NEC的跨文化管理团队

NEC的跨文化管理团队

今年５月，ＮＥＣ通讯（中国）有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的１６人管理团队已经正式到位就职。

虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。

多国部队企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队？这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。

ＮＥＣ通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共１６位高层管理者，其中有３位分别是美国籍、加拿大籍，５位是来自ＮＥＣ本部的日籍人员，其他８位都是中国人。为什么ＮＥＣ的管理组织会如此构建？已经在ＮＥＣ工作了１３年时间的ＮＥＣ通讯（中国）公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”

事实的确如此，ＮＥＣ在３Ｇ领域拥有优秀的技术，目前它在全球３Ｇ终端的占有率达５２％，网络设备的占有率也有４１％，但是处于中国市场２．５Ｇ时代的ＮＥＣ显得光芒不足。“ＮＥＣ一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。

这个１６人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是ＮＥＣ在华企业绝无仅有的，“以前都是５、６个人。成员的增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”

对于这１６个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个１６人管理团队，也包括竞争对手。”现身说法ＮＥＣ的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任ＮＥＣ通讯（中国）公司总裁。

曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导

的公司，我进来以后感觉到ＮＥＣ是过分谦虚了，如果他们有１０只会说５。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。

ＮＥＣ通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于２００２年下半年来到中国，一直参与ＮＥＣ手机产品的开发工作。山崎认为ＮＥＣ通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。说它本土化是因为我们都在按照中国的商业方法做事，并不断努力开发适合中国市场的产品。与具有各种各样的价值观和商业经验的精英在一起共事，对我来说是非常宝贵的经验。”

ＮＥＣ通讯中国公司副总裁、市场总监王善齐是跨文化管理团队的新成员，在过去十几年中，他一直在欧美著名企业任重要职务。在提到新团队的磨合时，王善齐说：“‘磨合’二字给人的开始感觉通常是不配套的东西在一起磨，一起合，其实我们的磨合并不是这样，我的感触是正面的互相配合。”他说，“ＮＥＣ原有的员工与新来的员工不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而

是积极地参与到这个团队的改革中来。”关键在沟通

在ＮＥＣ工作多年的曹来京这样总结中日文化差异：日本人与中国人有本质的区别，日本人善于用右脑，中国人善于用左脑，这是民族的差异。右脑在想象方面有特长，左脑在逻辑推理方面有特长。因此日本人更善于执行，中国人比较善于谋略。他说：“这次新公司成立改变了以往日本人当领导中国人做执行的不太完美的组合，由中国人当领导日本人做执行，各得其所。这样至少在理论上说是一个完美的组合，因为现阶段处于市场灵活多变的时期，需要快速反应的机制，谋略性组织能够适应市场，而当处于市场比较稳定的时期，按部就班执行可能更好一些。”

谈到文化磨合，曹来京的体会是，自己原来的观念中认为西方文化与日本文化相对，西方企业注重结果、注重个人、注重创新，而日本企业注重过程、注重团队、注重改善，这种跨文化也许会造成合作起来的不便利。但是事实相反，由于实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。“好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。”

当然，跨文化管理不仅仅是文化的冲突与磨合，可能会面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说

服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”

案例分析

NEC如何进行跨文化团队的管理？

正面的互相配合ＮＥＣ原有的员工与新来的员工，而不是在划分各自职能地盘，也不是在冷眼旁观新来的员工怎样做，而是积极地参与到这个团队的改革中，正面的互相配合来，并且关键在沟通实行扁平化管理，分工细致后每个人的团队依赖性更强，每一个人都在强调与谁配合，怎样配合。好像有一种内在合作的动力促使大家需要更多的沟通，合作的结果是一种互补。

NEC遇到过什么问题并且是如何行动？

当面临一些不可避讳的敏感事实，比如各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。沟通在此显得很重要。“我们都知道，日资企业薪酬与欧美企业相比较低，这些从欧美知名企业过来的企业精英的薪酬必须得到保障，但是这又无疑会成为一件容易产生矛盾的事情，怎样说服日本员工接受这一点显得很重要。我必须告诉他们这些从欧美知名企业过来的员工的价值以及市场行情。这样的沟通最后使招聘工作平稳完成。”作为人力资源总监的他表示要尽可能做好润滑剂。“增加设计工作之外的沟通机会，通过这种活动增加了解，融洽关系。”

评价NEC的措施

NEC解决跨文化团队管理时采取的主要措施是沟通和增加沟通机会，促进彼此的理解和关系的融洽。

这种做法的好处在于：

1、沟通有助于改进团队作出的决策。

2、沟通促使团队成员协调有效地工作。

3、沟通有利于领导者激励下属，建立良好的人际关系和组织氛围，提高员工的士气。

4、团队内部良好的人际关系更离不开沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，即使不能达到完全理解，至少也可取得谅解，使企业有和谐的组织氛围。

这种做法的坏处在于：

1，由于文化的差异，思维方式，价值观念的不同可能导致沟通中出现误解，猜忌，迷惑甚至敌意的一系列问题。

2，跨文化沟通中，沟通的双方之间可能需要建立一种互相依赖的关系，如果没有相互信赖的关系，沟通会存在中

断和障碍.

3，沟通需要有效的传递信息和良好的沟通技巧，跨文化团队成员不一定全部具备。

4，在跨文化团队建立的初期阶段，需要更多的是团队领导者的努力促进和教导。

有没有更好的解决跨文化团队管理的措施？

1 ）对于团队成员来说：一，团队成员之间增加交流机会，充分理解彼此之间的文化差异，同时提供学习跨文化交际的平台。二，参加当地的社团组织，积极主动的与其他成员沟通。三，创造与不同文化背景成员共事和合作的机会，保证团队资源的公平配置，以确保每个员工都能获得必须的资源，信息，机会和技能等等。

2）对于管理者来说：一，明确团队的目标。二，以身作则，主动沟通。三，理解团队成员，消除沟通误解，关心团队成员的需求和成长，给予成员更多的支持。四，接受理解文化差异，提供人际交往的机会和跨文化交际方面的培训。五，在文化融合的基础上，追求更高层次的创新。