完善凤糖集团资金结算中心的探讨

广西工学院鹿山学院

毕业设计（论文）

题目：完善凤糖集团资金结算中心的探讨

系别：管理系

专业班级：财务071

姓名：王丽梅

学号：20070032

指导教师：滕春慧

职称：导师

二○一二年三月二十七日

摘要

随着企业集团化的发展和现代企业制度的建设，使得以集团为主体的资金运作和财务管理成为我国企业发展中的一个重要问题。成立集团财务结算中心，对发扬集团整体优势，加强资金管理，提高经济效益都有着较大的作用。然而，对于财务结算中心如何进行规范运作，不同的企业环境具体实施不尽相同，需要结合公司具体组织结构、管理模式、财务状况等作进一步的分析与思考。

广西凤糖集团是一家以制糖为主，制酒、造纸、生态肥生产为辅的股份制企业。由于其生产组织形式的特点，集团企业机构设置结构形成了管理级次、多级管理、资金层层积淀的现状。本文以凤糖集团为例，通过对有关现状的论述分析，探讨该企业结算中心在资金管理方面的运作方法及功能作用，分析其存在的一些问题，并得出一些相应的解决对策。

关键词：资金结算中心；企业集团；资金管理

ABSTRACT

With the development of enterprise groups and the construction of modern enterprise system, making the group as the main operational and financial management of funds into the development of China's enterprises is an important issue. The establishment of group financial settlement center, to improve the economic efficiency have a larger role.However, how to regulate financial settlement center operation, the concrete implementation in different business environment is different, requires a combination of company-specific organizational structure, management, financial conditions for further analysis and thinking.

Guangxi Fengtang Group is a Phoenix-based sugar, liquor, paper, eco-fertilizer production, supplemented by joint-stock enterprises. This article is based on the enterprise, for example, through the discussion about the status analysis of the corporate financial settlement center in the fund management function of the operation method and analyze the necessity and the conditions and have some problems, and may some corresponding countermeasures, the final instructions to select a financial settlement center for such funds management business model is a more effective method.

KEY WORDS：financial settlement center; enterprise group; capital managemen t

引言 (1)

一、结算中心资金管理模式的概述 (2)

（一）结算中心的概述 (2)

（二）结算中心的主要职能 (2)

（三）其他模式的概述 (3)

二、结算中心在凤糖集团资金管理中的运用 (4)

（一）凤糖集团的概况 (4)

（二）结算中心在凤糖集团的具体运用 (4)

1、内部资金的归集 (5)

2、内部资金的调拨 (5)

3、结算中心对产品销售的管理 (6)

三、对凤糖集团资金结算中心应用过程中存在问题的思考 (7)

（一）信贷风险问题。 (7)

（二）结算中心的考核与评价存在困难。 (7)

（三）银企合作问题 (8)

（四）成员企业具有较强的依赖性。 (8)

四、完善凤糖集团结算中心在资金管理应用中的措施 (9)

（一）对结算中心的内部信贷实行风险管理。 (9)

（二）加强结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。 (9)

（三）提高结算中心的服务和工作效率。 (10)

（四）开拓新业务，创造新的合作模式。 (10)

（五）积极推广应用计算机技术。 (10)

（六）突出监管重点，全面提升子公司的积极性。 (10)

结束语 (12)

致谢 (13)

参考文献 (14)

引言

货币资金是企业集团资产的重要组成部分，具有较强的流动性，是企业集团从事生产经营的“血液”，而企业集团资金的管理是企业财务管理工作的核心内容之一。在现代市场经济模式下，企业传统的财务资金管理模式的弊端愈加突出，因此建立一套适应现代市场经济、统一集中的资金管理系统尤显重要。凤糖集团财务结算中心围绕集团公司集中管控的总体工作目标，按“结算、服务、管理、监督”的职能定位，不断提高财务管理水平，有力地保障了集团的正常生产、经营和对外扩张对资金的需要。本文着重剖析了凤糖集团财务结算中心如何强化内部资金管理，挖掘内部资金潜力，调剂资金余缺。对凤糖集团财务结算中心的融资功能和运作管理过程中所遇到的问题，提出了具体的解决方法。

一、结算中心资金管理模式的概述

一般来说，根据资金管理的集权与分权程度的不同以及各行业资金运行规律的不同，我国企业集团常用的资金管理的模式主要有财务结算中心模式、统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行模式等，其中最常见的就是财务结算中心模式。

（一）、资金结算中心的概述

结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立的，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心是企业资金管理的一种新模式，是一种相对集权的资金管理模式，适合于集团规模较大、集团与子公司相聚较远且在不同区域情况下的企业集团。它是一个设在集团母公司的内部资金管理职能部门，不以盈利为目的，主要是服务企业集团的整体利益和长远利益，负责整个集团的资金结算、筹集和发放贷款以及整个集团公司的资金监控。

（二）结算中心的主要职能

成立结算中心的宗旨是加速集团资金周转，降低资金成本，强化资金的使用计划、过程管理、事中监督，提高经济效益并为结算中心成员单位的财务结算提供优质的服务，并在实际运作中发挥有效的作用。

结算中心的主要具有以下职能：

1、强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。

集团企业财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业，从而实现集团内资金相互调剂余缺。结算中心通过协助资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与企业的管理，强化了资本经营。

2、作为资金内部监控机制的重要组成部分。

建立集团企业财务结算中心使集团内各企业的资金收付都通过该结算中心办理，该结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查，对资金的流向、使用可以根据结算中心章程加以审查，核对相应的计划、合同、确保资金合理使用，从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3、作为企业对外筹集资金的统一渠道。

企业集团组建财务结算中心后，集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心以一个户头集中对银行。与相对分散的单个企业相比较，整个企业的信誉度要大得多，因此，更容易从银行融资。企业可以根据总体的收支情况从整体上考虑

企业的信贷计划，从而避免信贷的盲目性，提高企业内部闲置资金的使用效率。

4、为企业领导的经营决策提供信息依据。

企业的任何业务运动必然伴随着资金运动，作为企业资金运动的监控者，财务结算中心可以通过对资金运动的掌握实现对企业内部业务运动的掌握，将业务运动的信息转换为资金运动的信息，实现业务、财务的实时同步运作，中心所掌握的信息将是最准确和最完善的。企业领导的决策需要各种相关信息的支持，中心可根据领导层的需要提供原始信息或者经过初步分析的财务信息。

（三）其他模式的概述

企业集团为了对资金进行集中管理，具体的方法和采用的模式除了财务结算中心外还有以下几种模式：

统收统支模式：在该模式下，企业的所有资金收付都集中在集团总部的财务部门，所属成员单位不单独设立银行账号，资金收付的审批权高度集中。付备用金模式：在这种模式下成员单位不独立设置典型意义上的财务部门，超范围和超标准的支出必须经过集团有关部门或人员的审批。部银行模式：企业内部银行引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业，将一种模拟的银企关系运用到集团内部的资金管理中。但是内部银行容易产生企业内部三角债，不利于经营优势的充分展开以及产生资金的不合理“倾斜”。

以上几种资金管理模式的具体运作方法及适用条件根据不同企业集团的自身规模、特点而不同。企业根据自身的特点应用到实际中才能真正做到对集团资金的有效管理和控制，提高整个企业集团资金的使用效率。广西凤糖集团是一个规模比较大的企业集团，不仅拥有众多的成员，区域分布也比较广泛，管理和控制也集中到位，因此，目前它所选择的结算中心资金管理模式是一个比较适合其自身特点的。下面我以该企业为例，对结算中心在该集团资金管理中的应用情况进行分析。

二、结算中心在凤糖集团资金管理中的运用

（一）凤糖集团的概况

广西凤糖生化股份有限责任公司是一家大型的制糖企业集团公司，成立于2001年12月，是一家以制糖为主，制酒、造纸、生态肥生产为辅的股份制企业。公司系国家农业产业化重点龙头企业、国家重点扶持520户企业之一，目前拥有凤山、柳城、六塘、柳江等十家制糖企业及柳城、罗城两家生态肥公司和鹿寨纸业公司。

目前公司生产能力总体规模为：日处理原料蔗7万吨，年产机制糖86万吨，食用酒精3.6万吨，蔗渣浆5万吨、生态肥12万吨。至2010年末，公司拥有资产总额35亿元，职工6000多人，各类专业技术人员930人，年实现产品销售收入22.47亿元，利税总额连续多年在广西制糖行业中名列前茅。

