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TPM管理

TPM是什么意思? 1.全面生产维护 英文Total Productive Maintenance的缩略语,中文译名叫全面生产维护,又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标,以全系统的预防维护为过程,全体人员参与为基础的设备保养和维护管理体系。 TPM强调五大要素,即: ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标; ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制; ——TPM由各个部门共同推行; ——TPM涉及每个雇员,从最高管理者到现场工人; ——TPM通过动机管理,即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面: 1.以追求生产系统效率(综合效率)的极限为目标; 2.从意识改变到使用各种有效的手段,构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系,最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系; 3.从生产部门开始实施,逐渐发展到开发、管理等所有部门; 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”这6个方面组成,对企业进行全方位的改进。 1.TPM概念 从理论上讲,TPM是一种维修程序。它与TQM(全员质量管理)有以下几点相似之处:(1)要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM;

(2)要求必须授权公司员工可以自主进行校正作业;(3)要求有一个较长的作业期限,这是因为TPM自身有一个发展过程,贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间,而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将维修变成了企业中必不可少的和极其重要的组成部分,维修停机时间也成了工作日计划表中不可缺少的一项,而维修也不再是一项没有效益的作业。在某些情况下可将维修视为整个制造过程的组成部分,而不是简单地在流水线出现故障后进行,其目的是将应急的和计划外的维修最小化。2.TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理(TQM)”。TQM是W?爱德华?德明博士对日本工业产生影响的直接结果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家,他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果,在制造过程中控制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量控制原理不久受到日本人职业道德的影响,形成了具有日本特色的工业生存之道,这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。当TQM要求将设备维修作为其中一项检验要素时,发现TQM本身似乎并不适合维修环境。这是由于在相当一段时间内,人们重视的是预防性维修(PM)措施,多数工厂也都采用PM,而且,通过采用PM技术制定维修计划以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改进产量时,这种技术时常导致对设备的过度保养。它的指导思想是:“如果有一滴油能好一点,那么有较多的油应该会更好”。这样一来,要提高设备运转速度必然会导致维修作业的增加。 而在通常的维修过程中,很少或根本就不考虑操作人员的作用,维修人员也

TPM设备管理实例设备点检管理制度

TPM设备管理实例设备点检管理制度 TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1 2020年4月19日

1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度,目的是经过点检准确掌握设备技术状况,维持和改进设备工作性能,预防事故发生,减少停机时间,延长设备寿命,降低维修费用,保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备,实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类,制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况,对发现的异常情况要详细,记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理,无法处理的问题,要及时汇报。 3.7除做好点检记录外,日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容:

4.1.1对所辖区域内的设备进行点检,查看岗位生产记录,与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析,掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况,提出预防、改进设备性能的意见。 4.2仪表部分: 4.2.1对现场仪表的点检:(每日一次) (1)仪表要保持安装姿态,垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐,牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态,无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检:(每日一次) (1)管线要保持安装姿态,垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊,导线无裸露,线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好,开闭灵活可靠,手轮齐全,丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检:(每日一次) (1)外观完好、证牌齐全,部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。

TPM设备管理实例

TPM设备管理实例----设备点检管理制度 1.目的 点检是车间设备管理的一项基本制度,目的是通过点检准确掌握设备技术状况,维持和改善设备工作性能,预防事故发生,减少停机时间,延长设备寿命,降低维修费用,保证正常生产。 2.范围 办法适用于机械动力部所辖维护设备,实行全员点检定修制度。 3.点检实施 3.1根据设备分类,制定详细的点检周期、点检内容。 3.2根据设备分类制定排污周期、润滑周期、润滑部位、给油脂种类等。 3.3制定设备卫生清扫周期及清扫标准。 3.4对点检的设备详细记录部位、运行情况,对发现的异常情况要详细,记录故障情况、处理过程、更换器件型号、种类、件数。 3.5点检工具、检测工具要携带齐全。 3.6对点检中发现的问题及时处理,无法处理的问题,要及时汇报。 3.7除做好点检记录外,日常检修也应详细记录。 4.点检内容及周期 4.1公共点检内容: 4.1.1对所辖区域内的设备进行点检,查看岗位生产记录,与岗位有关人员交换信息、收集设备运行状况并进行分析,掌握机件的劣化程度。 4.1.2根据点检情况,提出预防、改善设备性能的意见。 4.2仪表部分:

