公司软件项目管理制度

软件的项目管理系统规章制度

保密级别 发布日期软件项目管理制度

文件编号SKYEYES-ZJ-04 版本号Version 0.1 编制 审核 批准

目录 1目的 (3) 2适用范围 (3) 3职责 (3) 4软件项目管理 (5) 4.1项目整体管理 (5) 4.2项目启动阶段 (8) 4.3初步需求调研阶段 (10) 4.4软件需求规格阶段 (10) 4.5设计阶段 (12) 4.6实现阶段 (13) 4.7测试阶段 (14) 4.8实施及试运行阶段 (17) 4.9验收阶段 (19) 4.10收尾阶段 (21) 5相关文件 (23)

1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 分管总监 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务；

3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告； 3.负责项目过程中的测试工作并出具测试报告； 4.负责项目过程中的配置管理工作； 5.负责项目过程中的评审组织、里程碑活动组织工作； 6.负责定期向项目经理、应用开发部、质量管理部经理提交质 量管理报告并及时汇报项目的近况； 7.负责协助项目经理分析项目过程的问题及风险，并提出解决 方法。 西南办事处\行业产品销售部1.负责项目前期商务工作，并于项目启动阶段移交、讲解前期 资料至项目组； 2.负责协助项目经理处理客户关系； 3.负责协助项目验收工作； 4.负责项目的合同收尾工作。

稿软件项目管理制度.docx

**科技股份有限公司软件项目管理制度 目录

项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需 经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1． 1 编写目的 说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1． 2 背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1． 3 定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1． 4 参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文 件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2． 1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。 2． 2 主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2． 3 产品 2． 3． 1 程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2． 3． 2 文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2． 3． 3 服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的 级别和服务的期限。 2． 3． 4 非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2． 4 验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2． 5 完成项目的员迟用限 2． 6 本计划的批准者和批准日期 3实施计划 3． 1 工作任务的分门与人员分工

软件项目管理制度

软件项目管理制度 文件编号 SKYEYES-ZJ-04 版 本 号 Version 0.1 编 制 审 核 批 准 保密级别 发布日期

目录 1目的 (2) 2适用范围 (2) 3职责 (2) 4软件项目管理 (3) 4.1项目整体管理 (3) 4.2项目启动阶段 (5) 4.3初步需求调研阶段 (6) 4.4软件需求规格阶段 (6) 4.5设计阶段 (7) 4.6实现阶段 (8) 4.7测试阶段 (8) 4.8实施及试运行阶段 (10) 4.9验收阶段 (11) 4.10收尾阶段 (12) 5相关文件 (13)

1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： ●公司所承接的不同规模的软件开发类项目； ●公司所承接的集成项目中的软件开发部分； ●公司产品的外围开发工作。 3职责 部门名称主要职责 分管总监1.负责协助项目启动过程，指派项目经理及项目组； 2.负责协助项目组完成项目各阶段任务； 3.负责参与评审项目关键阶段成果； 4.负责协助项目组处理疑难问题。 应用开发部1.部门成员出任项目经理； 2.项目经理为项目第一责任人； 3.对项目结果负责； 4.根据公司要求开展项目各阶段任务； 5.负责项目启动至项目收尾的所有项目相关工作； 6.负责向其他部门提供允许的技术资料及技术支持。 质量管理部 1.负责项目启动阶段的准备工作； 2.负责检查项目各阶段的成果并出具检查报告；

软件开发部规章制度及软件项目管理方法

软件开发部规章制度及软件项目管理方法（试行） 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请， 批准后方可休假，如遇紧急情况不能填写请假申请，要电话请示 上级，并在休假结束后补办手续。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实 际由项目组长负责制定，项目组长负责协调安排工作。项目组长 根据进度需要加班，加班费由项目奖金中支出。公司工作需要硬 性加班安排，加班费由公司支出。相关标准以公司标准为准。 2、开发部员工日报守则： 开发部人员需每天上午9：00由项目组长组织短会，内容为汇报 前一天工作内容和当天工作计划以及问题反馈。项目组长整理问 题后自行解决或通报上级研究解决方案。会后开发人员需根据自 己所汇报工作计划在Kanban Board上进行标注。 名词解释Kanban Board: 一个展现工作进度的展板，分成三个部 分，to do 要做什么，doing 正在做什么，done 以及完成的。 3、开发部员工周总结守则： 开发部人员在每周五下午进行周总结汇报以及问题反馈。项目组 长需根据进度为开发人员分发下一周开发任务。以及对本周所碰 到问题进行解答。 二、项目开发人员结构：

