如何减少新员工离职率

降低新员工离职率

———新员工入职培训出现的问题及对策研究

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

2、新员工自身出现的问题

二、构建合理的入职培训体系

1、前提

2、新员工的特点

3、构建新员工入职培训体系的目标

4、新员工入职培训体系的流程及内容

5、新员工入职培训结果评估

公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。

一、导致新员工离职率高的原因分析

1、企业入职培训中常见的问题

（1）高素质的培训讲师缺乏

新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。

（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助

培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。

（3）培训形式单一

培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。

（4）价值观与实际行为冲突

新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

（5）培训的时效性欠佳

新员工入职培训的本意，是帮助新员工尽快熟悉企业的基本情况，并迅速进入工作角色。如果随意拖延培训时间，就失去了入职引导的意义。但是一些企业由于种种原因，比如业务繁忙、培训师不到位、新员工人数少不能开班，迟迟不能进行入职培训，有时新员工都已经变成老员工了，才等来令人哭笑不得的培训通知。笔者曾参加某公司的新员工培训，发现一个班级的二十几人中，有五个人已经进公司一年以上了，他们在工作中经历了长期的摸索，多走了很多弯路。

3、新员工自身可能出现的问题

新员工责任心不强，工作缺乏工作热情。通常来说，一个新员工加入，都会使出浑身解数来表现自己，证明自己的工作能力，获得直接领导和单位管理层的认可。但有些新员工加盟设计院后，初期的表现尚符合常情，但几个月后，工作热情普遍下降，这在一定程度上导致了工作的低效率和离职现象的出现。

二、构建合理的入职培训体系

1、减少新员工离职率的前提

不可否认，在进行新员工培训前人力资源职能模块招聘对于减少新员工离职率十分重要，不合理的招聘流程所诞生的新员工使得入职培训对其作用十分有限，研究显示，80%的员工流失来源于招聘工作的失误。

2、新员工的特点

大部分新员工可能具有以下几个特点：

（1）孤独感。由于新员工大都来自五湖四海,首先,大环境的变化、新面孔的出现、沟通障碍,使新员工陷入了孤独的境地;其次,新员工进入企业后,面对不同的处理问题的方式,时常会感觉到自己是新人,而他们是老员工或领导,这之间有着明显的分界,自己孤立自己。

（2自卑感。新员工进入企业后,一切都是生疏的,在这种情况下,会感觉自己一下子变笨了,什么都不会,什么都要别人教。害怕犯错也容易犯错。因为新员工对业务不熟,做事总是前怕狼,后怕虎的。害怕犯错误,挨批评。长此以往的结果是导致进步很缓慢。

（3）有一定的流失倾向。一些新员工由于在加入企业后，没有迅速找准定位，工作期望与现实产生了强烈反差，受挫感较强，人心不稳，直接的结果是加盟后短期内离职。

（4）新老员工之间交流匮乏。主要体现在新员工之间交流比较火热，而新老员工之间的交流很少。

3、构建新员工入职培训体系的目标

企业应该明确入职培训的目的：

（1）降低员工流失率。培训越好,员工越愿意留在你的企业工作。

（2）让员工适应工作,以便减少错误、节省时间。把新员工需要做的、那些规章制度等都告诉他,他以后能少犯错误,节省时间,企业效率就相应地提高了。

（3）展现清晰的职位及组织对个人的期望。要告诉新员工的职位,他是干什么的,你希望他做

什么。

（4）最重要的是让新员工融入企业的文化。

4、新员工入职培训体系的流程及内容

(1)基本流程设置：让新员工了解企业让员工了解自己制定有吸引力的职业生涯发展规划心理契约的建立正式入职

（2）关于新员工入职培训内容：

———组织方面的设置。首先你要介绍企业历史、企业组织结构、企业物力环境及企业文化。然后给他一个组织结构图,标出他在组织中站的那一块,上面是谁,下面是谁,他一目了然,组织方面马上就清楚了。然后给他员工手册、企业制度及政策、他要接触的产品的综述或者是生产线及服务介绍之类、试用期的规定等等,这些都是组织方面要包括的内容。

———人力资源政策。我们应该告诉员工发薪的日期、假期及法定节假日是什么,培训及教育和福利是什么,他的保险有哪些,还有企业给他提供什么特殊的服务,比如有的企业有买房、买车的贷款或者给员工提供心理咨询服务,这些都是企业的一些特殊项目。一定告诉员工发薪的日期,新员工进你的企业担心的事情非常多而最担心的就是跟钱有关系的事情,这个月发多少天的工资呀,是打在存折里还是借记卡里,他老在琢磨这些事情,那你还不如顺理成章地告诉他:企业会每个月15日发薪,如果碰到法定节假日则顺延到多少多少日,你可以在多少日领到你的工资,工资条在什么地方领。员工一下子就踏实了,这些疑虑都解除了,员工自然会更关注工作。