4.2.1对现场仪表的点检:(每日一次) (1)仪表要保持安装姿态,垂直水平。 (2)外观要保持完好、清洁、证牌齐全。 (3)仪表引线保持整齐,牢固无脱落、裸线。 (4)导压管保持安装姿态,无堵、漏、无扭曲。 4.2.2对现场管线的点检:(每日一次) (1)管线要保持安装姿态,垂直水平。 (2)线槽、线管无拖吊,导线无裸露,线槽盖板齐全完好。 (3)管路、接头、气源、保温是否有堵、漏、渗现象。 (4)阀门要完好,开闭灵活可靠,手轮齐全,丝杠无弯曲。 4.2.3对室内盘面仪表的点检:(每日一次) (1)外观完好、证牌齐全,部件无缺损。 (2)仪表内外保持清洁。 (3)显示准确,画线正常清晰,按钮开关灵活可靠。 (4)自动调节系统品质要保持良好。 4.2.4盘后布线的点检:(每日一次) (1)布线整齐规范,端子接线牢固,接触良好。 (2)改造线、临时线要进线槽,做到规范。 (3)照明要良好。

工厂TPM管理推进的项目实例

工厂TPM管理推进的项目实例 开展TPM设备保全活动,其目的就是追求设备的零缺陷、无停机时间,最大限度提高设备的综合效率(OEE),预防生产中所有损耗发生的良好机制,提高良品率,缩短生产周期,最终达成损耗的最小化和效益的最大化。 同时也是一种由全员参加的管理活动,通过生产保全中“现场、现物”的行动,不但能提升生产效率,提升品质和改善企业体质,也能够达到改变员工的意识和行为,从而提高企业的竞争力。 下面跟大家分享工厂TPM管理推进的项目实例。 一、确定推行方针和目标 在对现状进行充分调查的基础上,TPM活动推进组织要为员工制定一个明确的目标,这个目标必须既有挑战性又有实际意义,如企业效益得到何种改善、工作环境得到何种改善、员工的工作能力得到提升等。 同时要考虑将方针和目标与企业的经营方针和目标进行整合。同时指出TPM活动在经营管理中的地位和重要性。 二、TPM推行组织 为使TPM活动顺利推进: 由公司领导、生产、品质、研发成立TPM推进领导小组,负责贯彻、实施TPM的推进计划。 引导员工实施自主保养、自主行动,通过团体的共同努力,提高整体素质。 1.成立推行领导小组 组长(经理级):张*春 组员(课长级):王*杰、徐*英、韩*云、张*英 成员(员工级): 保养部门,周*、陆*、林*、李*发 使用部门,制造部门员工 从企业最高TPM推行组织到各车间。指定层层负责人。同时成立各种专业的项目组。 2.明确组织职责

