万科领导力资质模型(2008版)

万科领导力资质模型（2008版）

修身：

整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。

学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。

持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。

齐家：

发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。

团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。

塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。

平天下：

客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。

市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。

股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。

伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。

协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。

附资质模型有关资料：

1、资质：

资质是指在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。资质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。

2、资质模型：

资质模型（Competency Model）是指把能区分高绩效和低绩效者的个人特征按照一定的标准组合起来，用某种结构来表示的一种思想或理念。

3、资质的冰山模型：

4、资质模型在万科的历史

01年－万科经理人员胜任力模型

04年—领导力模型、通用资质模型、5大专业模型。

07年—新版领导力资质模型

万科人才资质模型

万科人才资质模型像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。

万科集团员工福利手册(V10版)

万科集团员工福利手册（V1.0版）让工作与生活更简单、更美好公平与特色内涵：加强集团管控鼓励相对公平特色传递关爱

基本保障需求高管层：包含直接向董事会汇报人员、集团高管及公司高管；福利代码：B0, B1, B2。白领层：包含除高管以外的总部、地产及物业Y 系员工；福利代码：B3, B4, B5。蓝领层：包含集团内所有蓝领员工，包括物业及酒店管理W 系列员工、建筑研究中心及装饰公司生产车间及生产线工人等；福利代码：B6。

用于区分福利类别，而非水平；员工无论在万科的哪个下属单位工作都享有公平的福利待遇，遵循统一的规则。公司按当地政府规定为职员办理基本社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。基本社会保险具体包括基本养老保险、失业保险、基本医疗保险、工伤保险、生育保险等。在社会保险的基础上，公司为员工购买人身意外险，费用由公司全额承担。为了使员工享受更完善的保障计划，公司为员工建立了补充医疗保障计划，由员工自愿参保，如果员工参保，公司与员工共同承担此项保费。为解决员工的后顾之忧，使公司员工家人也有机会享有健全的商业保险保障，公司为员工设置了家属医疗险，保费仅为市场价格的约10%，由员工根据家人的身体健康状况自愿投保，保费由员工个人全额承担。家属险的投保范围是员工的配偶、父母、员工配偶的父母、员工子女。国家法定节假日期间员工休假依照国家规定执行，休假期间公司照常支付薪金。 ★适用于集团全员。春节期间公司在法定要求之上多安排的3天假期抵扣非国家法定休假日的加班换休，若没有抵扣或者没有全部抵扣的，也不再抵扣公司规定的年休假假期。 ★适用于B0-B5员工。

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型Last revision on 21 December 2020

人力资源盘点和素质模型T a g：每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，C ompetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

万科集团组织结构

万科集团组织结构万科地产系统分成三层管理架构： ? 第一层是集团总部； ? 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； ? 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： ? 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； ? 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； ? 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； ? 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。万科集团总部组织架构万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理万科某城市公司组织架构 ? 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接；

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型T a g：人力资源盘点??素质模型?? 每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Co mpetency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

万科人力资源管理

万科人力资源管理万科的人力资源管理体系万科的培训 1、观念决定一切（1）做好培训从让人喜好培训开始；（2）把培训系统化；（3）舍得投入，走出去，引进来（培训是一种投资，而不应该是成本）；（4）专职培训人员； 2、现有培训体系（1）NP(新动力培训) NEO(社会招聘的新职员培训) NMO（新经理培训）SMO（老经理培训2－3年）；（2）TPP（潜力干部培训）MPP（后备干部培训）（3）专业考试——冬季练兵（主要为工程类，目前开始推广到财务、人力