———工作职责。工作职责包括工作的地点、任务、安全要求等都是什么,最重要的和其他部门的关系是什么,把这些都明明白白地写下来,以免他不知道每一件事该找谁、找哪个部门。———把新员工介绍给别人并带领他参观厂区或企业。把新员工介绍给部门主管、同部门的人别的部门相关的人、财务部、人力资源部的人;介绍办公室里的复印区、产品陈列室等等。最后,在新员工入职培训过程中应该注意的就是一些细节方面的问题,比如说:举行新员工欢迎仪式、及时配置办公用品等等。从这些方面员工可以感受到企业对新员工的重视程度,让员工有一个家的感觉,这样就更加有利于新员工的稳定。

———对员工的期望。人力资源经理要明确地告诉新员工,公司对他们的期望是什么。只有让新员工明确了自己的目标,才有可能使他们在工作中取得更好的成绩。除了要让新员工明白公司对他们的期望以外,还应该告诉他们如何才能达到这些期望,这一点也非常重要。当然,这些内容都与公司的绩效考评政策有关,而不应该只是泛泛而谈。

（3）帮助新员工了解自己

交谈是了解员工心里所想最常采用的手段之一，也是最有效的沟通手段。大多数刚参加工作的新员工不太清楚自身的兴趣爱好是否适合将要从事的职业，而我国的企业很少去倾听新员工的心声，了解他们的发展愿望，一般是直接让新员工参加工作，个人发展问题则看个人自己的努力程度，企业一般不予过问。

其实，要发挥每一位员工的潜能，挖掘其潜在的创造力，企业必须首先要了解他们。企业应与每一位新员工谈心，了解员工的职业兴趣的现状和可能发生的变化，弄清他喜欢做什么、了解他的职业人格，适合做的工作。同样，也应了解其职业能力的特点和发展趋势，并让新员工对自己的工作能力有个清醒的认识，在与新员工谈完心后，应建立一份个人的职

业爱好档案，以便在企业职位变化时发现适合的人才。

（4）制定一份有吸引力的新员工职业规划

职业生涯规划对调动员工积极性、提高忠诚度的作用,已经是众所周知的了。但是当我们提起职业生涯规划时,大家想到的便是企业的资深员工,对新员工进行职业生涯规划也许并不被很多人所认可。但是,职业生涯规划对于新员工来说同样重要,这就要求我们的企业在新员工职业生涯规划方面进行积极的探索,研究出各种新员工职业规划的方法。

对新员工的职业规划方法是:提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为,企业能够做的最重要的事情之一,就是争取为新雇员提供一份富有挑战性的工作。

企业除了要给新员工提供一份富有挑战性的工作外,还应给员工提供多种职业发展渠道。公司提供职业发展通道,是新员工实现个人目标的必要条件。员工职业发展道路可以概括为“纵向发展”、”横向发展”、“综合发展”三种类型。

（5）心理契约的建立

入职培训之前的三方面工作所要达到的目标是与新员工建立心理契约，减少新员工的离职倾向。

心理契约是指雇员与组织之间对于双方的权利和义务的主观信念。不同于有形的、书面明确写出的契约,如劳动合同、组织制度、规章守则等等,心理契约是根据这些有形契约以及其他因素所形成的,主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任,及享有什么权利的一种信念。显然,书面契约约定了双方的权利义务,但如何感知、理解它们则是决定员工的行为及判断的决定因素。而且,正式的协议不可能涉及雇佣关系的方方面面,对于正式协议未尽的工作及事宜,正是由心理契约发挥作用。

研究表明,员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响:①雇佣前的谈判;②工作过程中对心理契约的再定义;③保持契约的公平和动态平衡。由此可见,新员工在即将进入组织之前,就已经建立了某种程度的心理契约,而契约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称:“这个部门的员工一般在二年内会有外派的机会。”也许他的原意只是一种描述,但在雇员眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是,影响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者,而是员工的直接主管,而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样,当员工发现当初的承诺根本无法实现时,就会产生失落感。解决的办法主要有在招聘时要提供工作的真实情况,并有主管的积极参与。以便使新员工在进入组织之前,尽可能地对组织的义务,主要是能提供的回报及自己的义务,如需要做哪些工作等,建立正确的认识。当人们刚开始从事一项新工作时,通常是比较兴奋和理想化的,对刚刚毕业的学生尤其如此。他对于要从事的工作没有全面的认识,信息主要来自于自己的观察和别人的评论。但实际工作之后,发现了理想和现实之间的差距,此时需要对新员工的心理契约进行重新定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后,组织应该提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流,或者是组织一次讲座;也可以是外出参观,小规模、小范围的出游等等,让新老员工有私下交流的机会,使新员工能尽快调整与组织的心理契约。

5、新员工入职培训结果评估

作为公司培训的一个固定项目,新员工入职培训在实际操作中易流于形式,或形式与内容缺乏创新,而入职培训的评估则可以有效的解决这一问题。良好的培训评估体系则可通过对可量化的部分进行整理,分析前后变化,针对存在的问题进行及时调整,使企业培训进入良性循环,真正服务于企业的经营战略。培训评估最后要提出包括培训项目概况、受训员工的培训结果与培训项目的评估结果及处置的培训评估报告。在报告确定后,要及时在企业内进行

