美国管理协会-领导力模型

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美国管理协会(中国) 领导力模型

美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。

作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。

受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。

我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。

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凝聚人心 --开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；

理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；

清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对

他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人

们共同行动。

发展能力 --清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学

习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯

定。

经营企业 --表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业

竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态

势，洞察竞争对手动向。

管理运营 -- 把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克

服变革阻力，执行变革；优化使用资源。

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凝聚人心

领导 --对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。

缺乏此项能力的经理：

·依靠职位权力控制和命令别人；

·为自己的错误责怪别人；

·缺乏真诚；

·缺乏事业心和冲劲。

影响 --开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己

的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决

方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样

化，能有效化解冲突。

缺乏此项能力的经理：

·表现出居高临下的态度；

·惯于下指令，不愿意倾听和了解；

·对表达自己的观点感到犹豫；

·不能考虑到别人的角度和需求；

·处理冲突时在乎输赢。

促发 --建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项

目 / 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得

的发展和成就。

缺乏此项能力的经理：

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发展能力

选才 --根据业务需要招聘和留住合适的员工；培养接班人，发展人才，保证人才储备支持公司发展；稳固提高组织的知识能力，保持公司的竞争力；与人力资源部门积极协

作。

缺乏此项能力的经理：

·不能识别合适的岗位人选；

·不能激励和留住关键员工；

·不能正确地判断员工的能力和潜力；

·不能有效地把员工的绩效和收入挂钩。

育人 --通过教导、辅导、授权、培训、负责项目等方式，帮助员工发展能力和建立自信；

基于业务需要、员工的意愿和目前的能力水平，为员工制定并执行高质量的发展计

划；帮助员工从不同角度看问题 / 任务，以找到最佳方案；创造一个利于员工发挥

各自长处的氛围。

缺乏此项能力的经理：

·不清楚员工需要改进哪些方面；

·不能或不愿给予建设性反馈；

·对员工的处境缺乏同理心；

·过于计较员工一时的行为；

·除了年度绩效评估，不给予员工绩效反馈。

自我领导 --不断更新知识和技能；寻求他人的反馈以提高自己的工作表现；在工作中积极寻找

锻炼自己的机会；对学习和应用新技能充满信心；开放地对待个人的长处和短处。

缺乏此项能力的经理：

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经营企业

经营意识 --理解商业和财务运作；表现出强烈的主人翁心态；推动成本控制和利润改善；有全局观；始终关注市场，以战略的眼光分析本地市场。

缺乏此项能力的经理：

·缺乏经营的整体感觉；

·只关注自己的部门；

·对市场和竞争缺乏洞察力。

战略目光 --掌握竞争对手和行业的最新动向；掌握第一手的顾客信息以改善产品和服务；预见和发动变革；集中专注地培育企业的核心竞争力；平衡短期和长期目标。

缺乏此项能力的经理：

·对企业、企业的产品和企业所处的环境缺乏理解；

·缺乏清晰的目标和优先级；

·决策片面，不能充分考虑未来的变化；

·对个人在决策过程中的角色缺乏认识。

思维与创新 --运用系统思维解决复杂问题；有解决问题的清晰逻辑和工具；发挥创造力寻找棘手问题的解决方案；挑战习以为常的方式，不断寻求创新；在团队中提倡质疑和争

论，促发合力。

缺乏此项能力的经理：

·面对大量信息不能快速抓到关键；

·难以处理复杂、模糊或特殊的问题；

·回避冒险，过度依靠已经证实安全的方式；

·缺乏创新的想法；

·不能有效地带领团队解决问题，做出决策，或者开展创造性的活动。

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执行与绩效 --保证员工理解公司的远景以及部门如何贡献于远景；把公司目标分解到部门，确定计划、角色和资源以确保达成目标；传达明确的绩效期