资源管理等——总部要求，一线公司自学，然后考试，有个体考试，有团队考试）；（4）E学院（网上培训系统）（5）出国考察（基层员工奖励团、专业团、高层考察团）（6）对外合作，开发企业培训课程。（7）星级讲师认证（8）培训积分制图二万科公司组织结构图万科公司中负责人力资源管理的机构一共有三个：一、设在董事会下的人事政策委员会。由于万科的股权分散，董事会庞大，召集全体会议难度较大，因此董事会下设财务审计委员会、投资决策委员会与人事政策委员会三个委员会，以提高决策效率。其中的人事政策委员会就是由部分分管人力资源事务的董事组成，专门负责集团重大人事调整与任命。二、作为总部职能部门的人力资源部。

人力资源部又下设三个工作小组：一是运营组，主要负责薪酬、绩效考核等日常人力资源管理；二是培训组，负责集团内培训工作；三是开发组，专门负责公司中高层经理及骨干业务人员的职业发展规划，维护整个集团的干部梯队与继位制度。三、职工委员会。即万科的工会，对内称作职工委员会，其组织机构并非总部任命而是由职工自由选举产生，作为公司内部维护职工权益的代表（对外叫工会）。万科规定，辞退员工必须报经职工委员会批准备案。万科人力资源部总经理解冻直言不讳地说：如果人力资源部代表资方利益，那么职工委员会就是代表劳方利益，这一机构在公司与职工之间架起了一座沟通的桥梁。人力资源部是从集团原来的人事行政部中独立出来的，体现了人力资源管理在万科整体规划上占据着越来越重要的位置，而这一点尤其反映在人事任命上。万科的人事任命程序如下：各分公司部门副经理以上职务由总部任命，分公司部门主管以下职务由分公司经理任命，人力资源部在人事任免程序中行使下达任命权与否决权的职能，职能部门和责任部门对人事任免拥有推荐权（见图三）。即对于分公司推荐的部门副经理以上的人选任命要通过总部人力资源部的统一任命，如果针对个别人员的任命存有异议（如因资历问题或有违背公司"举贤避亲"原则的嫌疑时），集团人力资源部有权向分公司提出质疑，如得不到合理解释，则人力资源部有权否决分公司的推荐。对于财务人员的任免则更为集权，所有分公司财务人员的招聘与调动均需经过集团财务部总经理的审批。

万科领导力资质模型(2008版)

万科领导力资质模型（2008版）修身：整合性思维：在解决问题时，同时接纳多种相互冲突的观点，经过分析，找出问题本质，并在此基础上创造性地从全局角度提出新思路和新方案。学习成长：能意识到自身存在的不足，通过不断学习新的知识，并把它应用到日常工作中以提高绩效。持续改进：为提升万科整体利益，当发现所在公司存在的可改进之处时，能随时组织资源进行改进，并将这种改进不断坚持下去。齐家：发展他人：能从帮助他人成长和提高的角度出发，发现他人的潜力，主动为他人创造学习和发展的机会，采取行动培养他人。团队领导：能够理解团队（包括非正式的团队）中的个体和整体的特点，通过不断的影响和激励，激发团队成员的热情，让团队的每个成员都能发挥出最大价值，从而使团队创造出色整体业绩。塑造组织能力：在集团整体战略文化的要求下，通过主动发现和创造机会，不断系统性提升所在公司的人员能力、优化组织文化、结构、及业务和管理流程，从而提升所在公司的整体竞争力。平天下：客户导向：通过洞悉客户需求，改善自身的产品、服务和工作能力，从而为客户创造更好的价值，最终达到客户满意及客户忠诚。市场敏锐：能够通过分析行业相关政策和热点问题、行业利益相关方（竞争对手、供应商、政府、媒体等）的利益特点，从中总结规律，发现关键变化和未来趋势，从而抓住市场机会并做出前瞻性战略决策。股东视角：能站在为股东创造回报的角度看待所要管理的工作，不断提高所在单位的经营和管理绩效（开发效率、资金运营效率、客户关系等），为股东创造更大和长期回报。伙伴关系：能够走出以万科自我为中心，以开放的心态，主动建立与优秀外部资源（合作伙伴）的合作，并通过双方紧密合作，共同成长。协同一致：为了万科的整体利益，主动与组织内其它单位（兄弟公司、区域、总部）及外部单位（政府、媒体等）合作互动，并相互协作共同完成工作。

