现场问题发掘与分析解决技巧

引言

对于制造型企业而言，如果没有其制造现场良好的体制来予以支撑的话，纵使有再好的行销策略也是无法在市场竞争中长久地生存的。为了应对竞争形势，就要设法把制造现场的体制予以提升，最终将存在的问题解决。

制造业现场的基本问题及其形态

由于不同的行业其特性相差是很大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。但是如果集中在制造业生产制造现场这个领域，不难发现，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。

1、制造业现场的定义

制造业现场所指代的范围就是研究问题的范围界定，包括以下两个部分：

◆ 直接从事生产制造的车间

这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生巨大的影响。 ◆ 技术支援部门

这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，就是与直接从事生产制造的车间密切联系的、通过对各种资源的管理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产管理、设备保养维修以及质量管理等方面。

2、制造业现场的基本目标

问题总是伴随着目标而出现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着这样或那样的问题。对于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示：

制造业现场的基本六大目标示意图

在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面：

◆ 产量（Production）

产量目标对于制造型企业来说是非常重要的，因为制造业通常情况下毛利率都不会很高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来获取利润，所以只有在产量达到损益平衡点之后才有可能实现利润最大化。

◆ 品质（Quality）

所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，这样才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）创造出真正具有价值的商品。

◆ 成本（Cost）

“成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。

◆ 交期（Delivery）

“交期”目标，意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求，否则将根本无法适应市场竞争的需要。

3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的影响

以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的影响表现在以下几个方面：

◆ 产量

如果产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情况。

◆ 品质

在产量得到保证的前提下，如果产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户维修需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。

◆ 成本

品质低下对成本也会造成负面的影响，但成本的居高不下则必然会导致售价的攀升和利润的降低，直接与制造企业的产销经营目的相违背。

◆ 交期

如果经常性地出现交期延误，则势必会影响到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。

【案例】

某高尔夫球球头生产厂的亏损问题

某高尔夫球球头生产厂采用脱蜡精密铸造技术，利用废钢来生产高尔夫球球头。企业创建七年以来一直亏损，企业老总百思不得其解，而其营业部经理更是因为严重的交货延迟而成为众矢之的、苦不堪言。经过咨询顾问对其生产现场的调研，结果发现在其生产制造过程中，研磨工艺是瓶颈工序环节，而在研磨工序中存在着以下奇怪的现象：该工序中每一个作业员旁边都有三堆材料，与通常制造业两堆物料（一堆已完成的，另一堆为待加工的）的情况完全不同。通过质询发现，三堆物料中有一堆是有待加工的，而另外两堆是已经加工完成的球头，其中一堆为合格品，另一堆也是最大的一堆是待重熔的不良品。

由此发现，该企业常年亏损的症结在于过高的不良率，即产品品质不良，从而进一步延伸导致生产周期时间被延长，打乱了原有的生产计划，造成机器、人力成本的巨大浪费。

新经营环境下的现场问题

随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严峻。

1、制造型企业面临的新经营环境

目前大部分的国内企业都是采用OEM 或ODM 的订单生产型态。所谓OEM （Original Equipment Manufacture ），即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司寻找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM ，代表原始设备制造商；而ODM ，Original Design Manufacture ，则代表原始设计制造商）。在目前情况下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面：

◆ 多品 / 多批 / 小量生产

越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时间內）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产

批量转换。

◆ 订单交期大幅缩短

制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应付经常出现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场管理的难度。

◆ 产品寿命周期快速缩短

随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。

◆ 订单售价滑落

现在已经进入到了制造型企业的“微利时代”，由于同类品的急剧增加，产品的售价不得不大幅滑落，甚至已经迫近到了制造成本的边缘。

2、形成严酷经营环境的因素分析

严酷经营环境的形成是有着深刻原因的，具体原因包括以下内容，如下图所示：

经营环境的改变示意图

图解：

如图所示,不难发现：

①产生如此严酷的经营环境的一个重要原因，即在于客户不愿意继续囤积过多的库存，而是一旦发现库存不足，再提交订单给制造商，并要求快速交货，这就直接造成了制造企业的短交期产销、多批多品小量的生产以及产品寿命周期的缩短等问题。

②而客户对降低库存的要求，则来自于消费者喜新厌旧程度的不断提升以及业界新产品开发速度的日益提高。

3、更深层现场问题的挑战

为了应对日趋严酷的经营环境，制造型企业不得不通过内部挖潜，尝试在制造现场进行以下的挑战：

◆ 极短的制程周期时间；

◆ 不容许出错的作业，因为一旦出错就难以补救；

◆ 灵活快速解决现场阻滞现象的能力；

◆ 快速达到高水平的要求，包括作业熟练度； ◆ 低库存之下仍能应对订单需求，需要更紧密有效的备料管理； ◆ 低毛利之下还能经营的体制。

【案例】

【案例1】丰田公司的安灯制度

在丰田公司的工厂中，普遍在机器里设有可探测异常状况，并在探测到异常时自动使机器停止运转的装置。在人员方面，授权他们可以按下按钮或拉动绳索—称之为“安灯绳”（andon cord ），以使整条生产线停止作业。每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，就立即停止生产。丰田通过这种方式将品质管理的责任交到员工手上，让他们感觉到自己的责任，同时也感觉到自己的权利，知道自己的作为有影响力。不仅如此，这种方法还极大地提高了快速解决现场阻滞现象的能力，最大程度地缩短了制程周期时间的延迟。

这种安灯制度就是所谓的“定点生产线停止制度”（fix position line stop system ）：当某工作站的员工按下“安灯”按钮后，该工作站便亮起黄灯，但整条生产线仍然持续作业，生产管理者必须在该工作站上的零部件送到下一个工作站之前就做出相应的处理反应，否则安灯就会变为红灯，这一段的生产线就会自动停止。当生产管理者能够立即解决出现的问题，或认为可以在零部件输送到下一个工作站时可以解决问题，就再一次按下按钮结束自动停止生产线的指示，这样生产线就不会停止。这就要求，生产管理者必须受过严谨的标准化程序训练，这样

才能知道对安灯信号做出适当的回应。【案例2】台湾手机流通大厂的经营策略

航国际公司是台湾手机流通最大的一家企业，为了应对“快速的产品替换”以及“功能更强和价格更便宜”等手机销售市场的变化，先后采取了以下一系列的应对措施：

①强制性的小批量销售和紧密巡回交货机制。该公司要求其销售部门在销售同一款手机时只准出售三到四只的数量，超出不准多卖，但是同时要求其下属经销商，每一次只要存货下降到两只的时候就必须与自己联系，并保证24小时内一定补货到位。为了实现如此的要求，该公司组织起了两百辆的车队，在台湾不同地区进行部署，以便随时到各地的经销商那里进行巡回。

②售后服务集中维修机制。该公司以上的措施在实施之后发现其运营成本非常高，并无法通过有效的手段予以克服，于是便进一步改变了策略：由公司统一提供集中的维修服务，避免经销商增加额外的成本。然而，不久之后该公司便又发现这种措施对高成本的克服有限，于是又进一步利用其母公司超强的客服能力与自身的客服团队进行整合，从而

实现低成本下的24小时上门维修。

通过不断地自我提升，联行国际将其竞争对手远远地抛在后面，巩固了其在台湾手机行业中的霸主地位。实际上，联行国际这种尽最大努力降低库存的尝试体现了“精益生产”的思想，它也正是通过这种思想来应对整个竞争环境的改变的。