传递和沟通,并跟踪反馈。培训评估报告应传递到受训员工、其直接领导、培训主管及组织管理层,使员工了解自己的同时保证企业不断改进入职培训。新员工入职培训是系统化的过程,追求员工增值和企业卓越是双赢。成功的培训可以使得员工逐步适应组织背景并开始职业生涯规划,增强员工的满意度和对企业的忠诚度,实现员工个人发展和企业战略目标的完成。

降低员工离职率的方法

降低员工离职率的方法 1.创建核心企业文化，营造好的文化氛围。使员工认同公司的价值观和目标，增加员工对企业的归属感。管理者应该努力营造好的企业文化氛围，有了使员工认同的企业文化氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，要想员工离开，大概只有通过强制裁员，才能使员工流动率不至于过低。 2.建立企业内部良好的沟通渠道建立良好的企业各层级人员之间的相互沟通渠道、建立透明、开放、和谐的人际氛围，正确处理和协调人际关系，在企业创造不断发展和积极向上的内部环境。 3.提供有竞争力的薪酬水平充分考虑薪酬的对外竞争性、对员工的激励性、薪酬奖惩的公平性;对骨干或重要岗位员工，要舍得支付高薪。只有这样，才可能吸引住核心人才;奖惩分明，对企业有重大贡献的员工，对其进行表扬或奖励，会对员工产生一种有效的激励。 4.建立完善的竞争机制和良好的人才晋升培养机制很多企业一旦出现岗位空缺，首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;这对在职员工的打击很大，既不利于激励员工，也不能在团队里营造竞争氛围。企业的可持续发展，人才队伍建设很重要，从人力资源战略规划角度建立人才队伍，完善人力结构，形成有效的晋升体系，发现优秀人才。 5.对岗位职责进行准确的定义与界定

企业设置的每一个职位都应该有详细的岗位描述和职务说明书，对任职者的技能、能力和知识要求都应该进行明确界定，有助于企业将正确的人员安排到正确的职位上。制定岗位职业发展规划，让员工了解在公司的角色及发展方向，增强员工对企业归属感。 6.建立系统科学的绩效考核机制从制度和文化层面不断完善绩效考核管理和激励机制，建立有效的绩效面谈。 7.加强对离职后的员工管理离职员工是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。他对公司的宣传，胜过公司自己所做的宣传。另外，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同、对企业文化的认同，如果他们重返公司，其对在职员工心理上产生的影响是很大的。

降低离职率的重要性和方

降低离职率的重要性和方法在百姓厨房工作的这段时间（可能是因为行业的特殊性），我始终认为公司员工的离职率太高，二月份的离职率是11.3％。三月份的离职率也达到了9.5％。当一个公司在快速发展的阶段，离职率是不能高于2％的。否则会影响公司的发展速度。我在各个店的督导工作中发现，各个店的大堂经理的工作难点就是新员工的培训问题。假若我们涣一个角度去想，假如我们的老员工不离职或较少的离职。我们是否就可以把费时费力的培训和员工工作业务不熟练的弊病化解掉呢？在员工离职的原因大致有三个，一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的经管风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。第一步了解离职原因

收集四种资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责。（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位）重视了解现有员工许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素）只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公司以后的经营经管可

员工离职率分析及解决的方案

员工离职率分析及解决的方案马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。

降低新员工离职率

降低新员工离职率 ———新员工入职培训出现的问题及对策研究一、导致新员工离职率高的原因分析 1、企业入职培训中常见的问题 2、新员工自身出现的问题二、构建合理的入职培训体系 1、前提 2、新员工的特点 3、构建新员工入职培训体系的目标 4、新员工入职培训体系的流程及内容 5、新员工入职培训结果评估公司的发展取决于每一个员工的成功。新员工招进来以后, 没干多久就走了, 给企业带来的损失可想而知。企业不仅耗费了大量的招聘、培训、人员重置等直接成本, 还耗费了因为职位的空缺而引起的机会成本。对于新员工, 企业如何能让其快速融入团队? 通过什么手段为新员工创造更好的成长环境? 如何通过培训, 使员工技能更完善,潜力最大限度地发挥。一、导致新员工离职率高的原因分析 1、企业入职培训中常见的问题（1）高素质的培训讲师缺乏新员工培训对讲师的素质要求很高,不仅要具有深厚的理论功底与语言表达能力,还要有丰富的本行业实践经验,更重要的是必须具备理论与实际相结合的能力,能够深入浅出地用公司发生过的事件阐释深奥、枯燥的企业理念与管理理论。很多企业无法在企业内寻找到这样的讲师,不得不采取其他办法。（2）培训内容枯燥，培训内容不相关，对以后的工作没有帮助培训内容枯燥是新员工对入职培训抱怨最多的方面,但这只是表面现象,其真正的原因在于培训基础薄弱。管理规范严谨的公司由于其基础好,因而培训的内容也丰富多彩。青岛澳柯玛集团将新员工的入职培训分为基础性培训与专业性培训两个部分,前者包括公司的发展史、价值观、企业文化、竞争策略等,后者包括专业技能培训,由专门的导师具体负责。而且公司在讲授价值观、企业文化等时,是以生动的企业故事为辅助。（3）培训形式单一培训形式单一是新员工入职培训中存在的另一个问题点。绝大多数公司还停留在传统的讲授法层次上。（4）价值观与实际行为冲突新员工可以根据老员工的行为推断出企业的文化,一旦新员工发现培训时宣扬的价值观与公司老员工或高层主管的行为冲突,将在几分钟内使培训时的努力付诸东流。比如有的企业在培训时宣扬企业的社会责任,认为企业存在的目的是为员工谋福利,为社会造福,因此经常为各种慈善机构捐款,但在处理内部员工的工伤问题上,为了提高安全率,千方百计隐瞒事实,而且对受伤员工不予补助,那么新员工就会立即对公司的价值观产生怀疑。因此,企业的理念必须与行为相一致,而如果企业的理念是咨询公司炮制出来的,根本没有反映企业的真正价值观,那么,无论前期培训怎样努力,最终也难以达到好的效果。