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型 Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】

资质模型的建立及应用

资质模型的建立及应用--- 案例介绍我们在前几期的文章中给大家简单介绍了有关资质的概念以及具体建立资质的方法与技巧，大家对资质有了基本的了解。本期我们用一个我们最近为一家企业建立资质模型的案例，向大家进一步介绍资质模型的建立和应用。我们的客户是国际著名的制造型企业。近年来，随着市场竞争的加剧，这家企业在客户满意度方面有一定幅度的下降。经过多方的研究和调查，该公司的管理层认识到，造成这种现象的主要原因是该公司一贯以研发为导向（Research-Focused），不注重关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户过程中屡屡出现问题。基于这种情况，该公司的管理层决定改组公司现有的组织结构和流程设置，成立"客户中心（Customer Center）"，针对每个重要客户成立专门的客户团队，以保证及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。但是，在改组的过程中，关键的问题之一是如何在原有的员工队伍中选出合适的人员担任客户团队的领导和成员。这里，首先要确定应该依据什么标准来选拔员工，担任客户团队领导的岗位。如何建立资质模型？由于配合"客户中心"进行改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因而管理层选择了"简化的建模方法"与"折衷的建模方法"之间的一个方法（见本刊第4期《如何建立资质模型》），即在数据收集阶段采用以专家小组为主、BEI（行为事件访谈）为辅，同时参照相关行业资质模型数据库作为验证。这样既考虑了数据收集的质量，又兼顾了时间的紧迫性。项目开始后，我们首先进行了一系列的高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。同时我们组织了专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等等。我们归纳上述行为期望得出资质初稿，然后作了数名优秀员工的行为事件访谈（BEI）作进一步地补充。将所收集的数据、信息及意见等分类、归纳、整理，参考相关行业的资质数据库并基于多年的建模经验，我们就得出了资质模型的初稿。建立模型的时候我们既考虑该公司的特点和实际情况，又遵循资质层级不重叠、能区分、易理解的建模原则。随后，我们就初稿与管理层充分地沟通和讨论，最大限度地提高资质模型的准确性和可行性。经过约一个月的反复沟通，相关岗位的资质模型终于确定下来了。由于新组织与流程以客户为中心，所以核心资质就围绕着"客户"而存在。如下图所示，资质模型包括三个资质群，十个具体资质。

[分享]人力资源盘点和素质模型

[分享]人力资源盘点和素质模型 [分享]人力资源盘点和素质模型每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一

套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机

万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系

万科人才资质模型以及万科人力资源总经理谈万科人才培养体系楼主张继东发表于搜房网- 青岛业主论坛- 楼市话题像造汽车那样造房子，是万科正在推进的住宅标准化和产业化工作的理想，“万科人才资质模型”则制定了一个关于“万科人”的标准。该模型包括资质模型和测评工具两部分内容，前者为万科需要什么样的人提供了标准，后者用来衡量一个具体的人符合标准的程度，测评报告将为最后的录用及升迁结果提供参考。该模型体现了企业人才的战略趋势，汇集了优秀员工的标杆行为，凝聚了企业文化，提供了战略性HRM的基石。 2000年的时候，由惠普人力资源负责人的推荐，万科人力资源总监解冻接触到人才资质模型这一概念，并对此产生了兴趣。2001年上半年，万科就请上海某机构开发了一个人才资质模型。但是，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标，参加竞标的包括曾与万科有过良好合作的翰威特以及HAY、华信惠悦和上海人才有限公司等四家。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”（这正是上一次模型所欠缺的）这一核心技术上的优秀表现而中标。新人才资质模型包括通用模型、领导模型、项目发展、工程管理、规划设计、市场营销、客户关系等7个方面。其中“通用资质模型”又包括职业操守、客户意识、结果导向、开放合作、学习成长、理想激情、前瞻思维、持续创新、追求卓越等9条标准，而“领导力资质模型”则包括战略思维、市场敏锐、关系能力、有效决策、组织执行、用心尊重、教练指导等7条标准。另外，每一条标准都附带了很具体的注释，并分出星级，非常具有操作性，具有“定量的刻度”。（见图表）该模型项目正式启动是在2004年5月，万科有100多人成为“样本”，他们都是“优秀的经理人”和“优秀的员工”，其中经理人占了六七成，样本的选取对象考虑不同专业的代表性。并且大量地进行访谈，对象甚至包括了董事长王石和总经理郁亮。模型在启动后，采取了“边建立，边应用”的方式。在当年大学毕业生的校园招聘中，就进行了应用。以前，在招聘面试中，问题很散、很随机，而运用了人才资质模型后，就会提出一些应聘岗位所设定的核心问题，然后再根据应聘者回答的要点，来进行量化评估。就像每年高考过后，教育部门提供给考生估分的参考答案一样，有了量化的标准。历时10个月后，今年3月，万科人才资质模型全面建立起来，并在整个集团范

