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oracle人力资源管理系统全球案例分享1.doc

oracle人力资源管理系统全球案例分享1 人力资源管理系统全球案例分享 提交人: 提交日期:2005-01 版本号:V1.0 目录 一提交背景(2) 二案例分享(2) 2.1案例一:英国国际健康服务公司(N A TIONAL H EALTH S ERVICE) (2) 2.1.1客户与项目背景(2) 2.1.2技术参考(2) 2.2案例二:英国电信(B RITISH T ELECOM) (6) 2.2.1客户与项目背景(6) 2.2.2项目过程及现状(7) 3.2案例三:甲骨文公司全球(O RACLE C O.G LOBAL) (8) 3.2.1项目背景(8)

3.2.2技术参考(8) 一提交背景 基于对中国网络通信集团ERP管理信息系统二期工程的理解及中国网络通信集团较关注的“Oracle应用系统优秀性能展现”一议题,现提供如下全球案例。 如下案例的运行性能受控于每一项目中的具体情况,仅供参考。 二案例分享 2.1案例一:英国国际健康服务公司(N a t i o n a l H e a l t h S e r v i c e) 2.1.1客户与项目背景 National Health Service Co. 英国国际健康服务公司,成立于1948年。(医疗保健行业)在全球拥有超过600家的分支机构,120万名员工。是全欧洲最大的跨国集团组织。 人力资源管理信息系统采用了Oracle HRMS 解决方案中的:核心人力资源,薪酬福利,自助式人力资源和学习管理模块。系统建设体系构架采用了“大集中”方式,即全球搭建一个“Instance”。 2.1.2技术参考 系统配置目标

(完整版)人力资源共享服务中心

人力资源共享服务中心 人力资源共享服务中心(HRSSC)是指企业集团将各业务单元所有 与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算 与发放、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。通过人力资源的共享服务中心的建 立提高人力资源的运营效率,更好的服务业务单元。而企业集团的人 力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施,使人力资源管理实 现战略转型。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作 的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。它通过服务 创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革 和创新。 构建人力资源共享中心的目的和意义[1] 构建人力资源共享服务中心的目的是为了整合专业资源、降低运 营成本、提高运作效率和提供优质服务。 1、集中服务、降低成本。企业集团创建人力资源共享服务中心后,集团内所有业务单元的人事行政工作集中起来统一由共享中心来完成。共享中心不行使人力资源的管理职能,它与业务单元是服务与支

持关系,依据业务单元的需要,提供服务,集中服务有利于资源的集 中利用形成规模效应,达到从规模中实现效益的同时降低成本。 2、服务专业化和标准化。共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程,通过专业分工,打造专业化的队伍来提供专业服务,减少和避免以前分散在各业务单元中的因人力资源工作标准不统一造成的不公平性和执行标准不一致造成的偏差。从而提高人力资源政策执行的公平性,提高员工满意度。 3、提高效率、聚焦战略。集中的专业化、标准化的服务,提高了人力资源的运营效率,也使集团人力资源部门摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理,聚焦于员工能力提升,团队建设和战略绩效的落实。 建立人力资源共享服务中心后,业务单元可以更加专注于核心业 务的开展,提高业务单元的运营效率,从而使其更加专业化,更具有 竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中,增进与业务单元的合作伙伴关系。 人力资源共享服务中心的职能[1] 人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能,集中的人事行 政服务、人力资源专业咨询服务、人力资源业务伙伴。 1.集中的人事行政服务。共享服务中心的主要职能是提供集中服务,因此共享中心要建立专业化的人事服务队伍,制定专业的服务流 程和服务标准,来满足内部客户的需求。这些人事行政服务主要包括