消极思维VS积极思维

处理任何问题，人们初始的态度通常都可以分为两种，即消极的态度和积极的态度，引申到制造业现场问题的应对和处理方面，同样也有着消极思维和积极思维的划分。

1、消极思维的表现

消极思维是指在处理制造业现场的问题时，就好像鸵鸟遇到突发事情一样，第一反应就是将头埋到沙子里，从而对问题采取回避、悲观的态度。

【案例】

菲律宾小家电工厂的停工待料问题

某菲律宾企业是一家华人成立的公司，主要从事电熨斗烤面包机等小家电的生产。该企业经营了六七年的时间，始终亏损。为了改变企业的现状，他们邀请资深的咨询顾问到企业生产现场进行调研。在最后由董事长主持包括副总经理级的主管以及厂长级的主管都参加的调研报告会上，资深顾问首先向董事长反映了现场调研的结论，即停工待料是交期延误和现场生产力低落的原因，并因此发生连锁反应造成产销周转率低以及连续亏损多年的状况。在听到如此的结论后，董事长的第一反应就是认定在各种软硬件都配备的情况下，企业经营绩效低下都是由于在座的高阶干部的无能所致，竟然黯然神伤，独自离席回到董事长办公室不肯继续主持会议解决问题。

在董事长离席之后，由咨询顾问主持并继续开会。首先，咨询顾问对该企业的信息部门 ERP系统实施现状进行了评论，提出了暂时不要理会已经上马的ERP 系统所能够提供的帮助。这是因为在企业基本管理问题没有得到解决的情况下，再好的管理软件也无法发挥其真正的作用。其次，咨询顾问进一步提出，应该将分析改进的重点放在影响非常严重的停工待料问题上，以此作为全面提升企业整体绩效的出发点和契机。

从以上的内容可以看到，董事长和咨询顾问在面对现场问题的时候就分别采用了消极思维和积极思维。值得注意的是，在很多制造型企业中，类似的消极思维还相当普遍，此时，应该首先强调的是将企业内部消极的东西摒弃掉，努力尝试用积极正面的方式来解决问题。

2、积极思维的立场

在面对和处理制造业现场问题的时候，正确的做法应该是首先树立起积极思维的立场，以下四种是基本的积极思维的立场：

◆ 早一步改善就可以存续经营

在同一个产业中，不同企业所碰到的问题不会相差多少，企业只

要能够先于别人解决实际问题，在市场竞争的比拼中就能够占得上风。 ◆ 站在上风的贏家，永远让次级对手跟不上

沿着上一个思维，必须强调的是只有上风的赢家才能够让自己的对手跟不上。换言之，在任何一个行业中真正成功的名利双收的企业其实只有极少数，企业只要能够争取进入到行业的前列或者中上层就能够取得自己的成绩。

◆ 天下沒有不能解决的问题

正所谓“只要方法对，结果不会错到哪里去”，所有的问题溯根求源总是能够找到其症结所在的，不能因为难度大而丧失解决问题战胜困难的勇气。

◆ 成功者永远在找方法, 失敗者永远在找借口

对于任何制造型企业而言，只要能够坚定地脚踏实地地尝试解决现场问题，就一定能够有机会获得成功。如果，连这种想法都没有，实际上就意味着永远没有机会。

用积极思维来应对和解决现场问题

对制造型企业来说，努力用积极思维来应对和解决出现的现场问题是至关重要的，具体而言，应该掌握以下几方面的内容：

（一）积极思维的模式

1、应用积极思维模式的可行性

积极思维有着其固定的一些模型和模式，它们之所以在生产实际中具有可行性，是因为：

◆ 解决现场问题有一定模式

制造业现场作业与管理的内容是相当具体而实际的，并且不同的现场都有着不同程度的共性特征，所以将有实施成功经验的方法延伸为某种模式来进行尝试或印证是比较容易的。与此同时，由于生产现场的“质变”过程相当缓慢，在没有重大技术变革的情况下，将成功模式进行借鉴使用也是相当有把握的。

◆ 先进企业已经累积演化出有效的方法正因为有先进企业的大胆尝试和积累，使得总结得到的很多具体的方法及流程都具有很大程度上的代表性和典型性。只要能够与自身企业的实际情况相结合，进行光明磊落的参考和借鉴，使得实际问题得以解决和改善，就都是值得提倡的。

◆ 有太多的经验案例可以学习套用

同样的，有很多同行业的经验案例可以进行对比和参照，这也使得应用积极思维模式成为可能。对照前车之鉴，应该可以防微杜渐，避免重蹈覆辙。

2、应用积极思维模式的关键

在应用积极思维模式的过程中，需要强调的是“方法”的重要性，因为“方法是解决问题的最重要依赖”，应该把握的具体方法如下： ◆ 明确聪明与智慧的分界

在制造型企业中，“聪明”与“智慧”是泾渭分明的：单个人员处理问题的能力称之为“聪明”，而能够形成为所有部门及人员共同执行的方法准则或制度则称之为集体的“智慧”。无论何时，个人的聪明也抵不过利用好方法使得全员得以遵行而获得的智慧，因此，科学管理应该强调把好的方法固定下来，形成制度。

◆ 稍具规模的企业都不能依赖超人

正因为在企业里存在着“聪明”与“智慧”的分界，因此任何稍具规模的企业都不应该过分依赖非常能干的面面俱到的“超人”。之所以得出如此的结论另外的原因还在于，超人是非常有限的资源，往往是可遇而难求的。而且，在我国这样一个人治的社会，超人经常会面临“加速折旧”的境况，在企业中很快就会“人亡而政息”。

◆ 勤于对西方先进企业进行思考

与我国企业不同的是，西方国家的先进企业进行的内部管理大都是依靠方法和相应的体制。因为，它们认为正确的流程（机制）必定会产生正确的产品（经营），良好的方法也势必会造成良好的结果，而所谓的管理就是在于减少“异常”, 使内部的状况经常地维持在“正常”的状态。以此作为基础，相应的“机制”可以定义为“全员正确良好, 企业自然经营良好”的状态。因此，国内企业的管理人员应该更多地对西方先进企业进行思考和比对。

（二）对几个必要的积极思维模式的说明

以下是对几个积极思维模式下面临和解决问题的必要模式：

1、运用科学管理方法进行改善

科学管理是积极思维模式下应对和解决制造业现场问题时始终需要强调的一个方面，例如IE 改善技巧（在后文中详细展开）“PDCA管理循环”等，其中“PDCA管理循环”是一种比较重要的科学管理的既定思考模式，详细内容如下图所示：

科学管理的思维模式——“PDCA管理循环”示意图

◆“PDCA管理循环”的基本原理

PDCA管理循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部

过程，就是质量计划的制定和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA 循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是一种按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。

制造型企业作业现场管理的运作，离不开管理循环的转动，这就是说，改进与解决现场问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA 循环的科学程序。不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少，要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制定成标准、形成制度。

◆“PDCA管理循环”在生产管理中的应用

其实在很多领域（包括其应用指出的质量管理领域），绝大多数管理者对PDCA循环这个管理工具都有所了解。但问题在于大家所掌握的这些知识、方法或者工具，还停留在一种粗放式管理的水准上面。而实际上，只有知其然，并知其所以然，才能进一步地由粗放式的管理提升到精益化的管理水平。在生产管理领域应用PDCA循环应该包括四个阶段、八个步骤，具体如下表所示：

PDCA循环所包括的“四个阶段八个步骤”

① 在“分析现状、找出问题”的步骤中需要强调的是，无论多么优秀的企业经过仔细深入的检查，都会有管理问题存在，并且这些问题应该是由问题所在区域的责任人去发现和解决的。在很多情况下，相关责任人之所以并没有去发现和解决这些问题，可能的原因有两点：首先，责任人的专业技术水平不足以支撑其发现问题；其次，责任人不具备对其

工作的职业敏感度（或称之为职业嗅觉）。对于管理者而言，仅仅按照要求操作一线员工的工作责任感来开展工作是远远不够的，作为一个生产管理者应该努力提高自己，使自己具备并对设备、工艺方法、操作流程等的敏感度。