望；推进项目，跟踪进度；果断地处理绩效差距，包括要求绩效不佳

者承担责任；有效地平衡多任务。

缺乏此项能力的经理：

只有远景没有如何实现远景；

政策、计划、流程与远景不匹配；

不能达成阶段性目标；

容忍低绩效；

满足于完成任务。

流程与质量 --不懈地寻求提升客户服务，经常性地寻求客户反馈；挑战当前的做法，寻找更好的方式；系统地分析关键工作活动，从中获得经验；发

展跨部门关系，共享信息，提升跨部门的有效性；鼓励创意和试验；

排除不必要的组织流程和官僚。

缺乏此项能力的经理：

难以兑现客户服务承诺；

因循守旧；

安于现状；

对外界的新鲜想法和做法不感兴趣。

文化与价值 --通过日常和关键时刻的行动，建立良好的人际互动，培育健康的文化；清楚地说明应该遵循的价值观和行为表现，出现背离的情况时采

取合理的措施。

缺乏此项能力的经理：

接受或导致形成一种低效的文化；

遭遇两难问题时放弃价值；

只看结果，不计手段。

管理者领导能力提升的有效方法

管理者领导能力提升的有效方法赵成筠:实战派人力资源管理专家。曾任上海金融学院工商管理副教授企业人力资源管理和绩效考核培训专家卓越领导力团队建设与领导力领导能力和有效的管理能力经常与“魄力”相混淆。管理人员必须使他们的领导方式与所处环境相匹配。一个组织中绩效的产生由资源、流程和人员三个因素构成，而人的因素是最重要的因素。而一个组织中人员的能力和行为文化是否适应组织的发展，领导力是杠杆。领导层能否有效地激励其下属、并创造良好的氛围为下属提供有效的支持是影响人员素质提升的关键因素。大多数企业一提到领导能力提升，首先想到的是领导艺术、企业文化、非人力资源经理的人力资源管理等，而并没有对真正的学习需求做系统化、客观的分析，在考虑领导能力提升时，更应该注重考虑哪些能力是有利于企业战略实施的，哪些能力是领导最缺乏的，用何种方式去提升领导能力更有效，领导能力提升的程度如何衡量？如果能将领导能力提升形成一个系统性的整体解决方案，将能够使之有的放矢，与企业的具体实践真正有效结合。一、领导能力提升具体做法：第一步：建立领导能力模型和标准。一个人的能力主要分为两个层面，一是胜任力，即完成本职工作所需要的知识和技能；二是意愿和文化，即对公司核心价值理念的认同和承诺，即“想做事”和“能做事”。结合企业的战略要求和具体情况，基于各岗位的具体工作要求和企业核心价值理念设置领导层胜任能力和文化要求及标准，作为衡量领导能力是否胜任岗位要求的依据。第二步：对领导层胜任力现状进行评估寻找目前领导层能力差距，根据这些能力差距设计所需领导能力提升的方面及内容。第三步：领导技能和专业技能学习。因为评估形成的能力差距是基于岗位具体工作的，因此利用在职培训的方式，可以采用不同的形式，结合企业的重点工作成立跨部门专题项目小组，设定专题项目的目标，运将所学的能力应用到专题项目的推广。第四步：定期对领导胜任力进行评估，并与上期胜任力评估结果进行对比分析，就能够分析出经过学习后胜任力提升的幅度，并根据目前存在的能力差距进行下一阶段的标准设定、能力提升，循环往复，从而实现持续的领导能力提升。通过以上步骤，将使领导能力培养结合具体工作的需要，有针对性地持续提升，并实现

世界最专业的景观设计网站档

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AMA(美国管理协会)领导力模型

美国管理协会(中国) 领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。

凝聚人心—— 开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。诠释缺乏此项能力的经理领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。 ·依靠职位权力控制和命令别人； ·为自己的错误责怪别人； ·缺乏真诚； ·缺乏事业心和冲劲。影响开放，接受别人；真诚地关心别人，了解别人的需要，调整自己以使沟通更有效；鼓励坦诚的沟通；陈述清楚、简洁、有说服力，但不压迫别人；有勇气和自信表达自己的观点；用数据和合理的推理支持自己的观点；能影响上级的决策；寻求双赢的解决方案以达成一致；在公司内部和外部建立人际网络，帮助达成业务目标；尊重多样化，能有效化解冲突。 ·表现出居高临下的态度； ·惯于下指令，不愿意倾听和了解； ·对表达自己的观点感到犹豫； ·不能考虑到别人的角度和需求； ·处理冲突时在乎输赢。促发建立相互信任、坦诚对话和相互尊重的团队文化；充分发挥团队成员的特质；在项目 / 决策早期就发动人们参与以获得支持；奖励和认可努力和成果；让人们了解取得的发展和成就。 ·认为自己的方式总是对的； ·控制信息； ·只看重团队成员的技术能力； ·做重大决策时不能发动团队参与； ·当团队取得成功时无意庆祝，也不奖励好的工作表现； ·强行推动变革，得不到团队的承诺。

新晋管理人员领导力提升时代光华课后习题

课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。观看课程测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 对于领导者来说，领导力的本质是：√ A 团结他人的能力 B 利用他人的能力 C 控制他人的能力 D 获得他人追随的能力正确答案： D 2. 提升领导力需要修炼的能力不包括：√ A 执行能力 B 解决问题能力 C 沟通能力 D 激励用人能力正确答案： A 3. 关于对员工激励的理解，下列表述错误的是：√ A 利用已有的激励资源 B 满足员工的精神需要 C 建立有效的激励机制 D 激发员工的工作动机正确答案： B 4. 关于调动老员工工作积极性的做法，下列表述错误的是：√ A 给与信任 B 采用命令的沟通方式

C 分享工作成就 D 关心生活中的困难正确答案： B 5. 调动新员工工作积极性时，需要讲解的内容不包括：√ A 工作流程 B 工作态度 C 工作职责 D 工作标准正确答案： B 6. 调动骨干员工积极性的方法不包括：√ A 培训提升知识和能力 B 轮岗增加工作经验 C 授权和提拔满足工作意愿 D 鼓励提升职业素养正确答案： D 7. 有效调动员工积极性的激励机制不包括：√ A 报酬激励 B 成就激励 C 精神激励 D 志趣激励正确答案： C 8. 对员工实施志趣激励需要考察的情况不包括：√ A 对工作本身的热爱程度 B 个人性格与工作的适合程度 C 从事工作与职业生涯目标适合程度

D 职业与兴趣的匹配程度正确答案： B 9. 关于中国式管理的特点，下列表述错误的是：√ A 互为性管理提倡领导和员工的相互作用 B 合理性管理的重点是保证公平性 C 自主性管理要让员工自己设置目标 D 范例性管理主要采用“老师管人”的方式正确答案： C 10. 中国管理者中的“安心之道”是指：√ A 提供合理的报酬和良好的人际氛围 B 提供教育和培训的机会 C 提供施展才华的工作平台 D 提供有激励性的目标正确答案： A 判断题 11. 人本管理的核心和实质是管理人心。此种说法：√ 正确错误正确答案：正确 12. 判断力和领导能力是新晋管理者的管人技巧。此种说法：√ 正确错误正确答案：错误 13. 对员工进行激励要着眼于员工的个人发展，与组织发展影响不大。此种说法：√ 正确错误