人力资源分享

不得不说,可能再也没有一个管理部门如人力资源部那样令人精神分裂,摸不着头脑。在职场人眼中她一会是头戴光环,伸展双翼的美丽天使,一会又是青面獠牙,面目可憎的恐怖恶魔。一方面,她自诩能够通过精湛的技术对组织和人力资源进行有效运作,保证实现组织目标与人力资源价值的最大化;另一方面,每隔九年,对她的强烈批判,犹如诅咒一般,准时掀起滔天波澜。 ?1996年,托马斯·斯图沃特呼吁《炸掉你的人力资源部》 ?2005年,基思·哈蒙兹痛陈《我们为何憎恨HR》 ?2014年,大师拉姆·查兰更是直接提议《是时候分拆人力资源部了》 身为人力资源部的一员,我不得不深刻自我反省,为什么她会有如此境遇。也许,正是由我们在思维方式上的误区造成了如今这种局面。 1人力资源管理分为六大模块? 也许,这是我听到最多为人力资源管理工作职能下的定义。为什么?因为,学术界,尤其是各类教材,为了更加清晰的交代人力资源管理工作的内容,在编排和撰写体例上,按照规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系六个部分进行分类,久而久之,我们也想当然的认为企业的人力资源管理是按照六个模块分别来开展工作的。 这种思维方式的危害性尤为明显。 首先,人为的将人力资源管理分为六大模块,也就意味着人为的割裂了人力资源管理职能的内在联系,导致各工作职能之间老死不相往来,缺乏在整体上思考推进人力资源管理工作实效的基础。时间长了,就会发现人力资源部的人大多在自己的小范围内转圈,没有宏观性和全局性的工作理念,对超出自身工作之外的内容茫然无知。 其次,目前很多人力资源部门的分工也是明显的职能分工,招聘一摊、培训一摊、绩效薪酬一摊等等。如此造成的不良后果就是,诸如招聘的人完全不用去考虑培训工作做得怎么样,反正我招聘工作完成了,至于招来的人如何输出绩效,我就不用考虑了。结果,每一个模块的工作都看似不错,但是合在一起,却没有使人力资源部发挥应有的作用。

青岛啤酒人力资源管理战略分享

青岛啤酒人力资源管理战略分享 有着107年历史的青岛啤酒,至今依旧生命力旺盛,为什么?主要是因为青岛啤酒持续不断地做好了四件事情,即专注于保持青岛啤酒文化、组织、品牌、产品的新鲜度。 107年的时间里,青岛啤酒算起来只做了一件事情,就是给消费者提供“一杯好啤酒”。这期间有高潮有低谷,一百多年来专业化选择所形成的专注商业气质,最终练就了青岛啤酒的“定力”——专心啤酒行业,做酿造专家。也因此,这“一杯啤酒”的事业也是一杯沧海,有着深厚的内涵。她已超越了百年精炼的酿造技术,而用心解读了高品质的酒是用良心“酿”制而成的。从我个人的经历来看,三十多年的时间里,从一个洗瓶工成长为今天的董事长,我的人生也经历了无数次自我转型。而以此反观人力资源管理,我最深切的感受是:人才的培养关键在企业的文化和机制。 ——金志国先生语 青啤如何看“人” 在中国5000年的文明史中,有着30多年的改革开放历程,正是这30年的发展让世界为之震惊。是什么使得中国用30年的时间取得了如此惊人的成绩?抛开政治体制、市场机制和中国文化、市场发育所处阶段等因素,最重要的因素还是人才。 中国在改革开放30多年的时间里,创造财富的速度远远超过欧美发达国家,说明我们不缺少人才。但从客观来讲,由于中国创造财富的速度和人才培养的速度不匹配(多是因为把人才放的位置不对),造成相对性的缺乏人才。确切地说,我们真正缺的不是人才而是人力资源管理将人才本地化的战略和机制,特别是传统上对人力资源管理上的误区,即将业务战略放在首要位置,把人力资源战略作为一个辅助战略,导致我们难以发现人才、培养人才,而这恰恰是中国企业多年的管理沉疴。从深层讲,由一个企业将人力资源所放的位置,可以看出这个企业能走多远。 从形式上看,人力资源部最初在中国被称为劳动人事部/劳动人事处/劳动人事科,而这种称谓折射出的观念,其实是将人才视为成本。近些年逐渐开始改称人力资源部,但比称谓本身改变更重要的,应该是隐含的观念转变,即将人才看成为资本。 秉承这个观念转变,青岛啤酒遵循这样一个具体原则,就是二八法则,即在企业的价值创造中,是20%的人创造了80%的价值,其他80%的人主要做增值服务,因此,这20%的人往往被视为企业的智力资本,而另外80%的人则属于企业的劳动力资本。由此也决定:企业人力资源战略(管理重心),应该是为企业寻找、培养、激励和保留这20%的核心资本。 从更深层次来看,如何看待人实际上是一个企业文化的表现。如果将企业比作大树,企业文化好比土壤,企业人力资源战略则是这棵大树的树干,人力资源管理的能力好比树枝,人力资源管理的品牌和特点好比树叶,一般通过看“树叶”就能够知道一家企业是否以人为本,而人力资源的价值观实际就是这棵树结出的果实。至于企业的生长能力,要通过企业机制提供复制能力。 青啤的战略地基:三大机制