② 在分析问题产生的原因时，生产管理者可以从“人”（企业的劳动力或人员）、“机”（设备）、“料”（生产所涉及的物料）、“法”（生产环节的加工工艺）、“环”（生产环境）、“测”（测量的方法）等六个方面来着手。

③ 可能在一个阶段中，能够找到的原因非常多，但是因为时间和精力是有限的，所以这些原因通常不可能在下一个阶段全部地逐一解决，因此在下一个阶段，应该集中精力解决那些核心的原因。这个过程中，应该把握“八二法则”，即80%的缺陷往往是由20%的主因造成的，那么，在下一个阶段中，生产管理者就应该集中精力处理这20%的主因。

④ 在“执行并贯彻计划和措施”的步骤中，有必要强调的是应通过企业的教育，塑造员工的职业化水准，强化员工的职业道德，以此来避免以往做事打折扣的毛病。

2、建立系统化机制

这里所说的“建立系统化机制”，可以定义为在企业的现场管理中建立刚性的作业流程表单，使每个执行者不得不遵行，以达到“长治久安”的效果，例如与产能负荷规划结合的进度计划展开。它强调的是将处理的事情或环节变成每一个可执行的流程和步骤，并具备相应的明确表单，运用信息来进行计划、执行、查核以及弥补改善对策的流程。在建立起来的流程中，步骤是不可以偏离的，其好处在于：

◆ 可以事先找出瓶颈问题所在，并及早修正计划，使执行更顺畅；

◆ 可以在事中或事后及时找出问题点，以便及早进行弥补与改善。

制造企业中常见的系统化机制包括：

◆ MPS 主生产计划：是产销配合顺畅的基础模块；

◆ 生产缺料分析：使生产进度计划更得到保证；

◆ 进料品质检查机制：使投产所需材料得到品质保证。

【案例1】

某汽车组件工厂的缺料问题分析

辽宁某汽车组件工厂进行生产管理方面的咨询。在该厂生产计划处处长陪同下进行的现场调研中，咨询顾问发现其仓库料账的做法非常奇怪：每一页料账对应的不是相应的物料，而是对应某一个供料厂商。很明显，这种做法并不是为了给生产管理环节提供支持，而是为了给财务上的账款项目提供数据。在这种情况下，料账无法连接主排程生产计划，使得该生产计划处处长只能带着其下属经常性地到仓库对用料进行盘

点以保证生产用料的需要，而这种盘点不仅费力耗时，而且必然存在着相当严重的误差。这就是一个明显的物料管理缺乏良好机制的问题，它不仅给相关的管理人员带来很多困扰，而且直接导致了该厂缺料问题的产生。

【案例2】

纺织业的制程品质稽查

纺织业中氖隆布料的生产，需要捻线机进行假捻作业，其间必须依赖正确的锭子转速以及温度控制箱的温度。为了避免制程品质差异出错，纺织业中通行的做法是由生产技术工程师用一个叫做红外线测速器的设备测定捻线机中的锭子转数，而后用一个探针测定温度控制器中的温度，当以上测定都符合标准时才允许作业员进行相应的实物操作。不仅如此，在其后的操作中每隔两三个小时生产技术工程师还会有规律地继续进行相关的测定，这就是所谓的“制成品质稽核”。稽核的对象是实际的作业条件，如果不符合就立刻停机，改善后再继续作业。这个过程如果只凭借作业员的经验来进行判断，相应的产品不良率必然是很高的，只有作业前稽查及作业中定时稽查这种机制建立起来之后，才能使产品的品质得以保证。

3、运用计量化模式

“计量化模式”是指在计划、分析以及管制中应注意强调将结果转化为具体的数字，它能够使计划、分析以及管制更具实效性。在计划或管制过程中，周详的内容一定由数字来构成，如果仅用臆测图像，则肯定无法实现精确和严密。以计划为例，首先要有一个原定计划的数字作为稽查的标准，而后将实际情况与之进行比较、找出之间的差异，最后再依据差距的大小来采取相应的措施。只有经过这样的过程，才能将流程中的瓶颈环节很快地识别出来，并应用辅导等方法进行处理，从而提高整体的绩效水平，达到事半功倍的改善效果。

【案例】

某机台制程品质不良的改善

某企业的一条生产线由多台机台合并构成，不良率为10% 以上。为了改善这种状况，某工程师运用“制程能力指数分析法”对每一台设备都做了相应的检查，通过绘制出的相关直方图发现只有一台机台的精确度和精密度偏差严重，其产品不良率高达80％—90％，通过将该机台重新整修，恢复其原有的精确度和精密度，随即不良率降低到 2% 以内。这就说明，要找寻所谓的“害群之马”，只能依据数据而不能一味地凭借感觉。

4、注意工艺面的努力

最后需要强调的一个积极思维的模式是“工艺面的努力”。之所以突出工艺面的作用，是因为制造作业必须以工艺（生产技术）为基础，可以说“沒有工艺技术就沒有产品”。在整个制造企业的生产环节中，产品开发毫无疑问是属于技术范围的，而作业工艺标准与辅助生产工具等也一样是在技术的领域中。工艺技术（包括作业方法与辅助生产工具）差劲，产品品质一定难达高标，至少是作业效率低下。与之相比较，管理作业只能保证“制造资源”（例如材料、人和机台的时间或数量）的供应顺畅，维系应有整体生产力，但却不能保证个別作业的品质与效率。

【案例】

丰田汽车冲床换模的改善

在40多年前，丰田公司在开发精益生产（JIT）的过程中，为了压缩库存、减小生产批量，就只能将换模时间进行压缩。原来换模时间为五小时，在第一个阶段中，通过模具标准化改善（极座标设定与锁定方

法改善），换模时间缩减到了两个小时；在第二个阶段，又进一步通过改善模具搬运台与搬运方法，使得换模时间再一次缩减到35分钟。在如此的改善过程中不难发现，发生变化的因素都是技术方面，由此可见，在工艺面上进行努力在制造业现场问题的处理过程中的重要性。

分析解决问题的基本理念

面对制造业现场问题的时候应该要遵循科学的方法，按照一定的步骤，形成解决问题的机制。

（一）用科学方法按步骤地分析解决问题

“用科学方法按步骤地分析解决问题”，这是应对制造业现场问题的一个基本理念，在该理念的指导下，有以下四个步骤需要遵循，如下图所示：

科学方法分析解决问题的步骤示意图

图解：

在这个图中有以下内容需要进行解释和说明：

① 在步骤1中，之所以要聚焦于有效的目标，是因为制造业现场的主体是实际生产的产量，相应的问题改善只是一个生产管理环节中附带该做的事情而已。生产管理者应该将有限的时间和精力，放在重点问题上，并使其得以改善，简言之，在制造业现场问题的挖掘和改善方面，“什么都做”就意味着“什么都做不好”。

② 在步骤4中，计划执行过程中还应该注重从支持部门获取最大限度的支援和帮助，并积极带动它们共同来达成设定的目标。

四个步骤的具体内容

将以上的四个步骤进行具体的细分，针对每个部分有以下的内容需要特别注意和把握：

1、选定改善的对象主题

正如前文所提到的，改善不是面面俱到的，因此，应该应用各种发掘问题的技巧来选定改善的对象主题。具体而言，可以从以下四个方面入手来进行思考：

◆ 现阶段被指责最多的现象

指责最多意味着意见最大并且问题最严重，因此需要得到优先解决，例如经常延误交期的产品以及经常被退货的产品等。

◆ 造成损失最大的事项

造成巨大的损失意味着对企业整体的绩效产生了极大的负面影响，这个方面也应该是着手予以改善的对象和主题，例如，制程不良的重制材料损失以及出货品质瑕疵造成的赔偿损失等。

