工经部岗位职责

成本管理

1．影响成本因素：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗机械、设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、.项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用.项目管理体制机制与管理水平.

2．项目部职责：.项目经理为成本管理的第一责任人，执行各项制度。与责任成本测算，分解成本管理目标，向作业队下达责任成本预算。具体负责项目成本计划、成本过程控制和成本核算分析。全面完成子公司下达的目标利润和责任成本目标，力争实现超额利润。项目部责任成本管理分工。

3．责任成本管理矩阵：公司层面分包管理（限价、合同、决算审批）、财务管理（责任成本考核）、责任成本管理（测算.下达.分解、分析、责任成本检查、变更索、.验工计价及合同包价分劈、.施工合同管理）收尾管理（清算）项目部前期策划（经济承包责任书）、分包管理（考核评价、合同、结算.决算）、责任成本管理（测算、分解、分析，变更索赔，验工计价，）收尾管理（清算.）公司层面成本管理部门主责必要工作事项8 项，辅责27 项。4．项目部层面工经部主责必要工作事项7 项，辅责18 项。

5．成本管理精细化主要内容：成本调查与策划、责任成本预算编制、预算的审批与下达、责任成本分解、责任成本控制、责任成本计价、责任成本分析、检查及预警、考核与奖惩、验工计价和变更索赔、成本管理信息化

6．责任成本预算审批与下达子公司成本管理部会同项目部编制责任成本预算，报子公司领导审批后下达，作为《项目部经济承包责任书》的组成部分，项目部付诸实施，原则上开工后3个月内完成。

7．责任成本分解：优化施组与方案、核定工程数量，分解直接费，分解现场经费，制定项目成本控制及措施计划表，总经、总会审核、项目经理审批，交底、报子公司备案.（子公司下达责任成本预算后（40天内完成））

8．责任成本检查预警：项目开工后三至六个月内，由子公司分管领导带队，组织相关部门进行责任成本检查，发现问题及时纠正并提出整改要求。情况严重的，子公司组织工作组进驻现场帮助进行成本分析并督促整改。

9．责任成本控制：施工方案、劳务分包费、材料费、机械使用费、临时工程费、现场管理费、工程数、（严禁直接将设计图纸〔或数量表〕交与作业队进行施工）

10．责任成本预算分工与职责：子公司成立工作组，分管成本管理副总经理担任组长。成本部牵头工程、物设、成本、财会、人力等部门各负其责。项目经理参与。

11．项目部责任成本预算编制依据：1.招投标文件及施工承包合同；2按规定程序审核批准的实施性施工组织设计；3.按规定程序审核批准的责任成本工程数量；4.按规定程序调查或测算确定的材料采购、设备租赁和人工及劳务分包单价。

12．责任成本预算编制方法：成本定额预算测定市场价格经验比例特殊情况。13．责任成本预算调整---编制（一般情况：半年调整一次，变化不大一年调整一次）。14．劳务分包指导价由公司制订，用于指导子公司及专业分公司制订劳务分包限价。子公司应制订各项目的劳务分包限价。

15．劳务分包指导价及限价编制方法：市场价格法、现场实测法、预算编制法

16．合同签订：签订程序根据公司示范合同文本和分包作业内容拟定正式合同，与协作队伍协商一致，协作队伍作出书面承诺，合同评审（项目部须报子公司审批），收取履约保证金，签字盖章，发进场通知。（注意事项合同签署人必须是公司准入证的持证人为法定代表人的可委托他人签署合同；持证人为委托人代理人的不得委托他人签署合同,15日内完成逐

级合同交底；做好交底记录,补充协议相应交底,建立合同管理台账，并及时更新。）17．履约保证金：合同签订前，子公司或项目部代为收取。总额应不低于分包合同总价的2～5%。现金或现金支票形式

18．分包计量管控分工与职责（项目部）:工经部编制劳务分包计量报表并建立协作队伍计量费用汇总台帐，负责合同外费用、中期计量和末次结算报子公司审批。工程部做好收方记录，提供收方数量并建立管理台帐；提供协作队伍在工程技术方面应扣款明细表、分工号主要物资需用数量明细表，会签劳务分包计量表物机部提供劳务分包计量应扣统供材料、统供设备使用费、水、电等费用扣款清单，会签劳务分包计量表。安质部对协作队伍已完工程进行质量验收；提供协作队伍安全、质量、文明施工应扣款清单，会签劳务分包计量表。财务部及时清扣质量保证金，代扣代缴各种税费，并建立台帐；提出劳务分包计量支付申请，严格按子公司审批进行支付，禁止资金超付

19．分包计量依据：签订合同，补充协议。现场收方签认的实际完成且质量合格的施工图（或责任成本）以内的数量。各部门提供的扣款资料。其他劳务分包计量的文件和资料。20．分包计量程序：（联合收方：工程部分管领导组织，工程部牵头，四部及作业队长、领工员、技术主管、作业队现场授权负责人，每月20日开始，23日前完成）→（出具《工程收方签认单》和《收方数量计算表》，报总工审核，每月25日前完成）→（项目经理审批同意后安排，当日签认，工经—零星用工，物机部—零租机械；每月28日前完成。）→（关部门提供奖惩及扣款资料：每月27日前完成）→（项目部部门分管领导复核签字：每月28日前）→（工经部复核并办理结算手续。每月29日前。）→（项目部总经济师(或工经部分管领导)审核：每月30日前完成）→（项目经理、书记审批(双签)。在次月1日前完成上月计量表的双签工作，并报子公司审批。）→（工经部根据子公司批复意见修订劳务计量表，完善相关手续）→（针对末次结算：签订合同封帐协议）→（资料移交存档，次月20日前建立或更新劳务分包计量台帐。计价单交一份给财务部；收方单反馈给工程部。）

