李宁公司招聘面试指引手册
招聘面试指引
总论
招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。
在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。
在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现：
1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。
2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。
3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水
平的127倍。
一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高：
1）生产率
一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘
面试选拔系统，我们能发现谁是未来最好的员工。
2）减少培训时间
现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家
公司也各花了不少的财力和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资
质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面
试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。
3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间
我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，
但是，他的变化实在是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出
来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。我们如果做好招聘面试
选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。
4）降低员工流动率
有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的
流动率要比前者低非常多。这样能为我们节约：
a)招聘广告费用
b)面试时间和面试人工成本
c) 培训费用
d) 在试用期内的较低的生产率
e) 员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技
术流失等）
人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！
一般招聘面试选拔系统包括以下程序：
1）简历筛选
2）电话面试
3）深度面试
4）背景调查
结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
通用知识技能篇
本篇主要介绍面试的几种方法和技巧，以及在面试中应当注意的若干问题。
一、各种面试方法的比较与技巧详解
1、单一面试 定义：指同一时间只有一个应聘者的面试。
面试的环境：在会议室等较安静的场所，关闭手机，避免干扰。
座位的摆放：
开场：建立融洽的氛围
1. 目的: 初步相识, 让应聘者感到自然, 友好与礼貌, 同时为公司建立良
好的形象.
2. 内容:
a. 欢迎应聘者, 并核对是否是约见的人
b. 询问应聘者较轻松的问题, 如来公司的路途是否顺利等
c. 自我介绍与介绍其他面试者, 并简介面试程序
3. 时间: 2-3分钟
核心：提问与考核
1. 目的: 按照准备好的面试程序, 考核应聘者与工作相关的经验与能力
2. 内容: 分两部分
a. 了解/核实背景
NO YES
?学历, 户口
?工作经历, 职位发展及具体时间
?与工作相关的组织结构图
?具体职责
?离职原因
?应聘动机与期望薪水
时间: 大约为整个面试时间的30%
b.考核个性品质、能力与资质
?询问以个性品质、能力为基础的问题
?用过去的工作事例预测将来的工作方式、业绩
?根据STAR 原则, 询问完整行为事例
?总结具有的资质并分类分级
时间: 大约为整个面试时间的50%
3.注意事项
a.保持目光接触并仔细聆听
b.多听少讲: 把70%的时间留给应聘者发言, 因为如果面试者讲得
越多, 得到的信息就越少
c.恰当使用各种询问技巧
d.用STAR 原则, 跟进问题
e.做记录
f.避免对应聘者的回答发表个人意见
g.当应聘者滔滔不绝时，适当打断，控制回答的方向
h.观察应聘者的身体语言
i.时间控制
收尾：介绍公司与回答应聘者的问题
1.内容
a.公司与职位简介, 如时间有限，提供“公司简介”给应聘者
b.让应聘者提问
c.检查是否疏漏的问题
d.向应聘者说明下一步面试时间或结果通知，
e.再次感谢应聘者的时间与对公司的兴趣
如：“今天为第一次面试，在综合评估后，我们会于一周内通知复试
者，由于本次应聘人员较多，对未能通过初试的人选，恕我们就不再
一一通知了。再次感谢您的时间与对李宁公司的兴趣。”
2.时间:约5-10分钟
面试后：及时评估
1.目的: 比较应聘者的综合素质, 选择2-3位应聘者复试
2.内容: 完成面试记录, 填写面试评估表
集体面试
定义：集体面试指多个应聘者同时参与的面试。
1.优势
1.1.与单一面试方式比较具有如下优势
?快捷, 可迅速淘汰不合适人选
?比较性强
?公平, 即兴问题可减少因事先的准备带来的差异
?新颖, 恰当的集体面试可使应聘者对公司留下较深的印象
2.适用职位
2.1.集体面试适用于符合下列要求的职位:
?对应聘者个人素质要求高于对其学历与经历要求的职位，如：销售人员
?初级职位，如：前台，培训生
?应聘者很多的职位：如：招聘应届大学生
3.面试方法及过程
3.1.面试者
人力资源招聘负责人与用人部门直线经理共同进行(至少2个人), 以保证初选的准确性.
3.2.电话预约
集体面试以5-6人一组为宜, 在电话预约时, 必须向应聘者说明公司将采取集体面试方式, 经应聘者同意后方可确定面试时间。
3.3.面试场所
集体面试应在会议室中进行, 配备白板及水笔, 并为每人准备纸笔以便记录.
桌子摆成长方形或椭圆形为宜, 应在每人桌上摆放《公司简介》。
3.4.面试时间
一组面试以1小时左右为宜。
3.5.座位摆放
集体面试中, 面试者应特别注重言行的礼貌性与得体性, 因只要有一名应聘者对面试者不满意, 就会影响其他应聘者对公司及面试者的印象, 所以面试者必须注意以下问题:
4.1.为了记住应聘者的姓名，应为应聘者准备名签
4.2.安排好迟到与提前到的应聘者
?电话预约时, 强调准时
?因集体面试时间比较紧张, 且每个步骤均需大家参与, 所以应与公司的接待人员事先说明, 拒绝迟到15分钟以上的应聘者参加本组面
试, 顺沿到下组.并安排好早到者. 在面试过程中, 面试者尽量减少
被此类事务打扰。
4.3.应将面试的步骤与所需的时间向应聘者说明
4.4.在应聘者做演讲、辩论时, 面试者应目视发言者, 认真做记录
4.5.仔细观察应聘者的身体语言，尤其是在其他人发言时
4.6.严禁接听电话或出入会议室等不礼貌的行为
4.7.言行得体, 礼貌
?面试开始前, 面试者应主动为应试者安排座位, 准备水
?如果迟到的人较多，可延迟5分钟左右，但要向大家解释
?面试者在解释问题时, 语言应清晰明确
?面试过程中, 面试者应鼓励应聘者积极发言, 并控制发言的时间与方向
?面试结束时, 面试者应起身相送, 再次感谢应试者应试
情境模拟
1.定义：
情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或个性(Personality)与其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的能力和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其能力不同所致。
2.面试设计的步骤：
a.对某一职位进行有系统的工作分析，寻找出工作重点及导致成功的核心
能力；
b.根据工作重点设计假设情境；
c.以开放式的问题让目前从事该职位的优秀员工回答，作为评价的标准参
考；
d.让应聘者在规定时间内回答假设情境问题，并根据评价标准评估；
e.应聘者回答情境问题时，由至少2人参与评价。
3.种类及举例：
a.角色演练：
面试销售人员时，面试者可扮演为一刁难的客户，让应聘者推销产品。
b.编写工作或项目计划：
将一典型项目背景介绍清楚，让应聘者做项目计划。根据公司背景与部
门任务，制订3个月内工作计划并说明原因
c.案例分析：
事先准备一篇文章或一段录像，让应聘者看后做案例分析。
例如：有人说管理有两个黄金法则：
a.人类的行为总是向受鼓励的方向发展；
b.人类的行为总是在自己尊重的人面前表现得更为完美。
请问：您同意这两个法则吗？请结合自己过去的实际谈谈如何把这两个
法则用在您的工作中。
时间：10分钟
d.无领导小组讨论
即在没有主持人的情况下，通过让几个应聘者共同完成一项与职位相关的具有一定难度的任务，来考察应聘者在团队活动中的角色与能力。一般适用于面试管理人员，可以考察管理者的影响力、决策力、分析能力、应变能力等。为了保护应聘者，小组成员可以由公司员工扮演。
二、面试者应特别注意避免的面试错误
面试是面试者和应试者双方进行沟通互动的过程，在这一过程中面试者应努力避免以下常见的面试错误影响对应试者进行客观公正的评价：
首因效应：个体在信息加工的过程中，首次获得的信息对印象的形成起很大的作用。这就是首因效应。先入为主留下的印象是深刻的，但往往也是片面的和表面的。主试者通常在面试开始前的几分钟就对候选人做出判断。随后的面试通常并不能增加改变这一决定的信息。
晕轮效应：也称“光圈效果”。晕轮效应是一种影响个人无意偏见的心理因素。个体对他人的认知判断主要是根据个人好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象其它的品质。如果认知对象被个体表明是好的，就会被一种好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质，反之亦然。晕轮效应以点概全，是一种十分普遍的无意认知偏见。通常，主试者受不利信息的影响要大于有利信息的影响。
刻板印象：刻板印象是指社会上对于某一类事物产生一种比较固定的看法，也是一种概括而笼统的看法。比如人们常说的“物以类聚，人以群分”。在日常生活中有些刻板印象与职业、地区、性别、年龄等方面有关。社会刻板印象普遍存在于人们的意识中，人们不仅对曾经接触过的人会形成刻板印象，即使是从未见过面的人，也会根据间接的资料和信息产生刻板印象。
雇佣压力：当主试需要雇佣较多求职者的压力下时，进行的面试可能就会很糟糕。
非言语行为：作为一名主试者，可能还会受到求职者的非言语行为的无意识的影响。有研究表明，表现出更大量眼接触、头移动、微笑以及其他非言语行为的求职者得到的评价更高。
人力资源部工作篇
本篇主要介绍人力资源部门在面试过程中主要负责的工作程序和内容，包括简历筛选、电话访谈和背景调查等。
一、简历筛选
目的：迅速筛选出最合格的应聘者
执行者：人力资源部招聘负责人
程序：
1.筛出不合格简历
1.1.阅读招聘职位的<<职位描述>>或<<招聘申请表>>,
确定在简历中要寻找的任职资格和能力要求；
1.2.迅速搜索以下主要信息, 淘汰不合格简历
?个人信息: 年龄, 户口等
?教育背景: 毕业院校, 学历, 专业
?工作经历: 服务的公司与服务期, 是否有相关经验等
1.3.如果以上主要信息不符合职位要求, 还要考虑是否该简历适合其他
职位, 如适合, 将按职位分类保留简历.
