全面预算管理在施工企业中的运用

全面预算管理在施工企业中的运用
全面预算管理在施工企业中的运用

全面预算管理在施工企业中的运用

【摘要】将全面预算管理运用于施工企业,以达到强化企业内部管理,加强对企业经济活动过程的预测、组织、控制,使公司的经济活动有序进行,保证企业经营目标的实现,从而实现企业效益最大化,无疑是有益的选择。

【关键词】预算管理;施工企业;经济效益

面对建筑市场日益激烈竞争的局面,如何加强、规范施工企业内部管理、提高企业经济效益成为施工企业普遍关心的问题。

1.全面预结算的概念及内容

全面预算是指在管理中,对与单位存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算四部分。各类预算相互联系,相互制约,组成一个系统,公司一切经济业务纳入预算管理,做到事前有预算,事中有控制,时后有决算考核。

结算是一项时间周期长、影响因素多、工作量繁重,主要以工程量是否正确、单价的套用是否合理、费用的计取是否准确三个方面为重点,在施工图的基础上结合合同、招投标书、补充协议、会议纪要以及施工现场地形、工程地质勘察资料、工程变更签证、材料设备价格签证、隐蔽工程验收记录等竣工资料,按照有关的文件规定进行计算。

2.全面预算管理模式的特点

全面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点:

2.1总部作为战略筹划者,根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标;

2.2采用上下结合式预算编制模式,强化预算审批权;

2.3重点审核各子公司及二级单位的业务预算,对获准通过的业务预算进行全方位监控;

2.4加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核;

2.5注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。

3.全面预算管理的组织机构及职责

集成电路制造企业全面预算管理的研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/dc4884598.html, 集成电路制造企业全面预算管理的研究 作者:廖榜辉 来源:《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要:制造业是我国国民经济的支柱产业,对我国社会经济发展有着十分重要的作用。 集成电路重要的生产过程包括电子设计自动化工具的开发、应用电子设计自动化工具进行集成电路的设计、结合设计结果加工芯片、对加工完成的芯片进行测试和封装、完成开发将其装配到整机系统上。集成电路制造业的发展对技术、资金、人才具有很高的要求,为了更好的促进集成电路制造企业发展,需要相关人员加强对集成电路制造企业全面预算管理,提升企业会计信息的完整性、有效性。文章结合全面预算管理的内涵,分析我公司集成电路全面预算管理的基本内容、操作流程、信息系统以及存在的问题,并为如何优化我公司集成电路制造企业全面预算管理进行策略分析。 关键词:集成电路制造业全面预算管理应用 经济全球化的发展在拓展企业发展空间的同时,也使得企业的发展面临更多的市场竞争挑战。集成电路企业,是指在中国境内(不含香港特区、澳门特区、台湾地区)根据法律要求设立的从事集成电路芯片制造、封装、测试以及6英寸(含)以上硅单晶材料生产的具有独立法人资格的组织。现阶段,以集成电路为核心的电子信息产业超过了以汽车、石油、钢铁为代表的传统工业成为第一大产业,成为改造和拉动传统产业迈向数字时代的重要基石。集成电路制造业是信息技术产业的核心,也是我国国民经济发展的支柱型产业,对我国社会主义经济建设发展产生了非常重要的作用。结合社会经济发展趋势和集成电路制造业的发展特点,想要实现集成电路制造业的深化发展,需要企业相关人员进一步在企业内部实行有效的全面预算管理。通过全面预算管理解决经营目标和经营结果之间执行力缺乏的问题,并将企业的发展战略计划上升到系统化、可行化的层面,进而实现企业发展更大的进步。 一、全面预算管理概述 全面预算管理是企业根据战略发展规划、资源情况、经营发展目标等,应用系统化的方法来编制企业发展的一系列管理标准和行动计划。全面预算管理以企业的整体发展战略和经营发展目标为前提,充足的现金是全面预算开展的重要支持,全面预算管理会以货币的形式进行展现。 二、集成电路制造企业全面预算管理的应用分析 1.内容。集成电路加工制造是一项与专用设备密切相关的技术,在社会科技的发展下,自身发展模式和复杂程度加深,对集成电路设计工具、设计方法、制造工艺与相关设备提出了更高的要求。而这些技术、工具、工艺的实现需要资金的支持。为此,需要集成电路制造业能够加强对发展资金的全面预算管理。集成电路制造企业全面预算管理是企业在未来一定经营期间

