主生产计划(MPS)和物料需求计划(MRP)逻辑计算(练习题)20151230
主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）逻辑计算（练习题）
已知某独立需求物料的有关数据如下表1，现有库存量为120，安全库存
量为20，生产批量为160，批量增量为160，提前期为1个时段。库存初值为120。预测量和订单量如下表1所示。试根据相关的法则完成该独立需求物料MPS计算过程，并将相应数据填入下表中。
已知某独立需求物料（最终产品）ZXC的BOM结构如图1所示。每个ZXC
由2个物料A和1个物料B组成，每个物料B由1个物料C和2个物料D组成。
图1 最终产品ZXC的BOM结构图
最终产品ZXC的MPS如表2前三行所示（即最终产品ZXC的装配提前期为1时段，表2中第2行和第3行分别给出其最终产品ZXC计划产出量和计划产出量的有关数据）。
表2还同时给出其他物料A、B、C、D有关数据。其中物料A的有关属性是：计划接收量为140，PAB初值为50，订货批量为140，安全库存量为30，提前期为1个时段。物料B的有关属性是：计划接收量为90，PAB初值为40，订货批量为90，安全库存量为25，提前期为1个时段。物料C的有关属性是：计划接收量为180，PAB初值为70，订货批量为180，安全库存量为80，提前期为1个时段。物料D的有关属性是：计划接收量为280，PAB初值为120，订货批量为280，安全库存量为120，提前期为1个时段。
试根据相关的法则完成物料A、B、C、D的MRP计算过程，并将相应数据
填入下表中。
PMC生产计划培训课程
PMC生产计划培训课程 简介：生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。... 深圳,上海长期开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 生产计划主管/物料计划/采购/经理/主管/计划人员/跟单人员、生产部门/经理/主管/管理人员、销售部门/经理/主管/跟单人员。尤其业务副总经理带领管理干部现场诊断和实作对策效果更佳。 课程介绍 参加部门：生产计划部门/物料计划部门/采购部门/ 生产部门/销售部门/财务部、货倉（物流）/ 研发部门/PIE（工艺部）/IT部门/ 课程背景： 生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。 课堂目标： 1建立制定完善的生产与物控运作体系提升准时交货和降低库存成本30% 2预测及制定合理的短、中、长期销售计划达成公司策略管理目标 3对自身的生产能力和负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制协助公司建立产品工程数据 4生产前期做好完整的生产排程和周生产计划提高备料准确率, 锁定生产计划不变。 5配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料完善降低物料损耗机制和停工待料工时 6对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调缩短生产周期,提高企业竞争力 课程风格: “60/40”时间原则(學員40%,講師60%)、小组讨论/发表、管理电影分享/研讨、案例分析、情景仿真、自带企业资料现场诊断和实作对策、游戏分享、学员与学员、讲师互动相辅而成、少讲理论多讲实践经验，要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），不是纯粹填鸭灌输,也不是研究客观案例.而是让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提
物料需求计划(MRP)的基本计算模型
物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP 的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的