降低离职率的方法

十大降低人才流失率的方法导读：人才流失已经成为中国职业经理人的最大困扰，如何减少人才流失，已经成为经理们的一个当务之急。人才队伍的稳定性对于企业实现可持续性发展将起到至关重要的作用。那么企业该如何挽留人才呢?有什么降低人才流失率的方法吗?本资料介绍了十大降低人才流失率的方法，供参考! 来源：世界经理人论坛编辑：wing 一、严把进人关有些人喜欢将注意力集中在自己及他人的负面问题上。从而表现出愤怒、轻蔑、羞耻、内疚、恐惧以及神经质等等。这种人的工作满意度一般较低，其原因在于这些人可能有一种精神上的障碍，称之为“消极情感”，这种消极情感产生的主要原因是遗传基因(一种理论)，同时，与家庭关系，工作、生活上的精神压力也有一定的关系。这种原因导致了员工工作满意度降低和企业人才流失，企业对此要注意招聘中的甄选、工作中的及时沟通，还要采取措施以降低这种人对其他员工的负面影响。二、明确用人标准现实当中，不是任何一家企业的使命都能够得到员工认同的，而没有员工的认同，任你怎么围绕它制定战略决策，也都无法给你带来梦想中的成功。某公司每隔一年进行一次员工调查，在2004年年底完成调查数据非常令人惊讶：一是全球31000名员工中，对这项非强迫性调查的回复率高达85%，二是对于调查中的问题“你是否了解和赞同企业使命”，有高达95%的员工对“我清楚地了解公司的使命”这一说法表示同意;93%的员工相信他们的工作能够帮助企业达成这一使命。三、端正用人态度员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。具体表现比如：管理者能力不足或品德欠佳，就会难

某公司降低员工离职率的措施

某公司降低员工离职率的措施通过对离职人员的初步调查和人力资源部门的会议讨论，某公司将员工流失率纳入各部门的考核体系，要求各单位加强员工关爱，对员工反应强烈的薪资待遇、员工管理、生活环境等方面进行改善，采取各种方式方法降低员工流失率。 1、完善人力资源管理体系重新调整了人力资源组织架构，设立人力资源科，隶属总经办，对人力资源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬管理等版块均配置人员进行统筹管理。同时，根据各个部门的需求特点对所有岗位进行定岗定编，编制《某公司岗位说明书》，对岗位职业和人员配置数量进行要求，使得公司的人力资源管理各项工作实现了制度化、流程化。 2、完善员工培训，制定职业发展规划某公司一线员工招聘要求一般为初中以上大专以下学历，对工作经验要求不高，入职后有较为完善的培训，包括规章制度、公司文化、安全质量、岗位操作等。具体培训方式主要包括以下几个方面： (1)新员工的培训。新员工在进入某公司后都要经过公司级、部门级、班级级三级培训并验收合格后方能上岗。主要培训内容包括公司基本情况，规章制度，安全生产常识，质量、工艺基础知识，岗位操作技能等，培训后，新员工基本都能够胜任岗位工作。 (2)在职人员培训。在职人员定期或者不定期的进行培训，主要