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

公司全面预算管理试题

一、单选题。 1. 全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中,能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是()。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为()。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构,反映报表中的项目与总体关系及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业,其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为() A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C.预算控制维度 D.预算控制指标 13.( )是全面预算的基础,是预算编制的起点和根据,对企业生产经营具有重要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C.战略目标 D.年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D.财务部门 16.财务预算指标体系中,将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA指标分解体系 D.平衡计分卡 17.( )既是企业预算总目标的细化,也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准 B.预算控制指标

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

浅谈企业全面预算管理-论文

浅谈企业集团全面预算管理 题目:企业集团财务管理第二次作业院系:管理科学院 专业:财务管理 姓名:叶树源 学号:1212000642

2014年12月

浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) (一)我国全面预算管理现状 (2) (二)我国企业全面管理存在的问题 (2) (三)预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) (一)设置完善的全面预算管理机构 (3) (二)构建完善的全面预算管理流程 (4) (三)建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) (四)根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) (五)全面预算需要全员参与 (5) (六)创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)

一、全面预算管理概述 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理,是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (一)我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的,近20年的时间里,全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广,而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验,即使在实行全面预算管理的企业中,也未能取得预期的效果。 (二)我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项

浅析企业全面预算管理

浅析企业全面预算管理 发表时间:2018-06-19T14:02:57.860Z 来源:《防护工程》2018年第4期作者:李海霞[导读] 为此,企业要深入分析全面预算管理中存在的问题,并针对问题采取应对措施,尤其是企业的资产管理。 河北誉龙圣世房地产开发有限公司 摘要:新时期,企业要想在市场中赢得一席之地就必须要做好全面预算管理工作。全面预算管理涉及的方面较多,在管理与运营中的存在很多不可控、不可知的因素,对企业健康运营造成一定影响。为此,企业要深入分析全面预算管理中存在的问题,并针对问题采取应对措施,尤其是企业的资产管理。 关键词:全面预算;预算管理;战略管理 1全面预算管理的概念 全面预算管理是企业下一年度经营预算的总称,是指由一系列预算构成的体系,它是以企业战略目标为出发点,以市场需求为导向,公司全体员工参与,涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。相比与单纯的财务管理,全面预算管理关注的重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(业务预算)并扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算),由此可以看出,全面预算管理是控制公司运行,真正实现经营目标的管理机制。 2企业全面预算管理的重要性 2.1全面预算管理能够强化企业内部管控工作 全面预算管理是对企业全体员工、各个部门的综合化管理,要求企业所有员工参与到预算管理活动中来,通过预算促进各部门、各岗位之间的密切联系,严格在规定范围内进行预算支出,始终将预算作为基本标准,对企业成本支出实施全方位有效管理和控制,对于高出预算的支出应第一时间告知专业预算管理委员会,经过委员会的深入商讨审批后方可实际进行,防止因舞弊行为导致资金被私自挪用,一套完善可行的全面预算管理制度有助于促进部门与部门之间的协调,明确各部门应担负的具体职责和权限。 