人力资源管理心得笔记知识分享

?在任何领域里,观念的改变是最伟大的。 ?刘易斯拐点:劳动力过剩向短缺的转折点。劳动力成本进 入快速增长期。 ?高速经济发展与价值体系的冲突:灵魂跟不上脚步。 ?员工利益得不到满足,企业利益将无法实现。 ?人是永远不可靠的。 ?中国儒家文化基因的缺陷:讲义务不讲权利;缺乏个人价 值,没有人权,缺乏创新。 ?一命二运三风水四阴德五学识。 ?我们要的是能够完成任务的员工,而不是完不成工作少给 点钱也行。 ?企业要注重优秀员工比重和职务胜任率。 ?慎用激励,我们正在把激励变成对员工的行贿。 ?激励是刺激动机的,只能解决努力工作,并不能解决做好 工作,并不一定对工作结果都有效。激励不能从根本上解决问题。 ?激励的功能是有限的,绩效的不断提升是企业竞争的要 求,而人的努力状态是不能不断提升的,我们必须找到一个可以不断提升的因素。 ?真正的考核应该是修正性行为,反馈控制。 ?笨且勤快的员工得送给竞争对手。 ?培训是风险性投资(人才流动)。培训是解雇高级雇员的

有效手段且成本较低。你想让他走吗?培训就可以了。?忠诚是农种经济时代的产物,企业无法买到忠诚,只能努 力赢得忠诚,我们不能贿赂员工留在公司。 ?职业经理人是不属于企业的,是属于社会的。 ?小企业是不可采取与大中型企业同样的管理模式。 ?有能力的人是忠于职业的,无能力的人是忠于企业的,但 不可一概而论,只是一种倾向性。 ?企业靠一代又一代职业经理人前赴后继推动成长。(驿站)?留人的管理思维方式永远是被动的,不断降低组织对人的 依赖性,是主动的管理思考。 ?我们未必能够留下每一个人,但是我们要至少留下他的能 力。 ?不断把人的能力转化为组织能力,是人力资源管理的核心 竞争力。 ?降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管 理控制系统。 ?凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的。 ?只要付得起成本,犯错也可以。(罚慎用) ?解决问题的重要手段是不要让这个事件产生,而非改变 人。 ?培训不是福利,而是奖励。职业生涯规划不能过度引导。 ?权利导致腐败,绝对权利产生绝对腐败。