《美国培训与发展协会领导力开发手册》导读

新浪微博：@字郑腔园第一篇领导力的概念与领导能力 ASTD 领导力开发手册导读（摘抄，仅供新手参考）

领导力的概念 ?领导力概念中的常见要素 1.领导力本质上是影响他人的一种社会过程 2.领导者的性格决定其领导风格：个人特质、行动或行为、胜任能力、专业知识和技能、经历 3.情境是领导力发挥作用的前提 ?概念中的几个误区 1.领导力就是领导者。情境影响影响力的有效发挥。 2.混淆权力与领导力 ①管理者的角色由其职务和权责确定 ②领导者的角色由其发挥的作用（设定方向、协调一致、做出承诺）来确定 3.对领导者期望过高。不能期望领导者在所有方面都出类拔萃。 4.过分强调领导者个人。在现实中，领导力很少表现为一种个人活动。

（美）库泽斯（Kouzesm,J），（美）波斯纳（Posner,B）著 ?以身作则：人们首先追随领导者本人，然后才是事业 1.使命1：找到自己的声音，宣扬共同的梦想，以明确自己的价值观 2.使命2：使行动与共同的价值观保持一致，为他人树立榜样 ?共启愿景：领导者生活在未来，领导是一种对话 1.使命3：展望未来，相像令人激动的各种可能性 2.使命4：诉诸共同愿景，感召他人为共同愿景奋斗 ?挑战现状：领导者是变革的守护神，是创新的倡导者 1.使命5：积极进取，尝试新方法，寻找机会 2.使命6：进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习

（美）库泽斯（Kouzesm,J），（美）波斯纳（Posner,B）著 ?使众人行：“我们”的魔力，激发积极性、凝聚力 1.使命7：通过强调共同目标和建立信任来促进合作 2.使命8：通过分享权力与自主权来增强他人的实力 ?激励人心：建立集体认同感，强化奉献精神，使集体做出杰出贡献 1.使命9：通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献 2.使命10：通过创造一种集体主义精神来庆祝价值的实现和胜利 ?几个重要论断 1.任何地方都有领导者，领导力不是天生的，是一系列对所有人都有用的技能和习惯行为 2.领导是一种领导者与其追随者之间的关系

全球景观设计著名公司介绍

我们预言景观设计专业有前途可不是一句空话，更重要的在于无论是在中国还是在美国，甚至是全世界，都有很多优秀的景观设计公司，这些公司之所以能做的绘声绘色，风生水起，不光归功于他们杰出的设计能力，更在于市场对这个行业的需求。下面我们就来了解一下全球知名的景观设计公司，这不仅是为了扩大您的视野，而且提前了解这些公司，如果将来有机会能提前进去实习的话，必然对您的职业发展带来无尽益处。 AECOM景观——原“易道景观” EDAW(易道)于1939年建立于美国加州，是全球最大的景观设计和规划公司。半个多世纪的历史成就了易道在城市设计、景观建筑、环境生态和经济规划领域的主导地位。公司在全球设有26家办公室，拥有1，2000多名专业人士，在亚洲，包括香港、上海、北京、深圳、苏州，以及新加坡均设有办公室。2005年12月，美国500强设计咨询顾问公司AECOM并购易道，合并后易道继续沿用其公司原名，作为AECOM旗下的运营公司开展业务。AECOM在全球设计服务、交通规划、建筑施工、污水处理、教育设施、海事工程、供水市场中排名第一，总体排名第三。 EDSA 网址：https://www.360docs.net/doc/df12316602.html, 是世界景观规划设计行业的领袖企业。创始于1960年的EDSA以总部罗德岱堡为辐射中心，在中国、洛杉矶、奥兰多、巴尔的摩、尤他州建立起全球经营网络，业务遍及五大洲。经过40余年的发展，其在大型综合开发项目、旅游度假项目、居住社区项目、城市设计项目及主题公园与娱乐项目的规划设计方面所展现出的无与伦比的创造能力得到了广泛的认可。 EDSA Orient由李建伟先生出任执行总裁兼首席设计师，领导着百余名设计师组成的卓越团队，这支设计团队包括规划师、建筑师、景观师及支持人员，由美国的资深设计师与国内外优秀设计人员组成，能够提供从规划、设计至现场指导的全程服务。EDSA Orient同时采取与美国公司互换员工、共同设计的工作方式，致力为亚太地区提供高水平的规划设计服务。作为国内最大的规划设计事务所之一，EDSA Orient有足够的资源来胜任来自各个领域、各种类型的规划设计项目，在远程操作方面卓有成效，并能适应不同的文化背景。我们致力于每一个项目、每一个客户的长期利益，作为专业服务的提供者，EDSA Orient帮助客户成功北京大学景观设计学研究院俞孔坚1995年获哈佛大学设计学博士，1997年回国创办北京大学景观设计学研究院，并在北京大学创办两个硕士学位点：景观设计学硕士和风景园林职业硕士。1998年创办国家甲级规划设计单位——北京土人景观与建筑规划设计研究院，目前已达350多人的国际知名设计院。出版著作15部，并完成大量城市与