2.仔细阅读合格的简历
2.1.观察简历的外观, 检查是否
?干净整齐, 格式清晰, 重点突出
?语言简练, 易于理解
?明确应聘职位
2.2.寻找时间的间断与重叠
?任何时间段的空白
?是否现已离职
?是否有过兼职
?是否有上学与工作冲突的时间段
2.3.寻找任何不一致的地方
?专业与所从事工作的不一致
?现从事职业与应聘职位的不一致
?现收入与应聘职位市场价不一致
2.4.注意工作更换的频繁程度
2.5.注意应聘者在各家公司的职业发展状况
2.6.注意应聘者对以前的工作职责描述得是否清晰
2.7.注意应聘者所获得的奖励与成就, 这可反映应聘者的进取心
2.8.在初选简历时不要淘汰薪资要求稍高的应聘者，但在电话面试时大
致说明薪金的范围以便双方互相选择
2.9.在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录, 以便进一步核实
3.分类方法
3.1.可把简历分成三组：
?资格非常合适, 可以安排面试的应聘者
?资格比较合适, 如第一组的应聘者都不合适时可考虑的应聘者
?不合格本职位, 但可能适合其他职位的应聘者, 将其简历保留或销毁。
二、电话访谈
目的：核对不明确简历，淘汰关键条件不符者，节省面试时间
执行者：人力资源部招聘负责人
程序:
1.与应聘者联系, 最好在非工作时间, 使用其私人电话取得联系
2.介绍自己并解释打电话的意图与所须时间
3.询问应聘者是否方便接受此次电话面试
4.电话面试时间一般为10分钟左右
5.感谢应聘者接受此次电话面试, 并说明结果。
内容：
1.核实在初筛简历时发现的遗漏与不清晰的信息
1.1.学历, 院校, 与专业
1.2.任何时间上的空白与重叠
1.3.工作内容的相关性
1.4.期望的薪酬是否与该职位相符
1.5.是否仍然服务于现任公司
1.6.离职原因
1.7.工作动力是否与招聘职位匹配
2.在询问时, 应注意应聘者的回答是否有与简历相冲突的地方
3.处理不同的结果
3.1.确认合格的应聘者, 安排面试时间
3.2.如不能确定是否安排该应聘者面试, 应感谢应聘者接受电话面试,
并说明下一步骤与大约的通知期
3.3.如确定该应聘者不符合应聘职位, 可参考以下两种方式:
?说明公司将综合考虑应聘者的条件, 并于XX日前通知合格的应聘者面试.
?诚恳地解释虽然应聘者的条件非常好, 但背景与该应聘职位不太相符, 公司将保留其简历并欢迎应聘者继续关注公司的招聘信息, 申
请其他职位.
举例：
A——申请人B——面试者
B：您好，我姓XX，是XX公司招聘负责人。我们收到了您的简历，应聘我们的XX职位，现在想跟您谈谈应聘的事，时间大约10分钟, 不知您现在是否方便？
A：。。。。。
B：您在简历中的最后一个职位是在XX公司担任XX职位，现在的工作有变化吗？A：……
B：您能大概讲讲主要工作内容吗？
A：……
B：您现在的工作中让您最感满意的是什么？最不满意的是什么？为什么考虑换工作？
A：……
B：您在找新工作时，认为哪些方面应该满足您的要求？
A：……
B: 您对应聘职位的期望薪水是多少?
A: ……..
B: 关于应聘职位, 您有何问题吗?
A:……..
B：我们希望在XX (时间)约您来我们公司面试, 可以吗？
A：……
B：面试地点在XX。如果有变化，请提前与我们联系，我的电话号码是 XX。非常感谢您的时间, 我们面试时再详谈, 再见。
三、背景调查
目的：核实应聘者提供材料的真实性，或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。执行者：人力资源部招聘负责人, 且执行者必须已对应聘者进行过面试。
时间：在正式面试之后、决定录用之前，每次不宜超过15分钟。
形式: 以电话调查为宜。
调查前应做的工作
1.准备电话背景调查问题目录
2.选择咨询对象和询问重点
3.如果询问应聘者的现任经理, 必须征得应聘者的同意
4.在面试时向应聘者说明, 背景调查的满意度会直接影响公司的录用决定.
调查咨询来源
1.应聘者提供的证明人/推荐人
2.通过其它渠道了解到的相关人员，如原单位的人力资源部人员、原上级主
管或同事等。
3.尽量避免询问应聘目前工作的单位。
调查咨询内容：
1.在各任职机构的服务时间，职位，晋升或降职情况, 离职原因，
2.实际工作内容和责任, 业绩评估情况
3.现任职位的薪酬福利状况
4.工作能力、态度和性格特征等
5.有无长期缺勤或病假(身体健康状况)
程序
1.自我介绍，说明意图，强调电话内容是保密的
2.告诉对方你可能问到的问题，问对方这时候谈话是否方便
3.调查咨询内容
4.询问被调查人在招聘职位所需能力上是否有良好的表现并请对方举行为
事例
5.请对方介绍另一些咨询人
6.感谢对方支持，并说明如对方有同样需求, 公司将尽力配合
7.再见。
特别注意事项
1.询问与工作有关的问题
2.注意咨询人的语调、停顿、暗示、没有说明或避而不答的问题
3.询问具体事例
4.确保咨询所得资料保密
在面试后，咨询应及早进行。
部门面试人工作篇
部门面试人（部门经理以上管理者和指定的面试人员）在熟悉基本的面试方法和技巧（参看“通用知识技能篇”）的基础上应着重考察应试者的个性品质（包括态度、情绪、价值观、气质、性格、动机等）以及通过对应试者描述的完整行为事例的分析总结个人资质同公司资质要求的匹配程度。
本篇主要重点介绍行为描述面试的基本知识和技巧以及公司资质的内容和相关面试题目，有关个人个性品质方面的面试题目详见附件。
一、行为描述面试（STAR）基本知识
原理：人的思考与做事方法是具有惯性的，过去的行为可以较好地预测将来的工
作绩效。
STAR是基于完整行为事例原理的一个缩写，代表：
S ituation 情景“遇到的情景或当时的背景”
T ask 任务“在上述情景下与需要完成的任务”
A ction 行动“怎么说的？”，“怎么做的？”
R esult 结果“上述行为带来的结果”
Situation or Task（情景）
应聘者做决定与采取行动的背景，说明应聘者为何采取这样的行为。
常涉及到如下情形：
?工作职责发生变动
?被客户、直线经理、同事要求做某事
?挑战完成任务的最后期限
例如：“我们需要在比以往少1/3的时间内完成新产品的上市”.
“当我向潜在客户介绍产品时，得到没有可能购买的回答”。
Actions（行动）
在上述情形下，应聘者当时自己是如何做的。行动是STAR 的关键，让我们了解应聘者在特定的情形下是如何反映的。行动可能包括：
完成一项工作任务的步骤
对特定项目是如何做计划的
如何说服客户购买产品的
如何指导属下
应聘者经常用“我们”的行为来代替“我”的行为；用“应该做的“、“我想做的”代替“我做的”。这时，面试者应用探索性问题跟进。
面试者在发问时，必须要留意用词。应用：“怎么”、“如何”、“什么”；而不是“为什么”；因为当面试者问为什么时，它便引导应聘者去解释，一旦开始解释，应聘者便可在答案中引入理论、个人观点、甚至猜测，而非描述他的行为。
Results（结果）
指应聘者行为带来的结果。它让我们了解行为的有效性与恰当性。
二、行为描述面试（STAR）的技巧
在面试中，一定要：
1）在你面试时是在收集被面试者岗位所需的行为，你一定要得到一个完整的故事，要包括他当时做事的情况，他为什么那样做，和那样做的结果是什么。2）不断地提出连续性问题，对申请人回答的过去行为用STAR方法判断他/她的行为是否是一个完整的STAR的行为或是一个完整的没有具有STAR的行为发现完整的STAR的行为
以情景（S）或任务（T）为基础的提问：
（1）请描述当时的情景…。
（2）为什么你当时要…？
（3）当时的环境是什么样的…？
（4）你现在记忆最深当时事件发生中最重要的时间是哪一段？
以行动（A）为基础的提问：
（1）请准确解释你当时做了什么？
（2）请解释你当时是怎样做的？
（3）当时，你首先做了什么？然后你又做了什么？
（4）请描述你在这个项目中起到什么样的角色？
（5）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我。
以结果（R）为基础的提问：
（1）结果是什么？
（2）哪件事情是怎样结束的？
（3）你能不能解释哪件事情的结果后存在怎样的问题或有什么样的成功与我们分享？
（4）那件事结束后，你得到了什么样的反馈？
如何将一个完整的没有具有STAR的行为变为有STAR行为的提问方法
（1）你能把最近发生的一个典型事例讲给我听吗？
（2）请把当时发生时，最有代表的时间段将给我听？
（3）请把当时你怎样做的一步一步地告诉我，并解释你在当时起到什么的角色？
（4）请准确告诉我你在当时起到什么样的角色？
如何进行继续提问并获得更多的STAR
(1) 能否再给我另外一个事例…。
(2) 象这样的事件，你是否还经历过…。
(3) 你能否再给我在其它时间里发生的同样事件？
在面试之后：
(1)根据面试指引，整理和分析每一个STAR事例
(2)把STAR事件根据资质类别进行分类
(3)分析每个STAR是有资质项或对立面
(4)根据如下要求考虑每个STAR的重要性：
- 相似性他/她所说的情景与所面试的岗位是否有关？
- 影响程度他/她所说的情景或结果有多重要？
- 时间性他/她描述的行为是什么时间发生的？