人力资源盘点和素质模型

人力资源盘点和素质模型每年的岁末年初，是各公司进行人力资源盘点的时间。进行人力资源盘点，就是针对公司战略目标和任务的需要对内部人才的质量、数量及结构进行的定性、定量分析，以便充分了解公司在人力方面所拥有的资源状况及其利用和发挥效用的情况。人力资源盘点的结果可应用于经营规划、组织职能划分和员工绩效考核等许多方面，它可以更客观地为组织机构和工作岗位的设置以及人员编制确定提供依据。传统的人力资源盘点主要是员工年龄、学历、职称、专业等人事信息的统计工作，这些信息很重要，但是这种静态盘点在竞争日益激烈的今天往往不奏效。这是因为年龄并不能表明一个人的经验，而学历也不代表一个人的能力，因为一个人毕业3年不去充电，那么他拥有的知识早已落伍了。因此人力资源盘点的重点是企业员工的能力盘点，这是衡量一个企业人力资源实力的最具有说服力的指标。能力盘点当然要比静态的信息盘点难的多。大家知道，人力资源管理的根本问题是人岗是否适配的问题，企业用人标准并非越高越好，而是适合的才是最好的，要把合适的人配置到合适的岗位上最重要。为解决人岗适配的问题，进行人力资源盘点时首先要确立一套标准，这套标准就是“素质模型”，或者叫岗位胜任力模型。这个名词是由英文Competency Model翻译而来，Competency一词目前在国内有不同的译法，如“资质”、“素质”、“胜任能力”等，反映的是可以通过各种不同的方式表现出来的行为、个性、技能、知识、内驱力等。“素质”是判断一个人是否能够胜任某项工作的基准和标准，是决定并区分工作绩效好坏、差异原因的个人特征总和。一般来讲，素质模型包括两方面，一是核心能力，一是专业岗位所须具备的知识和技能。所谓“能力”，是指企业经营管理上对某个职级、岗位所需的知识、技巧和行为综合定义。企业能力模型通常包括四大模块：中间的部分是行为、心理倾向，即任职者的性格、价值观、行为模式、风格、爱好等；基于此的企业核心行为能力，则包括为使企业成功实现战略目标，每个员工都必须具备的能力，核心能力反映了企业的核心价值和文化；另外还有领导能力，是指不同职位和级别的人所需要的领导能力，是领导者带领团队组织走向卓越的能力，包括处理事务的技能与观点，可以从过去的成功与失败中不断的提炼与完善；还有就是专业能力，是指某一岗位之际或者某一个岗位所需要的特定的专业能力。素质模型的建立是进行人才盘点的基础，不同企业，其自身战略规划不同，素质模型也不同。万科的素质模型叫做人才资质模型，是2001年请上海某机构开发的，最初，由于缺少配套的测评工具而难以对招聘、考核等人力资源选用培养工作进行直接的指导，因此并不成功。2004年，万科决定再开发一个更为完备的人才资质模型，并对此项目进行招标。最终，上海人才有限公司因其在“测评工具”这一核心技术上的优秀表现而中标。