随着世界经济一体化的发展趋势，凤糖集团将调整结构，增加品种，规范运作伸展产业链，形成具有强大市场竞争力的产业体系和实现可持续发展的能量循环体系，同时着力于加强内部管理，特别是内部资金的管理。凤糖集团是一个规模比较大的企业集团，不仅拥有众多的成员，区域分布也比较广泛，因此凤糖集团结合自身的特点，使用的资金管理模式是结算中心模式。

（二）结算中心在凤糖集团的运用现状分析

凤糖集团结算中心成立后，要求集团所有单位不再到银行去办理结算业务，而是通过财务结算中心办理，再由集团资金结算中心统一到银行办理。结算中心对各成员单位使用内部凭证往来，其做法首先要求成员单位在结算中心设立一个专门的内部资金结算账户，其次由结算中心统一代理各子公司在规定的银行开设一个收入账户，以便客户汇入存款，同时在该银行保留一个基本支出账户，作为日常零星费用开支使用，而需要支出的其他款项由资金结算中心根据子公司上报的计划付款同时向子公司拨入一定限额的周转资金，其总体结构见图一：

图一：广西某制糖企业结算中心与成员单位开户结构图

结算中心的具体运作及作用主要体现在以下三个方面：

1、内部资金的归集

结算中心通过对子公司的存款余额进行归集，可以全面控制成员单位资金支付的用途、流向和金额，有效地加强对子公司管理和监控，防止其滥用职权，滥用资金。

2004年凤糖集团成立结算中心后对集团成员企业实行内部资金归集的管理。所谓的资金归集是指将集团公司中所有下属公司指定账户上的资金归集到总公司指定的账户的服务,也称资金清扫。即集团公司对下属公司指定账户确定“留底资金”对超过“留底资金”部分的资金由银行业务处理系统在日终自动上划到总公司指定的现金管理账户中。当凤糖集团各子公司每有一笔资金流入收入账户时，除了留存规定的资金作为日常开支外，其余部分会自动划拨到财务结算中心账户中。企业集团将内部资金归集后，集团企业既可以利用归集后的资金进行更高收益的投资，同时又有助于资金管理者对下属企业的资金进行集中有效的监管和控制，及时获取各银行帐户的交易信息，全面掌握集团资金的动态和帐务情况。

2、内部资金的调拨

内部资金调拨是指当集团内部某一子公司缺乏资金而另一子公司暂时有盈余时，缺乏资金的企业不需要通过财务结算中心向银行贷款，而是通过财务结算中心向有盈余资金的企业贷款并向贷款企业支付利息。这是集团内部充分利用资金的表现，可以降低资金成本费用，提高资金使用效率。

凤糖集团作为一个大型企业集团，其下属的单位、项目较多，收入主要以工程结算收入为主，总体上来看，其企业资金较大，但从局部看，集团公司下属单位存在“贫富不均”现象。主要表现为一些单位拥有大量的闲散资金放在银行吃利息，而一些单位资金结算中心工行柳州市分行

（营业部）当地工行

（收入户、费用户）当地农行（收入户、费用户）

开户开户开户开户成员企业内部账户

农行柳州市分行（营业部）

由于资金短缺而影响了生产经营活动，成立财务结算中心后，集团将全部下属公司、单位的资金集中起来，由财务结算中心统一管理，进行适当调剂，一方面为闲置资金找到了增值的渠道；另一方面缓解了企业的资金紧张状况，同时大大节约整个集团的利息支出。

3、结算中心对产品销售的管理

凤糖集团为了避免个子公司之间恶性竞争，规范销售市场，因此集团采取统一销售。由凤糖销售公司与客户签订合同再通知子公司发货。结算中心在产品销售方面发挥着很大的职能作用，其在销售管理中的作用主要有两点：第一，负责货款的查询、汇款的确认及承兑汇票的贴现；第二，负责将确认后的货款通知财务部销售核算管理科。

为了有效地防止坏账的发生并随时掌握资金的动向、数目，产品销售是采用款到发货的方式，一般是凤糖销售公司先与客户签订购销合同，之后财务结算中心通过银行确认所销售货物的汇款及银行承兑汇票有效，最后通知财务部的销售核算管理科根据财务结算中心提供的客户进款资料签发发货计划单并通知销售部门组织发货。其销售流程图如下：

图二：凤糖集团销售货物流程图

凤糖销售公司签订购销合同

发货销售部门

汇款

合作银行财务结算中心

财务部销售核算

管理科查询货款通知发货计划单客户

三、对凤糖集团资金结算中心应用过程中存在问题的思考

一般来讲，企业集团结算中心在实际运用过程中总会不可避免地遇到一些问题，比如行政干预较多，小集团利益和部门利益的矛盾增大了工作阻力等。而我在凤糖集团实习的过程中，也发现了其财务结算中心在实际运用中存在着一些问题，为保证企业集团资金结算中心能有效运行，企业集团在建立资金结算中心应注意信贷风险、管理制度等方面的相关问题。

（一）信贷风险问题。

凤糖集团作为一个大型企业集团，其下属的单位、项目较多，总体上来看，其企业资金较大，但从局部看，集团公司下属单位却存在着“贫富不均”现象。为了帮助资金欠缺的企业进行正常的经营活动，集团财务结算中心采用了内部资金调拨的方式放贷给子公司，或者代理子公司向银行借款。然而，有的借款企业因为业绩不好或者为了保持自身的资金持有量而出现拖欠借款现象。这样一来，造成了企业内部单位的资金周转不灵，当企业经营状况不好时，财务结算中心资金回笼十分困难，从而影响存款单位的正常用款需要，打击了存款单位的积极性，同时，对集团的经营管理影响非常的大。

问题的原因：

1、贷款管理薄弱。企业结算中心不同于商业银行，它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，责任明确，如，设定集团风险限额，建立快速的风险识别预警机制。严格实施贷后管理考核制度,对贷后管理工作分等级进行考核等。而企业结算中心放贷由集团领导决定，他只考虑到集团的整理利益而没有考虑子公司的资产状况和效益回报，子公司贷款时既不用担保，也无需抵押。因此，子公司借款后没有还款压力，就会出现拖欠借款的现象。

2、内因的限制。内因即由集团下属一些小企业内部的特点所决定的结算中心对小企业提供的贷款不能得到及时、足额偿还的风险。由于小企业规模很小，因此，造成其市场竞争力差，市场影响力小，抗风险能力弱，经营风险过高导致小企业的发展前景不确定性增强，与此相应的是贷款回收的不确定性增强，贷款风险增大。当子公司的经营业绩不好时，就不能按时归还结算中心的贷款，造成企业内部资金周转不灵，影响集团的经营管理。如果贷款是由合作银行向集团结算中心提供的，则集团还要替子公司承担所有的信贷风险，这会对集团的信誉带来不利影响。

（二）资金结算中心的考核与评价存在困难。

结算中心在企业中不仅要完成与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能，还应该是企业管理中一个重要组成部分，应该为企业的管理决策提供更多有用的信息。而凤糖集团目前所实行的结算中心管理制度，不能充分调动结算中心的积极性，不能充分利用结算中心的信息资源，为企业管理者提供决策服务，同时对它自身工作的监督也未建立

应有的程序。

（三）银企合作问题

成立财务结算中心前，凤糖集团11家单位共在银行开有各类帐户100余个，分布在10家银行，非常用帐户月均存款量为4.1千万元。财务结算中心成立后，加强了资金的控制，集团要求各子公司将原来各自独立开户的银行账户取消，各子公司的银行存款余额被压缩，这对某些地方银行分支机构来讲，将会减少其结算量和存款余额，也就影响了这些银行分支机构的自身利益，因此，他们对企业集团成立结算中心的做法不太支持，对子公司及分公司的服务水平和质量有所下降或者是在结算中心的实际工作中不积极配合。主要表现在以下两个方面：

1、满页账（未满页账）发送给企业不及时。满页账（未满页账）是银企对账的重要依据，银行提供满页账（未满页账）不及时将直接造成银企对账不及时。

2、部分网上银行回单由于银行业务流程原因在银行滞留时间较长，不能及时提供给企业，造成银行已记账，企业长时间不能记账，这也增加了未达账项的核查工作量和银企对账工作的难度。