共享服务中心 助推人力资源战略转型

共享服务中心助推人力资源战略转型 引言:随着信息技术在企业管理中的广泛应用和市场竞争的日益加剧,人力资源管理也正在发生着巨大的变化,许多企业已进入战略人力资源管理的阶段。而人力资源共享服务中心的出现,正好适应了企业这一转变的迫切需求。在中国,共享服务中心仍属于相对较新的管理方式,但部分企业的成功实践已充分说明了共享服务中心给企业带来的价值以及其可持续性。 作为一种新型的管理模式,共享服务中心的价值已为壳牌、通用电气、惠普、IBM等很多世界知名企业所证实。根据调研报告显示,欧洲工业500强中,90%的企业考虑将会采用多种形式的共享服务模式,而人力资源共享服务的优先考虑程度仅次于财务共享服务。人力资源部采用共享服务中心的崭新工作模式,最大的意义在于将操作性的事务从人力资源部分离出来,使人力资源部的重心向战略性事务转移。 一、何谓人力资源共享服务中心? 人力资源共享服务中心是指一个企业将所有的与人力资源管理有关的行政事务性工作(如员工招聘、薪酬福利核算与发、社会保险管理、人事档案人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询与专家服务等)集中起来,建立一个服务中

心(又称为“共享服务中心”)。该中心为企业所有的部门提供人力资源管理服务,并由接受其服务的部门按所享受服务的数量支付服务费。人力资源的共享服务中心使人力资源管理人员以及其他管理和生产人员能更有效地了解整个公司的组织、人力情况,并促使人力资源管理向战略管理转移。 人力资源共享服务中心是一种新的管理模式,它是一个独立运作的运营实体,引入了市场运作机制,却为企业内部服务。它通过服务创造价值,它的本质是由信息及网络技术推动的运作管理模式的变革和创新。 二、为什么要建立人力资源共享服务中心? 人力资源管理作为企业管理中一个重要的组成部分,在我国企业中还没有得到充分的认识和重视。由于企业控制成本的意识不高,对员工提高质量的服务意识低,加之人们普遍认为中国的劳动力便宜,因此,我国的很多企业并没有意识到人力资源成本也是企业运营成本的一个重要组成部分。更没有意识到,通过合理配臵劳动力,特别是精简和优化非盈利部门的人员配臵,可以极大地节约成本。在许多企业中,人们可以看到,许多大学毕业的员工,甚至是拥有硕士研究生学历的员工,却从事着高中毕业生就能从事的工作,这就造成了劳动力的极大浪费。另一方面,由于缺乏服务意识,许多从事非生产性工作的员工和部门往往凌驾于生产性部门的员工和部门之上,造成本末倒臵,员工对非盈利部门趋之若鹜,从而使非盈利部门积压了许多冗

吉利人力资源共享服务项目(HRSSC)案例

吉利集团人力资源共享服务项目(HRSSC)案例 1.项目背景 浙江吉利控股集团始建于1986年,1997年进入汽车行业。集团总部设在杭州,在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地。现资产总值超过1100亿元,连续三年进入世界500强,是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。 吉利集团作为整车制造企业特别是乘用车制造企业,需要面对政策、技术、人才、市场等多方面的挑战。业务环境发生的根本性变化对人力资源产生了巨大的影响,人力资源在企业中的战略地位和扮演的角色越来越重要,已经成为企业在激烈的竞争中获得持续竞争优势的关键因素。吉利集团在人力资源管理方面面临着新的发展趋势: 1)人力资源在不断朝着标准化、规范化、专业化方向发展,集约式管理已经成为企 业资源有效利的方式。 2)有效的降低企业人力资源运营成本,不断提高人力资源的效率是企业在发展过程 中需要不断关注的。 3)重新定位,人力资源部门如何成长为企业的战略伙伴。人力资源部门在企业发展 过程中被期望扮演战略性业务伙伴的角色,参与到企业战略目标达成过程中的重 大决策活动。 因此,从集团所面临的内外部情况及企业未来发展趋势,吉利集团亟需通过建设人力资源共享服务模式,实现人力资本管理转型和人力资源服务标准化、专业化的升级。发挥战略伙伴作用,助力企业战略目标的达成。 1.1吉利遇到的问题 1.1.1人力资源管理遇到的问题 1)职位管理体系还需要进一步优化,以满足集团化管控及规范化的要求; 2)伴随集团全球并购整合,亟需进一步提升集团管控能力,实现全球化管理; 3)人力资源管控流程还需要进一步梳理,明确权限等内容和信息,以界定总部与分 子公司之间的权限界定,提升管理效能; 4)人力资源管理流程需要进一步标准化,使流程运行更顺畅,提高人力资源运行效 率;