何谓优秀的万科人--万科员工资质模型

何谓优秀的万科人--万科员工资质模型何谓优秀的万科人 --万科员工资质模型李效云集团人力资源部 2006年7月世界级优秀球员有什么特点？我国球员和他们的差距是什么？万科优秀物业人有什么特点？长春万科物业荣获“向长春市民推荐企业”的荣誉天津万科物业喜获“业主最满意物业管理企业”荣誉称号上海万科物业“服务诚信先进单位” 调查表明：万科最引以自豪的是什么？ …… 物业人的荣誉物业人的挑战 [新雨人] 有一个空调巨响，望客服中心协调住户及时维修，以免影响他人休息… [grace0101] 仁川居饭馆菜里的毛毛虫! [香远益清] 湖滨会所二楼的桌椅为什么没了??? [Change]:思考进步行动，如何提升基础服务品质？ [第九峰]:拷问物业管理费—— 是什么因素决定了管理服务成本？资质：能够区分和导致业绩差异的个人特征（行为表现、思维方式、态度价值等）。

David McClelland 优秀的基因：资质资质是……资质不是……分析能力学习能力沟通能力决策能力坚韧执着成就动机判断能力有效决策组织执行 …… 身体条件年龄性别工作经验人种学历专业背景专业资格职称 …… 优秀的基因：资质优秀的基因：资质

资质是企业文化和核心价值观的载体客户是我们永远的伙伴学习是一种生活方式永怀理想与激情优秀的基因：资质资质体现公司战略要求：我们要持续领跑，所以要“前瞻思维”、“追求卓越”我们要更快，所以要“结果导向” 我们追求共生，做得更强，所以要“开放合作” 企业文化与校园文化优秀的基因：资质 ANKE Be Better 超越万科通用资质模型前瞻思维持续创新追求卓越 V模型 Be Good 职业职业操守客户意识结果导向开放合作学习成长理想激情