角色职责 Product Owner：产品经理代表客户利益，确保交付产品与客户期望一致。 产品经理决定产品有哪些功能。主要负责创建和维护产品需求清单并分成若干个Sprint，把产品需求按优先级进行排序，使得重要功能优先实现。并且要对每次Sprint的结果进行审批和批准。 SCRUM Master: 通常由项目组长或者项目经理担任，主要工作职责是与其他角色配合，确保开发进度，推动开发会议召开，维护整个Scrum过程。 开发人员：按照SCRUM Master指派的任务进行开发，包括代码，测试，UI设计等。 名词解释：Sprint 是指一个时间周期的工作内容，一般由一周或一个月为基础单位。 三、项目开发流程 项目需求制定：项目需求需按照客户要求制定，并以公司标准需求文档

公司软件开发管理制度(整理).(整理).docx

XX公司软件开发管理制度 XX公司软件开发管理制度 版本：1.0 SDM审批： QA经理[时间] CTO[时间] 目录 1.目的和作用3 2.适用范围：3 3. 参考文件3 4.适用对象3 5.软件开发流程4 5.1可行性研究与计划4 5.1.1实施4 5.1.2 文档4 5.1.2.1 应交付的文档4 5.1.2.2 提交步骤4 5.2需求分析4 5.2.1实施4 5.2.2要求5 5.2.3交付文档5 5.2.4审批5 5.3概要设计5 5.3.1实施5 5.3.2要求6 5.3.3交付文档6 5.3.4补充说明6 5.3.5审批6 5.4详细设计7 5.4.1实施7

5.4.2要求7 5.4.3文档7 5.4.4审批7 5.5实现7 5.5.1实施与要求7 5.5.2交付文档8 5.5.3审批8 5.6组装测试8 5.6.1实施8 5.6.2要求8 5.6.3交付文档8 5.6.4审批8 5.7确认测试9 5.7.1实施9 5.7.2要求9 5.7.3交付文档9 5.7.4 补充说明9 5.7.5 审批9 5.8发布10 5.8.1过程10 5.8.2 文档10 5.8.3 审核10 5.9 交接10 6. 附录1：项目文档清单11 1.目的和作用 本流程详细规定软件开发程的各个阶段及每一阶段的任务、要求、交付文件，使整个软件开发过程阶段清晰、要求明确、任务具体，实现软件开发过程的标准化。 2.适用范围：

公司的软件开发产品均适用。 3. 参考文件 各种文档模板 文档命名规则 交接流程 4.适用对象 软件管理人员，软件开发人员，软件维护人员 5.软件开发流程 5.1可行性研究与计划 5.1.1实施 5.1.1.1 软件开发部分析人员进行市场调查与分析，确认软件的市场需求 5.1.1.2 在调查研究的基础上进行可行性研究，写出可行性报告 5.1.1.3 评审和审批，决定项目取消或继续 5.1.1.4 若项目可行，制订初步的软件开发计划，建立项目日志 5.1.1.5 根据市场环境、公司软硬件情况预测十大风险因素 5.1.2 文档 5.1.2.1 应交付的文档 1）可行性研究报告* 2）初步的软件开发计划 3）十大风险列表* 4）软件项目日志* 5.1.2.2 提交步骤 1) 适用于以后各阶段的文档提交。 2) 项目相关文档用sourcesafe进行版本管理，相关书写人员可根据各文档模板形式撰写文档，正式提交的文档以存入软件管理服务器相关目录时间为准。以后每次修改都应注明修改内容。 5.2需求分析 5.2.1实施 5.2.1.1 调查被开发软件的环境 5.2.1.2 软件开发提出的需求进行分析并给出详细的功能定义 5.2.1.3 做出简单的用户原型，与用户共同研究，直到用户满意

软件开发部规章制度及软件项目管理方法

软件开发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：软件开发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 开发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目组长负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、开发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 3、员工工作日志： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。 ●工作日志严格要求在次周上午10:00前提交。不提交工作周报将适当予以惩罚。对于 未提交日志的人员，部门经理保证当周内口头通知。 ●工作日志以Email形式提交给项目负责人和部门经理。部门经理收到后保证第一时间