2.2全面预算管理能对企业资源优化分配,落实战略发展目标 企业开展预算管理的最终目的是通过合理的预算对企业的决策目标、资源分配进行一番量化处理,从而保证企业资源的正确分配与有效使用,不断强化企业整体生产效率,实现企业预期的经营目标。随着全面预算管理的广泛应用,企业在已定的发展战略目标基础上制定各项预算指标,内部各部门根据相对应的预算指标对各项资源进行优化配置,并将企业的发展战略目标落实到实处。在全面预算管理的作用下,使得企业发展战略执行全过程得到了有效控制,同时积极应对千变万化的市场环境,经过持续性调整和改进,形成一套理想的资源配置方案。 2.3全面预算管理能够防范企业经营风险 全面预算管理有助于促进企业整体工作正常有序运行,不断强化企业内控执行力度,为企业提供和谐优质的经营氛围。通常情况下,在检查预算决策、预算执行情况时都会运用集体决策及审批的方式进行,以防止由于投资随意性而造成严重的经营损失。通过不断强化财务预算,能够对企业今后的现金流情况实施科学预测,事先做好相关筹划工作,保证现金链条的正常性,认真分析企业各生产经营环节受财务风险的影响程度,通过科学合理的预算确保资金的有效使用,在预算控制中应涉及企业整体资金支出。比如通过了解应收账款回收信息,并采用匹配的应付账款的付款方式来确立具体的付款期限以及今后企业的现金流情况,适当减少企业的速动资产,缓解企业的负债压力,从而避免利益费用的过多支出,降低资金链断裂带来的不利影响,提高企业的财务风险防范能力和效益水平。 3我国企业全面预算管理存在的问题 3.1战略频繁调整影响预算体系 我国企业在短时间内完成战略目标转换次数较多,导致企业组织架构的频繁调整,没有一个长期统一的组织架构严重影响了全面预算管理的效果。 3.2信息不对称 我国企业下级管理者和员工考虑自身的利益,没有将预算有关的信息全部公开化,使上级管理者充分了解相关信息。尽管采用了现代化的信息平台,但是由于某些信息的难以表达,造成信息没有完全共享,预算形成松弛。 3.3考评制度造成员工压力过大 我国企业将预算的实现与否及实现程度作为管理者业绩的考核标准,在预算执行过程中造成了管理者及员工的很大压力,产生了一定的负面影响。 3.4预算部分数据失真 我国企业内外部收入项目的预算与实际存在较大差异,收入没有达到相应的预算标准。损益表营业收入增幅与预算的指标存在差异。此种现象的产生,说明了在进行预算的时候有时会发生预算失真的问题,该问题影响企业生产经营活动的顺利进行,并影响未来企业战略目标的规划确定,也会对资源的分配产生一定的影响。 4企业全面预算管理的有效措施 4.1完善企业全面预算管理体系 企业要想做好全面预算管理工作,就必须要设置全面预算管理的专职部门,重视全面预算管理在企业中的作用,明确管理部门的有关权利和具体职能,同时在企业将管理职能严格执行下去。企业通过建立健全的全面预算管理体系,监督各部门科学发展,在完善预算管理机制的建构下,有效实施预算的合理设置和优化配置。所以,企业要构建全面预算管理的委员会,直接受董事会管理,成为企业预算管理决策性机构。全面预算管理的委员会组成成员是担任各重要职能的部门经理,委员会主席是企业的高层领导,确立企业全面预算的管理目标,审核及修改全面预算管理的方案,在审核通过后予以有效实施。 4.2吸纳专业人才,加强现有人员培训

企业全面预算管理和战略管理的关系

思考题6:企业全面预算管理和战略管理的关系谢丽媛 战略管理是为了实现企业的生存和长远利益,全面预算管理是为了实现企业某一时期的经营活动目标。战略管理与全面预算管理是一种互动的关系,公司战略决定全面预算,全面预算又支持和修正公司战略。战略管理和全面预算管理的对立统一,相互促进的关系主要体现在: 1、战略管理为全面预算管理提供了长期发展方向的指导战略 战略管理着眼于宏观的发展的方向,集合未来的宏观的经济形势和政策等,为企业的未来的做出预测和规划。在规模导向型的企业,它在战略上是以追求规模扩张为主的,预算的重点也就侧重于销售的增长,而以收益为导向的企业,在战略上则是以追求收益的最大化为导向,预算的重点是成本或者是税前利润及其增长率。可见预算的编制总是以企业的战略为起点的。 2、全面预算是对战略计划的具体落实,是实现战略目标的保障 通过全面预算的编制,不仅可以使员工的责任分工明确,加深对于企业的整体的战略目标的认识,而且有利于形成企业的文化,加深纵向和横向的沟通,有利于相互的配合与协作。此外,在制定企业的预算时,通常是将企业的战略目标分解成短期的目标,分配到相应的部门和人员,在经营过程中,是企业的宏观战略向微观的运营计划的转变。 3、全面预算管理是对战略管理目标的程序化和可度量化。 由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核。通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理细化为生产预算管理、销售预算管理、筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块。 4、战略管理是全面预算管理的起点及导向。 企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润。 5、预算监控有利于企业战略管理的调整和优化。 通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整。 全面预算管理体现了企业战略管理的发展趋势,是实现企业战略管理的有效途径。当今企业战略管理呈现出动态化、企业的全员参与等发展趋势,而全面预算管理与企业战略管理相一致,正体现了这些要求,能更好地确保企业战略的实现。 战略管理具有全局性,全面预算管理具有具体性。企业的战略管理是以企业的全局为对象,它所管理的是企业的总体活动,所追求的是企业的总体效果。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性,而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门自身的表现。这样也就使战略管理具有综合