【★★】万科更新领导力与领导力发展中心

万科更新领导力 2006年9月5日早晨，万科执行副总裁解冻接到了董事长王石的电话。其实，解冻一年也接不到几次王石的电话，这一次是因为解冻当天下午就要去美国全脱产学习一年，这是万科第一次派副总裁出国深造，所以王石特意打电话来鼓励。派一个副总裁脱产出国学习，对万科而言，成本很高，这不仅仅是物质上的成本，更重要的是机会成本。解冻出国学习，其实是万科国际化的一个标志，也是公司国际化战略的一部分。因此，即使在原来安排接替解冻工作的员工出现严重健康问题的情况下，解冻出国学习依然得到总经理郁亮的支持。早在2002 年，王石就提出万科要国际化，但到2005 年，万科管理层并没有什么实质性的行动。毕竟，作为房地产开发企业，很难真的走出国门，这是一个非常本土化的行业。在2006 年的公司年会上，王石就“万科国际化”将了管理层一军：国际化喊了这么多年，怎么没有动静？“是不是我这个董事长该到澳大利亚去学学英语呀？”随后，管理层就万科国际化进行了探讨，最终得出的结论是：万科的国际化并不是要真的到国外去开发房地产项目，而应该是管理水平和管理层眼界的国际化。因此，万科提出了执行副总裁出国轮训计划，而解冻正是享受此轮训计划的第一人。解冻在美国学习期间，王石专门前往美国看望。在解冻的安排下，王石还在麻省理工学院、哈佛大学等美国名校作了万科的推介。2007 年6 月，解冻提前结束学业回国，对美国之行，他觉得收获频丰。最直接的成果，就是引进了一批人才。比如，万科的战略投资部的总经理孙嘉、副总建筑师赵亮等，就是解冻在美国学习时结识并最终成功请进万科的。其次，出国学习开拓了眼界，掌握了与国际化经理人对话的语言，也对国际化大公司运作有一个清晰的认识。解冻在万科是主管人力资源工作的副总裁，因此后一点对万科引进国际化人才非常重要。万科执行副总裁解冻2007 年，在《财富》杂志、翰威特和RBL 共同组织的“2007 年最具领导力公司研究”中，万科获得了大中华区“最具领导力公司”排行榜第一名，并且是唯一一家进入亚太区排行榜的中国大陆企业。万科向来对领导力发展非常重视，这个奖项正是其努力的一个证明。万科内部有三级领导力发展体系，分别是高管晋升计划（LPP）、经理晋升计划（MPP）和人才晋升计划（TPP）。TPP 和MPP 人员名单会在公司内部公示，但LPP 人员名单是保密的。最近，万科制定了中层经理出国学习的计划。对于那些在万科工作满一年、绩效和职务在一定标准之上的年轻人，万科鼓励他们申请就读全球顶级商学院，如果申请获得通过，万科将提供全额资助，并提供一年脱产学习的时间。在这个计划的初稿上，解冻规定每年挑选十位年轻人，但在最终审批的时候，郁亮将每年只选十位这个规定划掉了，这也意味，有多少符合条件的员工，万科就送多少。对于LPP，万科成立了专门的领导力发展中心，目的是培养万科分公司经理一级的干部，每月一次为期两天的课程，每一期学员6 人，但为他们服务的现场人员就达到9 人。张伟俊是万科领导力发展中心的核心顾问之一，被称为中国总裁教练第一人。他告诉《财富》（中文版）：万科对领导力非常重视，像领导力发展中心的这种培训成本非常高，尤其是需要公司管理层投入大量的时间和精力，培训包括公文筐、电话采访、电视采访、现场PK、模拟董事会会议，等等。除了参加领导发展中心的培训，LPP 还会获得出国培训、与总裁出差、调研项目的机会，等等。 2001 年，万科请合益（Hay）集团帮助建立了万科的领导力资质模型。2008 年，在公司营业收入突破500 亿大关、成为全球最大房地产开发商的时候，万科又与合益集团一起对这个模型进行了修订，因为万科管理层认识到，管理一个百亿规模的企业与管理一个五百亿或者上千亿的企业（千亿规模是万科公司的经营目标之一）有非常大的不同。现行的万科领导力资质模型分为三个层面：（1）“修身”，包括整合性思维、学习成长和持续改进三个要点；（2）“齐家”，包括发展他人、团队领导和塑造组织能力三个要点；（3）“平天下”，包括客户导向、市场敏锐、股东视角、伙伴关系和协同一致四个要点。在资质模型中，每一个要点都有详尽的说明，而且还辅以万科发生的具体案例加以阐述。

万科集团员工福利手册

万科集团员工福利手册让工作与生活更简单、更美好公平与特色内涵：加大集团管控鼓舞相对公平特色传递关爱差不多保证需求高管层：包含直截了当向董事会汇报人员、集团高管及公司高管；福利代码：B0, B1, B2。白领层：包含除高管以外的总部、地产及物业Y系职员；福利代码：B 3, B4, B5。

蓝领层：包含集团内所有蓝领职员，包括物业及酒店治理W系列职员、建筑研究中心及装饰公司生产车间及生产线工人等；福利代码：B6。

用于区分福利类不，而非水平；职员不管在万科的哪个下属单位工作都享有公平的福利待遇，遵循统一的规则。公司按当地政府规定为职员办理差不多社会保险和住房公积金，并承担公司应缴纳部分，个人应缴纳部分由公司代缴并从职员薪金中扣除。差不多社会保险具体包括差不多养老保险、失业保险、差不多医疗保险、工伤保险、生育保险等。在社会保险的基础上，公司为职员购买人身意外险，费用由公司全额承担。为了使职员享受更完善的保证打算，公司为职员建立了补充医疗保证打算，由职员自愿参保，如果职员参保，公司与职员共同承担此项保费。为解决职员的后顾之忧，使公司职员家人也有机会享有健全的商业保险保证，公司为职员设置了家属医疗险，保费仅为市场价格的约10%，由职员按照家人的躯体健康状况自愿投保，保费由职员个人全额承担。家属险的投保范畴是职员的配偶、父母、职员配偶的父母、职员子女。