量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。 3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德出。 其计算公式为： 式中，It--t周末的POH； SR，t--t周的预计入库量； PR，t--t周的计划订货入库量； GR，t--t周的粗需求； 可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。 4、计划订货入库量（planned receipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。 PR的确定方法如下： （1）在POH出现短缺（或为负值或小于安全库存量）的当周制订一个PR量，其值的大小应是POH大于等于安全库存； （2）继续计算其后各周的POH，当又出现短缺时，制订下一个PR量。 这两个步骤反复进行，直至整个计划期的POH记录和PR记录格都填满。 5、计划发出订货量（planned order release，简称POR）。它实际上是要说明订单的发出时间或开始生产时间。之所以将其称为“╳╳量”，是因为这种对时间的说明在库存记录中是通过将该订单的量记入相应的时间栏内来说明的。该时间的基本计算式是：到货时间减去生产周期。利用这一项可容易地导出构成某项物料的BOM中下一层物料的粗需求。
生产计划管理相关培训资料
生产计划管理与物料控制 一、培训对象 ?生产厂长、车间主任等相关管理人员 ?生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员 ?采购/托外加工管理相关部门主管 二、培训天数 2天（14小时） 三、培训成果 ?产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率?经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 ?进度落后严重，加班加点，无法赶上 ?多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 四、培训内容 1．制造工厂经营环境与生产管理需求 ?制造业经营目标指向 ?产销经营的困扰问题所在 ?制造业经营的环境变化与特征 ——多批小量短交期的问题所在 ?从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 ?生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2．如何做好主排程生产计划
?不同产销型态下的生产计划方式关键 ?存货式计划生产的「主排程」模式与执行技巧?如何使「大日程生产计划」具有可操作性 ?订单式生产的「主排程」模式与执行技巧 ?同步化主排程的展开技巧 ?单一生产型态的PERT排程模式 ?如何覆核主排程的可行度与调整 3．如何做好细排程生产计划 ?细排程的功能需求分析 ?甘特图法细排程模式与执行技巧 ?工番法细排程模式与执行技巧 ?「有限产能」排程法的理念与运用方法 ?如何避免排程作业的陷阱 ?产能负荷分析的运用时机与执行技巧 4．如何做好配合产销的资材计划 ?资材管理不良对产销的影响 ?存量管理的五大模式及其优缺点分析 ?安全存量法的执行程序与关键要领 ?MRP用料需求规划的执行程序与关键要领5．如何做好生产作业准备 ?制令管理的执行要领 ?运用缺料分析使制令投产更具可行性 ?派工作业的程序与要领 ?其他作业准备的要领 6．如何做好生产进度管制 ?生产进度管制的执行程序
MRP物料需求计划编制
班级：工商091 ：龚兰萍 学号：09064211 实验地点：A606 实验时间：2012-1-7到1-8 专题三：物料需求计划编制 一基本知识 （1）生产计划类型 制造业涉及的相关物料计划一般可以分为三种：综合计划；主生产计划；物料需求计划I) 综合计划（是销售计划与生产规划计划的综合考虑，或称为生产大纲） 是企业在较长一段时间对需求与资源之间的平衡所做的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求，预测未来较长一段时间企业的产出容、产出量、劳动力水平、库存投资等问题而做的决策性描述。 II) 主生产计划（Master Production Schedule，简称为MPS）是确定每一个具体的产品在每一个具体的时间段的生产计划。计划的对象一般是最终产品，即企业的销售产品。主生产计划是一个重要的计划层次，可以说ERP的真正运行是从主生产计划开始的。 III) 物料需求计划（Material Requirement Plan，简称MRP） 一种既要保证生产又要控制库存的计划方法，它在产品结构的基础上运用网络计划法原理，根据主生产计划和产品结构中各层次物料的从属和数量关系，以每个物料为计划对象，以(最迟)完工日期为时间基准倒排计划，按提前长短区别各物料(最迟)下达计划时间的先后顺序。