①各组织职责 组长:负责推行领导小组的运作、统筹、指挥、监督全局工作,直接向厂长报告推行情况。 组员及推进员:负责辅导和跟进TPM实施工作。 成员:负责落实TPM活动项目(负责设备的日常维护保养)。 保养部门:负责机器设备维修与保养安装、档案和台帐的管理,及设备预防、维护、保养计划,预防性保养计划编制;应为每台设备编制设备操作指导书,内容包括设备的操作要求,安全注意事项和日常保养要求。 使用部门:负责设备的日常维护保养。 ②实行责任制 组员对组长负责。 组员应依据组长颁布的目标计划,制定详细的适合公司实际的目标计划上交推行领导小组,并接受组长的监督及考核。 ③职掌范围 成员(员工级)----使用部门负责各自部门设备自主保养: 1.设备5S进行——设备工作环境进行整理、整顿、清洁、清扫。 2.目视管理——对设备基本工作环境、外部条件、外观等进行检查更容易判断、远处的管理近处化。 3.日常点检——作业前、中、点检、后点检。 4.基本的整备——设备的清扫、加油润滑、锁紧、紧固重点螺丝。 5.小修——进行简单零件的换修、小故障修复及排除。原则上不得独立拆卸设备和进行电气维修工作。 一级保养通过日常点检进行,由操作人员在设备操作过程中及交接班中完成并做好记录。 成员(员工级)----保养部门负责各自部门定期维护性检修: 组员(课长级)----负责现场稽核。 组长(经理级)----复核、复审与复评。 三、TPM推行内容

世界经典精益案例分析

世界经典精益案例分析 根据网络内容整理了以下管理案例,与大家一起分享。精益生产的宗旨就是消除各种浪费,实现零库存、零缺陷、零浪费,这一目标的实现并不容易,只有通过不断的改善才能无限接近,要用精锐的眼光去发现问题,才能对症下药,看看这些经典案例都是怎么做的吧。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门:通过发掘人的智慧,找到了傻瓜都能做对的办法,减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业,他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多,操作工经常会有遗忘,导致不良。后来,公司就从精益生产的角度进行考虑,降低人的因素。他们专门设计了一种机械手,机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝,机械手就自动抓起5颗螺丝,如果需要装16颗螺丝,机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂,他们的复印机里面有一个小风扇,这个小风扇非常重要,一旦装反了,就会导致机械损坏。但由于是流水线作业,操作工在装配时,由于疲劳、遗忘等多种原因,可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查,用手摸一下,试下风向。但是每天生产数千台复印机,操作工人可能就会产生错觉,有风?没风?不开心了,走神了,还是会产生装反的现象。后来,就通过发掘员工潜能,在复印机旁边装一个小风车,如果装配正确就会有风,风

车会转,因此只要风车会转,装配就是完好的,否则,就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室,有200人在一起办公。由于管理不到位,经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近,公司高层也知道了此事,指示行政部必须强化管理,尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法,如:出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用,但时间一长,由于监督不到位,老问题还是继续发生,制度落实不好。其实,制度固然重要,但不能迷信制度。这属于无意识犯错,无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要,但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法:他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡,这个卡插进去,通过感应电源才能开通,只要一锁门,钥匙一拿出来,就自动断电了,灯也就灭了。 某公司通过努力也想出了好办法:他们在公司的门上设计了一个卡通画,只要一锁门,就会有一个卡通画跳出来,问“你关灯了吗?”。通过这种人性化的管理和提醒,忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源,以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性,要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段,其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的许多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如,韩国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果。 二、管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革

TPM实施案例(有李保文)

一、客户企业简介 燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司于2002年7月18日揭牌成立,是北京燕京啤酒集团公司规模最大的外埠企业,其前身桂林漓泉股份有限公司于1985年筹建,1987年正式投产,历经九次改扩建,燕京漓泉公司现桂林本部年产能达80万吨/年,加上控股的燕京玉林公司40万吨/年的生产能力,燕京昆明公司20万吨/年生产能力,合并后公司整体产能已达到140万吨/年。 二、项目概况 三、项目推进简述 项目实施整个过程中,企业高层领导的高度重视,TnPM管理组和各推进部门积极参与,形成良好的推进氛围,于六源清除活动、可视化定置化管理、员工提案改善、设备自主维护、设备检维修体系、员工教育培训等诸多方面都得到较大的提升,建立了一套适合企业发展的现场设备管理模式,精益TnPM管理模式初具成效。

有效推进TnPM管理工作,持续、深入开展现场改善活动,规范"六源"查找、整治、管理工作,使现场管理更扎实、精细,特制定《清除六源活动制定》,规定了相关职能部门职责、六源活动开展流程、活动要求以及衡量指标和激励办法。2011年6月份,糖化车间依据公司六源活动开展制度优先其他车间积极建立班组六源评比活动,追踪车间月度趋势,及时发现六源管理问题和解决问题,形成闭环管理。