浅谈企业全面预算管理的实施 论文

摘要 随着时代的发展,企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善,很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度,取得了一定的成效,但是有相当一部分企业实施效果不理想,主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用,成为理论与实际工作者急待解决的课题。本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点,就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述,扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性,并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析,提出应如何实施全面预算管理,进而全面提升企业预算管理水平。 本文共分为四部分,从预算管理的相关定义入手,对全面预算管理进行探讨与分析,针对企业在实施全面预算管理过程中出现的问题提出相应的解决方案。 第一部分介绍了本文的选题动机和研究意义,阐述了全面预算管理的相关定义。 第二部分对我国企业实行全面预算管理的现状进行了分析,从认识上的误区,预算组织机构设立中存在的问题、预算管理各环节存在的问题、预算激励方式和预算管理模式等几个方面揭示了在实施全面预算管理过程中出现的问题。 第四部分针对上述问题提出了如何实施全面预算管理,即从设置完善的全面预算管理机构,构建完善的全面预算管理流程,建立完善的考核体系和实行预算激励,根据企业生命周期选择预算管理模式四个方面提出了相应的实施措施。 第五部分总结全文。 关键词:全面预算预算管理全面预算管理预算实施

制造业全面预算管理浅析

制造业全面预算管理浅析 【摘要】现代社会中的制造业是一个先进技术发展的概念,是一个以先进科学技术为基础换取最大产值的过程。现代制造业的成本控制不能依靠采购价格低廉或者次等级的原料来削减成本,而是必须进行全面预算管理,通过对业务和财务的全面预算,加强企业的内控,进而减少企业成本。 【关键词】制造业全面预算管理 现代制造业是我国在产业结构调整中提出的一个新型产业概念,它是现代科学技术同传统制造业相结合的产物。同传统制造业相比,属于知识密集、技术密集型的产业。受全球金融危机的波及,国内的现代制造业销售份额大幅缩水,在市场不景气的环境下企业成本管控成为现代制造业更加关注的话题。 提到全面预算,科班出身或者在企业从事此工作多年的人士都能讲出一大通理论,例如:预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排;是全员、全过程、全方位的;是从财务的角度对企业的经营活动进行计划和控制的过程,这些让人听起来似懂非懂,在真正编制预算时无所适从,不妨大家一起探

讨一下,是大家专业知识不够还是在实际工作中无法落实,或是对企业经理管理没有足够的意识。 其实弄清编制全面预算的真正目的是什么就好办了,我们做企业的目的是什么呢,企业做战略做市场又是为什么呢,静下心来想一想,似乎都是为了企业生存,做这些的根本目的是为了企业生存,甚至生存发展的更好,那么,我们做全面预算目的清楚了,就要树立一个清晰的目标,俗称企业战略,有了战略就要落实企业各项KPI指标,指标定了后瞄着进行编制就是了,重要的指标涉及的部门、人员要重点编制,对企业经营管理有重大影响的预算部分要重点编制,其他的根据企业具体清楚处理即可。 1.全面预算是成本管控的基础 绝对的成本降低是通过建立控制环境实现的,而控制环境的建立主要依靠被全面预算具体化和量化的战略计划的实施。通过全面预算将企业的战略计划细分,具体到生产经营的各个环节,各个部门。加强企业的内控,建立完善的控制体系,形成良好的控制环境。 2.全面预算是确定成本指标的依据 制造业成本控制有两层含义,一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。 由成本控制的含义可知,企业成本既包括产品生产阶段