◆ 使中、高阶主管焦头烂额的现在困扰

这个环节的内容比较多且细微，但可能造成的负面影响不容小视，主要可以分为以下六个方面：

① 物料供应方面

这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“数量是否足够或太多”、“是否符合质量要求”、“标牌是否正确”、“是否含有杂质”、“进货周期是否适当”、“材料费情况如何”、“材料运输有差错吗”、“加工过程正确与否”、“材料设计是否正确”以及“质量标准是否合理”等。

② 机台设备方面

这个方面的困扰可以从以下角度来审视：“设备的能力是否足够”、“能否按工艺要求进行加工”、“是否正确润滑了”、“保养情况如何”、“是否经常出故障”、“工作准确度如何”、“设备布置是否正确”、“噪音如何”、“设备数量是否足够”以及“运转是否正常”等。

③ 作业人员方面

这个方面的困扰可以从以下问题来进行考察：“是否遵循标准”、“工作效率如何”、“有解决问题的意识吗”、“责任心怎样”、“还需要培训吗”、“有足够的经验吗”、“是否适合于该工作”、“有改进的意识吗”、“人际关系怎样”以及“身体健康吗”等。

④ 作业方法方面

这个方面的困扰也可以从以下问题来进行考察：“工艺标准合理吗”、“工艺标准提高了吗”、“工作方法安全吗”、“此方法能保证质量吗”、“这种方法高效吗”、“工序安排合理吗”、“工艺卡是否正确”、“温度和湿度适宜吗”、“通风和光照良好吗”以及“前后工序衔接好吗”等等。

⑤ 营业销售部门引起的问题

这个方面的困扰是指在没有形成良好机制的前提下，由营业销售部门销售预测不准而造成的紧急插单会使得制造业现场的生产排程混乱不堪。

⑥ 生产管理部门引起的问题

这个方面的问题在生产现场表现的最多，包括工具、零部件的摆放、操作员工不良的工作习惯等等。

◆ 自己部门现在力所能及改善的困扰事项

正所谓“求人不如求己”，自己部门内部的困扰事项是自己最能够感同身受并最能够发现的，因此这个方面也是选定改善对象主题的思路之一。

2、深入分析问题的原因

深入分析问题肇因是一个必不可少的阶段。因为“事必有因，因必有果”，所以科学逻辑的根本在于“越精密的原因分析，越能找出隐藏的真相”。另外，必须认清的是“解决问题必须对症下药”，只有在心定之后才能静下心来，有集中心力的智慧；相反，如果采用“盲人骑瞎马”的方式，就纯粹是在赌运气了。

还有一点值得强调的是，依据管理理论中的“二八原则”（即实际工作中80% 的困扰几乎集中在20%的原因的影响之中），生产管理者应该认识到“解决重大因素必然会产生重大影响”，因此一味地贪大求全、希望一步到位地解决所有问题是不切实际的，有的放矢、将真正的改善集中在两三个重点上面才是明智之选。

3、研究构思设定改善的方法

◆ 掌握其中技巧的必要性

正所谓“有谋有断才可能成事”，仅知道分析得到问题的原因是不够的。做一个形象的比喻，诊断后还是需要开药方才可能治病，对症之后还是需要对药。针对不同问题的药方也有区分，一种是能够“治标”，它有药到病除的功效；而另一种是能够“治本”，它通过培元固本使得问题能够不再发生。

在此基础上，越是有效的药方，越需要高明的用药知识技巧。近百年的工业发展已经累积很多有效的解决问题的技巧，这些技巧应该都可以靠学习（先进者教导）得到，制造型企业应该善于借鉴并消化吸收，为己所用。

◆ 具体的改善技巧

具体的改善技巧包括以下几个大类：

① IE手法，例如稼动率分析法、程序图分析法、人机配合程序图法以及动作分析法等

② QC手法，例如层別法、作业标准管理、抽样检验以及制程能力指数分析法等

③ 其他的系统化手法

4、设定落实执行计划

在这个步骤中，需要掌握以下的基本要领：

◆ 做出改善执行计划

所谓“做出改善执行计划”，是指出台具体的改善举措之后，必须要将其明确地落实到具体的部门中去，并在规定展开和完成的时间的基础上，明确该举措的稽查部门或人员，最终形成可追踪的文件。

◆ 做好进度追踪稽查

因为很多与改善计划有关的配合者可能比较忙碌，并且它们之间又没有多大关联，所以需要以锲而不舍的精神来不断督促它们完成好

现场勘查分析报告

科学大道电力分公司维修项目现场勘查报告安徽汇驿信息科技有限公司一工程概况工程名称：科学大道电力分公司综合楼以及B,C楼维修工程建设单位：安徽汇驿信息科技有限公司建设地点：合肥市科学大道开工日期：2016年二现状 1.综合楼房屋漏水，导致墙体涂层脱落吊顶发霉现象严重，阳台处向室内渗水，外墙老旧， GRC脱落开裂，真空窗户透气，脏污。 C楼房屋漏水，导致墙体涂层脱落吊顶发霉现象严重，阳台处向室内渗水，外墙老旧，GRC脱落开裂，真空窗户透气，脏污，C楼卫生间陈旧漏水现象。三工程内容：

1. 综合楼 1.综合楼外墙翻新以及楼体GRC和窗台GRC更换； 2.阳台砖面拆除重新做防水和铺面砖； 3.屋顶漏水处重新做防水更换瓦块； 4.发霉吊顶重新处理更好石膏板； 5.室内墙体漆面脱落铲除重新粉刷。 2. B/C楼 1.综合楼外墙翻新以及楼体GRC和窗台GRC更换； 2.阳台砖面拆除重新做防水和铺面砖； 3.屋顶漏水处重新做防水更换瓦块； 4.室内墙体漆面脱落铲除重新粉刷； 5.发霉吊顶重新处理更好石膏板；楼卫生间重新装修。四施工布署（一）工段划分：根据本工程工作量大的特点，拟分为4个作业段：墙面及阳台防水及墙面翻修为一施工段；卫生间维修为一施工段；室内乳胶漆涂料为一施工段；（二）各工种施工顺序：一施工段铲除原有防水层，后新做防水层及保温层、保护层；二施工段卫生间维修先拆除原有废除防水层，重新施工，后安装给水支管及卫生器具。三施工段先铲除原有破损墙、地面，后顶棚、墙面、地面的装修。过程施工原则：按先湿作业后干作业，先顶、墙、地施工顺序作业。前道工序不得对下道装饰工序施工造成影响。泥工按墙、柱地面基础处理→墙面砖、石材板块贴面→地面砖铺贴的顺序施工。同时配合其它工种进行墙地面修补等施工。五施工要点 1.水泥砂浆找平层施工先将楼面清洗干净，无明显积水，测出找平层标高，做灰饼、冲筋，筋距。满刷107胶水泥浆一道，用级普通硅酸盐水泥，水会比控制在左右的干硬性水泥砂浆，铺浆从四周向中间进行压实、搓毛，待砂浆终凝均匀洒水养护。防水卷材施工施工基本步骤：1. 基层检查、清扫→涂刷基层处理剂→定位、弹基准线→铺贴