法定节假日国家法定节假日期间职员休假按照国家规定执行，休假期间公司照常支付薪金。 ★适用于集团全员。春节期间公司在法定要求之上多安排的3天假期抵扣非国家法定休假日的加班换休，若没有抵扣或者没有全部抵扣的，也不再抵扣公司规定的年休假假期。 ★适用于B0-B5职员。职员加入公司后，按照国家法规《职工带薪年休假条例》、《企业职工带薪年休假实施方法》享受法定带薪年休假。 ★适用于集团全员。工龄未满20年、但满足享有法定带薪年休假条件的职员自加入公司第二年的1月1日起，休完法定带薪年休假后，可向公司申请额外带薪年休假，额外带薪年休假天数=15个工作日减法定年休假。额外带薪年休假可用于抵扣事假、病假、调动假以及产前假等。 ★适用于B0-B5职员。异地办理行政及户口关系调动手续（须涉及户口调动），可按照办理有关手续的实际需要取假，累计不超过5个工作日。 ★适用于集团全员。

房地产(万科)标杆企业人力资源管理介绍

房地产标杆企业（万科）人力资源管理介绍哈佛大学研究：“员工满意度与企业利润之间存在‘价值链’关系，员工满意度每提高5个百分点，企业盈利水平随之上升2.5个百分点。” 3 人力资源管理框架：经营目标、企业战略、业务流程、组织行为、人力资源发展战略、组织架构及部门职责、绩效管理、能力素质模型设计、行为薪酬福利及激励机制、人员配置、人员培训技术、人力资源管理信息系统持 4 标杆企业的人力资源管理目录万科HR角色演变 7 万科HR角色演变，基于经验的管理体系：1984-1997AM-PM：关注人事运营万科主题年与业务相关： 1997：客户年； 1996：质量管理年 1995：资金年 8 万科HR角色演变基于学习的框架体系： 1998-2000PM-HRM：人力资源管理万科主题年与人相关： 2000：职业精神年； 1999：团队精神年； 1998：职业经理年

9 万科HR管理角色演变整合的框架体系： 2001－HRM-SHRM：战略人力资源管理万科主题年与战略相关： 2005：变革先锋企业公民 2005：颠覆??引领??共生 2004：成就??生活??梦想 2003：生活无限 2002：客户微笑 2001：网络联盟 10 以客户为导向2001年做事情之前，定位的客户是谁：股东？管理层？员工？政府部门？应聘者？……首先在18类客户中找出了最重要的3类客户，明确需求业务和组织全体员工外部有选择的服务对象－－高校、合作伙伴等 11 客户需要什么业务和组织的需求，（1）获取足够数量和较高质量的人才，以形成高效团队，拥有共同的价值观，保持高昂士气，满足公司发展需要；（2）战略伙伴，变革推动者职能专家，提供适应业务发展的政策、制度，并维持合理的人力成本，建立有效的管理架构和流程，职员的需求发展空间和公平的机会，健康丰盛的工作环境（沟通的渠道，透明的制度，和谐氛围，开放的企业文化），具有竞争力的薪酬，潜在收入，包括声誉、职业技能、职业资历等. 外部客户的需求守法规，履行企业公民的义务，贡献社会利益营建双赢的环境 12 万科人力资源部宗旨:改善个人和组织的效能,加速员工和公司的发展 13 万科人力资源部：定位管理层战略合作伙伴、变革的推动者，HR职能专家，方法论专家，文化的总结和推广不可或缺的支持值得信赖部门 14 战略目标