提出行为问题时应注意：
（1）问题调整
我们会为要发现的资质设计好如何提问，但是，可以应当时的情况把问题做一些调整。
如：
设计好的问题是：请描述一下在你采取行动前，当时你感觉你要咨询你的
主管的情况是什么样的？
调整后的问题是：请描述一下当时在你做XX项目前，当时你感觉你要咨询
你的主管的情况是什么样的？
（2）可以省略已设计好的问题
在提出问题时，你会发现，在你前几各问题提问中，你能发现你要的并计划后面通过
提问要寻找的资质。如何你在前已经发现了你所要的资质，你可以省略你计划要问的
问题。
（3）重新排列问题顺序
有的时候，你会发现，被面试者没有准备好你已排好顺序的问题，如何你按顺序提问，
可能会引起副面效果。在这时，你可以重新调整提问顺序。
（4）添加新的问题
在面试之前，我们会准备好计划提问的问题，但是，当你用了计划好的问题提问时，
你并没有发现你要的行为，或你已经调整了问题，但是问题不能很好使用并发现你要
的行为。你就可以新添加问题。
行为面试提出方法
(1) 一定要问行为问题
(2) 避免问概念问题
(3) 不要提出引导问题
提出不断发现行为的连续性问题（STAR）
(1) 用STAR方法提问
(2) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务
(3) 提出问题时要找出在事件的某一情景或某一任务下的行为
(4) 提出问题时要找出事件的某一情景或某一任务下的行为所完成的结
果
面试结束后，整理行为面试记录
（1）确认什么是完整的STAR，是正向的还是反向的
（2）确认发现的STAR行为的等级
（3）根据实际情况，为已经设计好的问题做必要调整
STAR面试记录
请对照选定资质的说明及级别描述，回顾面试纪录。
根据面试所获取的信息，在对照本项资质描述后，本人判断被面试者的资质属于第_____级。
三、公司资质及对应的常用面试问题
资质：战略思考——战略导向
说明：业务思考的战略性以及思考的复杂程度
1.在公司战略的引导下考虑日常工作问题
●不因为日常的工作压力或习惯而放弃对李宁公司战略执行和发展情况的
考虑
●经常衡量自己日常工作对公司战略执行的影响
2.以李宁公司战略及核心价值观为准绳应对各类业务情况
●进行业务决策时权衡其对战略执行的作用和影响，评估其与公司价值观
的吻合程度
在战略及价值观要求的引导下复核原有的业务流程和管理思路
3.创立团队战略目标以引导员工的日常工作
●分析公司的组织战略以形成团队战略
●通过有效的沟通让员工了解公司战略、团队战略及其与自己工作的关联
●引导员工经常对照组织战略评价自己的工作和业绩情况
4.提供战略反馈，以调整或发展公司战略
●根据工作实践向管理层反馈公司战略的执行情况
●提出战略调整或发展的具体思路
●推动相关人员共同探讨并拟定战略调整或发展的方案
常用的面试提问：
1.请您举例说明您当前/之前所服务的公司战略和您所领导的团队完成的工作
目标之间是如何影响的。
2.请你举例说明您如何判断自己的日常工作是否做得出色？
3.请您举例说明您是如何在您领导的团队内制定重大的业务决策的？
4.请您举例说明您在制定团队目标的时候综合考虑了哪些因素？
资质：战略思考——洞悉市场
说明：对市场及其它宏观因素进行预测，并采取行动的提前程度和复杂程度
1.预测短期的业务机会或情况，并采取相应的行动
●分析区域市场或客户的短期变化
●采取具体的措施以利用短期变化产生的机会或避免可能的不利影响
●分析和行动涉及半年左右的时间范围
2.预见到中长期的市场变化或机遇，并制定具体的应对行动方案
●分析中期市场趋势和波动情况，关注各类经济事件、体育事件所产生的
中长期效应
对眼前的工作进行有计划的调整以适应变化或趋势
●分析和行动涉及一到两年的时间范围
3.将业务问题放在宏观、全局的环境中进行考虑，并进行长期分析，采取应对
行动
●不间断地对宏观经济和体育产业变化趋势进行全面地跟踪分析和预测
●制定相应的长期战略和行动计划
●适时调整预测及相应的战略计划
●分析和行动涉及数年的时间范围，如：着眼北京奥运以后的体育产业
常用的面试提问：
1. 您对您服务的公司所处的市场现状和发展趋势有什么看法？基于这些看法，您在工作中已经和将要进行怎样的应对行为？请举例说明。
2. 您了解到目前您公司的竞争者正在采取哪些措施来与你所在的公司展开竞争？
资质：推动执行——迅速行动
说明：推动执行时间观念和推进力度
1.制定明确而紧迫的工作时间表
●明确对特定工作的时间预期
●督促员工严守时间进度计划
2.克服或排除行动阻碍
●面对任何行动障碍均努力采取行动予以克服或迂回避开
在未做充分努力的情况下，不将客观阻力做为延迟行动的理由
3.建立崇尚时间管理和速度的工作方式和文化
●处理问题不拖拉，主动推进工作的迅速开展
●将时间做为业绩的一部分进行评估或予以明确
●推行时间管理的方法，提升工作节奏
常用的面试提问：
1.请举例说明您是如何给下属分派任务的？
2.请举例说明您在日常工作中最常碰到的阻力或障碍，您是如何面对的？
3.请举例说明您当前所服务的公司或部门里遇到的最大困难或任务，您是如何
面对的？
资质：推动执行——执守标准
说明：制定、实现业绩标准的卓越程度
1.制定明确标准
●对工作及任务制定相应的标准以衡量绩效
●分派工作或任务时同时与员工明确相应的业绩标准
2.制定极富挑战的业绩目标
●制定具有一定风险的业绩目标
●对照公司竞争对手的水平制定有竞争力的业绩目标
3.采取行动鼓励或督促他人达成高标准或高业绩目标
●鼓励、督促他人针对挑战性目标或按照高标准进行工作
●经常向员工强调公司战略、价值观及总体业绩标准等，以强化员工对卓
越标准或目标的理解
4.在压力下不轻易改变原定的高工作标准或目标
●在遭遇公司内部挑战的情况下能够坚持原定的高标准，并通过沟通取得
支持
●在市场情况发生短期变化时，不轻易放弃原定的高业绩目标，积极分析
目标的可行性
●激励员工抵御压力，承担风险，以达到高标准
常用的面试问题：
1.您最近一次为自己的团队制定了一些怎样的工作目标？您是如何衡量这些工
作目标的实现情况的？
2.您所管理的团队当前所接手的最具挑战的工作是什么？您将如何评价这项工作
的完成情况？
3.请举例说明您在因为客观原因而无法完成原定目标或按原定标准完成工作的
情况时的想法和具体做法。
资质：推动执行——发展员工
说明：发展员工的投入程度及发展手段的员工自主程度
1.参考公司的资质资料，分派任务时权衡员工的资质
●分析任务与员工资质的匹配程度
●适当提高任务的难度以培养员工特定的资质
2.给予反馈以激励持续的绩效发展
●对员工的高绩效表现或绩效改善予以经常性的鼓励
●针对明确的绩效问题以建设性的态度引导绩效改善
3.投入相当精力辅导或培训员工
●以提高资质为目的，对员工绩效问题予以有意识的辅导
●评估员工在接受培训和辅导后的业绩改善
●定期与员工讨论资质、业绩、和职业发展的相关问题
4.鼓励、引导员工用自己的方式达到业绩目标
●关注业绩结果，通常不强行要求员工以特定的方式工作
●引导员工探索适合自己和团队的有效的工作方法
5.有意识地让员工参与决策
●鼓励员工主动参与团队决策，并为决策的执行提供反馈
●与员工详细沟通决策的意义和影响
常用的面试提问：
1.请举例说明您在给员工分派工作任务时主要考虑哪些因素？
2.请举例说明您是如何让员工达到业绩目标的？
3.请举例说明您是如何提升员工的个人能力的？
4.请具体谈谈您对您员工的看法？
5.作为团队领导，您最近一次所做的重要决策是什么？您是怎样制定这个决策
的？
资质：内外兼修——全局视野
说明：考虑及影响业务问题的广度
1.寻求职责范围内问题的解决
●发现并解决本职能内部存在的问题
●不拖延解决职能内的问题
2.解决本职能问题时考虑对其他部门及公司整体经营的影响
●分析本职能的工作或决策对其他部门的影响
●根据公司团队利益优先的原则制定本职能决策或解决本职能的问题
3.在观点不同的情况下积极执行已做出的跨职能决定或积极协助其他部门解
决业务问题
●按照决定执行相应的工作任务，不因个人观点消极阻挠
●以促成任务的顺利完成为目标，建设性地予以协作，不敷衍了事
4.主动联合跨职能人员共同解决特定业务问题
●发现并提出存在于跨职能之间的业务问题
●提出解决问题的思路，并联合跨职能人员进行探讨
5.联合企业内资源及企业外合作伙伴共同解决特定业务问题
●寻求企业内外各方共同利益，合作解决问题
●寻求建立平等、长期的合作伙伴关系
常用的面试提问：
1.您所在的部门目前面临哪些主要的业务问题？为什么这些问题还没有被解
决？
2.请举例说明当您的个人意见和公司或上级决定不一致时，您是如何处理的？
3.请举例说明在团队外部因素影响您的团队整体工作绩效情况时，您是如何处
理的？
4.您在公司外的主要合作者主要是哪些？请具体描述一下您是如何处理和他
们之间的关系的？
资质：内外兼修——借鉴求新
说明：收集和吸纳外部信息的广度和深度
1.寻求公司内相关人员的意见
●以积极的态度听取他人提出的意见，不消极抵触
●在公司内主动听取各职能、各级层员工的意见和想法
2.调查了解竞争对手及相关领域的情况
●通过各种渠道广泛调查了解行业及对手情况
●保持与行业内或邻近行业人士的接触，交流相关信息
3.将外界的业务经验及模式借鉴到本公司的工作中