MRP概念公式：A*B-C=D A=主生产计划=要生产什么？ B=物料清单=用什么生产？ C=库存记录=有什么？ D=物料需求计划=还应得到什么？ （2）主生产计划MPS MRP基本原理逻辑图 MRP处理逻辑的7个关键变量 1）总需求（Gross Requirement）（需要多少？） 2）计划到货量（Scheduled Receipts，SR） 未来某期期末将会取得的量，即一种未来的库存，在交货期末视为可用量。 3）在库量（Projected On-Hand, POH） 不考虑计划收货量的情况下： 4）净需求（Net Requirement）（还缺多少？） 5）计划收货量（Planned Order Receipts, PORC）
毕业设计---物料需求计划(MRP)的实例分析与编程
毕业设计（论文） 物料需求计划（MRP）的实例分析与编程 学院（系）：物流工程学院 专业班级：物流工程专业0603班 学生姓名： 指导教师：
本科生毕业设计（论文）任务书 设计(论文）题目: 物料需求计划（MRP）的实例分析与编程 设计（论文）主要内容： 1、综述当前物料需求计划（MRP）的发展历程以及有关研究的国内外动态（资料来 源：在图书馆电子阅览室查询在中国期刊网查找中文资料，在https://www.360docs.net/doc/d07080047.html,查英文论文）； 2、阐述和分析物料需求计划（MRP）的理论以及解决方案； 3、基于实例进行编程、计算和分析（可以选择LINGO，Xpress-MP，AMPL等优化软 件进行编程，辅助计算）； 4、撰写论文、编写程序及使用说明书。 要求完成的主要任务: 1、整理毕业设计报告书（计算说明书）一份，字数不少于12000字。 2、文献资料检索不少于15篇，其中外文文献不少于2篇。 3、外文资料翻译不少于5000个中文字，需要提交外语原文和手译稿（提交电子文档）。 4、所建立的仿真模型、仿真系统需要写好文档（包括设计说明书和使用说明书）等 资料，分组刻录入光盘备案。 5、答辩用Microsoft PowerPoint演示。 6、其它要求参照《武汉理工大学毕业设计（论文）工作管理办法》。 必读参考资料： [1]F.S.Hillier，G.J. Lieberman．运筹学导论(英文，第8版）[M]．清华大学出版社， 2007． [2]熊伟编著．运筹学[M]．北京：机械工业出版社，2005． [3]谢金星，薛毅．优化建模与LINDO/LINGO软件[M]．北京：清华大学出版社， 2005．7． [4]徐玖平，胡知能．李军编著.运筹学(I类）．北京:科学出版社，2004． [5]徐玖平，胡知能．李军编著.运筹学(II类）．北京:科学出版社，2004． [6]姚恩瑜，何勇，陈仕平．数学规划与组合优化[M]．杭州:浙江大学出版社，2001．10． [7]Christelle Guéret，Christian Prins，Marc Sevaux．Xpress-MP优化实例精选. https://www.360docs.net/doc/d07080047.html,．2006．
物料需求计划例子doc
物料需求计划例子 篇一：某工厂制作物料需求计划的案例 16、某工厂制作物料需求计划的案例 要生产成品就会有物料需求，其需求可以按照下面步骤进行： （1）分为季、月、周计划建立生产计划表。 计划表内应有生产单号码、品名、数量、生产日期等内容。 （2）计算标准用量 将生产计划表内各品名、使用物料分析表，按照该品名的材料（BOM）的标准用料量进行备料。 （标准部门用料量×计划生产量）×（1+设定标准不良率）=标准用量。 也可以说生产某一产品的某项材料，生产部门按照生产计划的生产数所需要的材料标准领料。 （3）查库存数及调查该项材料，查出现有库存数及应发出还未发出的数量。 库存数-应发数≥标准需求，则表示此一材料，生产分析这张订单没问题，并记入物料分析表内。 库存数-应发数＜标准需求，其差数要提出申购。 （4）查订购方式。 从材料目录表内查出此材料是存量管制的方式，还是按
照订单的方式订购。 假如此材料属于按照“存量订购”则此材料按照存量订购的方式订购。 如果是按照订单购材料，则进入下步骤，提出申购单。 （5）材料采购 采购按照申购单内的材料内容、数量及所要求日期，向供应商提出订购单，并按照申购者的要求，排定进货时间及数量，以配合已定的生产计划时间。 （6）进料控制 采购人员及物料控制（MC）人员按照进料时间控制。 遇有迟延状况时最迟应于三天前通知生管，以方便变更生产计划。 （7）收料 仓库管理部门使用收料单收料。 （8）生产备料 仓库按照生产计划或备料单的日期，于领用前一天准备好所需的物料 篇二：物料需求计划及其运算 工业工程本科课程设计（论文） 学院（系）： 专业： 学生姓名：聂开政
物料需求计划(MRP)
物料需求计划（MRP ） 主 题：计划体系、MRP 计算逻辑 案例目的 （1）了解制造企业基于 MRP 的计划体系，了解 MRP 的输入与输出。 （2）掌握 MRP 的计算逻辑方法，并总结计算步骤。 （3）能够针对企业产品，开发出相应的物料需求计划。 案例内容 深圳物流设备公司生产一种工业设备用手推 车，这种手推车的设计及产品结构树如图所示。