工程现场勘察报告材料

^` 颐和园部分古建筑消防报警系统升级改造工程现场勘察报告及现状照片北京中山消防保安技术有限公司 2017.05

前言根据GB50348-2004《安全防范工程技术规范》第3章3.2节的规定，我们对颐和园部分古建筑商铺的消防报警系统进行了详细的现场勘察。颐和园部分古建筑现场勘察记录勘察时间：2017年1月4日天气：晴勘察地点：颐和园园内建设单位：北京市颐和园管理处设计单位：建设单位相关负责人会同设计单位技术人员，对颐和园古建筑进行了实地勘察、测绘和调研。在建设单位的大力协作支持下，全面详细的勘察收集了关于颐和园园内部分古建筑的地理、气象以及管理等资料，此现场勘察报告为颐和园部分古建筑消防报警系统升级改造工程的设计依据。一、勘察内容： 1) 颐和园部分古建筑的概况； 2) 颐和园古建筑现场勘查及火灾隐患分析； 3）颐和园古建筑群火灾危险性及火灾危险源； 4）颐和园消防救援条件； 5) 颐和园的消防组织管理概况； 6) 颐和园古建筑消防设施现状； 7) 颐和园所在地及周边环境情况；二、现场勘察报告 1.颐和园古建筑的概况

本项目为颐和园部分消防报警系统升级改造工程项目，位于北京西郊区，距城区十五公里。颐和园是北京市古代皇家园林，前身为清漪园，坐落在北京西郊，距城区十五公里，占地约二百九十公顷，与圆明园毗邻。它是以昆明湖、万寿山为基址，以杭州西湖为蓝本，汲取江南园林的设计手法而建成的一座大型山水园林，也是保存最完整的一座皇家行宫御苑，被誉为“皇家园林博物馆”，也是国家重点旅游景点。颐和园建筑为清代“宫廷”式建筑，集传统造园艺术之大成。万寿山、昆明湖构成其基本框架，借景周围的山水环境，饱含中国皇家园林的恢弘富丽气势，又充满自然之趣，高度体现了“虽由人作，宛自天开”的造园准则。建筑整体有着中国建筑特有的木架结构，群组布局及园林艺术形象等特征，院内现存乾隆、光绪时期的古建筑3000余间，建筑面积7.59万平方米。园内由排云殿、玉澜堂、乐寿堂及万寿山后四大部洲等重要的宫殿、居住及寺庙建筑群组成，其中佛香阁是院内最大的木结构建筑，高41米，阁内有8根巨大铁梨木擎天柱，结构复杂，造型瑰丽敦厚。阁内供奉着“接引佛”，供皇室在此烧香。 1961年3月4日，颐和园被公布为第一批全国重点文物保护单位，与同时公布的承德避暑山庄、拙政园、留园并称为中国四大名园，1998年11月被列入《世界遗产名录》。2007年5月8日，颐和园经国家旅游局正式批准为国家5A级旅游景区。2009年，颐和园入选中国世界纪录协会中国现存最大的皇家园林。清朝乾隆皇帝继位以前，在北京西郊一带，建起了四座大型皇家园林。乾隆十五年（1750年），乾隆皇帝为孝敬其母孝圣皇后动用448万两白银在这里改建为清漪园，形成了从现清华园到香山长达二十公里的皇家园林区。咸丰十年（1860年），清漪园被英法联军焚毁。光绪十四年（1888年）重建，改称颐和园，作消夏游乐地。光绪二十六年（1900年），颐和园又遭“八国联军”的破坏，珍宝被劫掠一空。清朝灭亡后，颐和园在军阀混战和国民党统治时期，又遭破坏。

现场问题分析与解决培训提纲

现场问题分析与解决培训提纲目录一、导论 (1) 二、问题的定义 (4) 三、问题的种类 (5) 四、正确地认识【问题】 (7) 五、职场的3个问题类型 (8) 六、问题点显出化 (9) 七、问题发掘与解决实例研讨 (18) 八、解决问题的基本途径 (19) 九、VIQ解决问题的方法 (20) 十、IE解决问题的步骤与要领 (21) 十一、IE解决问题的工具和手法 (24) 十二、提高生产性对策 (28) 十三、以【3U MEMO】解决问题实施改善之方法 (29) 十四、QC式解决问题之步骤 (33) 十五、QC改善历程的步骤与要领 (35) 十六、QC解决问题的工具和手法 (39) 十七、设定型的问题解决 (45) 十八、VA／VE式解决问题步骤 (47) 十九、创造性思考法 (48) 二十、KJ法简介 (55) 二十一、KT法简介 (59) 二十二、企业如何推选问题解决的改善活动 (62) 附表 (67)

问题分析与解决一、导论（一）企业经营的目的经营的目的增加附加价值市场价值品质、交期、价格、开发力等之信用度（二）企业的动向与社会的动向企业发展与维持之交复运行

（三）存在于企业中的问题点企业中体质不良之代表例 1．只顾生产的毛病 2．一意孤行的毛病 3．不顾大局的毛病 4．马马虎虎的毛病 5．顺其自然的毛病 6．本位主义的毛病 7．不重视情报、不活用数据的毛病 8．未发挥各人能力与潜力的毛病 9．只听命行事的毛病 10．不亲自发现问题的毛病 11．多一事不如少一事的毛病 12．将问题推诿给部下的毛病 13．几事被动的毛病 14．未按计划行事的毛病 15．不重视品质的毛病 16．结果主义的毛病 17．未能设身处地去思考的毛病 18．依赖经验、直觉、胆识（KKD）的毛病19．半途而废的毛病 20．仅只于应急对策的毛病 21．满足现状不求改变的毛病 22．推诿责任的毛病 23．不向困难挑战的毛病 24．不请求方法的毛病 25．易于绝望的毛病

问题解决与分析技巧

《问题解决与分析技巧》目录一、课程介绍（Course） ............................................................................. 错误!未定义书签。二、讲师介绍（Trainer）.............................................................................. 错误!未定义书签。三、提交需求（Needs） .............................................................................. 错误!未定义书签。四、联系我们（Contact）............................................................................ 错误!未定义书签。附、淘课介绍（T aoke）................................................................................ 错误!未定义书签。附1 淘课商城 ................................................................................................. 错误!未定义书签。附2 培训宝工具 ............................................................................................. 错误!未定义书签。附3 培训人社区 ............................................................................................. 错误!未定义书签。附4 淘课企业学习研究院 ............................................................................. 错误!未定义书签。

新现场勘察报告

颐和园部分古建筑消防报警系统升级改造工程现场勘察报告及现状照片北京中山消防保安技术有限公司 2017.05

5) 颐和园的消防组织管理概况； 6) 颐和园古建筑消防设施现状； 7) 颐和园所在地及周边环境情况；二、现场勘察报告 1.颐和园古建筑的概况本项目为颐和园部分消防报警系统升级改造工程项目，位于北京西郊区，距城区十五公里。颐和园是北京市古代皇家园林，前身为清漪园，坐落在北京西郊，距城区十五公里，占地约二百九十公顷，与圆明园毗邻。它是以昆明湖、万寿山为基址，以杭州西湖为蓝本，汲取江南园林的设计手法而建成的一座大型山水园林，也是保存最完整的一座皇家行宫御苑，被誉为“皇家园林博物馆”，也是国家重点旅游景点。颐和园建筑为清代“宫廷”式建筑，集传统造园艺术之大成。万寿山、昆明湖构成其基本框架，借景周围的山水环境，饱含中国皇家园林的恢弘富丽气势，又充满自然之趣，高度体现了“虽由人作，宛自天开”的造园准则。建筑整体有着中国建筑特有的木架结构，群组布局及园林艺术形象等特征，院内现存乾隆、光绪时期的古建筑3000余间，建筑面积7.59万平方米。园内由排云殿、玉澜堂、乐寿堂及万寿山后四大部洲等重要的宫殿、居住及寺庙建筑群组成，其中佛香阁是院内最大的木结构建筑，高41米，阁内有8根巨大铁梨木擎天柱，结构复杂，造型瑰丽敦厚。阁内供奉着“接引佛”，供皇室在此烧香。 1961年3月4日，颐和园被公布为第一批全国重点文物保护单位，与同时公布的承德避暑山庄、拙政园、留园并称为中国四大名园，1998年11月被列入《世界遗产名录》。2007年5月8日，颐和园经国家旅游局正式批准为国家5A级旅游景区。 2009年，颐和园入选中国世界纪录协会中国现存最大的皇家园林。