●分析吸取外界的经验和教训，并结合本公司实际借鉴、应用
●不刻意自己开发新的方法，鼓励高效借鉴
●经常与员工分享并共同分析外界的信息
常用的面试提问：
1.您和您的同事在工作上的沟通方式有哪些，他们给您提得最多的意见是什
么？
2.请谈谈您是如何了解竞争对手及相关领域的情况的？
3.外界成功的业务经验和模式您改进自己工作的有多大的影响？请举例说明。
资质：追求卓越——主动变革
说明：推动变革的主动性和难易程度
1.有变革的愿望
●表现出变革的意愿、或能够积极接受变革
●鼓励他人寻求变革
2.提出改变现状的方案
●提出具体的变革思路和行动方案
●与相关人员沟通变革方案
3.实施新的方法改善工作绩效
●采取行动改变惯例做法以促进绩效
●发现局部或较小的不足时，立即着手改善
4.在有较大阻力的情况下推动变革
●坚定地实施变革，不为阻力所扰
●排除或逾越变革中产生的障碍，迅速推进实施
●寻求各种资源或支持以有效推进变革
常用的面试提问：
1.您觉得自己当前服务的公司中或团队中最需要改变的是什么方面？您对此
做过些什么？
2.与您的前任比较，您和您的团队现在的工作方式与从前有什么变化？这些变化
是怎样发生的？
资质：追求卓越——冠军品质
说明：表现出对事业的信心与热情的程度
1.对自身的能力表现出自信
●将自己定位为某一领域的专家或行家
●明显地表述对自己能力的信心
2.持续承担或克服各类压力或挑战
●为挑战所激励，或喜欢接受挑战
●在较长时间的压力下保持积极的心态和旺盛的精力
3.激发他人对体育事业的热情
●经常向他人表述自己对事业的积极看法和信心
●以自身的专注与投入激励他人对事业的热情
常用的面试提问：
1.请举例说明您在工作中最擅长的领域和曾取得的业绩，您认为您取得成功的
关键因素是什么？
2.请举例说明您在压力下是如何工作的，影响您工作的因素有哪些。
3.请举例说明是否因为您的工作而影响了您周围的人对您所从事工作的态
度？
资质：激扬文化——领导诚信
说明：信守承诺的难度
1作承诺时谨慎考虑可行性
●权衡对公司、部门、个人的影响，不轻易做出承诺
●作承诺时设定必要的履行前提
●告知对方履行该承诺可能存在的风险
2在较困难的情况下信守对员工及客户的承诺
●在意外的阻力情况下，做出额外的努力以履行承诺，不轻易失信于员工
或客户
●为履行承诺而牺牲有限的己方利益或个人利益
3在有较大损失或很大风险的情况下信守对他人的承诺
●在高风险的情况下努力履行承诺，以维护公司诚信形象
●为履行承诺牺牲较大的己方利益，以确保公司形象和声誉不受损害
常用的面试提问：
招聘面试操作指导手册(正文).doc.doc
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台 保密和权益说明 本手册仅供有限公司 管理人员和人力资源专职人员 使用及公司管理人员查阅。 未经本公司人力资源部书面特别授权， 不得供公司外人员借阅、复印或以任何形式加以使用。 如有公司外部人员申请借阅此手册， 请其直接与有限公司 人力资源部联系。
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台归口管理部门：人力资源部存档部门：人力资源部 传达对象：□全体员工□主管及以下所有员工□主管及以上所有员工□部门经理级以上所有管理人员□高层管理人员□其他 目录 第一章、总则
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、序言 第二节、概述 第三节、招聘流程图 第二章、招聘工作的方法及专业技术 第一节、招聘中人员招募的途径与渠道 第二节、招聘中人员甄选的方法与技术 第三章、面试前的准备 第一节、明确目标 第二节、确定岗位要求 第三节、决定招聘方式 第四节、建立应聘信息处理系统 第五节、评估简历 第六节、评估应聘者 第七节、确定面试人选 第八节、组织安排面试 第九节、落实面试地点 第十节、确定面试策略 第十一节、准备面试问题 第十二节、训练聆听技巧 第十三节、面试者的准备工作 第四章、组织面试 第一节、开始面试 第二节、综合评价应聘者 第三节、控制面试 第四节、解读应聘者的形体语言 第五节、进行测试 第六节、结束面试 第五章、分析面试结果
皮匠网—开放、共享、免费的咨询方案报告文库 咨询人士学习成长与交流平台第一节、记录面试印象 第二节、缩减最后面试人选 第三节、检测应聘者对工作的适应能力 第四节、确定最后人选 第五节、正确对待未录用的应聘者 第六章、面试题库 第一节、结构化面试题库（一） 第二节、结构化面试题库（二） 第三节、非结构化面试题库 第四节、职业素质测评题库
招聘面试指导手册
招聘面试指导手册 一、 面试流程 管理层 用人部门 人力资源部 选择招聘渠道并发布需求信息 提出招聘需求 预算核算 审批 停止招聘 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层) 判断 做出录用决策 做出录用决策 确定薪酬 办理录用手续 招聘结束 否 不 同意招聘 同意招聘 部门经理以上职位
二、招聘过程中用人部门与人力资源部分工 项目序号 人力资源部工作 用人部门工作 1 辨认招聘需要 2 提前三个月向人力资源部申报《职位需求申请表》（特殊情况例外） 3 预算核算 4 规划整个招聘过程 5 实施招聘过程 参与招聘活动（见猎头/参加招聘会/简历筛选/面试 /录用决策等） 6 评价整个招聘活动 三、面试选拔评价方案 一、面试选拔评价操作流程： 用人部门 人力资源部 二、面试选拔评价流程各环节采用方法： 1、环节一：第一轮筛选简历 方法：人力资源部根据各用人部门申报的〈〈职位需求申请表〉〉要求内容对简历进 行匹配程度审核，并对不明之处进行电话访谈，筛选出可进入面试选拔评价流程的简历，分送各用人部门。 2、环节二：第二轮筛选简历 方法：各用人部门从专业业务角度审核人力资源部推荐的简历,并筛选出可进入面试选拔评价流程的简历,转送人力资源部。 3、环节三：综合素质初步评价 方法：采用笔试（工作性格/职业兴向笔试题/创造力测试笔试题）、工作经历的结构化面试两种 第一轮筛选简历 第二轮筛选简历 综合素质初步评价 专业素质评价 综合素质深度评价(中\高层)
方法测试应聘者外显层面的综合素质及工作经验。 4、环节四：专业素质评价 方法：由用人部门考察专业知识、专业技能。 5、环节五：综合素质深度评价（适用于中、高层管理者） 方法：通过模拟面谈、角色扮演、人才专业测评工具(DISC个性测验/管理人员人格测验/职业兴趣测验/敏感性与沟通能力测验/无领导小组讨论/文件筐测验)三大类测试题型的组合，综合考察应聘者内显层面的综合素质。 四、考官面试现场注意事项 一、面试现场操作程序 1、面试准备 a、至少十五分钟准备： ?桌上只有一位求职者的简历 ?面试考官名片 ?复试记录表 ?电话、手机关闭 ?环境确保私密性 b、至少十五分钟看简历，熟悉内容 2、面试前 ?告知求职者面试长度及步骤 ?告知要记笔记，以便面试更有效 3、面试（结构化面试） ?收集行为表现，多问引导性问题，多让对方举例说明，不断跟踪，讲出STAR（情景/目标/行动/结果） 4、结束面试 ?留15分钟给求职者提问 面试考官可介绍信息： 1、公司经营业务内容 2、提供有关事实及数字（人数、销售额等非保密信息） 3、正确描述公司历史 4、准确描述拟聘职位职责、上下级等 5、描述工作环境、福利等 6、描述拟聘职位职业发展规划
结构化面试题目(自己整理)
教师结构化面试题汇总 结构化面试的主要内容包括： 一、自我认识(随意提问) 二、言语表达（普通话水平） 三、逻辑思维（固定（抽签）解答） 四、计划组织（组织教学(说课)能力） 五、举止仪表（行为、着装） 六、人际和协第三部分 结构化面试的主要内容之三——逻辑思维能力 通过长期的探索和反复的研究，我们把结构化面试的问题总结归纳为“四育·五性”模式，无论遇到什么固定（抽签）的题，还是现场随意提问的题，都可以套用这个模式，以取得较好的成绩。 一、四育1、教育政策——口号、宣传、时事政策等 如：素质教育、情境教育、创新教育、新课程改革、自主教育等。 2教育理论——教育学（心理学）、新课改等的基本理论规律 如：主体教学、学生主体、身心发展规律、活动教学、启发教学、因材施教等 3、教育方法——与实践相结合的最新的方法等 如：启发、讨论、小组教学、圆桌（马蹄型）教学、等 4、教育实践——把理论运用于实践中，结合实践进行教学 如：结合学生、学校环境（条件）、社会的实际进行教学。 二、五性1、时代性教学必须结合时代发展的特征和潮流，不能逆潮而动，如：三八线，早恋等 2、人本性教育教学必须以人为本，充分尊重学生的人格、尊严、人权，处理事情采用民主的、符合人性的方式等 3、真实性教学应该是真实而不是虚假的，是主流而非支流等，单必须是真实的教育。 4、平等性师生关系平等，教师与家长平等，领导与下属平等，同时平等而非相反。 5、前瞻性放远二不是拘泥于眼前，看到远方而非目前，譬如：教师工资低，待遇不好等。 结构化面试中常见的评委现场随意提问问题回答思路 问题一：“请你自我介绍一下” 各位老师好！我叫XX，今年28岁，2011年毕业。至今工作4年了，毕业之初我在xxx中学任教一年，那是我教师梦想开始的地方，而在xxx中工作的三年，我更是扎扎实实从高一带到高三，和我的学生共同成长。在工作中，我发挥自己年轻教师的优势，和学生做真正的朋友，走进他们的内心，与学生面对面交流。四年间，我的专业知识在夯实，更重要的是，我越来越坚定地走在教育的道路上。我热爱教育、热爱学生，渴望像前苏联教育家苏霍姆林斯基那样，把整个心灵献给孩子。 思路：1、这是面试的必考题目。2、介绍内容要与个人简历相一致。3、表述方式上尽量口语化。4、要切中要害，不谈无关、无用的内容。5、条理要清晰，层次要分明。6、事先最好以文字的形式写好背熟。 问题二：“谈谈你的家庭情况” 思路：1、况对于了解应聘者的性格、观念、心态等有一定的作用，这是招聘单位问该问题的主要原因。2、简单地罗列家庭人口。3、宜强调温馨和睦的家庭氛围。4、宜强调