基层管理人员能力提升培训学习心得

基层职能人员能力提升培训学习心得为了不断提升基层管理者和职能人员的学习能力、自身素质、和办事能力，公司在行政楼二楼大会议室组织了为期两天的培训学习，邀请到上海智硕咨询的著名讲师郭涛老师进行授课。授课过程中，郭涛老师通过经验传授、团队演练活动和名家故事解析相结合的方式，深浅出的引导员工对班组长角色定位与认知、高效沟通、问题分析与解决方面展开团的认识和理解。开始前张部长对本次培训做了介绍和要求。学习开始，授课方式与以往传统的学习方式不同，语言感染力强，风趣幽默，充分调动了员工的学习兴趣，营造了积极的学习氛围，两天的培训，全体员工收获颇丰。培训伊始，全体学员随机分成五组，以团体为主题，以团队为单位，在热烈的掌声中拉开此次培训的序幕。松下幸之助先生说过：“打败竞争对手最有效的手段就是比对手学得更快”。感谢公司给于的这次培训机会，本次培训让我深刻的学习到如何进行向上、评级和向向进行有效沟通，以及高效的问题分析与解决方法。其中让我收获最大的的是问题的分析与解决。遇到问题需要找到“真因”，通过“三现”现场，现物，现实，高效找到根本原因。看问题先宏观再微观。解决问题的步骤：一，明确问题；明确问题和工作指标间的关系。二，分析问题：解决问题的连续模式；将问题分层次并具体化；决定先要解决的问题；陈述问题；5W2H法描述问题。三，设定目标：要求特指，量化，可达成，双方认同，时间限定。四，把握真因：产生根因，流出根因，系统根因，运用5W分析原因：WHY:为什么做？Where在什么地方做？When在什么时间做？Who谁负责？五，制定对策：从效果，成本，风险等观点商讨对策。我们通过对思维的转变、改善行动、养成习惯，提升我们员工和队伍的素质和专业能力。培养我们如何“发现问题、分析问题、解决问题、预见问题”的能力。“发现问题、分析问题、解决问题、预见问题”是管理人员“综合能力、领导力、决策力”的基础，通过对“什么是问题？这是谁的问题？问题是怎样产生的？产生问题的根源是什么？”这一思维模式的训练和面对问题应树立正确的态度。通过对如何有效解决问题的“原则、对策、措施、技巧、方法”等系统的学习，达到快速提高学员“理论联系实际、实事求是、解决实际问题”的能力，从而达到提升团队综合管理能力，提高工作能率。通过本次学习，我学到了很多的知识，开阔了视野，发现了不足。郭老师睿智、生动的讲解，为我打开了思维的大门。问题并不可怕，可怕的是当你面对问题时，没有面对问题的决心，及解决问题的方法。在当今时代，知识是第一位的，思想是无限的，我们要转换思维，改善行动，养成习惯。把思想转变成行为，把行为养成习惯，行动不一定成功，不行动一定不成功。这在我们的企业中更为重要，在工作中对我们的要求是行动，是思想的转变，思维模式的转变，从被动思维到主动思维。通过查找自身的不足，工作中存在的问题，分析与解决我们在日常工作中存在的缺点，不足；加强各部门间的沟通与协作，避免工作中存在的风险和不确定因素，把工作中的不安全因素和工作中的损失减到最低。通过思维模式的改变，工作的方式、方法的改变，更好的发挥个人的能力和作用。通过分析解决团队中、工作中存在的问题，改变我们的行为模式和思维模式，加强团队的凝聚力和向心力，加强协作，充分发挥我们员工的智慧和能力，强化我们的队伍，促进企业的快速发展和保证我们企业的目标的实现。非常感谢公司提供的培训机会，我们会以本次培训为契机，不懈努力、拼搏进取，以更加优异的表现回报公司，为不断发展，不断壮大的公司贡献自己的力量。

国际十大景观设计公司

国际十大景观设计公司 1、SWA景观 SWA于1957年创立，分支机构遍布美国各地。项目范围遍及全球五十多个不同国家，专业项目获得超过五百多个不同的奖项。他们也在中国做过很多项目。杭州湖滨湖泊重建、北京金融街景观设计、广州珠海保利国际广场景观设计、昆明生态复建小区、台北光宝集团总部总体规划网址：https://www.360docs.net/doc/df12316602.html, 公司地址：上海市静安区南京西路９９３号锦江向阳大楼１４楼Ｖ１０室 2、AECOM景观（原易道景观EDAW） EDAW(易道)于1939年建立于美国加州，是全球最大的景观设计和规划公司。半个多世纪的历史成就了易道在城市设计、景观建筑、环境生态和经济规划领域的主导地位。公司在全球设有26家办公室，拥有1，2000多名专业人士，在亚洲，包括香港、上海、北京、深圳、苏州，以及新加坡均设有办公室。2005年12月，美国500强设计咨询顾问公司AECOM并购易道，合并后易道继续沿用其公司原名，作为AECOM旗下的运营公司开展业务。AECOM在全球设计服务、交通规划、建筑施工、污水处理、教育设施、海事工程、供水市场中排名第一，总体排名第三。 AECOM景观荣获香港园境师学会年度大赛三项大奖2010年11月24日18:31美通社2010年11月24日电 /美通社亚洲/ -- AECOM宣布公司于近日在香港园境师学会（HKILA）举行的年度园境设计大赛中荣获三项优秀大奖。颁奖仪式在参加者众多的香港园境师学会第22届年度晚宴上同步举行。 AECOM的西九龙高速铁路和公共交通换乘站项目荣获园境建筑概念优秀设计奖。设计团队为该高端项目所提出的方案围绕城市密集人流区域中的绿色景观展开，通过一连串由屋顶花园、城市绿地和开放空间组成的纽带来实现这一设计目标。位于大角咀樱桃街38号的海桃湾获得了园境建筑设计项目奖。AECOM的项目团队以垂直景观之概念，为该住宅项目量身打造了一系列犹如漂浮于架空层上的天际景观花园平台。最终成型的璀璨空间效果为物业的整体景观增添了动感的一笔。

