家族企业

家族企业
家族企业

摘要

在现今国内外知名的企业中,不乏家族企业的身影,如国内的报喜鸟集团、劲霸男装、安踏鞋业、七匹狼实业等服装界的知名品牌企业,国外的如松下、洛克菲勒、迪斯尼、惠普等跨国公司,时装界的CHANEL、华伦天奴、Versace等,这些企业或为家族经营,或为家族持股。我国家族企业作为民营经济的主体,透过家族这种稳定而相对又诚信保证的组织,由小型家庭作坊逐步扩展到规模生产、集团经营的大型企业,经历了20余年的时间考验。根据企业经营经验及社会经济理论来看,新世纪初期将进入成型家族企业生存与成长的调整期。据美国一所家族企业学院的研究显示,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论时:家族企业中只有15%能延续三代以上。家族企业从开创到成长、扩展,由小到大、由弱变强,影响家族企业二次创业、制约家族企业规模化发展的原因时多方面的,破除再发展的障碍、打消制约企业前进的坚冰,使家族企业步入现代企业制,将是本文讨论的问题。

本文主要内容包括以下五个部分:

一、家族企业的综述。对家族企业的概念,其发展历程,以及目前我国家族企

业的现状进行了全面的阐述。

二、我国家族企业管理中存在的问题及原因分析。着重从企业的战略、人力、

文化、传承、品牌、及企业产权这几个方面进行详细的介绍和剖析当前的

问题及原因。

三、国外家族企业的现状及对其的借鉴。对欧美及亚洲中比较有代表性的国家

的家族企业现状进行介绍,并得出借鉴。

四、综合国外的借鉴对我国家族企业管理中存在的问题找出对策。

五、家族企业的未来发展趋势。

关键词:家族企业问题对策

Content abstract

In nowadays domestic and international famous enterprise, do not lack the figure of family firm, as home report the success bird group, energy overlord man's clothing and An Ta Xie the garments circles such as trade and 7 wolf industry and commerce famous trademark enterprise, abroad as Panasonic , Luo Ke Fei rein , the transnational corporations such as Disney and HP(company), China and CHANEL of the circle of fashionable dress Lun day Nu , Versace, these enterprises or is clan operation, or hold share for clan. It is relative that the family firm of our country is the main part of the battalion economy of the people , is this kind of and steady through clan again the organization of sincerity guarantee, from small-sized family workshop, expand scale step by step to produce , the large scale enterprise of group operation, have gone through the time test of 20 remaining years. According to enterprise operation, experience and socioeconomy are theoretical to see , new century initial stage will enter the type survival of family firm with grow up adjustment issue. According to the research of a American institute of family firm, show that could not pass a generation about the family firm that has 70% , 88% could not pass 3 generation, have only the family firm of 3% in 4 generation as well as return afterwards in operation. Wheat is willing tin consulting company's research conclusion: In family firm have only 15% can continue 3 generations more. Family firm from start to grow up , development, by Xiao Dao big , from weak change strong, affect family firm twice start business and restrict the scale of family firm melt the reason of development various, get rid of the obstacle that develops again , give up the restriction fortification with ongoing enterprise to ice , make the step of family firm be the problem of the discussion of this paper into modern enterprise system.

The major content of this paper includes following 5 parts:

The summary of one and family firm. For the concept of family firm, it develops course, as well as the present present situation of the family firm of our country have gone on overall elaborate.

2 case study and the existent problem in the management of our country of family firm. Stress from biography, manpower, culture and the strategy of enterprise Cheng , trademark , and this some enterprise aspects of property right carry out detailed introduction and the problem of current anatomy and reason.

3 abroad the present situation of family firm and the reference for it. For the western family firm and that has the country of representative fairly in Asia, present situation introduces , and reach reference.

4, synthesize the foreign problem of refering to the existence in the management of our country of family firm to find out countermeasure.

5 family firm do not come to develop tendency.