面试指导手册
- 嘉诚环保有限公司人员甄选面试指导手册 （三级面试） 适用范围： 1.应届毕业生 2.普通类岗位人员 2010年4月25日
三级结构化人员面试要点（五步法） 第一步：提炼撰写拟招聘职位说明书 第二步：审查履历确定面试人选 第三步：面谈 第四步：评议决定 第五步：推荐上岗
第一步：提炼撰写拟招聘职位说明书 用人单位充分沟通撰写拟招聘岗位说明书（拟招聘岗位说明书要项附后）。由人力资源部门审核后，提交领导审批。 第二步：审查履历确定面试人选 一、利用有效途径收集拟聘者简历，并进行初审。 审查要点： 1.真实性：提供相关资料要真实可靠（注意身份真实）。 2.完整性：基本情况，联系方式（手机、邮箱）要完整有效。无履历表可填写公司统一制作的招聘简历。 3.匹配性： 在完成真实性、完整性的基础筛选与岗位的匹配性。 二、根据拟聘岗位说明书要求筛选出面试人选 三、向拟参加面试人员发出通知 通知时一定要明确：面试职位、时间、地点、需要携带的有关资料和证件（身份证、证书、有关资料）及联络人（姓名、电话）。 第三步：面试 三级面试一般采取结构化面试方式进行。 一、面试前准备 1.确定面试考官（一般最少提前一天将面试人员资料发给面试考官） 2.确定面试地点（面试环境布置，面试指引标志等） 3.面试提纲的拟定 4.面试材料的检查 二、正式面试 常用的面试沟通问题（供参考）：
第一个问题——开场白： 你好，欢迎您来到XXX公司参加××职位的面试，我是×××部门的×××，负责×××工作。 今天由我（或介绍其他人员）与你聊一聊。请你先介绍一下你自己的经历（从高中开始）。 目的： 1.开场，调节氛围，缓解被面试者的紧张情绪。 2.了解其全貌，对面试者有一个概括的了解。 3.了解清楚基本信息，特别是重点审检学校、学历、专业（全日制还是其他） 4.对其语言表达能力有了一定的了解 自我介绍一般控制在3分钟以内（对其叙述不清楚的地方要适当追问，但尽量不要打断）。 第二个问题： 你了解你所应聘的职位吗？ 目的： 了解其对职位的态度和求职的迫切性。 第三个问题： 为什么来应聘这个岗位(或为什么离开原单位来应聘这个岗位)？ 目的： 了解求职的动机和离职的理由，以及求职者最关心的是什么。 第四个问题： 你认为你工作的几年里积累和学习了哪些技能对现有岗位有好处（或你认在学校学的哪些知识和技能对应聘的岗位有好处），取得了哪些相关证书？ 目的： 1.了解其在学校的专业知识和平时积累的专业技能与拟招聘岗位的匹配性。 2.了解其自信程度。
结构化面试题目汇总(一)
自我认知类 1、教师要耐得住寂寞、清贫、教师要守住这片净土，你为什么选择教师这个行业？参加教师招考进行教师队伍你的动机是什么？你觉得做教师的伟大之处在哪里？ 首先，我十分热爱教师这个写满奉献、充满挑战的行业，这里有可爱的孩子，令人敬佩的同事，他们是人生路上不可磨灭的一笔。教师是太阳底下最光辉的职业，是人类灵魂的工程师。尽管在物质上是贫乏的，但是在精神上却是富裕的。 其次，我在大学期间系统的学习了教育理论知识和所报考职业的专业知识，具有一定的教育教学基础。 第三，我在大学期间做过家教，暑假做过教师兼职，因此具有一定的教学实践基础。 第四，如果我有幸能通过面试，那么我会尽自己最大的能力做到热爱学生、爱岗敬业，在工作岗位上发光发热，为国家教育事业增添一片瓦。 ◆◆◆ 2、你最尊敬的教育家是谁，为什么？ 我崇拜的教育家很多，在这里我想想说说陶行知先生。 我之所以崇拜陶行知，就在于他担任校长期间与教师同劳动、同生活、共同探索中国教育的新道路。他曾经倡导“六大解放”这一民主的教学方法。即“解放眼睛、解放头脑、解放双手、解放嘴巴、解放时间、解放空间”。 我们在实践素质教育的过程中，就是要创设民主、平等、开放的教育氛围，为孩子的健康、快乐成长营造良好的教学环境。 ◆◆◆ 3、你平常看的教育教学类的书籍和杂志有哪些？ 我喜欢读一些中国教育大师的作品，可以从中学习到许多的教育理论和知识。比如说： 《陶行知文集》——“没有爱，就没有教育”，前苏联教育家马可连柯这句话道出了陶行知教育的真谛。作为一名伟大的人民教育家、教育思想家，陶行知先生以睿智的目光、博大的胸怀，倡导并实践了爱的教育，他爱教育，爱学校，爱学生，称学生和学校为“爱人”，令人耳目一新，也给我很大的启示。 魏书生的《班主任工作漫谈》——本书涵盖了以班主任为主题的全方位教育、教学、管理的策略和实施方法。从班主任自身定位，以学生为主体到发展综合素质、科学民主的管理措施，从指导思想到工作细节，全面科学，实在又实用，是广大班主任、教师的必读教科书。 杂志类的有《教育界》、《天津教育》等，上面有许多当代教育家发表的许多著作，对我的教育教学工作有很大的帮助。 ◆◆◆ 4、“失败”的本意是什么？你认为你最失败的事什么？ “失败”就是在某一时刻某件事情的暂时不成功，它是到达较佳境地的第一步。
员工招聘指引手册(验厂用)
浙江富豪特电器工具有限公司 人 力 资 源 招 聘 指 引 手 册
富豪特员工招聘指引手册 第一章总则 第一条目的 为满足公司持续、快速发展的需要，清晰招聘计划、规范操作流程、促 进部门协作、确保人才质量，特制定本手册。 第二条招聘原则 1、计划原则：根据公司发展需要提出人员发展规划以及招聘计划，包括 以定编确定招聘计划数，以岗位聘任标准确定招聘人员类型、条件。 2、内部招聘和外部招聘相结合，内部招聘优于外部招聘。公司将优先给 予选拔、晋升公司内符合招聘职位要求及表现卓越的员工，其次再考 虑面向社会公开招聘。 3、责任分解原则：在审核应聘人的过程中，人资部门与用人单位应根据 各自优势在审核的内容上进行明确分工，使审核结果尽可能地真实。 4、鼓励举荐原则：通过多种形式鼓励内部员工举荐人才，制定奖励措施， 对有突出贡献者给予相应表彰奖励。 第三条回避制度 1、公司倡导举贤不避亲的原则，但对自己的亲属、好友要履行申明手 续，需在《员工应聘履历表》上注明。否则，一经查实，将按诚信 要求给予处分直至辞退。 2、各级管理人员不得录用或调动亲属到自己所管辖范围内工作。 3、加入公司后成为亲属关系的，不得在同一个部门内或关联程度较高 的部门工作。 4、聘用、晋升公司现职员工的直系亲属（包括父母、兄弟姐妹、子女、 配偶等）时，需经总经理批准。 5、招聘人员对有任何亲属或其他亲近关系的应聘者均要履行回避制度。 6、招聘人员在招聘岗位与自己本身岗位相同或类似时履行回避制度。 第四条人力资源风险 1、运营风险 ⑴岗位设置不合理、岗位职责不清晰，不相容岗位未按规定实施分离， 影响企业的整体发展 ⑵人力资源配置不及时、不合理，敏感关键、涉密等岗位人员配置不 适当，影响企业正常经营
某公司招聘面试指引手册
某公司招聘面试指引手册 聘请面试指引（2010版） 人力资源部
总论 聘请面试选拔人才是公司人力资源治理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直截了当聘请成本增加（聘请成本是聘请职位薪酬福利的40%—60%），它还会阻碍公司职员士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在聘请面试中，体会告诉我们，判定候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判定他/她的个性特点和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀职员和最差职员为公司所制造的经济价值并进行比较，发觉： 1）就简单工作而言，如操作工或一样事务性工作，属于1%优秀职员所制造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀职员制造的价值是最差职员的12倍，也确实是说，一个最优秀的职员顶12个最差的职员。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，大夫等，他们将最优秀职员业绩与平均业绩水平比较，结果发觉，1%优秀职员制造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的聘请面试选拔系统能关心组织提高： 1）生产率 一样平均来说，最好职员是最差职员生产率的两倍。通过良高效的聘请面试选拔系统，我们 能发觉谁是以后最好的职员。 