企业现有4 个车轴（编码C205）和2 个车轮配件（编码C206）的存货。未来5 周的需求量 如下：150，180，200，120，50。运用逐批法（LFL），开发所有组件的MRP。 回答如下问题： （1）如果改变第三层组件的订货批量方法，MRP 会有何变化？ （2）手推车有无必要设立安全库存？ （3）手推车的安全库存设为15 或120，观察MRP 的变化。 进一步练习：福特汽车公司的一系统供应商生产X，Y 两种部件，福特公司对X 的需求量：第三周为300 台，第六周200 台，第八周250 台；Y 的需求量为第七周400 台。该供应商的现有库存：X 为100，Y 为30，A 为70，B 为0，C 为200，D 为800。供应商确定的安全库存：X 为50，Y 为30。现已知：1 单位X 由 1 单位A， 2 单位 B 组装而成，1 单 位B 由1 单位C 与1 单位D 装配而成；1 单位Y 由1 单位C 与4 单位D 装配成。 A 的订货 批量为250，D 的订货批量为2000，其它物料项目的订货根据逐批法（LFL）确定。只有 X 存在在途量，预计第2 周收到250 台。各物料提前期如下表。试写出BOM 表，并使用MRP 表格开发X、Y 的MRP 计划。 案例提示 （1）体会BOM 对MRP 的重要性，了解MRP 需要的输入数据； （2）体会订货批量方法的改变以及安全库存的设立对MRP 的影响； （3）进一步的练习重点体会组件D 的物料需求计划的形成。
生产计划管理相关培训资料
生产计划管理与物料控制 生产厂长、车间主任等相关管理人员 生产职能管理相关人员（含物料计划人员）、工厂仓库/物料管理相关人员采购/托外加工管理相关部门主管 2天（14小时） 产销协调失衡，销售生产不能同步；管理人员手脚忙乱，却没有效率经常停工待料，生产力无法提高；物料堆积过多，使用无期，资金流失 进度落后严重，加班加点，无法赶上多种少量的生产，穷于应付，累得人仰马翻 1.制造工厂经营环境与生产管理需求 制造业经营目标指向 产销经营的困扰问题所在制造业经营的环境变化与特征 ――多批小量短交期的问题所在 从生产管理面解决问题与提升竞争力的策略方向 ——营销与制造双赢的思考 生产计划与资材管理的应有机能与模块内容 2.如何做好主排程生产计划 不同产销型态下的生产计划方式关键存货式计划生产的「主排 程」模式与执行技巧如何使「大日程生产计划」具有可操作性
订单式生产的「主排程」模式与执行技巧同步化主排程的展开 技巧 单一生产型态的PERT非程模式如何覆核主排程的可行度与调整3．如何做好细排程生产计划 细排程的功能需求分析甘特图法细排程模式与执行技巧工番法细排程模式与执行技巧「有限产能」排程法的理念与运用方法如何避免排程作业的陷阱产能负荷分析的运用时机与执行技巧4．如何做好配合产销的资材计划 资材管理不良对产销的影响存量管理的五大模式及其优缺点分 析安全存量法的执行程序与关键要领 MRP用料需求规划的执行程序与关键要领 5．如何做好生产作业准备 制令管理的执行要领 运用缺料分析使制令投产更具可行性派工作业的程序与要领其他作业准备的要领6．如何做好生产进度管制 生产进度管制的执行程序 如何获取正确及时的制程资讯进度稽催时间点与异常点的设定进度管理报表的设计要领进度异常的原因分析与解决要领7．如何消除生产计划管制的特殊困扰紧急插单的处理要领订单变更的因应方法深入分析交期延误的原因一般性的解决策略方式如何运用绩效管理减少生管人员困扰8．产销经营环节中的物料管理问题与应有机能制造工厂常见的物料管理困扰问题与影响解决困扰问题的思考与策略方向物料管理应有机能与模块9．使产销顺畅的物料管理的要诀物料存量管理的关键要领如何使进料配合生产计划——采购管理与进料稽催要领——保障进料品质应有的理念
物料需求计划MRP的基本计算模型
物料需求计划M R P的基 本计算模型 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因