软件开发项目管理制度44952

软件开发项目管理制度 一、 总则 为保障公司软件开发项目的工作能有效、有序的执行，保证项目的开发质量，维护公司及开发人员的利益特制订本制度。 二、 组织 软件开发项目的实施以软件开发项目组的形式进行，项目组中设有项目责任人（即项目经理）、项目开发工程师、测试工程师、辅助人员等。一般情况下，一个项目组负责一个软件项目的开发工作。对于特大型的项目可以组织多个项目组分块进行实施。项目组人员各负其责，在项目经理的统一领导组织下共同完成项目实施工作。 三、 责任 项目经理： 全面负责项目的开发组织工作，包括需求分析、系统设计、人员分工、进度安排等。项目经理负责组织完成项目系统分析报告、系统总体设计报告、开发进度计划表、系统测试大纲等技术文档编写工作。负责开发进行中的进度检查，联合调试、技术资料文件收集等工作。 开发工程师： 按照项目经理的分工安排完成软件开发项目中自己所承担 的开发工作。负责完成模块设计报告的编写工作。协助完成 软件开发部 项目组 项目组 项目组 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员 项目经理 开发工程师 测试工程师 辅助人员

软件的安装调试及售后服务工作。 测试工程师： 按照项目经理的分工安排完成对开发软件的测试工作。负责 完成测试方案设计、测试报告的编写工作。负责完成软件使用手册、培训教材等的编写工作。完成软件的安装调试及售后服务工作。 辅助人员： 按照项目经理的分工安排完成项目开发中的辅助工作，包括文档录入、资料整理等。 四、 流程 软件开发项目应按照以下流程进行 整个软件开发项目可分为四个阶段： A 段： 设计阶段。完成系统分析、总体设计、进度计划等工作。以提交系统分 析报告、系统设计报告及开发计划进度表为完成标志。 立项 建立软件开发项目组 调研用户需求 编写项目系统分析报告 讨论确定系统设计方案 编写项目系统设计报告 制定开发计划 确定人员分工进度安排 分工进行模块设计 编写模块设计报告 软件编程、调试 软件组装、测试 完成测试报告 安装、试运行、培训 验收、售后服务 编写软件用户手册 工作总结 结束 A B C D

软件项目实施管理制度

软件项目实施管理制度 颁布日期：2013年1月 1 日 执行日期：2013年 1 月 1 日 执行部门：信息部

目录 前言及修订记录 (5) 1.目的 (6) 2.范围 (6) 3 .定义与术语 (6) 4.角色与职责 (6) 4.1项目负责人 (6) 4.2 项目实施小组 (7) 4.3 企业管理层 (7) 5.管理流程 (7) 5.1 项目开始流程 (7) 5.2 项目选型流程 (8) 5.3 项目执行流程 (9) 5.4 项目评估及更新流程 (9) 6.管理内容 (10) 6.1项目开始 (10) 6.2 项目选型 (10) 6.3项目计划 (11) 6.4项目执行 (12) 6.5项目评估及更新 (13) 6.6项目完成 (13) 7 附则 (14) 7.1本制度自2013 年1月1日起实施。 (14) 7.2本制度所涉表单见附表 (14)

本文件由公司信息中心提出并归口。 前言及修订记录

1.目的 为加强软件项目实施管理，确保软件项目按计划实施,特制定本制度。 2.范围 适用于公司所有软件项目实施人员及参与人员 3 .定义与术语 一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。 4.角色与职责 4.1项目负责人 负责项目具体事务的计划和执行，资源的统一管理和调度。实施组长的角色包括“执行者”到“整合者”，即关注细节也纵观全局。 实施阶段，实施组长组织每周一次的项目例会，讨论解决项目进程中的各种问题。 100％时间保证，控制项目的范围、进度和成本，有责任要求项目小组其它成员按时完成所分配的任务。

[管理制度]公司项目管理制度

（管理制度)公司项目管理制度

项目管理制度 （VER:01-11-01） 第壹章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其关联可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1、硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工 程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2、软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、 MIS系统，电子商务软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3、综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4、其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1、项目业务经理：于项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目 的前期需求调研及总体设计方案，从项目的前期公关、跟踪，直至 项目的签约。 2、项目实施经理：于项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详

细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3、责任业务员：按公司有关规定，和项目成败具有直接利益关系的 人员。