针对岗位变动或者因为新工艺、新技术、新设备、新材料等的变动导致岗位操作要求的变动。 (3)关键重点岗位培训。针对一些影响产品质量或者生产进度的重点岗位，优先选择工作能力突出，责任心较强的员工进行重点培训，培训合格后颁发关键重点岗位上岗证，同时在工资待遇上予以倾斜。 (4)特殊工种培训。公司内电工、焊工以及特种设备作业岗位容易发生人员伤亡事故，对操作者本人、他人及周围设施的安全有重大危害，属于国家强制性要求必须持证上岗的工种，某公司定期组织相应岗位人员报考，取得国家相关部门颁发的有效证件后再安排上岗。针对一线员工的职业发展路径，某公司主要有以下几个方向： 1、向班组管理岗位，如组长、班长、车间主任等发展。由于90后一线员工数量众多，职业生涯发展通道非常“拥挤”，除部分能力突出，能够坚持一线生产的人员有机会成为班长、组长外，大部分只能继续在一线岗位。 2、向分厂管理岗位发展。分厂管理岗位主要有综合管理、生产计划、工艺、质量等，少数学习能力强的员工，可以转岗至分厂管理岗位。 3、通过内部招聘进入职能部门工作。部分一线员工能够通过内部招聘的途径进入到职能部门工作。

人员管控方案

关于生产一线员工的管控方案目的：加强生产一线员工管理，降低公司生产一线员工流失率适用范围：公司生产一线全体员工近两年，我公司员工离职率一直处于较高的水平，高离职率不仅会影响公司的正常生产，大大增加公司的人力成本，久而久之还会使公司进入用工难的恶性循环。因此我提出了以下方案，希望能对降低公司生产一线的员工离职率有所帮助。员工招聘根据空缺岗位的岗位职责说明书明确招聘要求和招聘人数。加大公司形象、企业文化对外宣传的力度，增加求职者对公司的了解，不断改善公司在求职者心目中的位置。对求职者公开公司空缺岗位及需要人数、工作场所、工作环境、工作强度、生产员工的薪资福利待遇以及招聘岗位。做好人力资源储备工作，及时补充空缺岗位。入职管理入职培训。在新员工入职培训期间让员工更加清晰了解企业文化，让员工了解公司基本的规章制度与工作流程。加强员工安全生产以及消防安全知识的培训，杜绝安全事故的发生，保障员工的生命财产安全。入职手续办理。严格按照公司相关规章制度为新员工办理入职手续，同时为员工安排住宿，帮助员工熟悉餐厅位置，以及就餐流程。厂服管理，在入职培训时明确厂服领取、更换以及归还的相关规定，在员工入职时先为员工发放离职人员的旧厂服，在员工入职满一个月后再为员工发放一套新厂服。在员工离职时需要把新、旧厂服都清洗干净方可办理离职手续。后勤管理。加强后勤考核力度，提升后勤服务质量，加强对员工宿舍的安全、环境管理。安排专门的人员不定期检查员工宿舍，对私自调宿，私自入住，对宿舍造成安全隐患的人员加大考核力度。提高后勤工作人员的工作效率，责任落实到个人，并指定专人对于员工的后勤问题进行回应解决，并跟进问题处理进度。对于不及时处理员工后勤问题的、没有起到监督作用的后勤人员给与考核，保证员工在工作时没有后顾之忧。由专人负责跟进监督新员工入职后的各项工作执行进度，如有故意刁难、超过正常程序所用时期的，给与相关负责人考核通报。生产车间管理。 6.1一线员工由生产车间的班、组长直接领导监督，班、组长应每天清点到岗人数，记录并上报考勤状况、掌握所负责的班组生产人员流动量，并记录相关数据。车间资料员应根据班、组长提供的考勤记录、人员流动数据，统计汇总，做到对一线生产员工人数的准确记录。6.2班组长在新员工入职时应安排对工艺流程熟悉的老员工辅导帮助新员工熟悉工作内容，并在生活上给与指导。 6.3分厂、车间可以在不影响生产进度的情况下可以组织员工开展一些内容积极向上的、可以激发员工工作积极性的娱乐活动，来减轻员工的疲劳和工作压力。 6.4公司在力所能及的情况下，为员工创造良好的工作环境，合理安排员工进行休息，防止员工不间断工作或长时间重复一个动作。生产员工每连续工作2小时应该安排员工休息至少10分钟。公司应保证一线生产员工每周至少休息一天，每月至少休息4天。 6.5分厂应开展丰富多彩的员工关爱活动，以多种形势表现出公司对员工的重视以及肯定。在夏季落实车间防暑降温措施，公司可以提供绿豆汤、酸梅汤以及淡盐水等解暑饮品。温度

如何降低员工离职率的几点思考

如何降低员工离职率的几点思考在知识经济、信息化高度发达的当今社会，企业对人才尤其是高端人才的争夺之战愈演愈烈。然而，在企业发展过程中，不可避免地会遇到员工离职的问题。合理、有序的员工流动，能避免企业管理模式和思维方式的陈旧和僵化，有利于新的观念和思想的引进和吸纳。但过于频繁的员工流动，则会增加企业人力资源成本，影响组织的稳定性，不利于企业长期、持续地发展。一、员工离职原因分析导致员工离职的原因很多，这些原因的表现形式、重要程度、影响力度都各不相同。究其本质来源，可以从个人的心理活动以及所引发的心理机制来分析。根据马斯洛的“需要层次论”，每个人有五种层次的需要，即生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现需要。任何一个层次的需要得到基本满足后，下一个层次的需要就转变为主导需要。赫茨伯格的“双因素理论”表明，个人与工作的关系是一种基本关系，该关系运作有效与否取决于激励和保健两种因素。员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关（例如公司正确的管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接