3、部分网点的银行业务凭证回单没按要求打印凭证号、付款人名称以及摘要等记账信息，这导致企业在勾对账务时对于相同日期和金额的业务不能确定到底是哪一笔已入账、哪一笔仍在途，给对账工作增加了难度。

4、未达账项处理不及时。部分银行对银企对账结果发现不符时的清查处理重视不够；

这些问题的产生，造成了集团财务结算中心无法正常工作，实际工作效率受到影响，实际工作能力不能够完全发挥。

（四）成员企业具有较强的依赖性。

凤糖集团通过成立财务结算中心，加强了对资金的集中管理，提高了整个集团的效益。集团的对外筹资权、营运资金控制权被财务结算中心统一集中后，割断了其下属成员企业与外部资金市场的联系，各成员单位的理财积极性和创造性也随之降低，因而子公司一味地接受集团公司安排的任务或提出的要求，或是对集团的安排会自觉或不自觉地出现应付的现象，不情愿主动暴露存在的问题，无论做任何工作都是依赖集团总部下达的指示，这样就会加重集团高层领导的工作负担影响企业的发展速度，实际工作效率得不到提高，资金管理不到位。

四、完善凤糖集团结算中心在资金管理应用中的措施（一）对资金结算中心的内部信贷实行风险管理。

对内部资金进行合理分配是调动内部单位加强资金管理的积极性，促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定是否贷款，而应该服务于企业的总目标，体现集团的决策意图。一方面，结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜，以鼓励其不断提高经济效益，另一方面，对资金暂时周转困难但有一定发展前景的亏损企业也要给予一定的扶持资金，帮助其渡过难关。

凤糖集团资金结算中心的贷款管理可以借鉴商业银行的一些做法，如：

1、建立各子公司贷款业务的信用评级及债项评级体系，把定量和定性评级工具作为评审的前置辅助手段。

2、建立公式化的信贷审批系统，对规模小的子公司实行“信贷评级模型”的自动审批，对规模比较大的子公司企业“信贷工具支持下的专家审批”。

3、建立科学的架构、流程和制度，形成风险管理的内部控制体系。部门合理的分工、业务流程的设计和产品制度的研发可以有效地明确信贷业务在贷前调查、贷中审查、贷后管理的执行标准和风控要点。

因此，企业贷款时，根据信贷风险管理体系认真审查，根据借款单位的信用程序划分信用等级，对信用等级好的企业内部贷款期限可以适当延长并给予优惠利率，如果提前还贷还可以降低贷款利率;如果不能按时还贷，要加收利息，并追究结算中心放贷人的责任。对信用等级差的企业，内部贷款可以通过提高贷款利率和延期罚款等手段来严加控制。

（二）加强结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。

要解决集团贷款风险管理的问题还需要加强财务结算中心内部信贷的监督职能，控制贷款规模。具体做法有以下几个方面：

1、凤糖集团总部应时刻监督检查下属公司、单位的资金使用情况，资金收付的合理性、合法性、真实性。结算中心应配合财务部门、主管部门科学运用财务手段，采取行之有效的资金监督形式，将日常监督与专项监督有机地结合起来，及时发现违反财务制度和财经纪律的行为，并按有关规定及时的进行处理；

2、凤糖集团结算中心调剂资金时，应严格按照本中心的融资管理办法审批和管理，不得随意放款，要做到即能支持各公司、单位的发展，又能保证资金能安全收回。结算中心应对贷款进行分类核算，对本金或利息逾期90天的贷款单独核算，并按贷款的风险程度计提贷款损失准备，计入当期损益。同时严格控制贷款规模，根据资金结算中心吸收存款、可动用流动资金的状况来决定贷款规模；

3、结算中心应及时监督检查下属公司、单位是否按规定用途使用资金，建立

规章制度，要求借款单位如实反映情况，否则财务结算中心有权收回资金。（三）提高集团结算中心的服务和工作效率。

集团结算中心是为集团成员服务的，不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应该充分利用结算中心的信息资源，及时向企业领导提供资金信息，结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究,了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息。另外，在贷款手续上尽量简化，尽量减少审批环节和时间，实现资金结算的快速、准确。

（四）开拓新业务，创造新的合作模式。

企业如何与合作银行建立良好的关系，是确保企业可以以最具竞争力的价格来获得最好服务的基础。对于企业来说和银行处理好关系主要是为了获得优质的信贷和非信贷服务，产品成本和质量的管理，风险的监控以及和银行进行合作时取得的合理的价格。银行关系管理是资金管理者的一项越来越重要的职责，资金管理者应该注意定期监督和总结与银行的关系。

要解决当地银行的配合问题，必须得到企业集团总部与银行进行“高层”沟通与协调，搞好关系。同时，结合自身状况增加一些新的模式与银行的进行合作。

1、凤糖集团应以灵活务实的方法与企业所在地的各个专业银行或中心支行协商，向他们阐明企业成立结算中心并没有损害专业银行的利益，整个集团的结算量并没有因成立财务结算中心而减少，只是将原来分散到多家银行的结算集中到几家银行结算，也就只是将银行利益集中到中心支行而已。

2、银行与企业合作无非是为了获得更多的业务，从而得到更多的收益。虽然凤糖集团成立结算中心后减少了很多银行账户，但是凤糖集团可以根据商业银行的建议并结合自身状况调整与银行的合作方式。如，按照规定购买一定的金融产品，购买银行股票将产业资本渗透到金融资本中等，为商业银行开拓新业务，同时监督商业银行的经营管理，进一步推进银企之间高度依存、共生共荣的新型银企关系。

（五）积极推广应用计算机技术。

开发集团企业财务结算中心网络结算自助信息系统，利用局域网或因特网实现网上资金结算。开户单位可随时随地在网上查询本单位内部存款余额，下载自动对账数据，打印对账单以及编制调节表等一系列有关内部存款动态管理业务，实现结算中心系统内银行存款网上拨款和主动收款业务；实现企业银行存款与商业银行自动对账，通过因特网实现对有关银行存款动态进行实时查询以及银行票据在计算机上填写并打印的功能。

（六）突出监管重点，全面提升子公司的积极性。

要解决子公司的积极性问题首先得到公司高层领导和核心企业的支持。具体的做法

分为两步：

1、凤糖集团的高层领导必须要说服子公司的主要领导，向其分析成立财务结算中心的利弊关系，再由子公司的领导说服其公司的其他领导及员工，希望他们能顾全大局。

2、凤糖集团对子公司的管理应适当放权给子公司，做到集权适度，分权合理，并通过实行工作报告制度、考核制度、预算审计制度、财务报告制度等规范经营行为，及时传递相关信息，以达到既对子公司进行有效监管，又能使子公司放开手脚经营运作的目的。

凤糖集团拥有11家下属子公司，除了生产糖产品之外还生产化肥，造纸等，在行业性质、产品特性、市场需求等方面均有着不同的特点。子公司经营者会根据行业特点和企业实际能力开展企业经营管理工作，此时，就需要将企业日常经营管理职权下放给子公司经营者，集团公司作为出资人和监管者，可重点抓好对子公司主要管理人员、企业战略定位、企业法人资产、投资活动、资源调配等重大事项的管理，减少对子公司日常生产经营活动的干预，重点关注子公司资产的保值增殖和企业价值的提升，同时也可以解决子公司过分依赖的问题。

结束语

凤糖集团通过建立和完善财务结算中心管理制度，对于整个集团来说，重组了业务流程，优化了资源配置，强化了财务管理，提高了资金使用效率和效益，凝聚了集团的核心竞争力。集团的财务结算中心一方面通过调剂资金余缺和加速资金周转，提高了资金使用效率和效益；另一方面，通过资金集中管理，规范企业投资行为。推动了全面预算管理，加强了企业财务管理。真正实践了“企业管理以财务管理为核心，财务管理以资金管理为中心”这一企业管理经典。通过事实和有关分析证明，财务结算中心这种资金管理模式，应用于类似凤糖集团这样的企业是可行的，也是很有成效的，它对集团企业的经济发展和稳固发挥了重要作用。但这种资金管理模式对于凤糖集团在资金管理方面的实践来说只是迈出了第一步。从发展来看，财务结算中心及其网络系统将有待于进一步的探索、创新和拓展。凤糖集团财务结算中心虽然在实践过程中难免会出现一些问题，但是，我相信通过日后的不断完善、改进，凤糖集团财务结算中心一定会朝着更高效率的方向发展，更好地为集团工作，公司也将会不断发展、壮大。