现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计(工艺) 品质根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。首先，应对进料品质不良的问题。（一）运用鱼骨图分析进料不良的原因应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示：进料不良原因鱼骨图分析示意图图解：在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：

① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。（二）防治进料品质不良的策略通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核所谓"事先稽核"，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的品质进行持续性的考察和审核，以确保其机台制程能力和品管机制落实的程度一直能够达到企业所设定的要求，而不是仅仅流于形式。值得一提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进行，尽管在形式上略显繁琐，但是对防治进料品质不良的出现则是意义重大。 ◆实施供料厂商辅导现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是日益形成了"体系竞争"的概念。所谓"体系竞争"是指以制造型企业为核心的整个供应链的竞争和比拼。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成功，就在于他们通过常年的工作改善，使得其上游所有的供应商都能够提供非常高的品质保证。故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进行辅导和改善。【案例】丰田公司对供应商的辅导和挑战丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把它们视为自己事业的延伸，并激励它们，对它们制定具有挑战性的目标和实施有针对性的辅导，并帮助它们实现这些目标，要求它们的成长与发展，具体表现在以下两个方面： ① 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供应商

生产现场问题分析与解决

生产现场问题分析与解决讲师：赵又德【课程背景】生产现场管理存在各式各样的问题： ●怎么能够按标准和制度执行？ ●怎样激励现场员工才能达到最好的效果？ ●在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？ ●生产问题怎样分类？ ●解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？ ●解决问题要具备什么心态？该课程会给以上问题通过实际的案例分享，让学员有深刻的体会。学完课程后，在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显，为企业的发展提供人才储备【培训风格】互动/实战/操作性强/逻辑性强/生动活泼/思维活跃【培训课时】 1天/6小时

【课程提纲】第一讲现场分析分析1 现场由哪些要素构成一、组成现场的五大要素二、现场常见的五大问题分析2 现场分析的方法一、“5W2H”定义、内容及实际操作过程分析3 现场问题原因的寻找方法一、5Why分析法定义及实际操作步骤二、鱼骨图分析法定义及实际操作步骤分析5 现场改进的方法一、PDCA定义二、PDCA步骤第二讲现场环境解决方案问题1 长期不用物品放置现场解决方案：对生产现场实行整理一、按使用频率决定放置场所二、按使用价值决定如何处理问题2 现场物品摆放混乱解决方案：对生产现场实行整顿管理一、对所有物料实行“四定”管理

二、对工具实行形迹管理问题3 物料搬运来回曲折解决方案：对现场进行合理布局一、何谓合理布局二、如何做到合理布局问题 4 不合格品与合格品混在一起解决方案：做好不良品标示与不良品隔离一、不良品有哪些标示二、如何使用这些标示三、不良品如何隔离案例分析：不良品管理办法第三讲现场材料解决方案问题1 生产现场出现停工解决方案：提前备料一、仓库发料二、如何确定备料内容三、如何确定备料时间四、备料的几个雷区问题2 生产现场常出现返工解决方案：加大产品质量现场管控一、产品品质不良的原因

《麦肯锡问题分析与解决技巧》精读

№1 本书导语 “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。哪里有尚未解决的矛盾，哪里就有问题。”每个人都有需要解决的问题，但你是否认真思考过问题的本质，为什么会存在问题不管是得心应手的问题解决者，还是焦头烂额的问题思考者，想要解决问题，都要明确“问题是什么”，掌握问题的本质和类型。但是发现问题不是目的，重点在于能够切实地解决问题。在解决问题的过程中，你是否有自己的套路，还是说在解决问题的过程中苦不堪言或者明明有了好的对策，却由于环境影响、实施不力、无法保持平常心而导致问题恶化该如何抓住问题的本质、如何分析问题、如何保证策略的顺利实行呢这些困扰你许久的问题，这些你想要习得的重要技能，正是本书的重点。本书是一本专为商务人士设计，提升分析与解决问题能力的指南。当然，这本书并不局限于为商业人士服务，对于我们解决生活中的大小事务也具有借鉴意义。作者高杉尚孝，日本知名高校——庆应大学经济学部毕业，美国宾州大学沃顿商学院MBA。曾在美孚石油、麦肯锡、摩根银行等公司任职。其后接掌资讯顾问公司“博雅公关顾问公司”总经理一职，负责品牌建构策略与危机管理公关策略等，目前拥有自己的顾问公司。着有《逻辑表现力》《问题解决理论》等书。本书作者从自身实践出发，在逻辑思考的基础之上，建构出一套体系，从理论和实务两方面来说明解决问题的技巧，以及在背后支撑它的分析技术。本书分为三个部分： 1.从发现问题到想出解决策略，解析了问题的解决流程。 2.情境分析，提高决策质量。即在考虑不确定性的基础上，对策略做出评价。 3.麦肯锡的强项：分析。重点介绍了符合MECE原则的架构。就具体内容而言，本书主要从解决问题的技巧、提升分析力的要点和保持平常心的方法三个方面进行了阐述。首先，作者对问题的本质进行了定义，对问题进行了分类，提出了解决问题的步骤：发现问题并分类——转化问题，设定具体课题——寻找替代方案——选取合适标准，评估替代方案——选出最佳解决方案，并采取行动。这是比较新颖的地方。其次，提出要在考虑环境风险的基础上进行情境分析，对分析的本质、提升逻辑力的要素进行了讲解。最后从个人的心态出发，阐述了在解决问题过程中，保持平常心的重要性。

读书笔记《麦肯锡：问题分析与解决技巧》解决问题的能力-决定你的待遇

读书笔记《麦肯锡：问题分析与解决技巧》解决问题的能力，决定你的待遇读书笔记|《麦肯锡：问题分析与解决技巧》解决问题的能力，决定你的待遇技巧能力麦肯锡读书笔记2015-10-01 20:55现在起已经进入十一小长假了，相信大家都想好了去玩儿、回家等各种安排，在休闲之余让我们来看点儿书，也是一件惬意的事情，今天给大家推荐一本本周刚刚度过的《麦肯锡：问题分析与解决技巧》，直接进入主题作者将解决问题的手法，分为5个步骤：①发现问题，并将问题分类。②将问题转化成具体的课题。③找出解决问题的替代方案。④运用合适的标准，评估每项替代方案。⑤选出最佳的解决方案，并采取行动。 Part 1 从发现问题到想出解决策略一、如何掌握问题？定义：是必须拟定解决策略并付诸实际行动去解决的课题本质：是期望与现状的落差分类：恢复原状型、防范潜在型、追求理想型特征：优先级：二、如何解决恢复原状型问题课题领域在大多数情况下，如果找不到发生不良状态的原因，那么任何应对策略其实都只是一种紧急处理。总之，没有正确分析出原因，问题就不能得到根本性解决。

就分析原因的课题而言，第一个要求是，问题解决者必须缜密且冷静地掌握问题状况，因为只要确切掌握问题的现状，就有很高的几率查出原因。其实，从掌握现状和分析原因中获得的成果，绝大部分来自以事实为基础的分析力。分析力的基础就在于逻辑思考。分析是针对对象的状态和现象，追根究底地进行分类。用数据和事实分解一件事的结构，便能掌握状况和原因。出现的结果是现象还是原因？千万别弄错不良状态频繁发生，要分析原因 6W3H的基础架构，帮你分析原因（what\where\which\when\why\houw\how muvh\how many）what:什么产生不良状态？什么不良状态？|发现问题where:发生不良状态的地点？对象在哪儿？|确定不良状态which:发生在那个对象？|适用于性质相同的对象时，限定其中一个对象when:何时发生不良状态？|时间序列掌握状况，有助于分析原因who:为何会发生状态？|有助于询问、收集情报。why:为何会发生损害？|分析原因的主轴how:在什么样的状况下发生？|有时候这就是直接原因houw much?:损害的程度是什么？损失多少金额？how many:损害的数量是多少？差异分析帮你找原因因果关系成立的三要件：①原因的因素（X）与结果（Y）之间有关联性；②原因的因素（X）发生在结果（Y）之前③没有其他干扰因素。