(全面预算管理)案例分析

精心整理企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出,企业实行全面预算管理,应当注意以下问题:一是不编制预算或预算不健全,可能导致经营缺乏约束或盲目经营;而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]

不合理,编制不科学,可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施;三是预算缺乏刚性,执行不力,考核不严,可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用,一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力,而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性,因此需要确定合理的预算目标。当然,预算仅仅是一种管理的手段,它也有一定局限性。为了有效做到预算控制,需将预算目标与企业目标相结合,并做到标准制定合理,信息反馈及时,同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来,受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡(将企业战略目标逐层 控制;7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目,企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况,实行严格监控; 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]

(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度,定期召开预算执行分析大会,通报预算执行情况,研究、解决预算执行中存在的问题,提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度,对各预算执行单位和个人进行考核,做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论,我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司(Wal-Mart)简称沃尔玛,是世界上最大的连锁零售商机构,成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心,而且已经成为美国的文化象征,每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时,公司就确立了三个信条:尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性,使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本,而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率,同时也可以形成有效的内部牵制机制,保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策

浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及对策摘要:全面预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。实施全面预算管理就是企业提高自身的综合管理水平的基础性的工作,也是实现企业战略意图与资源合理配置的有效手段。本文就企业实施全面预算管理存在的问题谈几点看法。 关键词:全面预算管理企业管理预算控制0引言 企业的财务管理是企业管理的重点,而全面预算管理又是财务管理的灵魂,备受企业的关注与重视,但是在实务操作中仍然会出现误区与疏漏而使企业预算与实际相互脱离,从而是企业战略目标难以达成,因此要使企业充分认识到全面预算管理的重要性与必要性就要将全面预算作为一个系统的工程,协调各部门实施全面预算的同时做好全面预算管理的控制措施以及对全面预算的执行过程中的监督措施,对预算的结果进行及时的评价与反馈。 1全面预算管理的内涵与意义 全面预算全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划,它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表,主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。

全面预算管理的核心在于“全面”二字,它具有全额、全程、全员的特点,它不单纯是财务、会计或者其他个别职能部门的管理,而是企业内部管理,通过实施企业全面预算管理,可以正确的预测企业经营管理期内各种资金和预算的投入,分析预测下一个年度的预算,以协调各项经营活动的顺利进行。 通过对实施全面预算管理中存在的问题进行监督、控制,及时并妥善的处理执行预算过程中出现的问题,实现对经营活动实时、有效的控制,通过预算管理,促使企业管理人员养成预见性工作的能力,研究分析市场的需求与资源供给的变化,是企业更好的应对市场的变化,实现资金的合理调配与运用,降低经营的成本,控制企业各项经营指标。 2企业在实施全面预算管理中存在的主要问题 2.1观念落后、认识误区导致全面预算执行效果不佳。一些企业的员工,人员素质普遍较低,观念落后,对全面预算认识不正确,对全面预算不够重视,认为预算不过是一种数字游戏,许多的预算指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标,不具有实际的指导意义,从而在执行预算的过程中消积应付,导致全面预算的执行不利。目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多错误认识,有些人尤其是部门经理认为预算是争夺资源的工具;有些人把预算管理当作升迁的手段,编制的预算讨好上级却不符合实际;一些企业由于预算管理失败就以为预算无用,只是摆设而已,在以后的工作中持消极态度;有些人认为全面预算是财务部门的事情,跟自己不搭

公司全面预算管理介绍

一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中,能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构,反映报表中的项目与总体关系 及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩

9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业,其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础,是预算编制的起点和根据,对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中,将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化,也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准