人力资源管理读书心得

人力资源管理读书心得 你知道人力资源管理读书心得是怎样的吗?关于学习人力资源管理有什么需要注意的地方。今天求学网范文网小编为大家整理了关于人力资源管理读书心得,欢迎大家阅读! 人力资源管理读书心得篇一 作为人力资源管理,首先由人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块组成。 1、人力资源规划 也就是我们笼统说的方案和计划的组合,简单的打个比喻、就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标,同时需要一个有效的导航系统,以确保航行在正确的路线之上。人力资源管理也一样,需要确定HR(人力资源)工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计,依据这些数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案。 2、招聘与配置 上面讲到人力资源的规划,既然有了规划,我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配,适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点,招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-

后续评估等一系列步骤构成的,其中关键又在于做好需求分析,首先明确公司到底需要什么人,需要多少人,对这些人有什么要求,以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人,目标和计划明确之后,招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑,这样根据岗位量身定做一个标准,再根据这个标准招聘企业所需人才,配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程,而是相互影响、相互依赖的两个环节,只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发 对于新进公司的员工来说,要尽快适应并胜任工作,除了自己努力学习,还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说,为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整,需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面,组织有效培训,以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言,培训工作有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性,要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说,培训工作能够帮助他们适应并胜任工作,对于在岗员工来说,培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能,并帮助他们最大限度开发自己的潜能,而对于公司来说,培训工作会让企业工作顺利开展,业绩不断提高。 4、薪酬与福利(员工激励的最有效手段之一) 薪酬与福利的作用有两点、一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性,保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力,内部公平需要体现薪酬的纵向区别,岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得

人力资源共享服务 图文告诉你

传统人力资源模式 首先,我们回顾一下传统人力资源模式——它是由各个业务单元自行负责本机构内的人力资源管理,如招聘、员工关系管理、培训等。 这样的管理模式导致HR人员工作零碎、分散,忙于事务性工作,无法专注于战略,且客户满意度低。要提高工作效率,使HR成为公司的业务合作伙伴,必须实现人力资源转型。那么该如何转型呢? 人力资源转型 人力资源转型方法集中于: ●按照业务目标和人力资本优先次序调整人力资源组织 ●人力资源员工、结构、流程和技术资源配置最优化 ●简化决策和和治理流程 ●明确定义人力资源员工、客户和服务供应商的作用和责任 ●简化交易活动、释放资源,集中开展高价值工作

通过转型,可以使人力资源在业务战略实现过程中为企业创造更高价值。那么,人力资源转型的最佳模式是什么呢? 人力资源最佳实践——HR共享服务模式 领导小组 ●战略方向 ●管控指导

●各团队项目、方案的整合 共享服务中心 ●负责工资发放、社保、调动等日常事务 ●将员工视为首要客户,关注于提高客户满意度 ●强调流程的效率和标准化 业务伙伴 ●关注所负责单位和机构的人力资源诊断 ●关注战略与业务的衔接和业务计划 ●处理所负责单位和机构的员工关系 ●推动所负责单位和机构的绩效管理 专家中心 ●扮演内部顾问的角色,深入各单位和分支机构解决基层人力资源管理员工不能处理 的专业性强的人力资源问题 ●将管理者和基层人力资源管理员工视为首要客户 ●关注制度的完善 ●项目、方案设计 HR共享的价值——财务与非财务的收益 ●集中服务,降低成本 一个简单的基准测算表明,在美国,通过实施共享服务,大型企业可以节约28%的人工成本。 ●服务专业化和标准化 共享服务中心通过集中服务,建立统一的服务标准和流程,通过专业化和一致的服务来提高员工满意度。 ●提高HR运作效率 集中的专业化、标准化服务,大大提高了人力资源的运作效率。 ●聚焦战略 集团HR部门可以摆脱行政事务专注于战略性人力资源管理,聚焦于员工能力提升,团队建设和战略绩效的落实。 共享服务产品体系

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