领导力提升的6大要素

领导力提升的6大要素来源：时代光华 2015-10-16 14:49:46 您是第23位阅读者影响领导力提升的六大要素：影响领导力的第一因素是优秀的个人品德。在现代企业管理中，被管理者与管理者具有平等的法律地位，双方之间的关系是平等合作，双向选择。但由于分工的差异，必然存在管理与被管理，因此管理者必须具有优秀的品德，通过品德对被管理者产生影响，使管理者从思想和行动上积极主动，努力向上。影响领导力的第二因素是卓越的说服力。企业管理者往往要总览大局，考虑长远利益，并与企业内部外部多方进行交流，他们所做的各种决策与决定往往不会使所有人理解和接受，这就需要具备卓越的说服力。影响领导力的第三因素是对基层员工的体谅与理解。管理者要常常置自己于被管理者的位置，感受和体验下属的心理，并且能够理解、体谅下属。影响领导力的第四因素是明辨是非的能力。管理者不必“事必躬亲”，但这并不说明管理者可以对企业外面的环境一无所知，对企业内部的事情满不在乎。事实上，管理者要增强领导力，他必须时时关注与企业性命攸关的外部环境，必须了解企业内部的运行状况，只有这样才能明辨是非，才不会做出错误的判断。影响领导力的第五因素是妥善处理人际关系能力。作为管理者，必须具备妥善处理人际关系的能力，才能使不同的人都要好的感受，才能带动集体的人际关系。否则，管理者的领导能力将会大打折扣。影响领导力的第六因素是科学决策的能力。管理者最重要的工作之一是做决策，通俗地说就是对需要选择的事情进行拍板。究竟怎样拍对管理者的领导力至关重要。不是头脑一热眼睛一闭就定下了，也不是等管理层多数通过就决定，而是根据企业内外部的分析，通过严密的论证再进行科学决策。毫无疑问，管理者每一次决策是否科学、是否正确都影响着自身领导力。

领导力模型

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解什么是领导力模型； ●知道什么是胜任力模型； ●掌握开发领导力模型的方法； ●提高管理人员素质，提升企业竞争力。领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求，也代表了优秀管理者的个性化标准。因此，领导力模型是领导力开发的基础。只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。 1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合，也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。 2.领导力模型的来源——胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。胜任力

胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。胜任力模型胜任力模型，是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。胜任力模型分为三种：基准性模型、鉴别性模型和开发性模型。基准，即达到合格水平。基准性模型，是指按照胜任力理论区分，在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求。 3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典。图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容：岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标。职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中，整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。核心（通用）素质模型企业的核心素质模型，是指企业在设计能力素质模型时必须以企业使命、愿景和战略目标为基础。领导力素质模型领导力的素质模型，简称领导力模型，主要用来区别各层级优秀领导者的素质。

国外最受欢迎的10大园林景观设计网站

国外最受欢迎的10大园林景观设计网站越来越多的小伙伴选择去国外读景观设计，有的拿到了offer，有的在拿offer的路上，看到过很多的景观设计干货，也欣赏过很多的作品集，但是寻找素材的网站却没收藏几个。现在艺术哥给你提供10家国外比较好的景观设计网站，需要的话就得赶紧收藏。 1、Places https://www.360docs.net/doc/df12316602.html, Places连续3年以来一直在景观设计网站上排名第一。1983年它由麻省理工学院和伯克利分校的教师创办的纸质刊物，之后在2009年创办网站。这个多学科的杂志是501(C)3型体制，由Places Journal Foundation和Design Observer Group合作出版，得到了一些教育机构的支持。简言之，Places的目标是通过发表关注公共领域的内容来提倡可持续发展城市和景观。他们的工作包括建筑环境的各个方面，涉及散文、多媒体、同行审查、诗歌和其他有吸引力的项目等方面。 2、Landscaping Network https://www.360docs.net/doc/df12316602.html, Landscaping Network在2012年还没有进前20，在2013年跃升到第二位，而今年依然保持着自己之前的高名次。这里是关于住宅景观的首要信息源。人们可以阅读到无数个整修草坪或是庭院的设计理念，从他们的设计风格指南中获得启发。如果你是视觉化的人，点击进入他们的图库，这里经常更新图片，可以帮助你们改善自己的房屋。而Landscaping Network进一步优化，你可以在网站上购买装置或是产品，直接放入自己的家中进行装饰。 3、Landscape Architects Network https://www.360docs.net/doc/df12316602.html, Landscape Architects Network有了巨大的飞跃，从2012年的17位和2013年的11位跃升到今年的第3位。这个网站的中心点是景观设计，讨论如何改善自然和建筑世界的问题，以引起全球用户的思考。网站上有无数个关于环境、大地艺术、景观设计和技术的文章。你也可以找到书评、最新趋势的介绍以及他们自己总结的评论性文章。 4、American Society of Landscape Architects https://www.360docs.net/doc/df12316602.html,

描述一位成功的企业领导者的领导能力

描述一位成功的企业领导者的领导能力某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面：一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。二、优秀的领导特质。主要是：1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，

从战略角度出发而不是根据先例做决策。3、适应力强。他面对变幻莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

