 1.4.1 要切实了解该员工职务及其责任的具体内容及标准; 1.4.2 考核人应注意到其考核结果,将直接影响到下属的待遇与职位,故考核时应不徇私情,力求评价严谨公正; 1.4.3 不轻信偏听,注重对被考核者实际工作的观察和评判,以工作中的具体事实为依据; 1.4.4 应考虑被考核人资历深浅、薪资高低与其工作表现价值相比; 1.4.5 注意避免凭总体印象,夸大或缩小被考核者的业绩、态度及工作中表现出来的能力; 1.4.6 对考核结果进行总体修正,以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、过分集中倾向以及人为假象,避免偏颇与失误; 1.5 考核者与调整者:若考核者与调整者评分不一致,以调整者评分为准。考核对象考核者调整者副部长副总经理主管副总经理外协员副部长部门副总经理文员副部长部门副总经理 1.6 考核办法:根据公司发展需要,在考核的办法上采取侧重特征、侧重行为或侧重结果的考核方法,由考核对象自评和考核者评分,再由调整者对评分进行调整相结合的办法,力求客观准确,并以调整者评分作为考核评定等级的依据。 1 1.7 考核申诉的处理:若考核对象认为考核者对其考核不公正,可向调整者提出申诉,调整者根据客观事实予以评分。 2 考核办法 2.1 考核对象:本部门员工 2.2 评分标准:见《员工考核评定表》 2.3 考核等级:等级:A:优秀,90—100分。在所有各方面绩效都十分突出,并且明显比其他人的绩效优异的多; B:良好,80—89分。工作绩效大多数方面超出职位的要求,工作绩效是较高质量的,并且在考核期间一贯如此; C:合格,70—79分。是一种比较称职的工作绩效水平,基本达到了工作绩效标准的要求; D:不合格, 69分以下。在绩效的某一方面存在较大缺陷,需要进行改进,得此评估结果的员工将列为淘汰名单;规定: A:累计旷工2日(含)以上者,考绩须列D级(含)以下; B:迟到、早退累计5次(含)以上者,考绩须列D级(含)以下; C:犯有“严重警告”处

工效对标管理考核办法

机械加工二厂工效对标管理考核办法 为了更好的调动员工积极性,挖潜车床和人员的工作效率,使项目完工率及开车率达到人机最佳组合,全面提高工效,经领导班子研究决定,在分厂实行工效对标管理,具体考核办法如下: 1、成立对标考核小组:由班子成员、计划员和车间主任组成考核小组,组长由厂长担任。 2、制定对标数据:根据分厂各车床及人员结构,结合员工每月改票的历史数据和现运行数据,按工种建立相应的工效标杆,并以此标杆作为每月考核的依据。 3、对标考核路径:车间主任接到生产任务后根据车间具体情况,及时把活和图纸分配到每台车床和员工手中(任务分配时,必须做到公平、公正、公开),并根据活件的标定额和车床的标杆,计算出计划完工时间,并做好开工时间、完工时间及其他各项记录。 4、实际对标起始:员工在接到任务后,要积极投入到生产中,待活件完工过检后,及时向车间主任汇报,作为完工时间的依据。 5、考核对标效果:车间主任按照开工时间和完工时间汇总出实际完工用时,并与计划完工用时做对比。由计划时间除以实际完工时间得出实际效率,效率超过100%的,超出部分的效率乘以活件工票额,作为对该活件的效率奖励。效率低于100%的,不享受此奖励。 6、对标的真实和严肃性:工效和员工的工资挂钩,要求车间主任记录各种数据及时、公正、准确,不能过后补数据,更不能

弄虚作假。当周或工序完工车间主任必须记录清楚,当期公布、月底兑现。 7、对标考核的权限:考核小组定期对工效记录情况进行检查,发现有弄虚作假、记录数据不及时、不准确的,每发现一次对车间主任罚款100元,并对记录不真实的工票按作废处理。 8、标杆总评及奖励:年底对员工效率进行评比,对于效率达到200%及以上人员给予重奖。 9、本办法自下发之日起实施。 10、争议问题由分厂领导班子协商裁定。 机械加工二厂 二〇一一年五月

公司经营绩效考核和业务奖励办法

公司经营绩效考核和业务奖励办法 为了认真贯彻落实公司办公会议精神,做到“全员经营、全员创效、全员受益”,激发全体员工转变观念,增强发展意识、品牌意识、改革意识,推进公司的整体发展与时俱进,全面完成公司下达的经济技术指标,将对公司的经营工作与部门、个人的经济效益挂钩,奖惩 兑现,结合有关法规、和公司实际情况,制定本办法。 一、绩效考核: 1、经营指标 经营指标分解到公司各部门、个人,与部门个人的经济利益挂钩兑现,每年各部门经营指标由各部门负责人年初上报公司作为绩效考 核依据。 2018年经营指标如下: 名称总目标目标 自营项目全年合同额 1.2亿, 万达工程占比50%, 其余工程50% 全年收款8000 万,实现公司全 年纯利润300万 联营项目全年合同额3000万-