某企业全面预算管理方案

某企业 全面预算管理体系 (草案) 2008年 某企业总厂财务资产部

目录 一、全面预算管理提出的背景 (3) (一) 企业实施全面计划管理的现状 (3) (二) 实施规范化预算管理的意义..................... 错误!未定义书签。 二、全面预算所要达到的目标 (5) (一) 企业全面预算管理的总体目标 (5) (二) 全面预算责任目标体系 (6) (三) 全面预算管理的组织体系 (8) 三、全面预算管理内容 (9) 四、预算编制程序与方法 (10) 五、预算执行与监督控制 (16) (一) 全面预算执行 (16) (二) 系统业务流程图 (16) (三) 全面预算控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (21) (一) 预算执行情况分析: (21) (二) 预算调整 (22) 七、考核评价 (24) 八、预算管理的内部审计 (26) 九、企业预算向集团预算的升级 (27) (一) 集团预算政策的制定 (27) (二) 集团预算政策的下发 (27) (三) 下属企业预算的编制和审批 (27) (四) 集团接收下属企业预算数据 (27) (五) 集团审批下属企业预算数据并下发审批信息 (28)

一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企,管理基础深厚,从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高,并取得了积极的进步,但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢,已经不能满足现代化企业管理的需要,在执行的过程中暴露出一些问题: 1、预算制度不健全:目前某企业在预算制度方面仅有97年 制订的《某企业总厂资金预算管理办法》,其他预算制度尚属空白,内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全:企业没有设立专门的预算管理 机构,存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系,对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突,没有具体机构来解决,从而造成预算管理出现断层和漏洞,预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范:全面预算不是依据实际报表进行简单 的数字调整,也不应该是凭空想象的数字罗列,而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础,多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学,存在预算失准现象,影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理:调研过程中发现,一些

企业全面预算管理分析

企业全面预算管理分析 内容提示:企业以盈利为目的,给投资者带来最大的利润是每个经营者的天职,而预确实是对企业的人事、生产、运营、治理进行操纵的最简捷也是最有效的方式。在经济发达的国家中,几乎所有的企业都有自己的预算治理体系和以后几年的现金流量推测,专门多公司甚至直截了当将预算作为企业治理的工具和业绩考评的依据。而我国尚没有形成一套完整的预算治理的理论和完善的预算治理体系,对预算治理的研究还处在不断的探究中。 预算治理 差不多理论与模式 1、预算(Budget)的概念 在当今企业中,预算被看成“使企业的资源获得最佳生产和获利率的一种方法。对企业来讲,预确实是指用货币形式表示出来的财务打算,用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及财务状况和经营成果等方面的详细打算,以此作为企业预定期间内的目标,并用以调整各业务部门的活动。 2、全面预算(ComprehensiveBudget)的概念、本质与作用 全面预算反映的是企业以后某一特定期间(一样不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务打算),它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的估量额,是企业奋斗的目标,依照目标利润制定作业指标,如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的,以销售推测为起点,进而对生产、成本及现金收支等进行推测,并编制估量损益表和估量资产负债表,反映企业在以后期间的财务状况和经营成果。 实施企业全面预算治理,是把企业的经济运行看成一个整体,以企业的目标利润为主线,使整个预算治理活动围绕目标利润展开。因此,治理者首要的工作是通过科学的推测确定企业的目标利润。

全面预算治理在企业经营治理中发挥着重大作用: ●预算治理用一个单一的指标--货币为公司提供经营目标和导向,具有直观性和统一性。 ●企业通过制定目标利润,将有限的资源合理规划、配置,从而提高综合盈利能力。 ●企业的总目标——目标利润通过预算被分解成各级各部门的具体目标,并具体量化到每一位职员,从而动员全体职工为此而努力。 ●预算治理在对企业各方面情形进行综合平稳的前提下,以货币度量来代表企业整体的最优方案,以预算的形式来解决各级各部门的冲突,使各部门经济活动能和谐一致,能够全面、有效的操纵公司整体运营。 ●以目标利润及由此分解的各个分预算目标作为考核各级各部门工作业绩的要紧依据及准绳,更能正确评判其工作绩效。 ●预算治理使打算治理和财务治理形成合力,强化了业务治理以财务为中心的运作机制。 3、全面预算体系 全面预算体系以本企业的经营目标为动身点,通过对市场调查和研究,以销售预算为主导,进而延伸到生产、成本和资金收支等方面的预算,最后编制估量财务报表的一种预算体系。它的特点确实是“以销定产,使预算的每一个部分、每一项指标都围绕企业的目标利润来制定。如此不仅能保证实现企业的目标利润,而且能幸免不必要的白费,提高企业效益。其具体组成如图:实行利润预算 治理组织体系和治理制度 1、基础环境:组织体系 组织体系是企业利润预算治理机制良好运行的基础环境,它一样由预算治理决策层、预算治理职能部门和预算治理责任部门组成。 预算治理决策层机构设置为预算治理委员会,由企业各部门的负责人参加,总经理直截了当领导。其要紧职能是制定公司预算治理的进展方向、对目标利润进行推测、审批公司预算、和谐各种预算事项等。 预算治理职能部门机构设置为预算治理办公室,直截了当隶属于预算治理