著名景观设计师彼得沃克

个人简介：彼得·沃克，1932年生，当代国际知名景观设计师，“极简主义”设计代表人物，美国景观设计师协会（ASLA）理事，美国注册景观设计师协会（CLARB）认证景观设计师，美国城市设计学院成员，美国设计师学院荣誉奖获得者，美国景观设计师协会城市设计与规划奖获得者。他有着丰富的从业和教学经验，一直活跃在景观设计教育领域，1978-1981年曾担任哈佛大学设计研究生院景观设计系主任。1983年于加利福尼亚州伯克利市成立了彼得·沃克合伙人景观设计事务所。他最著名的著作是与梅拉尼·西蒙合作完成的《看不见的花园：寻找美国景观的现代主义》。彼得·沃克有着超过50年的景观设计实践经验。他的每一个项目都融入了丰富的历史与传统知识，顺应时代的需求，施工技术精湛。人们在他的设计中可以看到简洁现代的形式、浓重的古典元素，神秘的氛围和原始的气息，他将艺术与景观设计完美地结合起来并赋予项目以全新的含义。简历： 1932年出生于美国加利福尼亚州帕萨德纳市(Pasadena)。 1955年在加州大学伯克利分校获得景观设计学学士学位。上学期间，他曾经在当时著名的设计师劳伦斯·海尔普林的事务所工作过一段时间。这一切为他今后的成就打下了良好的基础。 1956年在伊利诺斯大学进行景观设计学研究生课程的学习。 1957年获哈佛大学设计研究生院(GSD)景观设计学硕士学位,并获得美国景观设计专业优秀学生奖——魏登曼奖。同年（另说1958年）与哈佛大学设计研究生院佐佐木英夫教授(Hideo Sasaki 1919-2000)共同创立了SWA(Sasaki Walker Associates)景观设计事务所，其逐渐发展壮大，后成为美国当代最著名的景观设计公司之一。 1958-1959年哈佛大学设计研究生院景观设计系讲师。 1959年麻省理工学院访问学者。 1973-1983年担任SWA集团暑期学校主任。 1976-1991年哈佛大学设计研究生院副教授，教授景观设计课程。 1977—1978年任哈佛大学设计研究生院城市设计专业代理主任。 1978-1981年任哈佛大学设计研究生院景观设计系主任 1983年于加利福尼亚州伯克利市成立了彼得·沃克合伙人景观设计事务所（Peter Walker and Partners，简称PWP），标志其设计风格趋于成熟。 1988年-1991年担任美国《景观设计》杂志编辑委员会委员。 1992年出任哈佛大学设计研究生院Charles Eliot主席 1997-1999年担任加州大学伯克利分校景观设计系主任 2004年PWP设计的纳什雕塑中心和Saitama天空森林广场两项目获得了美国景观设计师协会专业大奖。 2007年PWP赢得2007年景观设计单元的国家设计奖（National Design Award for Landscape Design）

管理者应具备的十种能力

分享| 做到这10条，你才是优秀的管理者！ 2015-09-21质量与认证质量与认证 cncete质量领域、认证检测行业综合信息平台怎么才算一个优秀的管理者？是过硬的专业技术，还是要有优良的道德素质？做到以下10条，你才是优秀的管理者。 1过硬的专业能力中基层管理者既是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中“让人心服口服”为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过中基层管理者进行的，所以业务能力对管理人员来说占有举足轻重的份量。 1、具备相适应的专业、技能、理论知识。 2、熟悉自己专业范围的工作内容、程序、方法、技巧、熟练运用本专业工具的才能。 3、业务精通，科学决策、组织、协调沟通能力。 2优良的品德素质 1、以公司、集体利益为重，坚持真理，实事求是。 2、具有宽阔的胸怀。 3、具有公正用权意识。

4、具有求真务实作风。 5、具有理智的感情。优良的品德是走好人生道路的必要条件，也是带班管理的资本。优良的品德，是好学、善良、真诚、勤勉、进取以宽阔的胸怀，正派的作风，表里如一的形象方面的总和。 3相适应的文化素质全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。 1、有一定的文化政治理论知识。 2、精通本职的专业知识。 3、有广博的相关学科知识。 4有强烈的事业心和责任事业心和责任心，是干好一切工作的首要条件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基础。有了这一点，就会努力学习，提高各方面的本领，

美国退休人员协会(AARP)的营销策略

美国退休人员协会（AARP）的营销策略 - 2010年12月8 日，美国退休人员协会，其前身为美国退休人员协会是一个设在美国的非政府组织和利益集团，成立埃塞尔柯利达安德鲁斯博士于1958年，总部设在华盛顿特区，根据其使命宣言，[1]它是“一个非营利性的，人50岁及以上的非党派的成员组织，致力于提高生活质量，因为我们年龄的，”“为我们的成员提供了一个独特的优势，特殊产品和服务范围广泛。“美国退休人员协会作为其成员的非盈利性为一体的最强大的游说团体在美国的倡导和运作，同时也销售保险，投资基金和其他金融产品。美国退休人员协会声称拥有40万会员，[2]在美国最大的成员组织之一。AARP（美国退休人员协会）是一个拥有3300万成员的不以营利为目的的协会，成员仅次于天主教教会在美国。这使得其出版的《现代壮年》一个巨大的循环。“财富”调查发现它是最有影响力的游说国会山集团斥资1995年为3500万美元的游说。虽然销售健康保险，除其他事项外，该组织被认为是一个非营利性组织，并收到了很多的减税和联邦补助金（约合86万美元）在1997年。其经济影响力远远超出了其成员的收入，行政津贴，以及产品，其中包括各类保险和金融产品，以及其控制的邮购市场的百分之十的药学服务，佣金。调查记者范阿塔估计戴尔“美国退休人员协会和其合作伙伴在1994年的总收入达到56亿美元。“20世纪40 年代起源，即使是美国退休人员协会诽谤者信贷加州教育家博士酸乙酯柯利达安德鲁斯“最近美国历史上真正伟大的女性之一，“作为戴尔范阿塔。安德鲁斯已经成为第一位女性在加利福尼亚州的高中校长，退休后，她成为她试图微小的养老金生活的退休教师同胞的贫困感兴趣。安德鲁斯成立于1947年，全国退休教师协会（NRTA）。她开始了对教师的养老院，但无法找到他们，直到健康保险与伦纳德戴维斯，曾成功地在确保为一组纽约退休教师联手。他们的第一个政策在1956年开始生效，在一年之内的用户数已跃居从5000到15000。的政策是高利润，拉动每月保费75000元，并铺设了索赔25000元。大陆险公司，该公司已经开发的保险计划，以邮寄方式出售，发现NRTA 成员是可靠的客户。安德鲁斯和戴维斯在1958年创建的美国退休人员协会与一般共享NRTA获得保险福利退休人口。戴维斯提供的启动资金$ 50,000。该公司出版，《现代壮年》，消耗很多，但这种资本证明是一种有效的营销手段，宣传“邀请安全”组织的健康保险计划。A公司发布公告，介绍了本集团的游说努力。成千上万名志愿者还致力于促进美国退休人员协会/宾夕法尼亚殖民地的产品。，在20世纪60年代的摇摆药物世界安德鲁斯和戴维斯开始早期的邮购药品，“美国退休人员协会药品购买服务”，在1959年，以帮助老年人管理