起到激励的作用，故称为保健因素。员工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关（例如工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等），这类因素的改善可以使员工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，故称为激励因素。结合上述两个理论可以看出，工作环境或工作关系属于保健因素，能给员工带来基本的生活保障，实现员工个人基础层次的需求。工作内容或工作成果属于激励因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因（1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。（2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。（3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。

离职人员分析及如何降低员工离职率

离职人员分析及如何降低员工离职率案例如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。一、公司员工现状公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。二、离职员工结构分析 1．员工离职状况从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。 2．离职现状分析从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想

如何降低员工离职率问题

探索真正原因如何降低员工离职率一般说来，一个公司员工的离职率越高，该公司的管理成本和重置成本就越高，所以必须控制离职率。但现在的一些公司往往是企业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的员工流动外，控制员工离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低员工流动率靠传统的“管、堵、压、拖”等办法已不灵了。那么怎样有效地控制员工离职率呢我们首先从员工的离职原因分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、发展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从员工身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过员工满意度调查，对员工的“不满意”进行主客观分析，尽量地为员工服务好。如员工普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求员工“克服克服”；又如发现员工间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对员工要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。虽然员工的离职原因很多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：一、企业的价值观与员工尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

二、为员工创造良好的工作环境。员工把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。而现在一些单位对员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。三、为员工做好生涯规划。问一个员工5年以后干什么，恐怕连总经理都不知道，那要员工盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。员工的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向员工，要求更多、管理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服务期是5年，员工每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期第4个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。企业怎么想不到根据工作年限为引进的人才设置一个“计划”乃至“10年计划”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化挽留程序。作为一个员工，他比较关心的是公司对他的重视程度。一些员工的离职是因为一时冲动等原因造成的，企业如果对他们很重视，多做挽留工作，是可以降低员工离职率的。六、不能一味地留才、更要育才。员工觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钱，还有自己的发展前途、价值感等，因此企业要让员工感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

降低离职率方案

制造业的竞争，好像已经变成了「人力争夺战」，谁有人，谁就能生存降低员工离职率策略方案当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？除了重新招募，训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如：员工来来去去，破坏公司对外的形象与内部的士气；作业不熟，不良品增加，客户退货投诉，降低效率、、、、、、），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象的大的多。为了减少这种流失人才和钱财的事情发生，现采取如下的策略措施：一、收集资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是系统性收集相关数据，了解公司留不住员工的主因为何。目前收集的数据报括员工座谈会、员工离职访谈记录、人员流动统计表，以及日常员工反应等（以上见附件 1~3）。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，内部数据的收集主要区分为欲离职及在职两种；此外，亦透过外界信息了解同业资讯息。（附件4）二、分析经过资料的收集及与员工面对面的谈话后，整理出目前公司面临的下列几个问题： 1、车间员工的离职率特别高，主因是“工龄疲倦”，就是说做了很多年了，但工资一直停留在一个固定层次且未能有提升的机会，故丧失继续工作的意愿。 2、公司的征员程序不佳，无法有效筛选不适合公司或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间不长。如：健康筛选，灵活性、视力、合群性等。 3、对员工的生活不重视，如饮水问题、日常用水问题、康娱设施不足、宿舍管理空洞化等，最严重反应的是伙食卫生不佳，造成员工心理阴影不断扩散（已有事证，厂内多名员工患有乙肝及其它病症）。 4、2010年迁厂时，可能由于事前沟通不足，造成员工不满意，导致大多数陆续离职，更由于自2011年8月至今，合计离职总人数为1001 人。

员工离职率分析及解决的方案7.doc

员工离职率分析及解决的方案7 员工离职率分析及解决的方案马上就要到“金九银十”的特殊时期，是人才流动的高峰期。很多企业会出现空巢状况。究竟是什么引起了人员的流失呢? 1、现有体制使员工无归属感 2、现有薪酬体系使员工感到不公平 3、缺乏合理的激励机制 4、缺乏科学的管理体系 5、缺乏必要的职业生涯规划当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。那么，该如何在最大程度上避免人才的大量流失呢? 1、创建核心企业文化，营造好的文化气氛优秀的企业文化它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提练独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的，但员工是很难看到这些的，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，管理者应该极力营造这样的文化气氛，

有了这样的气氛团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队要想员工离开，大概只有通过强制裁员了。 2、给员工一个发展的空间和提升的平台，较大的发展空间看不到企业的前景是无论如何也激不起员工的工作热情，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作，要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手： (1)建立及完善竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗，很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业想到了先从内部提拔，但由于没有建立竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是以为“外来的和尚好念经”。事实上这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了积极向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好的在团队里营造竞争气氛。 (2)对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工予以轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位打下基础。 (3)给员工提供足够的培训机会，海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错，可见，对员工的培训是多么重要，有的企业也不是没想过要对员工进行培