子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 ????1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled?receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可能处于几种状态之一：买方刚发出订单，供应商正在加工；正在从供应商至卖方的途中；已到买方、买方正在验货等。对于自加工件，它现在可能的状态包括：正在生产现场被加工；等待他的原材料和零件的到达；正在机床前排队等待加工；正从一个工序移至下一个工序等。第1周需150个C，其生产周期为2周，故至少在2周之前已发出了该生产的订单，但通常不会比提前2周更早地发出订单。 3、现有库存量（POH）。其概念与MPS中的概念相同，指每周需求被满足之后手头仍有的库存量。该记录随着每周进货或出货的情况而更新，未来各周的POH则可计算德 出。其计算公式为： 式中，It--t周末的POH； ?????SR，t--t周的预计入库量； ?????PR，t--t周的计划订货入库量； ?????GR，t--t周的粗需求； 可见，上式与MPS中的计算方式是一致的，即SR，t+PR，t相当于MPS量，GR，t相当于max（Ft，COt），这里不存在预测值或订单值的选择，因为需求是相关的、确定的。上面图1只给除了前4周的POH，在第4周，POH只剩7个，少于所要求的50个安全库存量，这是一个要求生产的信号，即要求增加PR的信号。 4、计划订货入库量（planned?receipts，简称PR）。其含义是，计划订货或生产、但订单尚未发出的订货量。这个量的意义是要保持POH的量不低于安全库存（在MPS中未考虑安全库存，保持POH非负即可）。对于某些不需要安全库存的中间物料，则如同MPS，其意义是要保持POH非负。在库存记录中所表示的PR量应包括这两种情况。
生产计划管理培训内容
企业生产计划管理培训 课程背景：Course Background 生产计划与物料控制(PMC)是企业生产运营管理的心脏，在精益生产时代，PMC部门显得尤为重要。现列出一些PMC运营不当易引发的问题。 （1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能； （2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱，生产计划频变，计划失去了其指导意义； （3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压； （4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断； （5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能； （6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单，无法适应精益时代的变革； （7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确,出了问题谁都没责任。 课程目标：Course Aim 在多品种小批量的精益生产时代，生产计划与物料控制(PMC)越来越发挥其重要职能，是企业生产运营的核心部门，PMC统筹着公司资金、信息、物流、人力资源、前端市场营销等职能，是企业生产和物流运作的总指挥和总调度。应对精益时代和企业微利时代，由于市场的变化莫测，导致公司生产计划频变，由于生产计划频变导致公司物料控制、采购控制、库存控制、呆滞料控制变得更复杂，物料占企业资金的比率在不断攀升，一般达到55%80%之间。在当今时代，企达咨询结合国内外企业PMC规划的经验，参考并收集了大量成熟PMC案例，精心开发PMC课程，
旨在帮助制造业的管理者提升PMC控制水平，更好地适应新经济环境。 课程大纲：Curriculum Introduction 第一部分：生产方式导论 1.按业务性质划分为三类生产方式 ?备货型生产（MTS）的特点 ?订货生产方式（MTO=ODM+OEM）的特点 ?混合型生产（MTS+MTO）的特点 2.按批量大小分 ?大批量生产方式的特点 ?多品种小批量生产的特点 ?单件生产方式的特点 3.按时间延续性分 ?间断性生产方式特点 ?连续性生产方式特点 4.精益生产方式的特点 ?追求生产均衡化 ?追求生产的同步化 ?追求“一个流”生产 5.生产计划模式取决于接单方式 第二部分：生产管理(PMC)的组织结构 1.制造管理与生产管理的职能分离 2.生产管理的职能定位及追求的目标 3.PMC（生产管理）=PC（计划管理）+MC（物料管理） 4.PC的职责、MC的职责、PC与MC间规范流程 5.传统的PMC结构不适应于生产管理的有效运作 6.规范的PMC组织结构分析案例 第三部分：主生产计划(MPS)运作 1.需求的确定流程，需求=预测+订单 2.销售订单运作管理 3.预测是生产计划顺利执行的前提和基础 4.合同评审关键管理因素 5.预测与产销计划 6.欧美企业的预测模式及实务预测方法 7.如何组织生产规划会议协调生产计划
物料需求计划计算例题物料需求计划(MRP)的基本计算模型
物料需求计划计算例题物料需求计划(MRP)的 基本计算模型 物料需求计划(MRP)的基本计算模型 物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。