第三章流程第五条项目准备 1、业务信息的管理 2、意向客户的确定 第六条项目立项 1、立项 2、跟踪 3、签约 第七条项目实施 1、确定实施小组 2、制定实施计划 3、编制项目预算 4、执行实施计划 5、协助项目决算 6、项目内部评审 7、完成竣工验收 8、提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备第十条适用范围：销售中心

软件公司研发项目管理制度

软件公司研发项目管理制度 第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用 于公司软件研发与管理。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统维护或改造，此类工作均需要以项 目制管理。 第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统 设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由技术研发部承担；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。 第四条 软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。 第五条 除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、开发组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条 提出项目需求的部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》，开展前期筹备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。 第七条 需求提出部门将立项分析报告》交相关部门会签后，上交公司高层进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。 第八条 《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组； 如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司技术研发部需求管理组和相关业务部门组成）和开发组（自行开发为技术研发部开发组、网络管理员；外包开发为技术研发部指定的开发组长、网络管理员和外包商成员；合作开发为技术研发部开发组指定人员、网络管理员和外包商成员）。公司技术研发部委派一名项目经理负责监督项目的进度，进行项目管理工作，确保开发能及时完成并能满足业务需要。项目组人员的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的工作。

软件开发管理制度

软件开发部管理制度 一、目的 为保障日常工作正常有序的进行，让开发中各个环节更加紧凑，更加可控，需要尽可能实现软件开发部的管理正规化，工作过程的流程化，以便提高网页质量和开发效率，达到项目能够按质按量按期上线的目标。 二、试用范围 本制度适用于XX有限公司及其下属分公司或全资控股的子公司。 三、部门职责 1、负责公司国内网站平台的建设，包括开发，完善与维护； 2、负责公司国外网站平台的建设，包括开发，完善与维护； 3、负责公司后台数据中心的建设，包括发开，完善与维护； 4、负责公司各部门运营流程体系搭建与维护； 5、负责公司ERP、CRM系统开发与维护； 6、负责公司应用软件、产品软件开发； 四、部门架构 软件开发部共分为五个小组，以下是部门的组织架构图： 五、软件开发管理制度

软件开发共有四个阶段，分别是：项目立案，软件开发，功能测试以及产品上线，每一个阶段又细分出相应的流程，如图： 1．项目立案管理与规范 1.1提出需求：公司所有部门的负责人可以在后台系统提出功能需求，包括软件 维护，软件改进，软件开发。 1.2需求管理： IT自动化中心对来自用户等各方面的需求进行收集、汇总、分析、 更新、跟踪； 1.3产品设计：IT自动化中心编写产品需求文档，包括业务结构及流程、界面原 型、页面要素描述等内容； 1.4确定方案：IT自动化中心组织协调需求方、软件开发负责人，对需求进行评 估，审核通过后方可立项，并确认开发周期； 2. 软件开发 2.1分配功能：在新项目发布后，软件开发负责人根据项目的紧急重要程度，及时 分配安排开发人员进行开发，将项目任务标记为‘已分配’，并讲解说明该项 目在公司业务层面上的意义，使项目立体化； 2.2开发功能：软件开发人员在接到分配的新项目时，先标记项目状态为‘处理中’，

公司软件项目管理规范

公司软件项目管理规范 V1.0

研发中心软件项目管理规范 1.1. 项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2. 项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1. 管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2. 质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：

手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：

某科技股份公司软件项目管理制度(doc 30页)

**科技股份有限公司 软件项目管理制度 目录 项目开发计划 (2) 软件需求说明书 (4) 详细设计说明书 (6) 用户手册 (8) 数据要求说明书 (11) 项目开发总结报告 (13) 项目开发计划 编制项目开发计划的目的是用文件的形式，把对于在开发过程中各项工作的负责人员、开发进度、所需经费预算、所需软、硬件条件等问题作出的安排记载下来，以便根据本计划开展和检查本项目的开发工作。编制内容要求如下： 1引言 1．1编写目的

说明编写这份项目开发计划的目的，并指出预期的读者。 1．2背景 说明： a．待开发的软件系统的名称； b．本项目的任务提出者、开发者、用户及实现该软件的计算中心或计算机网络； C．该软件系统同其他系统或其他机构的基本的相互来往关系。 1．3定义 列出本文件中用到的专门术语的定义和外文首字母组词的原词组。 1．4参考资料 列出用得着的参考资料，如： a．本项目的经核准的计划任务书或合同、上级机关的批文； b．属于本项目的其他已发表的文件； C．本文件中各处引用的文件、资料，包括所要用到的软件开发标准。列出这些文件资料的标题、文件编号、发表日期和出版单位，说明能够得到这些文件资料的来源。 2项目概述 2．1 工作内容 简要地说明在本项目的开发中须进行的各项主要工作。