致谢

对指导我的滕春慧老师，我表示衷心地感谢，感谢她在繁忙的工作中抽出宝贵的时间用于对我进行指导，她在我的论文写作过程中给了我热情的指点和恳切的建议，给予了我无私的帮助与鼓励，谢谢她的辛勤汗水和劳动。她对待学术的认真严谨，是我学习的榜样，让我感到做学问就要踏踏实实、勤勤恳恳，才能有所收获。

对指导我的凤糖集团里的全部工作人员，我也表示衷心地感谢，感谢他们在我实习过程中对我耐心的指导，他们认真的工作态度和热忱的生活态度，让我树立起责任感，要对工作尽职尽责，要对生活真诚热爱。

这篇论文只是我对财务结算中心在企业集团资金管理应用中的初步探讨，由于时间仓促和知识面、引用资料有限，论文结构及论证内容还很不够完善，也存在不少问题，敬请各位老师和同学批评指正，感谢阅读。

学生签名： 2011年5月20日

参考文献

[1]陆云昊，《对组建企业集团资金结算中心问题的探讨》，载《理论学习与探索》，2005(3)，P54—56。

[2]王芳，《企业集团的资金集中管理》，载《中国石油企业》，2004(7)，P78—80。

[3]陈海岳，《企业集团资金集中管理可行性模式分析与探讨》，载《交通财会》，

2005(10)，P38．40。

[4]朱和民，《企业集团结算中心组建探讨》，载《大众科技》，2005(11)，P206—207。

[5]顾宏武，《集团公司资金集中管理与控制》，载《中国农业会计》，2003(3)，

P14．15。

[6]廖新媛，《企业集团和资金集中管理析论》，载《求索》，2004(1)，P50-51。

[7]王松，《试析企业集团财务管理的分权制与集权制》，载《煤炭经济研究》，2004 (4)，P53．54。

[8]潘鹤泉、韩延喻，《跨国公司在华资金集中管理模式选择》，载《中国金融》，

2003(24)，P41。

[9]潘龙，《企业集团财务管理的集权与分权》，载Ⅸ新疆衣垦经济》，2005(8)，

P148—150。

[10]李连华、陈关华，《集权与分权：集团公司财权分配的两难选择》，载《财会

通讯》，2002(5)，P16—18。

[11]谢晓燕，《我国企业集团财务管理体制的探讨一一集权与分权财务管理模式的

选择》，载《内蒙古农业大学学报(社会科学版)》，2005(3)，P31-32。

[12]汤谷良，Ⅸ内部结算中心若干问题探析》，载《商业会计》，1998(1)，P23．24。

[13]郝鹏梅，《加强企业集团结算中心的管理和监督》，载《煤炭经济研究》，2005 (5)，P73。

[14]冲国人民银行，《人民币银行结算账户管理办法》，中国人民银行令[20031第5 号。

[15]国务院，《国务院批转国家计委、国家经贸委、国家体改委关于深化大型企业

集团试点工作意见的通知》，国发(1997)15号。

[16]张志刚、刘广生、赵振智、王春焱，《集团公司理财》，北京：中国财政经济

[17]Alan C．Shapiro，Foundations ofMultinational Financial Management,Hoboken：John Wiley&Sons，Inc．

[18]Alan C．Shapiro．Multinational Financial Management,Hoboken：John

Wiley&Sons，Inc．

集团资金结算中心组建方案

目录前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (15) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21) 7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22)

前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过

集团公司如何建立结算中心

集团公司如何建立结算中心随着经营规模的不断扩大，现代企业正逐渐向集团化发展。为了发挥资金的最大效益并控制资金风险，集团公司往往会成立资金结算中心以实现对资金的管理。本文对集团公司结算中心的作用、组织架构、资金管理模式进行了探讨，并对对资金稽核和资金预算管理提出了建议。一、集团公司设立结算中心的作用（一）归集资金，发挥资金的规模效益结算中心可以将集团各子公司资金进行统一归集，使原本分散在各账户上的闲置资金集中起来，从而发挥更大的资金使用效益。同时，如资金充裕，资金集中归集后能增加对外投资的信誉和实力，在资金相对匮乏时，可利用集团优势，增加对外融资能力。（二）资金集中结算，降低资金管理风险集团所属成员单位对外收付款及成员单位之间的内部交易，通过结算中心完成，降低了成员单位资金管理风险，同时又能保障对外资金及时结算，特别是成员单位之间的内部资金及时结算。（三）集团成员单位之间进行资金调控，平衡资金通过结算中心，可以将资金较宽裕的成员单位资金通过内部贷款借给资金相对紧缺的成员单位，在短期内缓解成员单位资金紧张的问题，从而在集团层面起到资金平衡的作用，促进集团整体发展。二、建立结算管理中心的注意事项（一）建立结算中心组织架构建立结算中心首先应构建其组织架构。结算中心分为广义和狭义两个方面。广义的结算中心指的是集团企业对资金集中管理的一种模式，其组织架构通常包括董事会、战略发展部、财务管理部、结算中心等。狭义的结算中心一般根据集团企业根据财务管理和资金管理的需要设立，负责集团企业资金结算、资金调剂、资金筹集等工作。其组织结构由资金结算中心、资金调度中心、投资融资中心几个部分组成。其中资金结算中心主要负责内外资金收入和支付，银企直联行的外部账户开立、变更、注销的管理等工作。资金调度中心主要负责资金预

企业集团资金结算中心操作规程完整

资金结算中心操作规程第一章总则第一条为了适应实业公司创新提升式发展的需要，贯彻实业公司资金集中管理的要求，以创新的观念和方式做好实业公司的资金运营管理工作，达到发挥实业公司资金规模优势，提高实业公司的整体资信和资金运作能力；盘活实业公司沉淀资金，提高资金使用效率；规和提升实业公司的资金运营管理水平，促进实业公司资金运营功能的不断完善；提高实业公司的核心竞争能力，实现实业公司整体利益最大化的目的。特制定实业公司资金结算中心操作规程管理办法。第二条本办法旨在采用现代管理方法和手段建立实业公司资金结算的运作管理平台，规实业公司资金运作的初步程序，明确实业公司资金结算的基本运作方式。并通过模拟商业银行职能，充分发挥实业公司资金结算中心作为部银行的功能和作用。第三条本办法适用于实业公司资金结算中心及其子公司和分支机构分中心的部资金结算管理和资金结算操作规程。第二章术语第四条资金结算中心和资金结算分中心: 资金结算中心是指实业公司资金结算中心，是实业公司设置的集团资金结算的运营管理机构，并将通过集团融筹资、资金结算、调剂和运作管理及协调等逐步发展成为实业公司的财务公司。资金结算中心是实业公司的部银行，是实业公司的部独立核算单位，经营收益和风险由实业公司承担。资金结算分中心是指进入实业公司资金结算中心资金运营网络的成员单位。以实业公司子公司、实业公司等法人单位作为分中心成员单位，实业公司财资部代表实业公司总部、各分支机构等非法人经营单位作为分中心成员单位。各成员单位可根据本单位的实际情况，将资金结算分中心设成独立的运营部门，也可以在财资部部设置从事资金运营的专职岗位，负责本单位及下属经营单位和机构的资金集中结算管理和资金运营工作。第五条资金运营网络系统：是指资金结算中心和分中心及所属单位在资金运营管理中，所采用的财务管理软件系统和银行网络系统等实施实业公司资金归集支付等资金运营活动的网络的统称。

集团公司资金结算中心管理办法

集团公司资金结算中心管理办法第一章总则第一条为充分发挥**集团公司（以下简称集团公司）整体资金优势，提高资金效率，降低资金成本，防范资金风险，规范结算业务会计核算，依据国家有关规定，结合集团公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于集团公司各分公司、子公司、基层企业（以下简称企业）。第三条 **集团公司资金结算中心（以下简称结算中心）负责对集团公司各企业的资金进行统一管理，结算中心的资金管理通过在财务公司开立的银行账户系统进行。第二章结算中心宗旨及职能第四条结算中心宗旨：盘活存量资金，加速资金周转，减少资金沉淀，发挥资金规模效益，降低资金成本，优化集团公司融资结构，为集团公司经营和发展服务。第五条结算中心职能（一）负责对集团公司各企业资金统一进行结算与管理；（二）负责拟定集团公司现金流量计划，经批准后组织实施；（三）负责资金日常调度和收支结算工作；（四）负责各企业新开账户的审核和批准；（五）负责结算中心的会计核算和制度建设；（六）负责拟定存量资金的运作方案，经批准后组织实施；（七）负责构建集团公司网上银行系统，统一设置集团公司系统帐户体系；