为了使漓泉啤酒现场管理推进更加有序和规范,精益生产项目组通过深入现场,采集资料素材,总结提炼既有的,结合漓泉啤酒的实际,在广州学府专家组的指导下,编制完成了《漓泉啤酒可视化与定置管理手册》。通过管理手册的制订,实现工作现场目视化、物品堆放科学化、人的行为规范化、生产管理持续化,手册按厂区整体环境、办公区环境、生产现场方面进行分类,内容涉及厂区整体环境、文件管理、人员行动管理的目视化、业务管理的目视化、办公自动化(OA)管理、现场作业过程管理、生产计划管理、品质管理、设备管理、工具定置管理、物料管理、安全管理等,基本涵盖了厂区和现场管理全过程。

tpm管理案例分析

在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知:TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后,生产率有显著提高。尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM技术后,获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这些公司均声称通过TPM可以减少50%甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM推进 "别人可以复制我们的模式,但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队"阿里巴巴CEO这样说过。丰田的传奇人物-大野耐一,当初在决心改善丰田生产模式的时候,他并不知晓什么是TPS生产方式,从美国超市的管理中得到启发,全新投入丰田现场的改善,因为改善的决心,TPM运用成功了,几十年丰田的积累,诞生了令世界都惊叹的生产方式-TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起,决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明: 1.缺失什么就弘扬什么,为推行创下条件 如今,TPM已经为众多企业所热捧,这当然是好事,但要如何才能获得更好的效果呢?TPM几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派,这也不难理解:就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全为主,这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统,乃至整个供应链的改善为行动方案,并以TPM为支撑基础,而最终构架成完整的丰田运作模式,所以原始的TPM是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM时,是以课题改善和自主保全双推动模式,运用比较成功的企

tpm实施案例分析

TPM实施能让企业的生产质量得到大幅度的提高,在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知:TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。

tpm管理案例分析

在一家采用TPM 技术的制造公司中,TPM 团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。 在对一台设备成功进行TPM 后,其案例记录会表明TPM 确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知:TPM 要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM 的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM 协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM 实施的信息。制造工程协会(SME )和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM 的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM 研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM 效果 成功实施TPM 的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明了公司实施TPM 后,生产率有显著提高。尤其是柯达公司,它声称自公司采用TPM 技术后,获得了500 万比1600 万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20 分钟。这相当于无需购买就能使用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立大学声称通过研究发现,在某些领域采用TPM 可以提高其生产率达80% 左右。而且这些公司均声称通过TPM 可以减少50% 甚至更多的设备停机时间,降低备件存货量,提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅减少对外部采办部件、甚至整个生产线的需求. TPM 是全员劳动生产率保持,目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 TPM 推进"别人可以复制我们的模式,但却不能复制我们几年艰辛的努力积累,复制不了我们创新的团队"阿里巴巴CEO 这样说过。丰田的传奇人物-大野耐一,当初在决心改善丰田生产模式的时候,他并不知晓什么是TPS 生产方式,从美国超市的管理中得到启发,全新投入丰田现场的改善,因为改善的决心,TPM 运用成功了,几十年丰田的积累,诞生了令世界都惊叹的生产方式- TPS。无论是阿里巴巴的诞生还是丰田的崛起,决心去做,决心去改变、去完善,才是最终成功的源动力。笔者从以下几点阐述说明: 1.缺失什么就弘扬什么,为推行创下条件 如今,TPM 已经为众多企业所热捧,这当然是好事,但要如何才能获得更好的效果呢?TPM 几十年的发展过程中和推广过程中,形成了不同的流派,这也不难理解:就以丰田为代表的日本原装TPM,强调的是以自主保全为主,这是因为是以丰田是以改善以实现JIT 准时化生产和人字边自动化为目标的生产系统,乃至整个供应链的改善为行动方案,并以 TPM 为支撑基础,而最终构架成完整的丰田运作模式,所以原始的TPM 是以自主保全为核心的。韩国企业在推行TPM 时,是以课题改善和自主保全双推动模式,运用比较成功的企业有三星、LG 等。 而在中国推行TPM ,以李葆文教授为TnPM 规范化全面生产维护体系为代表,针对中国企业