下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。 如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算 1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配（更换）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的
最新生产管理培训心得体会(精选多篇)
生产管理培训心得体会(精选多篇) 第一篇：生产管理培训心得体会 生产计划管理培训学习心得 2020年4月8-10日制造部部长组织三天的学习，通过学习，作为一名车间管理者，在车间内部出了上传下达之外，还要与其他分厂之间进行平级沟通与协调（如工作重组，资源整合，进行协调人员借调等），以交换意见，促进彼此了解，加强合作，保证企业正常运转。 车间要做定员管理，定员是企业的一项基础管理工作，采取措施保证企业合理的配备人员，达到节约成本，提高效率的目的，定员的管理范围包括所有部门和岗位，即包括直接生产人员和从事生产技术工作人员，从事管理服务工作人员，还有车间总人数，各岗位人数，技能人员的人数以及他们之间的比例关系。车间还要做到生产环境，制定生产计划，做好生产准备，实施作业分配，准确接收并按期完成生产部下达的生产计划。车间管理中生产计划是企业生产经营活动的纲领性方案，是企业计划达到产品品种，质量产量，产值等生产任务的计划和对产品进度的总体安排，而车间作业计划是生产计划的扩展，延伸和具体措施。 车间通过编制作业计划，明确作业任务，目标时间方法，合理，充分利用车间生产能力和各种条件， 实施均衡协调生产，保证按期生产出高质量的产品，为公司打造高效率的车间管理。
二号厂三车间 高金宝 2020-4-17 第二篇：生产管理培训心得 生产管理培训心得体会 5月11日，我有幸被单位选派到合肥，参加了百郎教育举办的“企业车间主任生产管理实务与现场基础管理能力提升”高级培训班。两天的培训时间虽短，讲师董玉川通过理论的阐述、具体案例的分析和现场学员的互动，使我更深一步理解了现代企业对现场管理干部的要求，以及一线管理人员如何转变思维提升现场管理能力。 培训开始，讲师先让大家介绍一下自己服务的企业是做什么的，企业的目标是什么。做为企业的员工，我们只有深刻理解到企业的目标，然后有着为这个目标去坚持和热爱的态度，我们的企业目标才能实现。在企业竞争日益加剧的今天，现场生产管理责任人，要想管理好现场工作，只有不断学习新知识，创新思维方式，才能改进以往固有的工作模式和方法，以先进的管理理念促进企业的跨越式发展。 通过学习，我得(请收藏本站：W)到这样的启示：现场管理人员工作开展如何，对于企业的战斗力至关重要。班组长作为兵头将
一个简单的运行MRP流程的例子
一个简单的运行MRP流程的例子。 本文献给从未运行过SAP MRP的朋友，我们将以一个简单的例子讲述。 简单步骤 1.创建/修改物料 2.察看当前库存 3.运行MRP 4.察看MRP运行结果 步骤 1 --创建/修改物料 确认建立物料时有以下视图: 基础数据(Basic data),采购(purchasing), MRP 1, 存储(Storage), 会计(Accounting). 必要时输入Plant / Sloc . MRP关键参数MRP 类型(MRP Type)及批量(Lot Size). MRP类型 – 定义采购申请或计划订单产生的规则. 批量 – 决定如何计算采购申请或计划订单的数量 在这个例子里我们用MRP类型 V1 及批量 HB V1外部需求中的人工重订货点,重订货点数量必须指定,这里数量 100
HB 补货到最大库存水平, 最大库存水平数量必须指定,这里数量 1000 步骤2 --察看当前库存 使用Stock Requirement List (MD04) 确定你的重订货点大于你的当前库存.本例中库存20小于重订货点100,因此MRP会建议你采购库存. 步骤3 – 运行MRP. 做单个物料运行MRP. 使用T-CODE:MD02
步骤4 --察看MRP运行结果 再一次使用Stock Requirement List (MD04) 你会看到产生了需求980,加上目前的库存20,满足了最大库存水平1000 附：相关配置路径
MRP 类型（MRP Type）配置路径. IMG >MM > Consumption Based Planning > Master Data > Check MRP Type 批量（Lot Size）配置路径 IMG >MM > Consumption Based Planning > Planning > Lot-Size calculation > Define Lot Size