领导力提升培训学习心得体会

强化学习，武装头脑不断提高为人民服务本领 ——领导力提升培训学习心得体会李兴龙 7月9日至13日，我非常荣幸地参加了商洛市市委组织部在西安交通大学举办的商洛市优秀年轻干部领导力提升专题培训班。走进心仪已久的名校，感受着西安交大“精勤求学、敦笃励学、果毅力行、忠恕任事”的治学理念和浓厚的学习氛围，恭耳聆听了西安交大谈民宪教授、桂维民教授、李德昌教授及西安市委党校李伯均教授等名师对当前的政治、经济、政策、法律及领导干部的党性、责任、思维、能力等方面进行的精彩讲授。教授学者们渊博的学识、丰富的管理经验、妙语连珠的讲授使我思域大开、心悦诚服；深入浅出、引人入胜的讲解让我对某些问题的模糊认识茅塞顿开，无论是在心灵上还是认识上都得到了一次全新的洗礼，使我受益匪浅。本次培训，使我感最深的有以下几点：一、增长知识，视野得到了拓宽。这次培训内容有较强的针对性和时效性，并且大都是我知识结构上的薄弱环节，通过学习使我有机会接触到政治、经济、金融、行政管理等方面最新的理论成果，在领导能力、危机防范、政务礼仪等方面有了全新的认识，这些知识像新大陆一样开扩了我的视野，启发了我的思维，许多一直困扰我的问题一下子从理论上找到了依据，

对原来在工作实践中深感难以解决的棘手问题也找到了很好的切入点,学习收获颇丰。我参加工作以来几乎一直行政工作，实际操作多，宏观管理少，对工作的谋划和设计重视不足、思考不够，这样肯定不利于工作思路的创新和工作局面的开展，通过培训我要努力在更高的层面上、用更全的视角去分析情况、解决问题，谋划思路，更好地完成好本职工作，努力实现经济发展的创新突破，努力做到思想更成熟、工作更积极、言行更稳健。二、总结经验，领导能力得到了提升。领导力是一种影响力，最关键的执行力，它能使人们超出常规标准，常规质量的去完成任务，并且乐意这么做。领导力作为社会交互作用的一种要素，是一种复杂的活动，是领导干部贯彻落实上级战略决策、方针政策和工作部署的操作能力和实践能力，它是一位行政管理人员最重要的能力之一。通过这次培训学习，我清楚地认识到在过去领导能力上的一些缺陷。作为一名基层乡镇领导，个人能力急需进一步完善与提高。提高能力不仅是要对自己的前途负责，更是对党和国家、对人民负责。通过这次学习，我完全弄清了“一个好的领导者不应该等同于一个好的管理者”的理念。领导者应该是一个主动者、创造者和发明者，他必须善于预见前途，分析国家经济发展态势，准确提发展方向与战略目标，向确定好的目标去努力奋斗。这就需要我不断地学习，