TPM案例分析

TPM案例分析 例子 在一家采用TPM技术的制造公司中,TPM团队在一开始选择了一个冲床作为分析对象,对它进行了深入细致的研究和评估,经过一段较长时间的生产,建立了冲床生产使用和非生产时间的对比记录。一些团队成员发现冲床在几种十分相似状态下的工作效率却相差悬殊。这个发现使他们开始考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序,它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业,从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分,他们对设备使用和维修人员的培训工作也进行了重新设计,开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单,并由工厂代理人协助完成某些阶段的工作。TPM管理咨询https://www.360docs.net/doc/d52700690.html, 在对一台设备成功进行TPM后,其案例记录会表明TPM确能大幅提高产品质量,厂方会因而更加支持对下一台设备采用TPM 技术,如此下去,就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平,公司的生产率也会显著提高。 由上述案例可知:TPM要求将设备的操作人员也当作设备维修中的一项要素,这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作”的观念在这里不再适用了。而例行的日常维修核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在

操作人员的协助下,专业维修人员则主要负责控制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部维修专家的情况下,操作人员也应在维修过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人咨询部、培训组织一样均可提供有关TPM实施的信息。制造工程协会(SME)和生产率报业就是两个例子,他们都提供介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会,同时也提供工业水准基点的指导和培训工作。 TPM效果 成功实施TPM的公司很多,其中包括许多世界驰名公司,如:福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷·布雷德利公司等。

企业管理创新案例与分析

企业管理创新涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的法来整合企业外资源,以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性,要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合式,而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的,创新只是一种手段,其目的是更有效地实现管理目标。 一、管理创新的背景 首先,随着知识经济时代的来临,越来越多的企业发现,仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。 其次,环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全位的竞争,比竞争对手以更快速度响应顾客全位的需求,这就不仅要求企业技术创新,而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。 国外的多创新型企业,如微软、惠普、3M、三星等,以及我国少数领先企业,如海尔、宝钢等,都已开始了转向创新管理新式的实践探索。例如,国三星近年来实施TPI/TPM(全员劳动生产率创新/管理),使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践,取得了良好效果。 二、管理创新的主要容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个面的容。 1、管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的容要从管理式是否需要强化、管理形式是否需要更加格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管

现场管理 案例分析

现场管理案例分析一、精益生产的理论框架 二、现场的定义及改善 1.定义: 广义:企业赚取利润活动的主要场所。(研发、生产、销售)狭义:制造产品或提供服务的地方。 2.现场改善与各个部门息息相关。

3.现场改善为什么从生产开始?生产是主线,通过生产过程中发生的问题,拉出其他版块(采购、技术、人力等)存在的问题。生产现场是一面镜子,直接反映管理水平高低。 4.解决现场问题的两种方法: 创新:运用高科技,投入大成本。 改善:改善运用常识性工具,不需要花多少钱。(TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度) 5.什么是改善?改善:就是发现问题、动手解决问题,推动进步的一种工作方法。 改善就是发挥人的智慧,让现场改得更好、更简单、更轻松、更方便。 6.主要的改善工具

三、改善的目的 1.为什么要改善? 2.企业间业绩的差距: 3.通过改善培养人才通过改善,培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。