21．责任成本核算工经部职责：提供工、料、机、措施费、填料费等直接费指标、负责劳务分包费、临时设施费、已完未验项目盈亏核算、汇总各部门核算与分析资料，编制并上报《项目部成本核算分析报告》。

22．项目部责任成本核算内容：项目盈亏、责任成本节超（劳务分包、统供材料、统供机械、临时设施费、现场管理费等），工程数量节超、主要材料消耗等。流程：收方和盘点→计算工程数量→计算主材应耗量、实耗量和节超→核算各项指标节超→召开成本分析会→上报《作业队责任成本报表》

23．项目部核算内容：收方和盘点计算工程数量计算主材应耗量、实耗量和节超核算各项指标节超召开成本分析会上报《作业队责任成本报表

作为拨付项目资金的控制依据。

24．索赔管理的工作流程为：标前经营→索赔策划→索赔推进计划→变更索赔实施→索赔考评奖罚

工程索赔主要内容：1，施工图量差，2变更设计，3政策性调整，4不利自然条件和人为障碍引起的索赔，5项目规划和设计不完善，6甲供材料和设备供应不及时或不合格，7拖欠工程款引起的索赔，8工期延长和延误的费用索赔，9加速施工的索赔，10施工临时终端引起的索赔，11合同没有明确规定，有利于承包方索赔的事宜，12监理工程师或业主要求额外的钻研，各种试验，检查，切工程质量合格，而导致承包人增加的费用，13业主延迟验收或延迟结算，14业主终止合同引起的索赔，15不可抗力16 保险索赔

25．前期索赔策划子公司项目经理部：收集招投标文件、施工图纸、施工合同、设计概算等基础资料，参与施工调查和索赔策划，编制索赔策划书，制定索赔推进计划。

26．前期索赔策划子公司本部：分管领导：组织项目索赔策划，审批项目索赔策划书、索

赔总目标、相关部门：成本管理部牵头进行索赔策划，审核项目索赔策划书、索赔总目标；工程管理部负责施工图优化、变更设计、征地拆迁等索赔事项策划；其他部门在职责范围内做好索赔策划相关工作。

27．前期索赔策划主要工作内容：前期索赔策，.施工调查，.研究施工合同，分析投标报价，编制索赔策划书，制定索赔推进计划（要在项目进场3个月内完成，索赔策划书中要明确索赔总目标）

28．索赔推进计划：要在索赔策划书审批下达后1个月内完成。

29．变更索赔实施；完善索赔推进计划，做好施工设计图优化，及时收集和签认索赔基础资料，追踪索赔事项审批，及时办理索赔事项验工计价，配合审计和财政投资评审。30．项目经理部至少每季度要进行一次索赔分析会，并形成分析总结报子公司；子公司至少每半年要组织一次索赔分析会，并形成分析总结报公司；公司至少每年组织一次索赔分析会。

31．索赔策划完成后30天内，公司项目经理部向公司、子公司项目经理部向所属子公司报送《XX项目工程索赔推进计划》，

32．成本管理遵循原则：全员、全过程、全覆盖

33．责任成本预算编制基本原则：可控性原则、及时性原则、动态管理原则、体现市场和管理要求原、客观性原则。

34．预算监管流程---预算调整流程--预算编制流程基本原则：先规划设计，方案及预算经子公司审批后再施工、分类标准、临时工程按临时驻地、临时交通、拌和站、桥梁及轨枕预制场、铺轨基地、钢筋加工场等进行设置，为便于管理，统一标准，公司对工程项目主要临时工程的建设标准作出了明确的规定。

35．劳务分包指导价及限价编制原则：简明实用、标准统一、分区、分项目定价。

36．劳务分包指导价及限价备案审批原则：须报公司审批同意后执行≥10%＞须报公司备案37．分包原则：合理划分分包单元禁止大包、规范专业分包推进工序分包、实行资格准入、竞标选择、先签合同→后进场施工。项目部＜200万＜子公司（竞标程序编制招标书→邀请协作队伍报名→发放、接收标书→开标→评标→竞争性谈判→定标→发中标通知书。注：招标控制价应控制在公司下达劳务限价内）

38．分包计量原则:按月计量、依据合同，未签订合同不得计量、合同中所列细目，全部施工完成、计量对象是合格产品、据实收方无超验或虚量、计量须报子公司审批

39．责任成本核算原则：权责发生制原则（凡是当期应当负担的成本费用，不论款项是否收付，都归集为当期的成本费用）、成本配比原则（即项目确认收入、责任成本、实际成本计算和归集范围要一致）、按实核算（以作业队为基本核算单元，以现场收方、材料盘点等各类基础数据为依据，，做到数据真实）差异明示（凡是存在已完未验或超验情况的，在成本核算时，必须列明已完未验或超验的具体细目和金额，统计已完未验部分的成本、核算已完未验部分的盈亏）

40．责任成本验工计价原则：每季度,实际完成的工程数量、子公司下达责任成本预算确定的单价,报表报子公司审批

41．索赔政策性调整：国家政府的政策法规发生变化，导致承包人人、机、料费用的上涨，分包人据此可以向业主进行政策性调整索赔