2、考核办法 2.1、成本投标部 1、鼓励全员介绍优质装饰项目,项目结束后,是收益情况给予 奖励,若净利润在20%,则给予个人奖励合同价百分之二的报酬;若净利润在10%,则给予个人奖励合同价百分之一的报酬;若净利润在5%-10%之间,则给予个人奖励合同价千分之五的报酬;若净利润低于5%,则给予适当奖励,以资鼓励。 2、鼓励全员介绍合格的合作单位 1、介绍合格的挂靠我司的单位,投标 1000万以内(含1000万)奖励千分之二,每增加一千万增加一万元作为奖励。 2.2、其他部门考核办法(建议) 公司其他部门,除按职责分工实行绩效考核,同时将经营绩效考核按8%~10%列入总考核内,作为年度总绩效考核。超出部分奖励办 法按经营部奖励办法执行。 奖励时间按年度考核结算支付。 3、公司机关部室及相关人员在投标工作中,因工作严重失误造成投 标失利时,视情况对责任人减、免工资奖金,调离工作岗位或给予其 他处分,具体由公司领导决定。 二、承接工程业务奖励办法:

公司对标管理方案

陕西凤县四方金矿有限责任公司 对标管理工作实施方案(试行) 对标管理是现代企业中应用较为广泛的重要管理方法,企业要生存并获得核心竞争能力,就有必要全面实施对标管理。按照集团公司《对标管理工作实施指导意见》(陕色集团办发〔2012〕13号)精神,公司决定在内部全面实行对标管理工作。结合公司经营管理实际,制定公司《对标管理工作实施方案》,确保对标管理工作顺利进行,并取得成效。 一、对标管理工作意义 对标管理就是企业在不断寻找和研究同行一流企业的标杆实践中,以最先进的基准目标与本企业进行比较、分析、判断,促使企业将一些最优化的标杆目标不断的应用于整个改进和实践活动中,从而进入赶超一流企业、创造优秀业绩的良性循环过程。 二、指导思想 对标管理工作要以科学发展观为指导,以市场经济为基础,以科学管理和技术革新为支撑,以提升企业经济运行质量和降本增效为重点,全面实践标杆企业的优秀方法和经验,达到提高企业经济运行质量、生产效率和增强企业核心竞争力的目的。 三、工作原则 1、时效性原则 按照集团公司对标管理工作原则,在对标管理内容上要实现安全、

质量、任务及材料消耗与行业先进的对标,要认识到自身与行业先进企业的差距,需要两个选厂和相关部门从提高管理水平、加快设备改造、优化工艺流程、降低能源消耗、控制安全环保指标等方面入手,对标范围要逐步覆盖公司不同层面,通过对标管理的创新和改进,全面提升公司管理实效和经营效率。 2、先进性原则 对标管理工作要通过构建指标体系、确定要素指标、制定改进措施、考评对标成果等过程,对提高经济运行质量和降本增效起到有效的推进作用。在选定标杆企业时,要合理定位,坚持高标准,指标体系和要素指标的确定要充分体现先进水平,选定的标杆企业必须是黄金矿山企业中处于领先水平的企业,具有较好的经营业绩和企业文化,对标杆企业的指标体系和要素要进行分析整理,形成具有公司自身特色的系统化指标体系。 3、持续性原则 对标管理工作要具备强大的学习能力和创新能力,要把对标管理工作做为企业管理的一项长效机制,要持续推进,不断挖掘潜力。对标管理是一个持续、稳定的创新和优化过程,在不断循环提升的实践过程中形成和保持企业的竞争优势。 四、对标管理指标体系 根据黄金矿山企业的特点,公司分别向一选厂、二选厂、生产技术部、财务审计部和安全环保部征集了对标管理要素指标33项,初步确定

经营管理部绩效考核方案终

精品文档 经营管理部绩效考核办法 为客观、准确地评价员工工作业绩,充分调动员工的工作积极性,根据公司相关绩效考核依据,结合本部门实际情况,制定本办法。 一、考核目的:将员工工作业绩与薪酬激励相结合,保护、激发员工工作热情。 二、考核范围及考核方式: 范围:除部门中层领导以外的全体员工;方式:月度考核与年度考核相结合。 三、工资构成 1. 岗位工资 部门人员岗位工资按公司要求统一为1600 元; 2. 员工绩效工资 员工绩效工资系数:在不突破工资总额计划的前提下,部门根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素,遵循公正、客观,合理拉开差距的原则,向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜,确定员工绩效工资系数。 3.绩效工资系数的调整 员工的绩效工资系数应依据员工的能力素质等综合因素实行动态调 整。 四、考评方式及内容 绩效考核实行月度考核和年度考核相结合。 (一)月度考核的实施 精品文档