4.通过改善活动提高团队凝聚力 四、改善的着眼点 1.从现场的浪费中发现问题

2.从现场的管理标准中发现问题什么是标准?———做事情的最佳方法。 什么是问题呢?——现状与已确立的标准之间必须解决的差距。

3.标准的重要性: 是教训、经验的总和,最优化的制造、管理方法; 是员工培训、教育的依据; 是管理者监督、检查的依据; 使管理可视化,一眼能发现问题。 4.我们要创建哪些标准? 人:《出勤管理规定》《新员工培训管理规定》《作业要领书》《异常处理流程》;机:《安全操作规程》《设备点检标准》《换型作业指导书》 料:《检验标准》《库存管理标准》《出入库管理标准》《物料消耗管理标准》环:《3S管理标准》 其他:《从接单到生产的业务流程》、《模具的开发流程》…… 5.从现场的管理目标中发现问题 6.从客户的反馈/需求中发现问题

TPM管理在钢铁企业中的推进案例

TPM管理在钢铁企业中的推进案例 一、建立TPM推进机构 为保证TPM活动的推进效果,必须建立一个TPM推进机构。企业应建立以设备机动科和办公室为TPM推行办的组织机构,负责推进过程中各阶段任务的实施,引导所辖作业区开展各项活动。 天行健咨询把TPM推行办人员的具体职责分工如下:推行办组长负责进行TPM活动的总结和评价。推行员(设备)拟定推进计划,协调解决推进活动中出现的各种设备问题,对各作业区TPM小组推行人员进行设备方面的培训;推行员(办公室)负责指导各作业区TPM 小组的活动,整理TPM点检评价结果,制定TPM自主保全活动计划。 二、TPM推进的具体措施 1.建立TPM的自主管理体系 自主管理是指通过一线操作者对所辖设备和现场进行持续不断的维持和改善,使现场设备能够维持在理想的最佳状态。公司为实现自主管理,按照五个步骤、循序渐进地开展活动。 ①设备的全面清扫作业。各作业区以站为单位,由作业长组织站长、技术员、专业点检员及运行人员制定出设备清单,要求覆盖站室所有设备。以设备清单为蓝本,依据该站室点检路线上设备的正常点检和预防性点检周期,形成周、月、季、半年、年为周期的清扫作业计划,并固化下来,按照周期循环执行。

②两源问题查找与治理。首先由推行办组织对“困难源”和“污染源”相关知识进行培训。以两周作为周期,第一周由作业区检查汇总各站室的两源问题点查找情况,制定出问题点的治理对策和准备情况,上报治理计划;第二周进行两源治理,并在下周的点评会上进行展示。 ③制定基准书。指出与润滑、注油关联的不合理要因并进行改善,推进清扫点检及注油项目的可视化管理。 ④设备管理标准化的执行和推进。逐站室查找“四大标准”不齐全的设备清单,依照设备清单检查每项设备的“四大标准”是否建立、齐全,并注明区域主管作业长、技术员、点检员的责任分工。为推进“四大标准”的落实和执行,推行员(设备)组织对点检员进行培训、考试。 ⑤建立自主管理体制。从自主保全到自主管理,要求员工自觉遵守各项作业标准,定期进行TPM自主保全活动会议,并组织相关会议进行总结交流。通过建立自主管理体制,实现“我的设备我维护”。 2、建立专业的保全体系 所谓专业保全,是指由专门的保全人员负责定期对设备实施专业的检查和修理。围绕设备专业保全,必须要建立一套专业、高效的保障体系,才能提高设备的稳定性、确保生产正常进行。企业为建立专业的保全体系,从以下三个方面做起: ①设备资料收集。专业保全人员要全面了解设备存在的问题,并进行深层次的分析;通过收集的各种设备故障资料,建立数据库,并且通过信息化手段建立设备故障管理系统,以及时跟踪在线设备的运行状况,及时发现问题并解决。 ②改善保全基准。通过对收集的设备数据和发现的各种设备问题进行分析,制定出标准的作业内容,以排查设备因专业保全不合理出现的劣化问题,减少设备故障。为进一步推进TPM管理工作,充分发挥点检员和技术人员的特长优势,企业打破作业区、科室界限,经研

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