建筑施工企业全面预算管理研究

建筑施工企业全面预算管理研究 摘要:现如今我国经济高速发展,建筑行业也取得了一定的进步,在我国国民 经济的发展中起到极其重要的支撑作用。随着行业内市场竞争的日益激烈,相关 建筑公司为了提高其核心竞争力,需要对工程造价进行精准的把控,力求在保证 工程质量的同时以最低的成本完成相应的预计目标,对于工程造价的操作有了更 加精细的要求。 关键词:全面预算;建筑企业;建筑工程作用 1建筑造价预算控制中的问题 1.1造价预算控制观念更新较慢 工程造价的控制和管理对于工程建设具有极其重要的地位,其具有一定的经 济效益和社会效益。工程造价中,全面预算是其中的重要组成部分,对有效控制 工程造价起到了不可或缺的作用。由于市场中政府的干预较多,使工程造价的控 制观念较为陈旧,在当前市场经济的大环境中愈发难以生存,所以政府需要对当 前的陈旧观念进行改革,对于工程造价工作进行合理放权,才可以使工程造价更 加科学、有效。 1.2缺乏健全的造价预算控制制度 一般意义上来说,工程竣工后的质量达到相关标准是造价预算控制的前提条件。但在实际的施工期间,我国缺乏相应的法律制度对工程造价进行管理和规范,使工程中的工程质量和工程效率都受到了一定的影响,使现实中工程质量和工程 造价长期处于相互矛盾的状态。 1.3设计阶段造价预算控制缺乏 设计阶段是工程开始前的准备阶段,是进行工程造价初步估算的重要环节。 但国内的部分建筑公司在工程建设中没有对设计阶段对造价预算控制预算的作用 提起重视,使整个工程的造价难以得到有效控制。所以在进行实际工作中,需要 在设计阶段就开始对工程造价进行初步预算,对工程成本有合理的预估范围,使 工程造价的计算更加合理。 1.4投资决策阶段造价预算控制薄弱 决策阶段在整个工程来说是一个极其重要的环节,同时也是工程资金流动最 为明显的环节。在此环节对于工程造价的有效控制,可以大大削减整个工程的整 体成本。在投资决策环节往往缺乏有效的监督控制,内部人员的管理力度较差, 人员关系较为复杂,使决策过程难以得到有效控制。 2建筑施工企业全面预算管理的作用分析 例如笔者2018年所参与的常熟市2017B-004地块住宅项目,在符合国家相 关建设要求标准条件下,施工单位按照相关的设计要求对工程所需要的资金成本 进行合理、科学的估算,根据不同环节对资金进行合理分配。可以看出全面预算 在建筑企业中极为重要,可以通过以下几个方面进行具体论述。 2.1确保科学的工程造价,在工程施工之前,相关的工作人员会对项目进行 整体的造价估算,当初步确定了工程成本后,施工单位会将整个预算支撑文件提 交至投资方进行审核。通过审核后,需要制作施工计划书,或是说投资款合同, 投资方依据合同内的相关要求标准给施工单位投放施工资金成本,以确保更加科 学有效的控制工程造价。在进行工程造价计算的过程中,需要对整个工程的各个 方面进行科学有效的运算,包括人员薪资、施工材料、意外保险等等各个方面的 综合性运算,对于之后的工程执行具有一定程度的指导意义。

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