2．2主要参加人员 扼要说明参加本项目开发工作的主要人员的情况，包括他们的技术水平。 2．3产品 2．3．1程序 列出需移交给用户的程序的名称、所用的编程语言及存储程序的媒体形式，并通过引用有关文件，逐项说明其功能和能力。 2．3．2文件 列出需移交给用户的每种文件的名称及内容要点。 2．3．3服务 列出需向用户提供的各项服务，如培训安装、维护和运行支持等，应逐项规定开始日期、所提供支持的级别和服务的期限。 2．3．4非移交的产品 说明开发集体应向本单位交出但不必向用户移交的产品（文件甚至某些程序）。 2．4验收标准 对于上述这些应交出的产品和服务，逐项说明或引用资料说明验收标准。 2．5完成项目的员迟用限 2．6本计划的批准者和批准日期

研发项目管理制度(软件)

有限公司 研发项目管理制度 为提高企业的创新能力，加强项目及产品研发过程管理，缩短产品研发周期，以减少风险，提高工作效率和质量，降低成本；同进也为了促进企业技术积累、提高技术人员素质，特制定本制度。 一、产品研发 产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。 1.1 立项 ●小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于5万元的研发项 目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。 ●非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起 人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。 ●在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再 单独立项。 ●项目只有立项后才允许发生费用。 ●项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号 作为物流控制和财务核算的依据。 ●项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测 试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。 ●项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现 状和实现途径等内容。 1.2 设计 ●立项后，项目进入设计阶段。

●设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可 行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发中心门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。 ●技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的 总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。 ●测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法， 测试工期和时间计划等内容。 1.3 实现 ●设计评审通过后，项目进入实现阶段。 ●研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现 文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。 ●项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促 验收阶段性成果。 ●研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应 该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法。 ●研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研 发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。 ●软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能， 软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。 ●源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明， 数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。 ●原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功 能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。

互联网行业项目管理规章制度

互联网IT行业项目管理制度 一、制度目的 为规范项目研发、加强项目管理，保证信息系统符合业务一致性、内控合规性、系统稳定性、系统安全性，使我公司新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，公司根据企业实际情况和研发产品的特点,特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于产品技术人员及其关联公司的产品开发与项目管理全过程。附件涵盖《产品需求申请表》模板，《产品设计PRD文档》模板，《产品测试文档》模板。 三、制度说明 1.本制度中软件开发指新产品系统开发和现有产品系统升级改造。 2.本制度中软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、验收测试、试运行、系统验收、系统上线和数据转换。 3.各软件开发项目组应严格遵循本制度所附流程和模版，若需调整需经过相关评审。 四、主要角色及职责

四、开发管理过程 （一）需求管理 依据公司业务开展及软件产品应用现状所提出的需求，均须遵循本制度内容执行。

1.需求分类： （1）根据其紧急程度，分为紧急类需求和非紧急类需求； （2）根据其实施优先级，分为紧急、高、中、低级四个级别； 2.审批流程 （1）需求申请人提交《产品需求申请单》（详见附件1）至业务归管部门进行业务评审，评审通过后，报至产品技术中心。 （2）产品技术中心根据产品需求进行分析，形成评审报告进行内部评审，评审通过后列入部门工作计划，并提交至公司中高决策层。评审报告内容主要包括预计工作量和成本、风险、可行性分析等（详见附件2：《产品需求文档（PRD）模板》）。 （二）立项管理 经评审确认后的产品需求由产品技术中心提交公司中高决策层，讨论通过后立项。 （三）项目计划与监控 对于产品需求，软件开发采用项目形式管理，项目经理负责整个项目的计划、组织、协调和控制。 技术总监配合项目经理、产品经理与项目干系人进行有效沟通，在项目目标、项目计划和工作方法上达成一致。 （四）系统设计 1.在系统设计阶段中，邀请用户或者业务一线人员充分参与，确保系统设计能满足系统需求。 2.项目组结合需求规格说明书或者系统原型，进行数据库设计和功能设

产品研发部规章制度及软件项目管理方法(初稿)