1.月度考核以考勤周期为周期进行,采用部门领导直接负责的方式进行。考核内容包括部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况,其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是部门绩效考核的主要方式,是年度考核的基础。 2.每月26 日前各岗位应结合当月工作情况,填写《经营管理部员工月度工作考核表》,作为当月考核的依据。 3.在月度工作完成后,部门领导按照考核表中对应的内容和权重,本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分,并在次月5 日前将考核汇总结果交绩效考核专员处。 4、考评结果运用: 员工当月月度绩效工资=绩效工资基数X个人绩效系数*月度考核得 分/100 (二)年度考核的实施 1.考评内容: 1)员工年度绩效:结合公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素。根据个人全年业绩情况综合确定。 2.考评方式: 1)员工年度绩效:员工于每年1月20 日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议;部门负责人、员工按60、40 的对应权重进行评分。员工年度绩效得分=月度考核平均得分*40%+(部门负责人评分*60%+ 民主评分 *40%)*60% 精品文档 (三)考评结果及运用:

一次开挖进尺控制管理办法

京沈客专TJ-4标 隧道一次开挖进尺控制措施管理办法 第一章总则 第一条为贯彻落实隧道一次开挖进尺控制措施,确保隧道开挖安全,特编制本办法。 第二条通过加强安全生产基础工作,规范现场安全管理,达到促进隧道开挖安全管理水平的全面提高的目的。 第三条编制依据《高速铁路隧道工程施工技术指南》(铁建设【2010】241号)、《高速铁路隧道工程施工质量验收标准》(TB10753-2010)、《关于进一步明确软弱围岩及不良地质铁路隧道设计施工有关技术规定的通知》(铁建设【2010】120号)及隧道设计文件说明。 第二章一次开挖标准 第四条Ⅴ围岩 施工方法:采用三台阶临时横撑法及三台阶七步开挖法施工。 上台阶每循环开挖进尺不应大于1榀钢架间距,每榀间距0.6m。边墙开挖每循环开挖进尺不得大于2榀钢架间距,每榀间距0.6m。仰拱开挖前必须完成钢架锁脚锚管,每循环进尺不得大于3m。 第五条Ⅳ围岩

施工方法:台阶法,上台阶每循环开挖进尺不应大于2榀钢架间距,每榀间距1m,边墙开挖每循环开挖进尺不得大于2榀钢架间距,每榀间距1m。 第六条Ⅲ围岩 施工方法:台阶法,上台阶每循环开挖进尺不应大于2榀钢架间距,每榀间距1.2m,边墙开挖每循环开挖进尺不得大于2榀钢架间距,每榀间距1.2m。 各种开挖方法开挖示意图

第三章管控措施 第七条开挖作业应尽量减少对围岩的扰动,保护围岩的自承能力。岩石隧道钻爆开挖应采用光面爆破技术,控制循环进尺及一次同时起爆药量;软岩或土质围岩隧道,宜采用机械开挖。 第八条隧道开挖断面尺寸应符合设计要求,开挖断面应以包括预留变形量在内的设计轮廓线为基准,考虑贯通测量误差和施工误差等因素适当放大。 第九条开挖轮廓线应采用有效的测量手段进行控制,轮廓线和炮眼位置宜采用激光指向仪、隧道激光断面仪、全站仪等配合测定。

对标管理实施方案

***对标工作实施方案及对标情况 2013/8/22

第一章***推行对标管理实施方案 一、指导思想 以科学发展观为指导,以公司“***********”、*******确定的各项任务为目标,以保增长、促转变、提效益为主要任务,全面分析评价我矿发展现状,大力开展对标活动,着重抓好科技进步、技术改造,以推进我**管理方式由粗放型向集约化、精细化转变,全面提升我**管理水平,增强企业综合实力和竞争力。 二、工作目标 通过收集近三年来****内外企业在安全管理、人才开发与企业文化、风险管理、信息化、社会责任等方面的关键指标,建立较为完整的标杆指标体系。比照标杆指标,分专业、分层次、分步骤地在全面开展对标活动,查找存在的差距,分析存在问题的原因,制定改进方案和措施。通过一段时间的努力,使我**各项指标逐步缩小与标杆企业的差距,各项指标能够逐步达到或接近标杆企业先进水平,以实现我**及我**整体经济规模和效益水平跨越式提升。结合我单位实际情况,按照确定原则选定标杆单位,确定并建立对标指标体系,从而形成从上到下多层面的对标指标体系网络,推进企业整体水平的跨越提高。 三、加强领导,建立机构 为加强对对标管理工作的领导,成立对标管理领导小组。 组长:*** 副组长:***