2）减少培训时刻 现在专门多公司都想通过培训提高职员各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了许多 的财力和物力，然而，假如在聘请选拔中没有良好资质的职员，我们如何关心他们提高各种 能力？反之，假如我们能通过面试，选拔出以后优秀的职员，如此能使我们减少在培训上的 投资。 3）减少经理在职员花费过多的个人培训和辅导时刻 我们可能会听到有些经理埋怨：“我在XX职员身上花费了太多的时刻了，然而，他的变化 实在是太慢了，我实在是无法忍耐。假如我把时刻腾出来更好地做业务，我想我们部门能做 的更好”。我们假如做好聘请面试选拔工作，我们可能会幸免如此的情形发生。 4）降低职员流淌率 有研究显示说明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流淌率要比前者低专 门多。如此能为我们节约： a)聘请广告费用 b)面试时刻和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)职员离职，对公司产生的间接缺失（如销售额、客户、技术流失等） 人员聘请面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才能、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门治理者的重要职责！ 一样聘请面试选拔系统包括以下程序： 1）简历选择 2）面试 3）深度面试 4）背景调查 结合我公司特点，简历选择、面试和背景调查要紧由人力资源部聘请负责人完成，部门经理及
2020年最新面试官指引手册
面试官指引手册The Interviewer's Manual 人力资源部 2015年8月
目录 一、面试礼仪 (2) 1、对求职者需要有足够的尊重 (2) 2、注意仪容、仪表、仪态 (2) 3、面试应注意的事项： (2) 二、面试技巧 (3) 1、问的技巧 (3) 1.1提问的类型 (4) 1.2问的原则 (4) 2、看的技巧 (4) 2.1看的原则 (5) 2.2典型肢体语言介绍 (5) 3、听的技巧 (6) 3.1要善于发挥目光接触、点头的作用 (6) 3.2把握与调节的情绪 (6) 3.3从言辞、音色、音质、音量、音调等方面区别求职者的内在素质水平 (6) 4、控制面试时间的技巧 (6) 4.1求职者在面试前估计考核求职者的每项素质和能力需要多长时间 (7) 4.2确定面试时间表 (7) 5、控制面试局面的技巧 (7) 5.1沉默紧张型（表现为少说话，并且说话很拘谨） (7) 5.2滔滔不绝型（表现为某一情况提供大量事例试图取悦求职者） (7) 5.3言不达意型（表现为回答问题切不中要害） (8) 5.4啰嗦型（现在在回答问题时逻辑性不强，语序颠三倒四） (8) 6、做笔记的技巧 (9) 7、判断事例真假的技巧 (9) 8、判断求职者动机合适度的技巧 (9) 三、招聘面试方法比较表 (10) 四、面试题库 (11) 1、语言表达、仪表 (11) 2、工作经验 (11) 3、应聘动机与期望 (11) 4、事业心、进取心、自信心 (12) 5、工作态度、组织纪律性、诚实可靠性 (12) 6、分析判断能力 (13) 7、应变能力 (13) 8、自知力、自控力 (13) 9、组织协调能力、人力关系与适应能力 (14) 10、精力、活力与兴趣、爱好 (14) 11、专业知识水平及特长 (14)
面试官指导手册
山东名嘉集团面试官指导手册 山东名嘉集团培训管理中心 2011 年2 月
目录 第一章面试官礼仪规范和注意事项 (5) 第一节面试官的角色认知和礼仪规范 (5) 1、面试官的角色认知——请认真对待面试官的角色 (5) 2、面试官的礼仪规范 (5) 第二节面试前的准备 (8) 1、对候选人简历的充分阅读和评估 (8) 2、充分了解应聘岗位的情况 (11) 3、自身的准备 (11) 第三节面试官的注意事项 (11) 1、面试评估中的误区及避免方法 (11) 2、面试过程中的注意事项 (13) 第二章ＳＴＡＲ面试法及结构化面试指导书 (17) 第一节ＳＴＡＲ面试法介绍 (17) 1、STAR 方法是衡量面试中所提出的问题是否有价值的标准 (17) 2、正确和错误的提问方法 (18) 第二节结构化面试法 (19) 1、结构化面试的内涵 (19) 2、结构化面试的特点 (19) 3、结构化面试的测评要素 (20) 第三节校园招聘中的结构化面试指导书 (21) 1、、技术类岗位应届生的结构化面试指导书 (21)
2、财务类岗位应届生的结构化面试指导书 (24) 3、营销类岗位应届生的结构化面试指导书 (28) 4、管理类岗位应届生的结构化面试指导书 (32) 第四节基于胜任维度的行为描述式招聘面谈 (35) 1、行为描述式招聘面谈的定义 (35) 2、行为描述式招聘面谈有以下优点 (35) 3、胜任力维度解析及可使用问题 (36) 第三章面试中的笔迹分析技术 (42) 第一节笔迹分析技术简介 (42) 1、正确认识笔迹分析技术 (42) 第二节笔迹分析要素与性格介绍 (43) 1、线条 (43) 2、笔画结构（结体） (46) 3、运笔及连笔程度 (47) 4、字的大小 (47) 5、字间距 (47) 6、行间距 (48) 第四章面试中可以使用的黄金问题集锦 (54) 第一节测试动机源可以使用的问题集锦 (54) 1、面试动机源的意义 (54) 2、动机源的分类及解释 (55) 3、工作合适度动机源要素及可以使用的问题 (55)
(企业管理手册)内蒙古伊利实业集团股份有限公司面试指导手册
（企业管理手册）内蒙古伊利实业集团股份有限公司 面试指导手册
内蒙古伊利实业集团股份XX公司 面试指导手册 第壹部分综述 作为管理者，壹个重要的工作职责就是面试新员工。面试需要周密的考虑和计划，复杂而又耗时。每壹次面试壹般不超过壹小时，影响却可能会延续数年。要想找到合适的人选，就要掌握面试知识、方法和技巧，以做出更好的选择，且吸引和留住适合的人选。 壹、面试目的 （壹）面试官通过对面试者能力素质的全面考察和有效测评，综合判断其是否符合面试职位的要求，择优录用； （二）面试者对公司及面试职位进行进壹步了解，判断所面试职位是否适合自己。 二、面试原则 （壹）尊重面试者，平等沟通； （二）坦诚交流，公正、客观、全面评价； （三）传递伊利文化，注重维护企业形象。 三、面试官资格要求 （壹）对面试职位的工作职责和任职资格有清晰的认识； （二）掌握壹定的面试知识和方法，具备壹定的面试技巧； （三）认同公司的价值观和企业文化。 四、面试官基本礼仪
（壹）着装规范，保持良好的精神面貌； （二）面试期间不得随便接打电话或离开面试场所； （三）严格遵守面试时间安排，不要随意缩短或延长。 五、选拔原则 （壹）要选能够胜任的人，而不是寻找各方面均十分优秀的人； （二）要选最适合的人，而不是选学历最高或工作经历最丰富的人； （三）要选待遇要求最合理的人，而不是选待遇要求最低或过高的人； （四）要选职位最需要的人，而不是选最想要这份工作的人； （五）要选有团队精神的人，不要选喜欢单打独斗的人； （六）要选心态稳定、责任感强的人，不要选频繁更换工作单位的人； （七）要选诚信务实的人，不要选夸夸其谈的人； （八）要避免封闭心态，敢于选潜力好的人； （九）要避免选太多和自己性格趣味相投的人，以致产生共同盲点而无法取长补短和实现创新。 第二部分面试程序 每当壹个职位出现空缺时，均要重新审视它是否有存于的必要、核实工作职责是否已经发生变化、明确空缺职位和现有职位之间的关系、了解空缺职位要求的能力和经验，以确定面试目标。人
结构化面试真题版
1、关于终身学习 2、学生不爱学习该怎么办? 3、有同学写情书给你怎么办? 4、家有三斗米，不做孩子王。 5、学生迟到，上网，你怎么看? 6、老师性格温和你怎么看?中公教师网提供 7、同事和她的学生有矛盾，老师态度不好，你作为他的同事，该怎办? 8、信息化时代有老师认为没有必要家访，作为老师你这么看。 9、霍林姆斯基说学生应该抬起头来走路，你怎么看? 10、如果学生在上课的时候跟旁边的同学讲悄悄话，你要怎么做? 11、如果你是新生班主任，对待学生考试不理想你怎么办? 12、一道例题老师连续讲了三遍，学生还不会。然后骂学生笨。你怎么看。 13、现在教师工资比较低，付出的跟收获的不成正比，怎么看? 14、学生家长对你的教法不满意，你怎么办? 15、学生当全班学生面说你偏心，怎么办? 16、新学期，你带上了一批学习成绩优异，竞争力强的班集体，你觉得在班级建设中更应该注重什么? 17、老师为了学生能够学习愉快而减轻了作业的负担，但是同学们的成绩都下滑了，对此你怎么看? 18、你批评一个孩子，孩子离家出走，家长找你，如果你是班主任应该怎么办? 19、通讯手段代替家访可以么?中公教师网提供 20、老师说学生你再这样就进监狱了，你怎么看? 21、减负问题 22、上课有同学做小动作，你怎么办? 23、新学期开始了，你作为一个班的班主任，你会怎么办? 24、老师拒绝外校高薪聘请，你怎么看? 25、老师喜欢提问学习好的学生，你怎么看? 26、现在不允许体罚学生，好多老师都反应对于调皮的学生束手无策，你是老师，你怎么办? 27、老师说现在的学生越来越不爱学习了，你怎么看? 28、中学女生比男生弱，你怎么看?