产品研发部规章制度及软件项目管理方法 第一部分：产品研发部规章制度 一、日常工作制度： 1、关于休假、加班： 严格遵守公司的考勤制度，如有事，提前书面形式填写请假申请，批准后方可休假，如情况紧急不能提前填写请假申请，要电话请示上级领导，并在休假后补办请假手续。 研发部人员在项目紧张时尽量不提出请假申请。 研发人员原则上不安排加班，研发进度根据公司要求结合项目实际由项目总监负责制定，项目组长协调安排工作。项目组长根据进度需要安排的加班，加班费用由项目奖金中支出。公司工作需要硬性安排的加班，加班费有公司支出。相关标准按照国家相关制度执行。 2、研发部员工守则： 遵纪守法，忠于职守，克己奉公。 维护公司声誉，保护公司利益。 服从领导，关心下属，团结互助。 爱护公物，节约开支，杜绝浪费。 努力学习，提高水平，精通业务。 工作中公开、公正、公平的原则。 积极进取，勇于开拓，创新贡献。 产品思维，工匠精神，互联网思维。 3、员工工作日志/工作周报： ●工作日志制度的目的是形成严格的工作跟踪和积累习惯，要求部门中项目负责人以下 人员按要求每日记录。 ●工作日志是部门员工的工作记录载体，起到部分绩效考核和浮动工资的确定依据的作 用。 ●工作日志包含每日计划和完成情况，每日工作始终时间，每日工作饱和度（5为最高， 1为最低，如为请假，请注明“事假”或“病假”），次周计划，以及问题、意见和建议。 ●工作日志严格要求每日填写，绝不允许在上交前统一填写。填写时注意清空原有内容。 如发现某些栏目多周雷同的情况，将进行警告。 ●每日工作内容如无特殊情况，至少需要写3条以上。叙述工作内容要求尽可能说明清 楚。不允许简单的如“修改错误”的描述。

软件公司项目管理办法

项目管理办法 第一章总则 第一条为了完善公司项目管理工作，明确项目管理参与者的职责和权利，促进项目管理的科学化、规范化，结合我司的实际情况，特制定本办法。 第二条本办法适用范围为经公司项目管理委员会立项的项目。 第二章公司项目管理的组织机构及管理职责、权利 第三条项目管理委员会 项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由公司总经理和副总经理组成项目管理委员会领导小组并由总经理任领导小组组长，公司各正副总监为项目管理委员会成员组成。根据项目的性质或需要，公司可聘请或指派其他人员进入项目管理委员会任临时成员。 第四条项目管理办公室 项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，是公司项目日常管理机构，对项目管理委员会负责，项目管理办公室设在企管部。 第五条项目经理 一、项目经理的任命 项目经理可由主要实施部门总监推荐，经项目管理委员会确认后任命，或由项目管理委员会直接指定；此外，也可根据公司

和项目的实际情况，通过签订劳动合同的方式外聘项目经理。担当项目经理职务的人员需在项目主要相关业务上有一定的工作经验，对于所实施的项目有一定的了解。一人可担任多个项目的项目经理。 二、项目经理的解职 1、项目完成验收后由项目管理委员会解职。 2、在项目实施的过程中，出现下列问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命： 1)项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难； 2)项目经理在项目实施过程中，项目出现实际与计划严重相背离的情况； 3)项目经理在未经项目分管领导和项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至发生给公司造成严重损失的情况； 4)项目经理存在能力的不足，且项目分管领导或项目委员会超半数成员认为有必要更换项目经理的情况。 3、项目经理在项目进行的过程中因故向项目分管领导或项目管理委员会提出辞去项目责任人的申请，经项目管理委员会讨论同意后可予以解职并重新进行任命。 第六条项目小组 项目组成员由项目经理挑选并报项目管理委员会审批，通过后提交项目管理办公室备案。

软件项目开发管理制度

软件项目开发管理制度

第一节总则 第一条为规范自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。本制度适用于股份公司软件研发与管理，分公司参 照执行。 第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支 持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平 台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作 完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公 司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开 发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由信息中心和 合作商共同承担，信息中心负责内部（一级）支持，合作 商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目 的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可 以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商） 负责应用项目的实施。 第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管 理和结项管理。软件工程涉及需求管理、系统设计、系统