成员:**** 领导小组的主要职责是议定对标工作管理办法和标杆体系,研究决定对标管理工作中的重大事项,协调解决对标管理有关问题,推进对标管理工作在班组和个人的开展,查找存在的差距,进行深入剖析,按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实,总结经验,及时推广。 为确保对标管理工作顺利开展,成立***对标管理办公室,负责对标管理日常工作。办公室设在***。 对标管理办公室职责:负责对标管理的日常推进考核工作。组织制定、修订对标管理办法等相关方案措施;协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系;指导班组和个人开展对标工作;组织开展对标管理总结分析;制定对标管理改进和完善,并及时寻找锁定新的标杆。 四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上,要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上,要逐步实现**、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全队,实现我队系统管理水平和经营业绩的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中,班组和个人要不断总结经验,持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理,不断确定最优指标,确立新的标杆指标,确保标杆的先进性。 闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系,以指标找差距,以差距查管理,以管理促提高,突出流程管理、过程

经营管理目标责任制考核办法

集团公司 经营管理目标责任制考核办法 第一章总则 第一条目的 为全面完成集团(以下简称公司,特指集团本部)各项经济指标和工作任务,提高公司运营效率和管理水平,建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系,打造团结、高效的员工队伍,特制定本办法。 第二条术语和定义 绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试,并依测试结果进行相应评价的行为。 第三条指导思想 采用目标分解到人,绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法,以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。 第四条适用范围 本办法适用于集团中心主任以下管理层员工(管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员)的绩效考核。 第二章绩效考核的组织机构和职能 第五条领导及执行机构 1、考核领导小组 组长:总经理 成员:领导班子其它成员。 2、考核执行小组 组长:分管行政管理中心的副总经理

成员:行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。 3、机构职能 1)考核领导小组:负责审定考核目标和考核办法,对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。 2)考核执行小组:负责对公司年度工作目标进行季度分解,并按季考核各中心工作完成情况,考核结果报考核领导小组审批,做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。 第三章考核形式及考核对象 第六条考核形式 绩效考核是在年度《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上,以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。 第七条考核对象 各中心主任及以下其它在岗管理层员工。 第四章绩效考核指标的制定 第八条考核指标与解释 绩效考核指标分为三大类:经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见年度《经营管理目标责任书》。 (一)经营类指标: 经营指标类别:理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。 (二)管理类指标:

(完整版)内控管理及考核办法

内控管理及考核办法 第一章总则 第一条为进一步加强XX公司(以下简称“公司”)内部控制管理,提高公司经营管理水平和风险防范能力,促进公司规范化运作和可持续发展,根据《企业内部控制基本规范》(以下简称“基本规范”)、《企业内部控制应用指引》(以下简称“应用指引”)及股份公司相关制度规定,并结合公司实际制定本办法。 第二条本办法所称内部控制是指公司董事会、管理层和全体员工共同实施的,旨在实现控制目标的过程。 内部控制的目标是合理保证公司经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进公司发展战略的实现。 第三条本办法着力解决的问题 (一)未有明确的内控管理体系及组织架构,可能导致公司内控管理职责不清、流程不规范,对内控管理工作效能产生影响。 (二)未能建立内部控制检查评价机制,可能导致企业无法有效识别内控风险、认定内控缺陷、发现内控失效等情况,形成企业管理漏洞。 第四条本制度适用于XX公司。 第二章基本要素、原则及措施 第五条内部控制的基本要素 内部控制包括五项基本要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。 内部环境是公司实施内部控制的基础,是公司建设内部控制的

土壤,是一切内控制度、流程、控制节点得以实施的根本条件,支配着全体员工的内控意识,影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。 风险评估、控制活动、信息沟通是内控体系核心的三个环节。风险评估是内控建设的方向,非重大风险可以适当简化控制,提高效率和降低控制成本;重大风险则需要加强控制,并建立起相应的制度与流程予以保证。控制活动是内控体系的核心环节,嵌入在业务流程中,将风险控制在可接受程度之内。信息沟通是内控体系的桥梁,确保企业部门之间、上下级之间、各管理级次之间保持良好的沟通渠道。 内部监督是内控体系的重要组成部分,是内控体系不断优化和提升的保证。 第六条内部控制的基本原则 (一)全面性原则:内控制度覆盖公司的所有业务、部门和人员,贯穿决策、执行、监督和反馈等各环节。 (二)重要性原则:内控在兼顾全面的基础上突出重点,针对重要业务事项、高风险领域,制定严格的控制措施,确保不存在重大缺陷。 (三)制衡性原则:内部控制在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。 (四)适应性原则:内部控制与公司经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应,并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。 (五)成本效益原则:内部控制权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制。

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