（八）负责向各企业提供规范、高效的服务，确保资金安全；（九）负责构建资金流信息监控报告系统，监控各企业资金使用方向，实时提供资金流转情况，分析资金收支存在问题；（十）负责资金结算的其他职能。第三章结算中心管理第六条严格执行国家有关规定，借鉴商业银行的管理经验和手段，努力做到内部管理的科学性和严密性，建立高效、有序、规范的内部运行机制。第七条结算中心资金日常调度和运用，在集团公司资金领导小组授权范围内实施。第八条企业在结算中心存款，利率按照国家规定执行；企业向结算中心借款，利率在国家规定的范围内确定。第九条结算中心岗位设置（一）资金结算岗位：负责归集各企业资金，在批准的资金预算范围内录入拨付资金指令，整理银行单据，并与银行帐户核对无误。（二）资金审核岗位：负责审核拨付资金录入指令是否符合批准的资金预算，审核付款，审核资金归集清单并与银行帐户系统核对无误，与结算中心台帐核对无误。第四章银行账户设置及资金管理第十条企业按照《中国**集团公司银行帐户管理办法》和建立集团公司网上银行帐户体系的要求设置银行帐户。第十一条集团公司帐户体系（一）集团公司在**集团财务有限公司开立集团一级账户的一般账户，作为集团公司的总帐户，该账户用于归集、运用集团公司资金。

企业集团的财务结算中心

企业集团的财务结算中心财务结算中心是由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，是企业引入银行机制对集团控股成员实行统一核算，集中融资的资金管理模式。本文从结算中心的产生、作用与职能等几个方面浅析了企业集团的财务结算中心。摘要：财务结算中心是由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，是企业引入银行机制对集团控股成员实行统一核算，集中融资的资金管理模式。本文从结算中心的产生、作用与职能等几个方面浅析了企业集团的财务结算中心。关键词：财务结算中心内部管理机构统一核算集中融资随着改革的不断深入和发展，企业集团在各地迅速发展。但如何发展企业集团、管理企业集团是许许多多企业集团管理者必须面临的问题。要发挥集团优势，就必须有强大的内聚力。一盘散沙是无法实现集团发展战略的。只有强有力的资金纽带才能形成牢固的凝聚力。而要形成这种强有力的资金纽带，就需要集中管理，就需要成立集团财务中心。财务结算中心是企业集团发展到一定阶段，应企业内部资金管理需求而生的一个内部资金管理机构，是根据集团财务管理和控制的需要在集团内结算，以降低成本，提高资金使用效率的服务机构。不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的。一、企业集团财务结算中心的产生

早在20世纪50年代我国国有大型企业为降低生产成本，提高经营效益而在厂内设立厂内银行又称内部银行，是将银行的基本职能和管理引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。到80年代后期，随着企业集团的出现，沿海集团率先进行探索和尝试将“厂内银行”移入企业集团，这一举措给企业集团带来了资金管理和运作上的很大益处。财务结算中心的出现，实际上是将资金管理从业务繁杂的财务部门独立出来并进行专业化管理，强化了资金的使用计划、过程管理、事中监督，提高了资金周转速度和营运效果，充分重视资金的时间价值，减少资金的沉淀与浪费，降低了资金成本，可为企业带来直接的效益。二、企业财务结算中心的作用主要体现在企业集团通过这个管理系统达到控制资金流向。它有利于资金的统筹安排，合理调节；有利于企业集团集中财力，减少内部的资金积压，盘活沉淀资金，减低银行贷款和贷款利息；有利于资金的体外循环，加快资金的周转。三、企业集团财务中心的主要职能财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的，主要着眼于为企业集团的整体利益服务。它的职责是既可以提高企业资金筹集和使用的效率；又可以对资金的运行进行监控，保证资金安全。主要体现在以下几个方面： 1.强化集团资本经营意识，调剂资金的功能。集团企业财务中心以吸收存款的方式把集团内暂时限制和分散的资金集中起来，再

财务结算中心业务系统解决方案

财务结算中心业务系统解决方案厦门融通信息技术有限责任公司 2015年7月22日

目录 1综述 (6) 1.1国际水准的资金管理模式分享 (6) 1.1.1完整的资金业务体系 (6) 1.1.2相对独立的资金管理部门 (7) 1.1.3先进的资金管理模式与应用系统 (7) 1.2系统建设目标 (10) 1.2.1搭建集团资金监控管理平台 (10) 1.2.2提高资金管理信息收集能力，辅助集团资金管理决策10 1.2.3整合内部资源，提高业务处理效率，降低业务交易成本 10 1.2.4进行集中管理，实现规模优势，提高集团信用度，增强外融资能力 (11) 1.2.5规范资金管理业务流程，提升管理控制能力，防范资金风险11 1.2.6搭建集团资金管理服务平台，提高资金管理服务质量11 1.3系统设计原则 (12) 1.3.1技术先进性 (12) 1.3.2管理适用性 (12) 1.3.3应用集成性 (12) 1.3.4标准化和可重用 (13) 1.3.5可靠性和易用性 (13) 1.3.6可扩展性和可维护性 (14) 2基于业务的产品解决方案 (15) 2.1产品概述 (15) 2.1.1综述 (15) 2.1.2对集团企业的价值 (16) 2.1.3产品特点 (19) 2.2系统架构 (22)

关于成立资金结算中心的建议准则

【最新资料，WORD文档，可编辑】

企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，为加强股份公司内部各单位的资金管理与核算，充分发挥股份公司现有资金的最大效益，新华信建议在哈药集团股份有限公司计划财务部下设立资金结算中心。该中心主要从事股份公司内部各公司的资金结算业务和内部资金管理工作。一、成立资金结算中心的意义和作用（一）资金结算中心成立的意义资金结算中心作为企业内部资金的管理机构，以集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度，保证资金安全，提高资金效益。通过资金结算中心，企业不仅能够有效控制资金流向，而且利用资金的整体优势，通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段，减少资金的沉淀和浪费，进一步提高资金的使用效益，力图使资金结算中心成为企业为自己理财的“内部银行”。（二）资金结算中心的作用提高资金运作的安全性和稳健性，防范金融风险企业通过结算中心，对成员单位分散的资金实行集中管理，统一筹措、协调、规划、调控资金，有利于加强内部管理，及时掌握资金流向，有效地监督和控制所属单位的业务运作，这对确保资金安全稳健运作，防范金融风险起到了积极的作用。

提高资金运作的规范性，防范经营风险结算中心通过制定严密的内部控制制度、资金管理规定和业务操作规定，加强资金规范有序地运作，能够避免因分散管理在资金投向控制、筹措管理、对外担保等内部控制的无序性和盲目性，而给企业带来内部经营风险。盘活了存量资金，提高资金的使用效益结算中心集中分散的资金，充分发挥资金的规模效益，不仅确保企业各成员单位正常的生产经营，而且通过利用资金的整体规模，降低财务费用，从而提高了经济效益，增加了企业的利润。加强了企业的现代化管理资金结算中心的成立，促使企业通过资金管理加强企业管理，促进企业规范有效运作，提高企业现代化管理的程度。因此成立资金结算中心有其现实意义和必要性。二、资金结算中心的两种基本运作模式目前企业资金结算中心的基本运作模式主要有以下两种：（一）资金集中管理模式

财务结算中心会计岗位职责

财务结算中心会计岗位职责 1、主管会计财务日常工作管理，为岗位2、3、4、5的总协调，管理和监督各岗位会计人员履行职责。负责制定有效的内部控制制度，工作规程及人员的基本培训工作。负责组织各实体经费预算、决算的编制、执行、监控，做好结算（季度分成）、分析、上缴工作。负责协调各中心主任，组织各项基金的划拨工作。负责建立后勤财务结算中心的会计帐务、报表工作。负责组织各类财务分析、统计报表工作的实施。负责会计档案管理工作。学校、后勤管理处领导交办的其他工作。 2、出纳员（岗位2）现金、有价证券的收付（包括：提取、送缴、保管等）。负责支票的签发和管理。负责现金日记帐和银行日记帐，并负责核对工作。 POS机的划款工作。负责银行有关业务的联系。领导交办的其他工作。 3、审核员（岗位3）