实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系 统上线和数据迁移。 第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。 第二节立项管理 第六条提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》开展前期筹 备工作。《立项分析报告》应明确项目的范围和边界。第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一 致。 第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包 商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目 组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自 行开发为信息中心研发人员；外包开发为外包商成员；合 作开发为信息中心研发人员和外包商成员）。项目组人员 的选择应满足项目对业务及技术要求，项目组人员应有足 够的业务和IT技术方面的专业知识来胜任项目各方面的 工作。

软件项目管理制度

软件项目管理制

1 目的 .................................................................................... 2 适用范围 (2) 3 职责..................................................................................... 4 软件项目管理.............................................................................. 4.1项目整体管理................................ 4.2项目启动阶段................................ 4.3初步需求调研阶段........................... 4.4软件需求规格阶段........................... 4.5设计阶段.................................... 4.6实现阶段.................................... 4.7测试阶段.................................... 4.8实施及试运行阶段........................... ......................... 错误！未定义书签 4.9验收阶段.................................... 4.10收尾阶段.................................... 5 相关文件 ................................................................................... 1目的 本制度规定了公司所承接的不同规模的软件项目开发流程，说明项目的各个阶段之间的输入输出结果，以及执行各阶段任务时的要求及相关模板，各部门的职责等，并说明了各阶段完成的标志和标准，是项目组推进项目及质量管理部门检查项目工作的核心制度。 本制度是作为项目配置管理、质量管理、测试管理制度的基础性文件，其他相关制度按照此制度规定的流程及要求进一步拓展、深化项目相关其他环节的管理规范。 2适用范围 本制度适用于以下情况： 公司所承接的不同规模的软件开发类项目; 公司所承接的集成项目中的软件开发部分; 公司产品的外围开发工作。

软件公司项目管理办法

****有限公司 项目管理办法 一、总则 为使公司各项重大项目的管理规范化、科学化、程序化，提高运作与决策效率，同时为增强公司团队精神，促使公司整体战略目标的全面实现，特制定本办法。 二、适用范围 （一）适用项目特点(同时具有) 1．项目是单一的，可辨认的，完整的基于公司整体发展的任务； 2．任务复杂，具有一定的风险性 3．任务的完成有赖于多个职能部门之间的配合协作； 4．可利用资源预先有明确的范围或预算； 5．任务具有一个明确的寿命周期与终止日期； 6．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 （二）适用项目范畴 ●技术开发 ●重要合作洽谈、重大市场活动 ●其他为促进公司战略决策和发展所启动的项目； (三) 基于项目定义的不确切性，将由项目管理中心对所有提交的立项申请进行最终审定，确定此立项申请是否采用项目制运作，以及是否采用项目制中的简易流程执行。 三、项目管理机构——项目管理中心（共5～9人） 1．项目管理中心为公司常设机构，由项目管理委员组成，直接向总经理负责。在项目运作时履行相关职能。 2．项目管理委员(数量：5～9人)

(1) 项目管理委员的成员由总经理从各个职能或业务部门（市场与销 售、策划与制作、人力资源、财务等）相关人员中选拔、任命： (2) 必要时，在大多数委员同意条件下，可以临时选择其他熟悉项目 的人员旁听或作为临时委员参与项目管理中心的审议工作。 (3) 项目管理委员出任要求： A．了解公司及公司整体发展的情况，熟悉公司的各项业务和工作 B．了解项目管理相关知识并有一定的经验。 C．具有较强的管理、协调、组织能力。 (4) 项目管理委员的职责： A．共同对项目申请进行审批、重大问题决策、项目经理 管理、项目终审 B．对与本职工作相关的项目进行重点监控督促。 C．在项目出现偏差时，共同参加各种非正常运作项目的 跟踪监控、项目调整的审批。 D．对执行中的项目进行统筹监控，在各个项目的监控点 （里程碑）进行阶段性检查监控。 3．项目管理常务委员(数量：1～2名) (1) 项目管理常务委员由项目管理委员轮值； (3) 项目管理常务委员的职责： A．负责项目管理中心日常事务性工作管理、协调，组织拟定项目管理中心的章程制度、议事规则等 B．受理项目申请并批复意见，协调各立项人在项目申请的可行性调查分析时的资源需求 C．在无法进行项目定级或无法决定重大项目审批时，负责召集项目管理委员进行集体审议和审批；结果报总经理批准。 D．对非正常运作的项目，召集委员对具体项目的支持、调整、监控点作审批。 4．项目管理中心秘书(数量：1名) (1) 项目管理中心秘书为非委员的全职性职务，由项目管理中心委员集体 评议后从公司人员中选任；