我眼中的美国景观设计

我眼中的美国景观设计ＯｂｓｅｒｖａｔｉｏｎｓｏｎＬａｎｄｓｃａｐｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅｉｎＡｍｅｒｉｃａ郑晓笛ＩＺｈｅｎｇＸｉａｏｄ摘要：本文以作者在美国学习、工作与生活的实际体验为基础，对于美国罱观建筑从行业、职业与学业三个方面进行了介绍与分析。Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｉｓｂａｓｅｄｏｎｔｈｅａｕｔｈｏｒ’Ｓｐｅｒｓｏｎａｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｗｈｉｌｅｓｔｕｄｙｉｎｇ，ｗｏｒｋｉｎｇａｎｄｌｉｖｉｎｇｉｎｔｈｅＵＳ．Ｔｈｒｏｕｇｌｌｈｅｒｏｂｓｅｒｖａｔｉｏｎ，ｓｈｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｓ出ｅｃｕｒｒｅｎｔｓｔａｔｕｓｏｆＬａｎｄｓｃａｐｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅｉｎｔｈｅＵＳ，ｉｎｃｌｕｄｉｎｇｒｅｃｅｎｔｔｒｅｎｄ，ｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｐｒａｃｔｉｃｅ，ｌｉｃｅｎｓｕｒｅｓｙｓｔｅｍ，ａｎｄｅｄｕｃａｔｉｏｎｓ３，ｓｔｅｍｅｔｃ关键词：景观设计，美国，中国Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＬａｎｄｓｃａｐｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ，Ａｍｅｒｉｃａ，Ｃｈｉｎａ作者简介美国注册景观设计师．ＬＥＥＤＡＰ（环境与能源先锋证书），美国景观设计师协会会员，美国哈佛大学景观设计硕士，曾工作于美国费城ＯＩｉｎＰａｒｔｎｅｒｓｈｉｐ（欧林设计事务所）．现工作于美Ｉ虱ＳＷＡＧｍｕｐｌＥＩ金山公司。收稿日期：２００８—０１—２５１．经过景观重整的美国华盛顿纪念碑场地（摄影：郑晓笛）２．ＲｉｃｈａｒｄＦｏｒｍａｎ教授给我们讲解植物群落（摄影：郑晓笛应编辑部之约，基于我本人在美国学习、工作与生活的经历，对美国的景观建筑印象进行了一番个人的梳理，非纯学术，也不求周到全面，甚至还有一些未解的东西，希望能够激发思想的碰撞与沟通。１关于美国景观设计行业ＬａｎｄｓｃａｐｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ（景观设计），仔细琢磨一下，是一个有意思的英语组合。Ｌａｎｄｓｃａｐｅ是ｌａｎｄ（大地）与－ｓｃａｐｅ（形）的联词，现大多译为景观，但亦有自然地形、景色之意。Ａｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ是建筑，是人类在这个地球上构筑的痕迹。所以，顾名思义，景观设计（ＬａｎｄｓｃａｐｅＡｒｃｈｉｔｅｃｔｕｒｅ）必是一个连接大自然与人类行为的行业。回望我在美国学习与从业的经历，感触很深的一点就是觉得和大自然贴近了很多。我印象最深的是，在哈佛学习时，有一次参加理查德?福曼（ＲｉｃｈａｒｄＦｏｒｒｎａｎ）教授的课出去参观植物群落。回程的时候，老教授让车子停在一片酸果蔓（ｃｒａｎｂｅｒｒｙ）的种植地前。那时候，果子早已被收割走了，眼前是一望无际的紫绿色的枝叶。老教授看着我们笑笑说，现在我要教给你们一个最重要的体验，也是我从小到大最爱做的一件事，那就是在这个季节在酸果蔓地（ｃｒａｎｂｅｒｒｙｆｉｅｌｄ）上打滚！说着，躺下身去。所有的美国同学都嬉笑着躺下去，翻滚起来。我那时刚从中国到美国不久，有点被眼前的一幕惊呆了，但还是跟着躺了下去。酸果蔓（ｃｒａｎｂｅｒｒｙ）的枝叶密密实实的，一点都不扎人，还很有弹性，泥土的特有芳香把我整个人都笼罩在里面，随着身体的翻滚，被夕阳映射的金粉色天空一闪一闪地映入眼帘。我突然觉得一种紧张感从身体中释放出去，好像心和大地连为一体了。到今天，那种感觉仍不时萦绕于心，那是设计师最感性的原则——其实什么是好的空间，什么又是好的设计呢，最终希望实现的，难道不就是和你及使用者的心灵沟通与共鸣吗？从更学术～点的角度来看，景观设计是有关土地、自然资源和开放空间的艺术，并受到社会、文化、生态与经济的驱动和影响。在美国，景观设计正在发展为一个越来越具有影响力的专业。一方面，景观设计的载体是普通大众——就是如你、我这样的人，每日行走、休憩的户外空间。另一方面，景观系统与现在越来越受关注的能源危机和可持续发展有着紧密的联系。相比较而言，中国目前的景观设计似乎还更多地关注于所创造空间的外在美感，而美国，则着重强调景观设计专业是如何有效地、可持续性地利用土地资源、水资源以及植物与动物资源。在为人类提供舒适的活动空间的同时，将其对自然系统的影响减小到最少。同时，注重将项目对于后期人工维护的要求降到最低，采用项目所在区域土生土长的当地物种，建立有效的水循环系统等措施，使新建成的项目尽可能地进入接近自然生态系统的自我运作机制。在美国景观设计实践中的一个具体的例子，即是对于雨洪的收集与管理（ＳｔｏｒｍＷａｔｅｒＭａｎａｇｅｍｅｎｔ）的关注。由干大部分的开发项目减少了基地上渗水材质的面积（包括植被、露土等），因此也相对地加大了地表排水量。美国有规定要求所有增加的地表排水都要在基地内收集处理，并连入城市排水管网，不可以增加周边地区地表水处理的负担。这是景观设计师在设计过程中一定要遵循的前提，而这些目的在于收集降水的景观要素，如：地表池塘或地下储水库，这些往往会占据很大的面积，成为设计过程中的难点。但从另一个方面讲，一破一立之下也可以成为设计的机会。美国的景观设计界对于雨洪（ｓｔｏｒｍｗａｔｅｒ）的处理目前有两种趋势。其一是尽量多地采用自然的系统进行收集与处理，如生态排水渠（ｂｉｏ．ｓｗａｌｅ），在收集的过程中通过喜水植物与碎石对降水进行过滤与净化。其二是把对降水的收集处理过程巧妙地结合在景观元素中，不再是传统的藏入地下，而是要展现出来。在完成功能需求的同时，也达到了对公众的教育作用。２００４年完工的麻省理工大学斯塔特中心（ＭＩＴＳｔａｔａＣｅｎｔｅｒ）就是一个很好的例子，从建筑屋顶及广场铺装收集来的雨水被有效地循环利用。一部分用来冲洗马桶，另一部分则经过一个由当地物种与碎石组成的生态池的净化，被储存于地下储水库，用于旱季的植物灌溉。生态池本身也为老师学生们提供了休息聚会的宜人场所。ＵｒｂａｎＳｐａｃｅＤｅｓｉｇｎ｛１５　万方数据