结构化面试题库——经典
招聘实用手册 目录 一、胜任特征的描述： (3) 技能： (3) 能力 (3) 知识 (4) 特质 (4) 动机 (8) 社会角色 (9) 自我形象： (9) 二、招聘开始 (9) 1、明确需求： (9) 2、简历筛选技巧 (11) 3、纸笔测验 (11) 4、结构化面试 (11) 三、题库： (12) 知识技能类（专业类） (12) 能力类： (12) 语言表达力 (12) 反应力 (12) 应变能力 (12) 综合分析力 (13) 应变能力 (13) 规划力 (13) 沟通能力 (13) 时间管理能力 (14) 领导能力 (14) 学习能力 (14) 说服能力 (15) 倾听能力 (15) 想象力 (15) 逻辑思维 (15) 理解力 (15) 推理能力 (15) 计划性 (15) 解决问题能力 (16) 组织协调能力 (16) 特质类 (16) 情绪稳定性 (16) 人际交往倾向和人际关系 (16)
兴趣和爱好 (16) 价值取向 (16) 敬业精神 (17) 责任心 (17) 职业道德 (17) 抗挫折性 (17) 合作精神 (18) 服务意愿 (18) 竞争意识 (18) 发展潜力 (18) 工作动机和期望 (18) 事业心进取心和自信心 (18) 自知力自控力 (19) 人际关系与适应性 (19) 动机 (19) 成就动机 (19) 自我形象 (19) 社会角色 (19) 四、高效的面试技巧 (19) 一、胜任特征的描述： 胜任素质模型：指能将某一工作中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。和工作分析、职位评价共同支撑起公司的人力资源管理工作。其主要包括以下几个方面： 技能： 由于练习而近乎自动化了的动作方式。可分为： 动作技能：主要是肌肉运动，它表现在外部行动和对事物的直接行动中。例如操作机器（打字）、写字、弹琴、打球等技能都属于这一类。 心智技能：主要是认识活动，包括感知、记忆、想象和思维，而以思维为它的主要成分。例如解题、心算、阅读、作文等的技能都属于这一类。掌握正确的思维方法是心智技能的主要特点。能力 顺利完成某种活动且直接影响活动效率的心理特征。能力分为 一般能力：不同种类活动中表现出来的共同能力。是人们有效的掌握知识和完成活动必不可少的心理条件。 特殊能力：从事某种专业领域活动所必需的专门能力或几种专门能力的结合体。这是胜任素质模型中比较重要的一部分。
公司人事处面试指导手册
公司人事处面试指导手册 第一章面试程序 一、为了客观地评价应聘者，真正择优挑选到合适的人员，特作此说明。 二、对应聘者面试需由二人以上签署意见，其中一人为用人部门，一人为人事部门，其中人事处作为主试方参与面试。 三、用人部门面试，侧重对应聘者的工作经验、专业技能、业务素质、工作能力等方面进行甄选；人事部门面试，侧重于对应聘者的综合素质、发展潜力进行甄选。 四、为了进行有效的面试，必须设计有序的面试程序。 4.1简历筛选 4.1.1招聘人员收集整理求职者简历后交人事处及用人部门初步筛选，并对符合岗位要求的应聘人员发出面试通知 4.2设计面试提纲 4.2.1人事处根据招聘岗位的工作职责、任职资格要求制定面试提纲，以提高面试甄选的效果。 4.3面试阶段 4.3.1人事处与用人部门共同组成面试小组对应聘人员进行初试，对尚不能确定的应聘人员经面试小组商量后再安排复试。 4.3.2用人部门与人事处协商后汇总意见。并在面试评价表上签字确认。 五、报批 5.1对面试合格拟予试用的应聘人员须报执行董事批准。 第二章面试阶段大纲 一、面试前的准备工作 1.1审阅应聘者简历及求职申请表，找出需要在面试中进一步了解的内容。 1.1.1浏览外观及行文，是否整洁、美观、有条理。可询问有关求职动机的问题。 1.1.2注意材料中的空白或省略的内容，是否应进一步了解。 1.1.3特别注意与应聘职位相关的工作经历，设计进一步了解的问题
1.1.4思考应聘人员工作变动的频率和可能原因，并设计好问题以便在面试中寻求答案。 1.1.5审视应聘人员的教育背景与工作经历，询问有关职业发展方面的打算和原因。 1.1.6对比应聘人员目前薪资与期望薪资的差别，可与其作进一步沟通。 1.2安排面试地点及时间 1.3安排面试人员2-3人，其中1人为主试人。 1.4面试人员之间需协商后确定提前结束一场面试的信号。（主要针对应聘人员不符 合要求的情况） 1.5面试人员应对公司和用人部门情况有大概了解，以应付应聘人员的询问。 1.5.1面试人员特别是人事处的应明确该招聘岗位的工作职责及任职资格。 1.5.2面试人员应审视自己是否能够回答应聘人员提出的关于公司与应聘岗位的信息问题。 1.5.3面试人员是否对该岗位的薪酬福利标准有足够的了解。 面试人员在以上准备工作完成后就可以进入下一阶段即正式面试阶段了。 二、面试过程 在面试过程中，面试人员除填写《面试评价表》以外，还应准备笔记本，随时记录应聘人员的谈话要点、疑点及点评。 2.1面试开场阶段 2.1.1请应聘人员就坐。 2.1.2面试人传阅应聘人员的简历及有关证件（3－5分钟）。同时从外貌上观察应聘人员是否有生理缺陷以及气质、仪表、着装等，如有明显缺陷不符合该招聘岗位要求的则进入面试结束阶段。 2.1.3在此期间面试人员可与应聘人员进行一些小对话，与其谈论一些与工作无关的话题，以调节气氛。（如您花多长时间来这里面试，您什么时候到的，乘什么交通工具，我们公司是否容易找等等）。 2.2正式面试阶段 2.2.1主试人讲：“让我们开始面试吧，欢迎您来应聘×××岗位，先给您3分钟作自我介绍”。 ＊注意：应聘人员是否口齿清楚、表达流畅、条理清晰，是否充满自信。 2.2.2其他面试人员轮流提问 2.2.2.1从以下几个主要方面提问，每个方面2－4个问题，面试人员根据应聘人员的
《招聘面试指引手册》
招聘面试指引 人力资源部
总论 招聘面试选拔人才是公司人力资源管理工作中最重要的环节之一，错误的选拔不仅给公司带来直接招聘成本增加（招聘成本是招聘职位薪酬福利的40%—60%），它还会影响公司员工士气、破坏企业文化、减低客户服务质量。 在招聘面试中，经验告诉我们，判断候选人所具有的知识和技能是否与岗位需要的一致并不难，难的是如何判断他/她的个性特征和资质与岗位匹配的一致性问题。 在美国，有人研究最优秀员工和最差员工为公司所创造的经济价值并进行比较，发现： 1）就简单工作而言，如操作工或一般事务性工作，属于1%优秀员工所创造的价值比最差的那1%高3倍。 2）就中等难度的工作来讲，如机械师，最优秀员工创造的价值是最差员工的12倍，也就是说，一个最优秀的员工顶12个最差的员工。 3）对难度大的工作，如销售人员，财务经理，医生等，他们将最优秀员工业绩与平均业绩水平比较，结果发现，1%优秀员工创造的价值为平均水平的127倍。 一个高效的招聘面试选拔系统能帮助组织提高： 1）生产率 一般平均来说，最好员工是最差员工生产率的两倍。通过良高效的招聘面试选拔系统，我们能发 现谁是未来最好的员工。 2）减少培训时间 现在很多公司都想通过培训提高员工各种能力和生产率，在培训上各家公司也各花了不少的财力 和物力，但是，如果在招聘选拔中没有良好资质的员工，我们如何帮助他们提高各种能力？反之，如果我们能通过面试，选拔出未来优秀的员工，这样能使我们减少在培训上的投资。 3）减少经理在员工花费过多的个人培训和辅导时间 我们可能会听到有些经理抱怨：“我在XX员工身上花费了太多的时间了，但是，他的变化实在 是太慢了，我实在是无法忍受。如果我把时间腾出来更好地做业务，我想我们部门能做的更好”。 我们如果做好招聘面试选拔工作，我们可能会避免这样的情况发生。 4）降低员工流动率 有研究显示表明，传统的面试方法和行为面试方法比较，后者所产生的流动率要比前者低非常多。 这样能为我们节约： a)招聘广告费用 b)面试时间和面试人工成本 c)培训费用 d)在试用期内的较低的生产率 e)员工离职，对公司产生的间接损失（如销售额、客户、技术流失等） 人员招聘面试的真正目的在于择优汰劣，将真正有才干、适合企业需要的人才甄选出来。这不仅仅是人力资源部门工作的重要内容，同时也是各部门管理者的重要职责！ 一般招聘面试选拔系统包括以下程序： 1）简历筛选 2）电话面试 3）深度面试 4）背景调查 结合我公司特点，简历筛选、电话面试和背景调查主要由人力资源部招聘负责人完成，部门经理及其他部门面试人重点对应试人进行深度面试。
经典结构化面试试题及答案
经典结构化面试试题及答案 2015-12-23:5 手机版 1、公司现在有了新设备，产品的类别增加产量大大提高，作为质检人员，你会怎么做? 【参考答案】 公司引进新设备提高生产效率，这对于我们每个员工来说都是好事。作为公司的质检人员，首先要明确我的职责就是保证产品的质量达到规定的要求，产品的类别符合生产的实际，使新设备生产的产品能够更好地满足广大消费者的需要。因此，在引进新设备的背景下，对于质量检查，我会遵循以下环节开展: 首先，我会对新设备进行系统学习，了解其性能、特点、产量等，为日后开展工作做好准备。遇到不懂的问题可多向同事、老员工请教，也可查阅相关的资料或查询网络，努力提高自己的专业水平。 其次，我会根据对新设备的了解掌握，根据其生产产品的种类制定相应的检测标准，力求做到分种类、分型号，逐一落实，细致明确，然后交予领导审核，为日后开展工作提供统一的标准。同时，我会把这一标准传达给相应的生产部门，让其他员工了解新标准，以保证能够按照规定保质保量生产。 再次，我会努力提高工作效率。公司新设备的引入大大增加了公司的产量，这对于我们工作效率也是巨大挑战。我会根据引入新设备后的日生产数量制定一个提高工作效率的方案，在工作方式、方法、时间上做必要的调整，争取保质、保量完成工作。如按我的合理计算，在提高效率后仍然不能完成工作，那我会如实向上级反映情况，及早配备人员以防影响公司的正常生产工作。