日常报销（各种收入、支出）原始凭证的审核。负责收入、支出、往来凭证手续完整工作。计划外学生宿费（微机）管理。 POS机的结算、分类工作。各实体（学校代发）人员费的结算工作。领导交办的其他工作。 4、帐务管理员（岗位4）负责收据、有价票证管理工作。负责凭单复核工作。各实体分户辅助帐、指标帐登记、管理工作。负责各实体经费运行财务报表（月、季、年）的编报及财务分析工作。负责各实体校内工资的审核、复核工作。领导交办的其他工作。 5、帐务管理员（岗位5）负责收入、支出往来凭、帐（总帐、明细帐）的录入。负责财务软件维护工作。校内工资录入、报盘及职工收入分析工作。各类对财务处报表（月、季、年）的编制及财务分析工作。负责职工工资晋级、房积、社会保障核对工作。整理、装订凭单、总帐和明细帐。领导交办的其他工作。

用友ERP-NC结算中心的解决方案

用友ERP-NC结算中心解决方案 1. 方案背景财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。 2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。 2.1. 资金管理分散，监控不力 L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况； L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚； L 内部资金的余缺调剂不力，闲置与短缺并存； L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。 2.2. 资金使用效率低，资金风险大 L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理； L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境； L 在资金状况良好，偿付能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣； 2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行 L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设； L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要； L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度； 3. 应用模式分析 3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。 3.1.1. 资金结算中心的定位 L 从组织机构设置上看，资金结算中心应该单独设置，和会计部门平行。 L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在

财务部结算中心工作流程图

财务部结算中心工作流程图印鉴管理费用支出货款组内行会计现金出纳出纳汇总每日内部账户余额，协助制作每日资金表收缴各项费用，按时缴存银行根据商友系统审核供货商结算单管理集团财务印章，管理历史会计档案开立现金、转账支票调节存款，预统计次日付款头寸本单位各项报销业务通过奇正系统录入每日原始凭证办理各部门电汇付款业务联系各银行单据回收内行复核会计开票出纳确认供货商通过电汇方式进账的款项开立收据、发票根据已交费用的结算单在商友系统再次复核利用奇正软件审核每日凭证统计每日上午，下午开票金额并制作内转单装订会计凭证每月汇总收据、发票总金额并装订成册售卖饭票银行出纳网银操作员经办角色，编制每日资金表控制资金，统计次日付款款项并录入网银系统（每日划回个门店账户余额，审核已录入的付款款项并上传）收取供货商电汇手续费，次月传递手续费单据审核开立支票内容加盖印鉴，审核内转单管理天百名店空白支票，联系供货商背书管理各法人私章，集团印鉴卡片，开户许可证定期封包传递伊犁店的各项单据管理维护集团所用账户（开户、变更、销户、年检）后勤出纳按时进行存、贷款调节及还息薪酬统计、复核、发放办理银行柜台业务，编制余额调节表定期统计汇总费用支出组工作

通过上图可以了解到结算中心分为三组：印鉴管理费用支出货款组印鉴管理组分为：内行会计 1.基础工作：录入每日原始凭证→每日终了汇总各内部账户余额→并协助制作每日资金表 2.重点工作：根据次日预报付款头寸进行存款调节，建立通知存款、支取存款，有效管理资金 3.管理协助工作：管理财务印章，会计历史档案；联系各银行单据回收 ★风险点：预付款统计工作做好相应记录，避免利息收入损失。内行复核会计 1.基础工作：确认供货商通过电汇方式进账的款项 2.重点工作：审核内行会计录入的凭证 3.管理协助工作：统计出售员工饭票 ★风险点：审核凭证根据原始凭证审核，避免脱单复审银行出纳： 1.基础工作：审核开立支票内容并加盖印鉴，审核每日开票内转单，维护集团银行账户（开户、变更、销户、年检） 2.重点工作：网银经办付款审核→每日终了划回各门店余额→网银操作存款调节→按时还贷还息→编制每日资金表 3.管理协助工作：管理各法人私章，集团印鉴卡片，开户许可证 ★风险点：维护银行账户，建立好电子版和手工版信息，及时更新管理印章和管理印鉴岗位设置重复网银操作员信息及时更新并与银行同步，定期更改密码费用支出组分为：现金出纳 1.重点工作：根据审核好的结算单据收缴各项费用，根据核算会计开立的单据填写支票→每半个工作日清点库存 2.管理协助工作：管理已领用的空白支票及支票登记簿 ★风险点：收款环境无监测系统，外界和员工自身风险大现金业务和转账业务岗位设置重复

调研报告：构建X集团公司资金结算中心的调研报告

构建X集团公司资金结算中心的调研报告一、引言随着X公司投资规模不断扩大，子公司数量逐步增加，母子公司、子公司之间内部交易日益频繁。统一规范集团公司资金的营运和集中管理，增强对子公司资金管控力度、有效降低资金成本、提高资金的使用效率，成为公司计划构建资金结算中心的必然要求。然而构建资金结算中心是一项复杂、系统性的管理工程，对集团公司的财务管控力度、财务管理水平、与银行合作程度、信息系统技术等都提出了较大的挑战。为了更全面深入了解资金管理的先进经验，X公司先后组织对已实施资金结算中心的单位（A集团、B集团）、软件公司、服务银行三个方面都进行多次交流与沟通，对X公司构建资金结算中心提供了良好的建议与意见。以下介绍调研学习情况：二、资金结算模式概述资金结算模式目前主要有集中监控模式、收支两条线模式、统收统支模式等近十

种，经调研大多数企业选择主要采用是集中监控模式、收支两条线模式两种模式或以此两种为基础的混合模式： 1.集中监控模式集团公司只监控下属公司的资金流向，不干预其资金。各子公司可以自主安排其流动资金，自主决定与公司经营有关的资金支出，具有较大的自主权。主要特点在于不改变成员单位的资金所有权与管理权，不控制其生产经营活动；提高成员单位资金信息透明，但同时缺乏管理资金的有效手段，适用于集团控制度低，资金管理要求不高或有特殊行业资金规定的集团企业。 2.收支两条线模式收支两条线，就是成员单位收入需按规定上缴到资金结算中心，不得留存或坐支，所有支出由资金结算中心根据所上报的资金计划下拨，收支差额由资金结算中心统一调配。主要特点在于通过上划成员单位资金，充分发挥资金的集聚与规模效应，提高了集团资金的调度灵活性，增强了对外融资、对外谈判的能力，有效降低集团整体资金成本与压力，有利于更大发挥公司间资金协同效应。

结算中心财务工作总结范文模板

结算中心财务工作总结范文模板一、创新财政集中支付新模式。在“十一五”期间坚持改革的基础上，创建了“远程报帐、审核凭证、直接支付、监督服务”的财政集中支付运行新模式。用远程报帐方式进一步确立了部门单位的独立核算权，在支付前细化对支出凭证的审核实现了财政事前监督职能，全部采取直接支付方式提高了财政集中支付的效能，提供一流的会计服务寓监督于服务之中提高了财政支出管理效能。财政支付中心已真正成为财政资金的集中式支付中心、支出预算的“闸口”式执行中心、市级党政机关和事业单位的财政财务统一式管理中心。按照科学化精细化管理要求，提升财政支出管理水平;加强党风廉政建设和机关作风建设，树立良好的窗口形象。创新财政集中支付工作，坚持预算单位财权不变、责任不变、利益不变的“三不变”原则，实现财政集中支付与财政监督、会计管理、财政服务的“三结合”目标，取得对违规支出、超预算支出、不真实支出进行事前“三控制”成效。

二、实施专项支出全过程监管。为了落实财政精细化管理措施，规范专项支出管理，预防被挤占或移用，提高其支出效能，创新工作方法，开展全过程专项支出追踪监管。具体监管措施如下：首先，统一支出科目监管，集中会计科目设置权限，保持会计科目与预算项目的一致性，提高控制效果，防止不按预算安排自立项目转移支出。其次，统一审核质量监管，坚持支出内容对应性审核原则，保持凭证内容与会计科目的一致性，提高审核质量，防止公用经费挤占专项资金。第三，统一预算执行监管，将拨出经费、拨出专款、专款支出统一纳入专项支出管理范围，进行预算指标对应审核和执行控制，提高预算执行能力，防止发生专项资金以拨代支现象。第四，统一往来核算监管，建立经费暂付的审核、复核和限期核销制度，禁止将预拨款项列入往来核算，消除专项支出的失控漏洞，防止在部门发生政府财务风险。第五，统一专项结转监管，对具有政策性和工程类专项按滚动管理办法进行年终专项结转，对未使用的一般性专项提请部门预算在下年度重新安排，防止发生套取财政资金行为。