现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计（工艺）品质根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。料品质 "、"制程品质 "以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。首先，应对进料品质不良的问题。（一）运用鱼骨图分析进料不良的原因应用系统化的分析工具 -- 鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示：进料不良原因鱼骨图分析示意图图解：在这个图中，以下的内容是需要提请注意的： ① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备 ISO 认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求 "，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。

生产现场问题原因分析

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。生产现场问题原因分析一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。图1 传统经营生产制造流程然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一

是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。要点提示传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。品质指标品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。成本指标成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。交期指标

关于XX保安现场勘查报告

关于长安汽车综合试验场安全现场勘查报告 2012年10月23日，市场部经理助理朱长宏、市场专员袁镝、品质部安全主管张洪平、长寿分公司总经理毛学章、安全主管袁澄清与长安汽车综合试验场负责人文农夫共同对长安汽车综合试验场安全服务现场进行了详细查勘，查勘具体情况如下：一、项目基本情况 1、试验场位于垫江县黄沙乡附近丘林地带，但地理位置较为偏远，总建筑面积约3300多亩。 2、目前试验场正处于施工建筑阶段，很多配套设施设备还不到位。 3、施工现场成人员组成成份复杂且没有办理相关入场许可证，造成试验场大门口人员、物品、车辆进出相对杂乱。 4、试验场周围除了有简易的门岗、砖墙、铁围栏外没有其它安全防范设施设备，砖墙部分地带还没有修建完成，试验场周边有很多民房常有当地居民进出。二、安全员岗位、人员配制情况根据长安汽车综合试验场的要求目前只设置一个岗位，岗位：门岗,公司内部人员配制：班长：1名，白班：2人，夜班：2人，共计：5人。

三、安全风险综合分析（一）、试验场整体风险分析: 1、长安汽车综合试验场负责人文农夫对保密工作非常重示，但该项目地理位置偏远，且处于丘林地带中间盆地，如有外来人员在试验场管理区域外的山丘上进行拍照、摄像等活动时（客户要求不允许现场拍照或摄像）我司将很难控制，也不利整个项目保密工作开展。 2、试验场四周的围墙、铁围栏没有全部修建完成，且地质松软围墙、铁围栏的牢固性存在（地基不牢围墙、铁围栏容易倒塌；周围居民很容易在地上挖洞进入试验场）不可控因素。 3、围墙、铁围栏防盗高度不够。外部人员很容易翻墙进入。 4、没有安装相关技防设备（如：红外线对射、摄像头、探照灯等），一旦发现有人翻墙进入值班人员很难及时发现和制止。（二）、试验场门岗风险分析： 1、试验场临时门岗岗亭非常简陋，岗内的相应的设施设备不齐，外面道路凹凸不平，员工吃、住都很困难同时在值班时也容易发生意外安全事故。 2、现场施工人员很大一部分人都是当地居民，文化水平、工作觉不高，岗亭外又没有设制“闲人止步”、“车辆慢行”、“进场请出示证件”、“进场须知”“场内禁止照像”等标示标牌，施工人员在不清楚公司管理流程的情况下，当值人员在对人员、车辆进出进行管理时容易与现场工人发生口争吵等事件。

《现场问题分析与解决》

现场问题分析与系统解决课程背景：当今商业环境下，产品价格越来越低，而人工成本逐年上涨、上游资源价格越来越高，以前可以通过涨价来转移成本增加。但现在的产品价格并不由企业自己主宰，是由市场竞争说了算的。也就是说，企业想增加利润，只有内部挖潜了。而通过内部制造单位的现场改善，可以达到降低制造成本，提高生产效率的目的。但是如何发现现场的问题呢？发现问题后如何分析呢？如何解决呢？本课程重点探讨如何发现现场的问题点，如何分析与解决问题。详细介绍6种问题解决的治本方法，帮助企业现场管理人员快速发现问题，快速解决问题，达到降低制造成本增加效益的目的。课程收益： ▲掌握优秀现场管理的特征和标准 ▲掌握发现现场问题的方法及工具 ▲掌握分析现场问题的方法及工具 ▲掌握解决问题的系统方法及工具 ▲了解现场改善IE七大手法 ▲全面提升现场管理与现场改善的技能水平实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结 1 / 9

合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。擅长领域：领导力管理/班组长建设/ 生产管理/精益管理/质量管理授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。广大的学员认为授课风格为：幽默风趣、条理清晰、实战、理论联系实际。为今天工作成绩优异而努力学习，为明天事业腾飞培训学习以蓄能！是企业对员工培训的意愿，是学员参加学习培训的动力，亦是蓝草咨询孜孜不倦追求的目标。标的），通过蓝草企业精心准备的课程，学习达成当前岗位知识与技能；晋升岗位所需知识与技能；蓝草企业课程注意突出实战性、技能型领域的应用型课程；特别关注新技术、新渠道、新知识创新型知识课程。乐的旅程，蓝草企业的口号是：为快乐而培训为培训更快乐！值快乐的政策和手段，恭请致电，了解详情。 2018年蓝草咨询特别为学员终端客户推出“快乐Plus大礼包”政策（适用范围） 2 / 9

质量问题分析与解决思路

质量问题的分析与解决思路所谓品质管理，就是过程管理中,处理异常的事情，而正常的事情不需要加以管理。管理者就是要工作现场出现问题时，能及时、有效的排除异常问题。企业工作现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在工作现场将会遇到很多方面的问题。管理者在对问题的理解上会有不同的意识差别，现状与目标或预期的差别。企业各级管理人员的日常工作重点就是推进课题改善，通过有预见性地发现问题、分析与解决问题，消除日常管理中的主要障碍，推动企业业绩的提升。解决问题的过程就是提高能力的过程，问题就是机会，是改进的机会，是教育当事人及员工的机会。有了这样的问题意识，管理人员就能利用每一次解决问题的过程，提高自身管理能力，同时提高企业经营绩效水平。通常的解决方法往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。例如，发生重大事故时企业就将所有的管理人员集中在一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。这是好多企业都面临的的现实问题。实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的、实质性的改善和解决。例如，当产能不够时，往往是因为能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员的技能，整体的产能自然也就可能得大大提高。所以企业管理人员必须了解问题的结构，学会系统思维的方法，运用各种分析手法和工具，熟悉解决问题的流程，方能真正有效遏制问题的发生，从根源上有效解决问题。想必大家都知道“冰山原理”，它是美国作家海明威创作的方法和艺术风格，他认为：一部作品好比一座冰山，露出水面的是1/8，而有7/8是在水面之下，写作只需表现“水面上”的部分，而让读者自己去理解“水面下”的部分。问题的结构有如冰山一般，通常工作人员或管理人员只能发现一些问题的表面现象，所以要求相关人员在面对问题和改善问题时应该具备系统思维能力，包括逻辑思维，推理思维，系统思维和创造性思维等能力。只有运具备了系统思维的能力，才能发现问题的根源，运用行之有效的工具和手法，从治本的角度有效地改善问题，防止问题的发生和再发生。这就是在8D工作方法中为什么会存在“防止问题再发生措施”这一项了。当然逻辑思维也是在解决问题时不可缺少的一种思维方式。利用专业标准发现问题。例如：在IE工业工程技术中有一个专业标准，一般来说，生产线的平衡损失率在5%--15%以内是可以接受的，否则就要进行改善。我们可以通过线性平衡分析评价班组的工序能力状态，找到瓶颈进行改善。工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程。工作中遇到问题，积极的人