{生产培训}生产管理培训项目策划书
{生产培训}生产管理培训 项目策划书
xxxx生产管理培训项目策划书 “技术”决定企业成败 企业盈亏 善到全面经营管理；从生产管理知识培训到企业永续经营…兴恒实公司都是您最忠实可靠的朋友！ 目录 一.目的 二.生产管理培训项目 1．生产主管实践训练 2．生产主管职业化训练 3．问题的解决和预防 4．5S的实施和应用技巧 5．班组长的领导艺术 6．一线主管的技能培训 7．如何当好班组长
8．精益生产之JIT实务 三.培训时间安排 四.培训费用 一.目的：提高高层、中层、低层生产管理人员的管理素质和管理水平以及各层人员预 防和解决问题的能力从而达到提高整个企业生产管理水平和管理效益，最终使企业得到持续发展的目的。 二.生产管理培训项目 1.生产主管实践训练 课程目标：掌握系统、科学的现场管理方法，解决在实际工作中遇到的难题，成为一流的生产主管 课程受益： 让您提升管理水平； 建立起一支高效融洽的团队； 有效的提高生产效率，降低生产成本，杜绝安全事故； 成为一流的生产现场管理者。 课程特点： 内容：注重实战性。 互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，问卷测试，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛。 课程对象：企业管理者、生产现场主管、生产现场员工 课程长度：２天
课程目录 第一讲现场管理者的角色与作用 客户的要求 五个基本问题 管理五大职能 任务-员工平衡 一流现场的员工 现场管理的方法与工具 现场管理者禁忌的行为 成功的现场管理者 第二讲OJT培训职责 经常出现的问题 员工为何不去做 何时需要培训 培训职责研讨 训练计划表 第三讲OJT指导技巧 指导方法研讨 OJT 方法 OJT 流程 四阶段指导法
物料需求计划计算例题
物料需求计划计算例题 物料需求计划(MRP)的基本计算模型物料需求计划(MRP)的制定需要三个关键信息：MPS、BOM、库存记录。MPS是指主生产计划，BOM是指物料清单。在MRP的制定过程中，库存记录的计算方法构成了MRP的基本计算模型。所以，我们主要介绍一下MRP中的库存记录形式、以及如何计算和使用MRP的库存记录。 MRP中的库存记录又称为MRP表格。MRP表格在很多方面都与MPS记录表格类似。它所包括的内容有：计划因子、粗需求量、预计入库量、现有库存量、计划订货入库量和计划发出订货量等。它与MPS类似，将未来的需求分成一个个时间段来表示，这种时间段的单位通常是周，但有时也用日或月来表示。为了便于理解，下面结合一个例子来说明MRP表格的计算过程。 某办公家具公司，其两种主要产品（即企业要出厂的最终产品）是办公用椅A和B，其需求大致稳定：产品A每周需30个，产品B每周需20个。这两种产品都需要用到一种支架部件C。因此，对C的平均需求量是每周50个。A和B的装配期是1周。 下图1是办公椅A和B的主生产计划表格以及部件C的库存记录表格（尚未完成）。这种表格没有标准格式，该例所用的是一种常见格式。
如上图示，在这种格式中，左上方通常要标出产品名称及其性质（如上图中，表明C是支架部件），右上方表示计划因子，通常包括三项：生产批量、生产周期和安全库存量。在本例中，C的批量是230个，生产周期为2周，安全库存量为50个。这些计划因子的量都需要预先选定。当这些值发生变化以后，管理人员必须及时更新库存记录。下面首先来看库存记录的内容和确定方法。 一、库存记录要素及其计算1、粗需求量。上例中未来8周的粗需求量如图1所示。其需求量是根据C的最终产品A和B的主生产计划所决定的，但有时候需要加上一些作为配件（更换件）使用的量。 对C的需求之所以比MPS中A、B的时间提前1周，是因为MPS中所表示的各周的量实际上是指当周应该完成的量。但由于生产或装配是需要一个周期的，因此该生产指令的发出必须给出这部分时间的提前量。在该例中，第2周需150个A，其装配周期为1周，故第1周应发出生产订单，开始装配。上图1中的第2个表格表示的是考虑了生产周期之后，MPS生产订单发出的时间和生产量。同样，MRP库存记录中粗需求的需要量是指当周应准备好的量，例如，为了在第2周装完150个A，第1周必须准备好150个C。 2、预计入库量（scheduled receipts，简称SR）。它是指订单已发出，、但货尚未收到的量。对于外购件，它现在可
MRP采购管理案例