离职率考核方案

离职率考核方案离职率考核方案为了更好的控制人员流失率，增强经营操作部门人员稳定性，使得公司业务快速发展，结合公司目前现状，对公司经营操作部门离职人员调查并对人员离职率进行考核，具体方案如下：一、考核目的 1、更好测量经营操作部门人员的稳定程度，合理控制经营操作部门人员流失率； 2、做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平； 3、更好的验证留人措施有效与否，从而可以完善用人留人机制；二、考核范围陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包括重庆）三、数据来源及计算方法 1、员工年度离职率=年度离职人数/12/工资册平均人数(本期月初人数+本期月末人数)/2 *100% 2、员工月度离职率=月度累计离职人数/月度累计在岗人数（月初人数+月度内累计入职人数）*100% 四、离职数据分析

为更全面地反映员工的离职情况，本部分将从年度离职率、月度离职率、各部门区域离职率等三个层面进行分析。（一）年度离职率（总体离职率） 2021年度总体离职率=634/12/(653+784)/2*100%=7.35% 2021年度累积新进人员离职率=年度累积流失新入职人数/年度累计在岗人数=（0+6+9+39+36+45+33+60+41+29+7+22） /1525*100%=21.44% 2021上半年新进人员离职率=165/(768+242)*100%=16.33% 从以上数据可以看出，公司年度总体离职率呈现偏高，已超过公司发展中正常的人员流失率（6%）。因公司近年业务量大幅度增长，发展速度加快，2021年新进人员872人，比年初公司总人数增加了219人,且本年度累积新进人员离职率为21.44%。上述现象的出现，是导致公司总体流失率偏高的重要原因之一。（二）2021年度各月份离职率一月份月度累计人数 452 离职人员 3 0.7% 离职率 6% 目标二三四 554 65 6% 五 807 53 6% 六 848 81 6% 七 732 53 6% 6% 八 873 93 九 827 57 6% 十 813 35 6% 十一十二 848 69 6% 816 36 6% 499 586 12 48 6% 6% 2.4% 8.2% 11.7% 6.6% 9.5% 6.4% 10.6% 6.9% 4.3% 8.1% 4.4% （三）各经营区域2021年11月份离职率根据公司的业务规模发展势态，将公司各经营操作部门划分为陆运事业部、航空管理部、广州深圳区域和华北华东区域（包

公司离职率分析报告以及解决方案

公司离职率分析报告以及解决方案截止2012年12月末，12月份公司离职员工共计189人，已提交离职申请并且办理离职手续78人，发放旷工通知书57人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。离职率为6.6%。总体来看，本月流失率比上月离职率1.6%有较大上升，共计增加了5.0%。值得关注的是，离职率较高的是营销系统，离职员工达到179人，占公司月度离职人数的94.7%。已提交离职申请并且办理离职手续72人，发放旷工通知书53人，已口头提出离职但未交书面申请的54人。员工离职率的增加将给部门管理、招聘、培训以及劳动关系管理等带来一系列的压力，并将给在职人员带来一定的负面影响。因此，如何强化部门自身管理，促进员工成长，提高员工满意度，降低员工离职率，从而使公司的人力资源保持相对的稳定性，是各部门需要关注的重要工作。一、公司离职率分析 12月份，生产、行管、研发、营销四个系统离职员工共计189人，其中：生产离职7人、行管离职2人、研发离职1人、营销离职179人。 1.1 离职率分析

1.2 离职员工职级构成图一，公司离职员工职级构成图二，营销系统离职人员职级构成二、离职员工信息分析从学历层次看，本月度公司离职员工共有硕士及以上2人，本科54人，专科93人，中专及以下40人。 1.3 学历分析

从司龄层次看，本月度公司离职员工共有1年以下107人，1—3年62人，3—5年8人，5—8年9人，8年以上3人。 1.4 司龄分析三、营销离职员工劳效分析从营销员工劳效上看，本月度营销离职员工共有管理人员11人，3万以下劳效6人，3—5万11人，5—8万9人，8万以上4人。流失的员工主要集中在3万以下的劳效层面，这部分员工的流失对公司的业务拓展影响不大。 1.5 营销离职员工劳效分析（6个月内）