问题分析与解决技巧

我们每个人每天都会遇到各种各样的问题，有的人想着怎么把前几天犯得错误损失降到最低；有的人烦恼着该怎么让企业的现金流更快更好地流转起来；还有的人削尖了脑袋思索着自己梦想的事业如何达成，梦想女神如何追求……诸如此类，有过去的烦恼，有眼下的痛苦还有明天的追求，专家们将这些问题分为三类：恢复原状型、防范潜在型和追求理想型。无论哪种类型，这些都是成长的烦恼，也正因为有种种问题我们每个人都在不懈努力，只不过努力不是蛮打硬拼，应该多考虑更多技巧性的战术。拥抱问题，主动迎战它。发现问题最关键是要对眼下发生的一切要足够敏感。问题一旦发生，真正的解决者既不会被动地处理已经暴露出来的问题，更不会像鸵鸟一样把头埋起来对问题视而不见听而不闻，逃避只会如讳疾忌医般将问题推向更严重的境地。而是积极地去面对它，寻找问题的根源并在最短的时间内将之处理。对于潜在型的问题，需要更加积极地发现并防范它。为之于未有，置之于未乱。即便是自己的理想，也是积极地规划和实践，一步步脚踏实地地向目标前进。这是面对问题的态度。分析问题，学会假设。解决问题的出发点就是要积极地发掘问题所在。无论是那种类型的问题，现状毫无疑问不是理想状态，我们不妨将之定义为不良状态。不良状态的本质其实就是理想与现实的之间的落差。第一确认并明确自己所处现状的资源和困扰，理解现状与理想之间落差的大小。如果这个落差是鸿沟，仅凭一人之力虽有愚公移山之坚毅，可也不是一朝一夕所能达成的，那么我们就需要积极地去寻求更多的资源和帮助。比如所定的目标是把公司做上市，那么以亲友为核心的家庭作坊式起步就要转变经营模式和企业定位导向。第二对现状所具有的资源和能力具体化，并对之做出归纳，可以反问自己：“之后会怎么样？”、“所以呢？”类似的问题，有逻辑地思考各种现状因素。我们试着从现状出发，问自己5个问题。 ①、现状有没有发生什么变化？ ②、是否觉得哪个部分进行的不够顺利？ ③、有没有哪些事情不是你原先期待的状态？ ④、是否有些事情未能达标？ ⑤、若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？面对这些问题，应该做的事一方面对这些问题按图索骥，一一诚实地给出自己的真实状况和想法，一方面确定一个正在颠覆目前稳定状态的事件。比如现金流正在以快有资金进账的速度流失，那么面对这个事件，一般做法肯定是确定资金流出类型的轻重缓急，并对非紧急必要的支出进行严格管控，其次找出收入少于/慢于支出的几大原因，并着手处理所列在前几项的原因，例如回款慢、销售业绩下滑等。规划性思考，而非战略思考。问题一旦暴露或者发生了，那就不是战略层面的事，战略一定是远远先于规划性的行为。而且在规划性思考之前，我们应该有做好很重要的一门功课——拟定预案。对现状发生不良状态应该有至少一个预案，那是基本的应对策略。在这个策略里面，我们应该先明确引起不良状态的诱因，区分可控诱因和不可控诱因。从去年底至今比较大一个商业事件是华为的CFO被扣加拿大，可最近华为老总在采访中却透露出面对这种情况，华为早已有预案。是的，这才是一个真正企业需要去努力做好的，哪怕就是不可控诱因，企业内部也应该有做一定的预案应对。

施工现场勘察报告.

施工现场勘察报告、八、- 、前言一）工程概况宁波神乐电工合金有限公司厂房工程位于奉化市冒头, 场地南侧为奉化市隆峰针纺织厂,东北侧为奉化莼湖袁冒小学。受业主的委托, 我公司承担该项目岩土工程详勘工作。本项目拟建建筑物主要包括厂房三幢：1#厂房,4F; 2#厂房,1?2F; 3#厂房, 3F。均为框架结构。总用地面积13220m,总建筑面积13599 m2。本工程重要性等级为二级，场地复杂性等级为二级（中等复杂场地），地基复杂程度等级为二级（中等复杂地基），根据国家标准《岩土工程勘察规范》（GB50021-2001）中3.1条，本次岩土工程勘察等级定为乙级。二）勘察目的与技术要求根据相应的规范, 本次勘察应根据建筑物提供详细的岩土工程资料和设计所需的岩土技术参数, 对地基作出岩土工程分析评价, 为基础类型、不良地质作用的防治等提出建议和结论。本次勘察具体技术要求为： 1 、对建筑物范围内的地质构造，地层结构及其均匀性，以及各岩土层的物理力学性质和工程特点做出评价。 2、查明有无影响建筑场地稳定性的不良地质作用，场地不良地质作用的成因、分布、规模、发展趋势，有无暗浜、暗塘、墓穴等，并对其危害程度、建筑场地稳定性做出评价，提出预防措施的建议。 3、查明地下水的埋藏情况、类型和变化幅度和规律，以及地下水对建筑材料的腐蚀性。 4、提供抗震设防烈度、分组及有关技术参数，场地土类型和场地类别，并对饱和砂土和粉土进行液化判别，对场地和地基的地震效应，场地地震安全性作出评价。 5、建议适当的基础形式和基础持力层，并提出经济合理的地基和基础设计方案和建议。 6、提供地基承载力特征值及变形计算参数,并对设计与施工应注意的问题提出建议。三）勘察依据

如何提高问题解决能力

新课程改革，非常重视培养和提高学生解决问题的能力，那么培养学生有效解决日常生活中实际问题能力是我们教学的首要目标，也是提高未来社会公民基本素质的需要。可见，在“学生解决问题能力的提高”过程中，需要我们教师在课堂教学中有目的、有计划，长期精心培育才能逐步形成的。一、营造宽松氛围、激发学习兴趣兴趣是最好的老师，作为教师，首先在于他能否把学生吸引在自己的周围，激发学生学习的兴趣。所以，应该想方设法去激发学生的学习兴趣，调动学生学习的积极性、自觉性。能营造宽松的学习氛围，是他成功的起步，生动活泼的课堂，能调动学生参与的积极性，敢于提出问题、讨论交流、解决问题，从而达到学生解决问题能力的有养效提高。二、注重实践活动，培养发现并解决问题的能力。实践活动是儿童发展成长的主要途径，也是学生形成实践能力的载体。为了在学生学习知识的同时，不断增强思想意识，就必须在整个教学过程中加强实践活动，通过一系列的探索活动，让学生带着问题运用已有的知识、技能去参与实践，通过与他人进行交流、合作、分享，从而培养学生解决实际问题的能力和创新能力得以发展，为其终身可持续发展奠定基础。三、多种途径，培养解决问题的兴趣与思维学习是学生的经验体系在一定环境中自内而外的“生长”，它首先要以学习者原有的知识经验为基础实现知识的建构。所以我们要重视学生生活经验，把问题的呈现尽量联系学生的生活经验，为学生创设熟悉的生活情境，并利用已有的经验，激起学生的探究兴趣，为解决问题策略的多样化创造条件。还要利用多种呈现方式，去发展学生思维角度。课标教材中的解决问题有图画、表格、图文结合和纯文字叙述等多种呈现方式，这几种呈现形式都是根据学生的思维特点、年龄特点，由浅入深、由具体到抽象逐步深入的。学生大多喜欢图画式情境，因为比较有趣、直观，一下子能理解题目意思，能帮助自己解决问题，在不知不觉中培养掌握解决问题的兴趣与思维。