产品质量是一个公司赖以生存的根本，对广大消费者也是最大的保障，因此，在以后的工作中，我一定会积极学习，提高相关知识能力和水平，在保证质量的基础上，更好、更快地做好单位的质检工作。 2、现在城市交通设施不足，道路拥堵严重，谈谈你的意见和看法。 【参考答案】 城市交通拥堵已经成为城市化进程中的一大痼疾，它直接影响到城市人群的生活质量和城市长远的经济发展。 城市交通拥堵现象的产生是由多方面的因素造成的。第一，经济社会的迅猛发展拉动了交通需求的持续快速增长，人们的出行总量大幅度攀升，机动车量增长过猛、使用过频，与城市交通设施和交通资源产生了尖锐矛盾。第二，路网先天不足，完善结构难度较大，且道路建设速度远不及机动车增长速度的现状，也是造成城市交通拥堵的直接原因。 交通问题解决势在必行，但解决堵车问题不是可以一蹴而就的，需要全面规划，科学管理，循序渐进。 第一，确立适合各城市实际情况的发展战略，加快城市交通立法，发展公共基础设施，限制高能耗、高污染车辆的增长速度，在解决交通拥堵问题的同时也要响应国家低碳的号召。 第二，在推进城乡一体化进程中，坚持交通规划先行，积极疏解城市功能，着力减少不必要的交通发生源和吸引源。重视解决影响公交吸引力的相关问题，努力提高公共交通出行比例和效率。 第三，加强交通信息化智能化建设，建立公交信息综合服务平台，开展交通需求的前瞻性研究，在全社会倡导“绿色出行”。努力创造条件，积极引导小汽车出行向公共交通和自行车、步行等“绿色出行”方式转移。积极推动慢行交通建设，努力促进慢行交通出行比例的回升。
北京XX公司面试指导手册
北京XXX有限公司面试指导手册 面试的目的是面试负责人通过与应聘者面对面的沟通，进一步获取我们需要的关于应聘者的真实信息，并为我们最终决定录用与否提供证据。 我们面试选拔的标准不能因面试负责人的不同而有所不同，最终被录用的都应是最适合好伦哥及好伦哥发展的应聘者，即不同的面试者在对不同的应聘者进行考核选拔时标准是一致的。 面试选拔的两大基本原则为： 1) 挑选符合好伦哥企业文化的应聘者 2) 挑选能自我进步发展的应聘者 即只有满足符合好伦哥企业文化，并能自我进步发展的应聘者才有可能成为好伦哥的员工。 初试 目的：初次过滤，筛选掉不符合好伦哥公司企业文化或不符合岗位基本任职资格的应聘者 工作重点：1、了解应聘者背景资料和招聘岗位任职资格 2、按照结构化面试要求向应聘者提问(或采取适当的笔答方式) 3、回答应聘者提出的问题，并介绍公司及应聘职位的工作内容 4、决定是否进入复试 执行部门：总、分公司人力资源部或相关主体人力资源负责人 考核维度：1、服务意识 2、团队合作精神
3、创新、执行能力 4、沟通协调能力 5、正直、信心及学习能力 6、岗位任职需求能力 二次面试 目的：考察应聘者专业性及与团队组织气氛的匹配度 工作重点：1、了解应聘者的工作背景，明确团队组织气氛 2、考察应聘者的专业技能 3、考察应聘者与团队组织气氛的匹配度 4、回答应聘者提出的问题 5、决定是否被录用或决定是否进入三次面试 执行部门：业务部门总监/经理 考核维度：1、专业性 2、个性特征及行事风格 三次面试 目的：进行综合素质考核，进一步考察与公司企业文化和经营理念的匹配度 工作重点：1、考察应聘者的综合素质 2、考察应聘者与公司企业文化和经营理念的匹配度 执行部门：公司相关决策人 考核维度：1、总揽全局的能力 2、影响他人解决问题的能力 阅读岗位说明书，分析需要招聘职位的具体要求，确定结构化面试维度。 发布招聘职位，进行简历收集和筛选。 合理安排并确定面试负责人及进行面试的时段与地点，地点安排尽量安静、舒适、不受外界干扰。
招聘指导手册
招聘指导手册 目录 一、招聘原则 二、机构设置及人员配置草案（中高层） 三、机构设置及人员配置草案（中层以下） 四、各岗位任职资格要求 五、面试的相关要项 六、判断应聘者表述的真实性 七、结构化面试题库 八、部门面试题目 九、部门在向应聘者介绍公司信息时需要注意的事项 十、部门面试评分表 十一、录用 一、招聘原则 为在短期内迅速组建起各学校的教职工队伍，合理配置人力资源，达到高效、优化的组合，本次大规模招聘活动，必须遵循如下原则： 1．招聘京桥和现代要在零的平台上组建管理团队，设立校长、副校长（须有4－5人的储备）。大院的领导按一正两副配置，中院按一正一副配置，小院只配置一名院长即可。在管理体制上树立院长责任制，负责班主任及生活老师的日常统一管理。 2．各校教学管理由金建国院长统筹。负责各校教学院长的班子的组建。 3．各校仍沿用集团原有模式：财务、人事实行直线职能制，须提前组建队伍。 4．各校专兼职老师的招聘要考虑实际的专业需求。 5．今年要大量启用市场人员充实到学院的各个层面，所以这个阶段对大区经理的考核很关键，要与执行总裁做好沟通。 6．对关键岗位人员的使用要从内部选拔，选拔的范围为：集团总部及学院。
7．招聘活动应满足如下的工作进程要求： 二、2004年各学院机构设置及人员配置草案（高中层）
备注：1.本表所指“大区经理转岗”含大区经理及其他优秀的市场人员；2.新学院（校）设立的院（系）以最终调整后的为准，北京工商管理专修学院（两校区）、经理人研修学院及集团总部。4.本表所列院级领导的数量为今后实际在岗的人员。本次招聘
三、各岗位任职资格要求 1．院长、副院长：35岁以上，大学本科以上学历，管理类相关专业；有五年以上高校教学工作经验、担任领导职务二年以上；熟知民办大学的相关政策和法规；熟悉电脑操作。分管学生工作的副院长需要有二年以上民办高校工作经验及丰富的思想工作经验，能快速及时地处理学生突发事件。 2．院长办公室主任、副主任：35岁左右，本科以上学历，英语语言交流无障碍；热爱教育事业，三年以上民办高校相关部门领导职务的工作经验；熟悉教育产业的管理，熟悉国际交流与学校招生工作，具备丰富的公关经验；工作责任心强，能吃苦耐劳，有创新精神和统筹全局的眼光与能力；热情开朗，积极上进，具备很强的团队合作精神和很好的组织协调能力。 3．教务处处长：大学本科以上学历，教育管理相关专业，具有中级以上职称；有五年以上高校教务工作经验、担任领导职务两年以上；熟知民办大学的相关政策和法规；熟练操作电脑。 4．教务处副处长：大学本科以上学历，具有中级以上职称，年龄30岁以上，3年以上考务工作经验，有较强的考务组织管理经验，责任心强，有较强的协作能力，熟练电脑操作。 5．教务处副处长：大学本科以上学历，具有中级以上职称，年龄30岁以上，3年以上教学管理经验，熟悉教学环境与师资的评估，懂得课程的编排与协作。 6．教学管理科科长：大学专科以上学历，年龄25岁以上，2年以上教学管理经验，懂得课程的编排与协作。 6．师资管理科科长：大学专科以上学历，年龄25岁以上，2年以上教学管理经验，熟悉教学环境与师资、教学评估。 7．学籍考务科科长：大学专科以上学历，年龄25岁以上，2年以上考务工作经验，有较强的考务组织管理经验，责任心强，有较强的协作能力，熟练操作电脑。 8．电教科科长：大学专科以上学历，年龄25岁以上，积极向上，热情大方，有较强的工作热情，有一定的专业对口经验。 9．学生处处长、副处长：大学本科以上学历、管理类专业，具有中级以上职称；五年以上高校管理经验、三年以上学生工作领导岗位工作经验；组织协调能务强；熟悉民办高校的管理模式及民办教育相关政策法规。分担公寓管理的副处长需要有三年以上学生公寓管理经验，组织协调能力强、善沟通，35岁以上55岁以下。 10．学生管理科科长、政教纪检科科长：大学专科以上学历、管理类专业；三年以上工作经验、两年以上管理工作经验、一年高校学生工作经验；认真负责，组织协调能力强。 11．生活老师：高中以上学历，有二年以上工作经验，有一定的公寓管理经验，洞察能力角强。 12．总务处处长：具有大专以上文化水平，有学校全局观念和服务于教学中心工作的思想，身体健康，坚守工作岗位。熟悉后勤工作的基本情况，掌握后勤工作的基本规律，具有一定的解决问题的能力。 13．维修科长：中专、职校、技校以上毕业生；从事本岗位维修工作（包括家电等其他电器维修）工作五年以上者；工作细致认真，责任心强，有一定的沟通协调能力。14．资产管理科长：工程管理或财会专业大专及以上学历，两年以上物资管理、工程管理工作经验或一年以上财会工作经验；能熟练操作电脑。有财会、工程预算者优先。15．人事处处长：大学本科以上学历；具有中级以上职称，了解国家有关人事工作的法律、法规和方针政策；一般应具有教学、管理工作经历，原则上要求有两个部门以上的任职经历（含教学）。 16．财务处处长：大学本科以上学历；除取得会计从业资格证书外，还应具备会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作五年以上经历；具有一定的行政管理工作经。17．会计：大学专科以上学历；除取得会计从业资格证书外，还应具备助理会计师以上专业技术职务资格或者从事会计工作三年以上经历；熟练地进行帐务处理，准确编制会计报表；熟练掌握office办公软件及有关财务软件。 18．膳食科科长：中专以上学历，工作和思维有条理，具备较好的沟通，协调能力；为人诚实，工作态度踏实，主动，认真，责任心强；有团队精神，能顾全大局；