第四章MRP采购管理 案例1： 国内某家大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在以下问题。 “我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。” “我们得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。” “我们不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。” “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始录消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。 他们大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。
提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不将要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们个缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等列他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是这样的： 企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。 这种问题不仅仅是存在于中国的制造业企业，就连制造业发达的美国也存在同样的问题。 在我们的印象中，美国的大型制造企业似乎都有雄厚的经济实力和高效的运作体系，怎么可能会出现这样的问题? 二战以后，美国的制造企业称雄世界。但到70年代末，这个国
MRP物料需求计划的概念和特点
MRP物料需求计划的概念和特点 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。MRP也是erp生产系统中不可或缺的一项，有很多客户不了解具体的MRP的具体概念，或者该怎么做，接下来，智邦国际将会以专业的手法去阐述一下MRP物料需求计划的概念和特点 物料需求计划的概念 物料是一个广义的概念,它不仅仅指原材料而言,而是包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此,这是一个广义的物料。对于各种物料的管理并非仅仅是对物料的库存管理,而是包括建立科学的、系统的物料需求计划;协调和控制各部门适当数量的物料。在物料管理中,一方面要满足生产过程中的物料的充分供应,保证生产过程的连续进行而不发生中断;另一方面又要控制物料储备量的限度,减少所占用的流动资金,加速资金周转,降低产品成本。我们已经了解物料管理中的订货点方法是根据需要量,提前期和安全库存来维护需求而决定何时订货。物料管理中另一种方法是物料需求计划方法。 物料需求计划MRP(Material Requirements Planning)是60年代在美国出现,70年代发展起来的一种管理技术和方法。MRP是根据何时主生产计划表上需要物料来决定订货和生产,从理论上来看,是比较占优势的一种方法。但是,在
计算机应用之前,人工需用6～13个星期计算物料需要量,因此也只能按季度订货,这样的话,MRP方法也不见得比订货点方法优越。然而,应用计算机之后,情况就大不同了,计算物料需求量的时间被缩短至1～2天,订货日期短、订货过程快,可以由每季订货改为每月。因此,MRP成为人们公认的物料管理的好方法。随着计算机计算能力的增强,许多企业每个星期重新研究订货量,这种根据实际情况进行计算的能力使订货期缩短为每个星期。这样,物料的"需求期"更加明确,经过了大约十年,人们渐渐感觉到订货必须按照主生产计划才能更有效。人们逐渐地认识到,主生产计划应该是代表工厂中真正能生产的物料,才能保证物料需求计划中计算出有用的需求日期。如果主生产计划表上有许多不可能生产的物料或者因为原料缺乏而不能进行制造的物料,MRP便不能发挥作用了。然而,根据缺料情况计算出来的缺料表确是一个实用的MRP。因此,也就有了所谓的优先计划。 缺料表的理论是基本而实用的。从主生产计划上可以了解工厂将要生产什么,然后从物料清单查出所要的物料,根据所要的物料查核物料库存量,列出一张缺料表。 如果使用计算机进行以上工作,把主生产计划输入至计算机中,物料清单和库存量分别储存在数据库中,经过计算机计算,便可以输出一份完整的物料需求计划了。物料需求计划方法克服了许多缺料表使用上的难题:计划的期限能延伸至1～2年,计划的周期可以每周、每天或者是随机的;计划变动的修改方便灵活。在制造业里,缺料表才是真正的计划系统。人们可以预测未来一年里会有什么物料短缺。虽然主生产计划表还是会有改变,但是物料需求计划有可能跟着改变,解决