财务结算中心的概述

财务结算中心的概述 [大] [中] [小]发布人：圣才学习网发布日期：2011-12-01 14:42 共20人浏览财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。财务结算中心的发展概况财务结算中心也称资金结算中心，在发展初期有的也称作厂内银行或内部银行，为叙述方便本文统一简称为结算中心。一般来说，结算中心是企业集团负责资金调剂和资金管理的内部职能机构。到结算中心开户存款和办理结算的集团所属单位称作结算中心的成员单位（以下简称成员单位）。结算中心的基本运作模式是各成员单位取消其在银行开立的账户，全部到结算中心开户存款并通过结算中心统一对外办理结算；结算中心可以监控各成员单位的资金运作，也可以将各成员单位暂时闲置的资金调剂给符合条件的其它成员单位使用。结算中心已算不上新生事物，至少在上世纪80年代中期就已经出现，只不过当时称作内部银行或厂内银行。在上世纪90年代中期，由于国家实行银根紧缩政策，资金供求关系较为紧张，适应一些企业集团加强内部资金管理、缓解资金供求矛盾的需要，结算中心曾经红火过一阵。如负责深圳市国有资产经营管理的深圳市投资管理公司曾在1995年4月专门发文要求所属企业组建结算中心，财政部主办的《财务与会计》杂志在90年代中后期也刊登了很多介绍通过结算中心加强资金管理经验的文章。但近两三年来，结算中心却已日趋沉寂。目前尚在有效运作的结算中心已经不多，有的流于形式，有的名存实亡，有的甚至已经被取消了。财务结算中心日益萎缩的主要原因首先，对国家有关政策法规存在片面认识，对结算中心的法律地位认识不清、定位不准是阻碍结算中心健康发展的最重要原因。长期以来，有一种广为流传的说法是结算中心及其所开展的资金信贷业务违反国家金融法规，是非法的。因此很多企业集团即使有需要也不敢成立结算中心，有些已经成立的结算中心也不敢大张旗鼓地开展业务。其次，国家宏观经济形势和金融政策的变化弱化了结算中心存在的必要性。上世纪90年代中期，国家实行宏观调控政策，体现在金融方面就是紧缩银根，实行适度从紧的货币政策，全社会资金紧张，要从银行取得资金颇不容易，很多企业集团只好内部挖潜，眼睛向内寻找资金，因而专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心就应运而生，生意红红火火。随着宏观调控的软着陆，国家宏观经济政策重点调整为扩大内需、拉动经济发展，体现在金融方面就是增加货币投放量，实行适度从紧、紧中有活的货币政策。银行贷款取消了规模限制，从银行取得资金比以前容易多了，一些好的企业和项目甚至出现了银行争着上门送贷款的热闹景象，相对而言，内部挖潜显得没有那么重要和紧迫了，专司企业集团内部资金调剂和管理的结算中心逐渐受到冷落。再次，成员单位普遍不欢迎结算中心。一方面，结算中心的存在使成员单位的银行结算多了一道环节，因而降低了结算效率；另一方面，有了结算中心，多了一层监督，成员单位因而对结算中心普遍持不欢迎态度。财务结算中心的主要优势首先，结算中心可以帮助企业集团加强对所属企业资金运作的监督管理，督促所属企业按照国家法规和企业集团的相关规定运用资金，避免所属企业出现乱投资、乱借款、乱担保等情况，从而保障企业集团资金的安全。

财务结算中心岗位说明书

财务结算中心岗位说明书财务科工作职责部门名称财务科岗位定员8 职责表述：1.认真执行《中华人民共和国会计法》和国家有关财经法规.财务管理办法，对工作中存在的问题，提出处理意见。 2.负责组织企业预算的编制和预算实施的监督.控制 3.负责组织企业财务管理.费用管理和会计核算工作，负责编制年.季.月财务报表，为公司领导决策提供参考 4.参与企业财务预测和经营决策，负责编制企业内部财务计划.监督和考核财务计划执行情况，并组织进行财务分析。 5.负责企业的资金管理，负责组织筹措和调剂企业资金，保证经营资金的合理需要，对企业生产经营.资金运用等实施财务管理与监督。 6.参与公司投资行为.重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究.审查，参与重要经济问题的分析和决策，以及预.决算审计。 7.发挥会计监督职能，健全内部审计监督制度，杜绝违法违纪现象8.协调与外部各部门的关系，积极争取国家有关政策，为企业生产经营创造良好的外部环境。 9.向局长（经理）和职工代表大会报告财务状况和经营成果，审查对外提供的会计资料。

10.负责组织税务策划和税务上缴工作，接受税务.上级管理部门业务指导和监督检查11.建立和健全单位会计管理制度和财务管理办法及其他经济文件建议此职能排在二位，部门管理制度为先12.负责组织会计档案管理工作，做好保密工作13.组织财务审计人员的政治理论学习和教育工作，做好财务审计人员的业务培训，提高财务人员的业务水平。 14.完成领导临时交办的其他工作。财务科科长岗位说明书岗位名称财务科科长岗位编号所在部门财务科岗位定员1 直接上级市公司经理薪酬类型直接下级副科长及除审计以外的科员工资等级直管人数6 岗位分析日期所有岗位说明书均要填写定稿日期本职工作概述：组织和负责本部门全面工作，负责组织预算编制和预算实施的监督，负责组织公司财务管理和会计核算工作，负责资金管理和监督，参与重大经营活动的分析和决策，负责向领导和职代会汇报工作，负责组织完善财务管理制度提前到部门全面工作之后，负责协调内外和本部门绩效考核工作，组织做好会计档案管理和保密工作，完成领导临时交办的工作。职责与任务（请按重要性高低依次填写）职责一职责表述：负责组织领导公司的财务管理.费用管理.预算管理工作，参与重大经济活动的分析和决策，负责税务筹划，负责组织年度财务预算.年终决算和其它财务计划的编制工作。

集团关于组建资金结算中心方案

vv投资集团关于组建资金结算中心方案讨论稿二0一九年二月

目录前言一、资金结算中心概述二、组建资金结算中心的必要性三、组建资金结算中心的可行性分析四、集团公司资金结算中心运作方案（一）总体思路（二）功能定位（三）组织架构（四）管理内容 1.资金计划 2.帐户管理 3.资金结算 4.内部贷款 5.融资业务集中管理 6.收益分配 7.风险防范五、资金结算中心组建步骤六、建议

前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以各个企业为主体，分散管理的传统资金管理模式?端日益突出，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金结算集中管理，提高资金整体使用效率成为当前集团公司财务工作的当务之急。本着“集中、高效、可控”的目的，在调研究和吸纳各方意见的基础上，初步形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导审示。

一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各企业资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。目前，国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从各企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，各企业的经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。

资金管理系统详细方案

XX集团资金管理中心设立方案（试行）索引一、设立主体二、设立目标三、管理模式及主要职能四、机构及人员设置五、参与集团资金统管的公司及纳入监管的银行账户六、资金流转方案七、网银权限设置八、部账户及账号设置九、部存贷款利率设置十、会计核算科目设置十一、业务操作容、流程及会计核算办法十二、现有银行贷款事项及部往来的后续处理十三、注意事项十四、附件