降低离职率提升员工凝聚力的方法

降低离职率提升员工凝聚力的方法员工离职的原因大致有三个，一是招聘流程出了问题，员工对公司的期望值过高，入职后反差太大，产生不良情绪。二、主管的管理风格造成员工不满。双方合作不愉快。三、员工的能力无法得到发挥，郁郁不得志，萌生去意。我们应在“健康问题、家庭因素”等常见的离职原因背后，探索真正的原因。在农历新年后，正是员工流动的高峰。当一名员工递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？除了重新招募、训练员工熟悉公司作业等成本，如果再计算无形的损失（例如，员工来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。第一步了解离职原因收集四种资料了解原因是解决问题的第一步。当公司的员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住员工的主因为何。公司可以收集资料的方式，包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种员工，以及他们离职的原因；二、公司与员工去留相关的政策；三、业界员工的平均离职情况；四、留在公司的员工，他们待在公司的原因。以上是公司应由专人去负责。（专人是否成功主要是看公司对他的定位和他自己对自己的定位，就可以确定它在员工中的定位）重视了解现有员工许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择待在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。但是离职访谈效果甚微，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职员工通常会避免说出离职的真正原因。员工已经要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素）只求离职过程容易一些，因此，员工离职访谈收集的资料常常不够正确。要避免这种情况，我认为从两个方面去解决。一、有专人对已交申请未批的员工进行了解，在允许的情况下挽留员工。二、在员工离职一段时间后，有专人对他们进行追踪调查。了解他们真正的离职原因，这对公司以后的经营管理可以提供更好的建议这种方式收集的资料之所以比较正确，是因为离职员工比较可能把离职原因诚实告诉中立的第三者（公司专人）。补充外部同业资料除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，员工离职原因的相关研究、产业留住员工的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清楚掌握公司的状况，帮助公司更能打中问题核心。第二步解读资料界定问题有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现，某个店的员工离职率高或辞职申请特别多，可能原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜欢更换工作的求职者，以致员工待在公司的时间无法长久。第三步针对问题找出办法找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。

如何降低员工离职率

How to reduce employee turnover 如何降低员工离职率 John Z. Yang Fordham University GBA BiMBA, Peking University

Why are employees leaving the organization- personal issues 员工离职之个人原因 ?Family responsibilities 家庭责任 ?Plan to study MBA MBA进修计划 ?Plan to become self-employed 自己创业?Health reasons 健康原因 ?Spouse relocation 配偶工作地点变化?Imbalance between work and personal life 工作与个人生活的不平衡 ?Too long to commute to work places 上下班交通耗时

Why are employees leaving the organization-career issues 员工离职之职业发展原因?Lack of career / promotion opportunities 缺少职业发展及晋升机会 ?Mismatch between job and career goals 工作与职业目标不符 ?Lack of opportunity to develop new skills 缺少提高技能的机会 ?Lack of trust to make important decisions 缺少上级信任，无决策权 ?Limited training programs 培训机会有限 ?Glass ceiling 等级限制 ?Lack of challenging assignments 工作缺乏挑战性

员工流失率控制方案定稿

员工流失率控制方案1 目的：为有效控制员工流失，留住核心技术人才，确保稳定生产质量与产量，特制度本控制方案； 2 适应范围：公司各部 3 程序文件： 3.1 对新入职员工采取岗前培训、缩短工作时长、主管进行人文关怀等方式，尽量给新员工提供一个相对宽松的适应过程，用以增加新入职人员的归属感，进而达到留人的目的； 3.1.1 试岗期7天，产量按1.5倍计算； 3.1.2 前7天的工作时长为早 7：30—16：30，午间休息1个半小时； 3.1.3 每个新入职的员工，除由本工序机长教授之外，都由各工序主管来答疑解惑； 3.1.4 每天下午16：30—17：20，由人资部的人事专员对新入职员工进行为期7天的岗前培训，内容涉及到公司简介、规章制度、社保、合同、各工序的工艺点控制等相关内容，使员工以最快的速度溶入到公司里来； 3.1.5 如果新员工在进入公司最初能感觉到较强的归属感，便会有效降低其流动性； 3.1.6 在人员配置方面还要保持动态平衡，经过培训及经验积累，公司会根据员工的技能水平、工作能力等来安排工作岗位，做到人尽其岗、人尽其职； 3.2 保障员工合法权益，增加员工工作的安全感； 3.2.1 保障员工的合法权益，不仅是为了员工更是为了企业的自身发展，只有当员工把公司当做自己人生的依靠时，他才会尽心尽力做事，才会为公司的发展努力； 3.2.2只有公司强大了，他的收入才会增加，只有公司屹立不倒，他才不用去辛苦地找工作，他的生活才有保障； 3.3 加大员工的培训力度，培训力度的投入实际上是对员工未来生活的一种保障，是对员工今后人生的一种负责态度，是真正地关爱员工； 3.3.1 公司制定了合理的全年培训计划，分不同岗位、不同职位、不同深度的进行培训，希望员工能从中吸取营养、学以致用，把理论知识运用到工作、生活中，能给员工在工作上进行良性指导；

降低员工离职率

因素，能给员工带来成就感和受尊重感，实现员工个人对于社会需要、尊重需要、自我实现需要的满足。在此意义上，员工离职原因大致源于来自于企业和员工两个方面。 1.来自企业的原因（1）福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。（2）工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。（3）人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。（4）领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。（5）企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。（6）员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。 2.来自员工个人的原因（1）家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员（如小孩、配偶、老人等）需要照顾。（2）个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。二、正确看待员工离职