根据XX集团管理现状及未来发展要求，设立集团资金管理中心。设立方案如下：一、设立主体资金管理中心设立在XX集团。资金管理中心作为XX集团公司的一个职能部门（利润中心），其所有业务受到XX集团董事长、总经理及财务总监的安排与指导。其所有经济业务设立独立账套核算，同时其涉及到XX集团公司、各下属企业的业务也纳入XX集团账套、下属企业账套进行核算。并且各账套之间有对应关系。办公地点设立在XX集团办公室。二、设立目标 1、实施高度集中控制的资金管理体系，加强集团资金管理与控制 2、资金实现事前计划、实时控制与分析，加快资金周转，提高资金使用效益 3、降低集团财务风险三、管理模式及主要职能将银行机制引入企业部，建立集财务管理、金融管理和企业管理三位一体的现代企业管理模式。身兼银行和财会两种职能，承担企业外部资金结算、资金部调剂、对外融资等业务。资金管理中心实时掌握集团资金的流量、流向、存量，随时监控子公司的资金使用，同时可以灵活调配“沉淀”存量资金，提高资金利用效率。 1、账户分散、资金集中的管理模式集团的资金管理采取账户分散、资金集中管理的模式。即各下属企业在外部商业银行的现有账户不变，保持现有的资金业务处理及会计核算流程不变；资金管理中心将各下属企业的外部银行账户加以记录，资金管理中心开立部账户对应各下属企业的外部银行账户；同时将下属企业的闲散资金每日归集到资金管理中心，作为下属企业的“部存款”，资金管理中心会计、出纳按照资金计划进行支付单据的审批、拨付；各下属企业依据集团的审批处理资金业务。

财务结算中心工作标准

财务结算中心工作标准部门职能财务结算中心是对集团全部资产进行管理的职能部门。负责本中心的人员配备及业务管理；负责提出集团有关资产和财务分析报告；参与制定资产重组、运营的可行性方案及实施；负责资产和财务会计日常管理和指导工作；参与集团资产运营成果的考核工作，确保集团资产财务管理工作安全高效运行。工作内容与要求一、工作职责 1、认真贯彻执行国务院颁发的《财务通则》和《会计通则》. 以及国家财政部颁发的行业《企业财务制度》和《企业会计制度》,认真学习和掌握《内部财会制度汇编》。 2、编制集团有关财务规章制度,制定财务人员岗位责任制。 3、认真贯彻执行集团有关方针、政策、充分发挥财务结算中心的监督、服务职能。 4、统一委派、管理、考核各子公司的财务人员。 5、参与集团中长期发展计划制定和年度开发经营计划的制定,编制年度资金运作计划,参加集团定期(年、季、月)对各项工作实施情况的检查。 6、参与集团大型项目的招投标工作。 7、参与对集团所属子公司的年度管理目标计划书和经营目标计划书的审定。 8、负责集团及所属子公司财务会计的核算及管理工作。

9、负责集团及所属子公司的资金筹措及管理工作。 10、负责集团及所属子公司的统计管理工作。 11、为集团提供企业财务状况分析报告。 12、支持集团各职能部门的工作,认真完成集团领导交办的工作。二、协作职责 1、配合经营部门促进销售资金回收。 2、向各有关部门提供资产财务资料及政策咨询。 3、配合集团各职能部门指导集团所属子公司的各项工作。责任与权限一、责任 1、对集团领导负责.本中心副经理及部门经理对中心总经理负责。 2、除特殊原因和不可抗力外，对未按规定和要求完成所负责的工作承担责任。 3、对本中心人员的工作疏忽、玩忽职守、违法乱纪所造成的损失负责。二、权限 1、有按照本中心工作职责进行规定范围内的各项工作的权利。 2、对集团的生产、经营、管理等经济活动有建议和咨询的权利。 3、根据工作需要，有权对本中心工作人员的工作任务或职责进行调配。 4、按照内部管理权限，对本中心工作人员在聘用、培训、奖励、辞退、提升等方面有建议权。 5、财务结算中心有权建议处罚资产管理失职人员，有权建议撤换不称职或

集团资金结算中心组建方案

. . 集团资金结算中心组建方案

目录前言 (3) 一、资金结算中心概述 (3) 二、组建资金结算中心的必要性 (4) 三、组建资金结算中心的可行性分析 (6) 四、集团公司资金结算中心运作方案 (9) （一）总体思路 (9) （二）功能定位 (9) （三）组织架构 (11) （四）管理内容 (12) 1、资金计划 (12) 2、账户管理 (13) 3、资金结算 (16) 4、内部贷款 (19) 5、融资业务集中管理 (20) 6、收益分配 (21)

7、风险防范 (21) 五、资金结算中心组建步骤 (22) 前言随着集团公司规模不断扩大，集团内部以单个企业为主体、各自为政、分散管理的传统资金管理模式弊端日益凸显，已不能适应集团公司进一步发展的需要。因此，建立与集团公司特点相适应的内部资金管理体系，实行资金集中管理，提高资金整体使用效益成为当前集团公司财务工作的当务之急。资金结算中心作为一种较为成熟的资金集中管理模式，为众多企业集团所采用。本着“集中、高效、可控”的目的，NC资金项目组在2012年筹建集团公司实施资金管理模块的基础上，对集团所属有关企业进行了调研，对结算中心项目进行了可行性分析，并分别咨询了中国银行、建设银行、中信银行业务部、银企互联部门有关人员的意见，也征询了商业公司、地产公司、超市等所属企业的意见。在调研和吸纳各方意见的基础上，项目组做了深入研究和综合，形成此组建方案。现将资金结算中心组建方案报公司，请公司领导

审示。一、资金结算中心概述资金结算中心是由企业集团内部设置的，以管理、协调集团内部各成员单位资金为主要业务的职能机构，它受集团委托，代表集团执行与资金管理有关的各项业务活动。通过筹措、协调、规划、调控资金，真正做到有效调节资金流向，宏观控制资金合理使用，盘活沉淀资金，挖掘资金使用潜力，加速资金周转，防止资金流失和体外循环，整合资金优势，全面提高企业集团的资金使用效率。目前国内很多大型企业集团对新的资金管理模式做出了新的探索，重新思考集团公司传统的对企业经营层的委托代理关系，重新界定集团本部和经营层的权限划定，将资金管理从成员企业传统的财务管理中分离出来，由集团本部直接负责资金业务的管理，成员单位经营层的管理重点更偏重于经营、销售等业务的管理。集团本部与成员企业委托代理关系的改变，需重新界定传统财务管理与资金管理的内涵，以适应企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心的财务与会计管理思路。

结算中心会计核算办法

结算中心会计核算办法第一章总则第一条为规范XX（集团）公司结算中心的会计核算工作，特制定本办法。第二条本办法所称成员单位包括集团公司本部、直属项目部、全资子公司、控股子公司。第三条结算中心对各项资金业务按规定核算并及时登记入账，每月与银行、成员单位核对。第四条结算中心按照本办法要求在规定的时间内出具各种报表。第五条结算中心核算时所采用的会计年度、期间等均与集团公司财务保持一致。第二章会计科目体系第六条结算中心使用的会计科目：资产类：银行存款、内部贷款、应收利息、代管票据、应收票据。负债类：内部存款、企业存放票据。损益类：利息收入、手续费收入、利息支出、手续费支出。第七条会计科目使用说明： 1、银行存款：本科目核算集团总账户中的存款，应按银行、

利率、存款性质设臵明细账进行明细核算。 2、内部贷款：本科目核算结算中心为成员单位提供的贷款，应按利率、成员单位贷款账户设臵明细账进行明细核算。 3、应收利息：本科目核算成员单位在结算中心的内部存款不足以支付结算中心的内部贷款利息，应按成员单位设臵明细账进行明细核算。 4、代管票据：本科目核算结算中心集中管理成员单位收到的商业汇票，应按银行、成员单位设臵明细账进行明细核算。 5、应收票据：本科目核算成员单位将票据贴现或背书给结算中心，到期后由结算中心到银行办理托收的业务。 6、内部存款：本科目核算成员单位在集团分账户的存款，应按期限、利率、成员单位账户设臵明细账进行明细核算。 7、企业存放票据：本科目核算成员单位在结算中心存放的商业汇票，应按成员单位设臵明细账进行明细核算。 8、利息收入：按照利息收入的来源设臵银行存款利息收入、内部贷款利息收入和贴现收入三个二级明细账。银行存款利息收入：本科目核算结算中心从银行得到的利息，应按银行设臵明细账进行明细核算。内部贷款利息收入：本科目核算结算中心提供给成员单位的内部贷款收取的利息，应按成员单位设臵明细账进行明细核算。贴现收入：本科目核算成员单位将票据贴现给结算中心时结算中心收取的贴现息。

精编【财务管理知识】财务结算中心的概述

【财务管理知识】财务结算中心的概述 xxxx年xx月xx日 xxxxxxxx集团企业有限公司 Please enter your company's name and contentv