Keyword: The problem countermeasure of family firm

论文目录

一、家族企业综述

(一)、家族企业的概念

(二)、家族企业的发展历程

(三)、我国家族企业的现状

二、我国家族企业管理中存在的问题及原因分析

(一)战略方面

1.多元化战略的问题

2.同质化战略的问题

3.国际化战略的问题

(二)人力方面

1.职业经理人的引进问题

2.人治和排外性问题

(三)文化方面

1.企业文化的建设的问题

2.家长独断的问题

(四)传承方面

(五)品牌方面

1.营造品牌中的问题

2.保住品牌中的问题

3.品牌危机管理的问题

(六)产权方面

1.产权意识不明晰的问题

2.经营权与所有权的问题

3.家族资本的社会化问题

三、国外家族企业面面观及对其的借鉴

(一)美国家族企业

1.美国文化与美国家族企业

2.美国家族企业发展趋势

(二)欧洲家族企业

1.欧洲文化与欧洲家族企业

2.法国家族企业

3.意大利家族企业

(三)亚洲家族企业

1.日本家族企业

2.东南亚华人家族企业

四、针对我国家族管理中存在问题的对策

(一)战略方面

1.多元化战略的对策

2.同质化战略的对策

3.国际化战略的对策

(二)人力方面

1.赢得职业经理人的对策

2.人治和排外性问题的对策

(三)文化方面

1.企业文化的建设

2.家长独断问题的对策

(四)传承方面

(五)品牌方面

1.营造品牌

2.保住品牌

3.品牌危机管理对策

(六)产权方面

1.产权意识不明晰的对策

2.经营权与所有权问题对策

3.家族资本社会化的对策

五、家族企业发展趋势

(一)子承父业模式的巨大改变

(二)泛家族主义管理盛行

(三)家族企业进一步社会化

(四)家族企业面临的威胁和挑战

六、结束语

七、参考文献

八、致谢

引言

我国目前正处在社会主义初级阶段,以全民所有制和集体所有制为特征的公有制企业正从一些经济领域退出来,并让位于非公有制经济。这些非公有制经济将会是哪些形式的企业?从目前中国的经济形式来看还是以家庭企业为主,这种情况与农村的家庭承包制相类似。因此,充分考虑到家族企业将占多数,是有很大现实意义的。我国是个小农经济历史悠久的国度,家庭经济的根基比其他国家更加根深蒂固,这种国情决定了我国的家族企业将会长期存在和发展,尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中,家族经济和家族企业将会大量增加。但不少新崛起的家族企业难逃短命的厄运,正所谓创业容易守业难。因此家族企业创立后如何走出一条可持续发展的道路,避免短期繁荣后的衰败,是每一个家族企业面临的现实问题,而如何引导和规范家族企业的健康发展,则成为各种问题中的一个焦点问题。

目前我国的家族企业主要为乡镇企业中的家族企业和上市公司家族企业两种。但无论是乡镇企业中的家族企业还是上市公司的家族企业,都没发展到家族企业的最高阶段。家族企业的发展分为三个阶段:企业家族化、家族企业化和超越家族经营。第一阶段中,家族企业在组织管理和利益分配上都服从家族的利益,企业兴衰与主持者及他的个人人事变动密不可分。当达到一定规模是到第二阶段,家族企业化,即家族服从和服务于企业。企业进一步制度化,从人治走向法治。血缘关系从首要的人事关系变为次要的人事关系,但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族成员中。第三阶段,即最高阶段,家族除了掌握企业的股份以外,基本上从经营管理领域退了出来,企业已经不属于典型的家族企业,或者说已经超越了家族企业阶段。大致说来,英美的家族企业处于第三阶段,日本的家族企业也已基本完成第二阶段,而我国家族企业大多数正从第一阶段向第二阶段演化。

本文对我国家族企业从第一阶段向第二阶段演化过程种存在的重点问题作了介绍,同时介绍了欧美以及亚洲的日本、东南亚的家族企业,通过对他们的借鉴,针对家庭企业在战略、人力资源、产权、文化、品牌、传承等方面存在的问题给出相应的对策。

一、家族企业综述

(一)、家族企业的概念

家族企业是指以血缘关系为基本纽带、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情为第一首要原则、以企业为组织形式的经济组织。

作为一个可以把家族成员凝聚在一起的组织方式,实现家族利益是家族企业的首要目标。由于家族利益的多重性所导致的目标多元化,家族企业往往不被当作一种纯粹的经济组织。家族企业活动所实现的经济成果主要由家族成员分享,其经济利益的实现是家族成员的基本凝聚力。

家族企业的组织成员结构以男性血缘关系为核心,倾向于通过控制所有权来实现其他权力。家族企业特别关注所有权或产权对于企业内部的其他权力的支配能力,有些企业虽然已具备完善的股份公司组织构架和制度安排,但实际上其终极所有权仍只为一个或几个家族核心成员所拥有。不论自我定位如何,社会一律视其为所追求物质利益的经济组织。家族企业内部组织结构基本上都选择直线职能式结构,因为这种结构与家族企业的集权理念相适应,也与家族企业规模小、经济职能单一、产品品种少的经济活动相适应。家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员所把握,从而保持家族对企业的实际控制权,以此维持组织的团结与成员的忠诚。与家长制的管理风格相适应,企业内部也主要以人治方式进行管理,即主要依靠个人经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友关系来管理企业,管理的主观随意性大,非正式组织作用较强,尤其是企业遇到严重困难和挫折,或遇到关系企业命运的紧急情况时,组织会进行排斥外人的内部协商。

同时,家族企业在生存发展中形成一种感性的内部文化,表现在企业体制、机制、观念各方面,例如:家族重于国家,圈内重于圈外,权威重于集体,直觉重于科学;关系重于原则,信用重于契约,平衡重于公正;

综合以上各种特点,就形成了家族企业的概念。

(二)、家族企业的发展历程

我国家族经济的起落沉浮、兴衰受国际环境和国家政权的影响极大,它正是在历届各级政府的扶持和扼杀、鼓励和限制等交替、杂糅中历经曲折走过来的。

1、早期的家族企业。真正意义上的家族企业最早出现于明清时期,尤以当时活跃于全国商界的徽商为代表。他们的壮大以纲运食盐为起步,大多以宗族关系结伙。正时其利用了宗族优势,使得他们在两淮立足并在经济实力上迅速超过其他商帮,他们一向重视血缘亲族关系,即“重宗谊,修世好,村落家构祖祠岁时合族以祭”。明清时期活跃的另一支商帮是晋商。与其他商帮相比,晋商具有明显的特征:首先,他们拥有严格的管理制度。其次,他们秉承“学而优则商”的观念。

2、近代家族企业。1840年以前中国政府一直采取闭关政策,中国新式商业是在鸦片战争后,伴随着西方列强对华侵略的加深,中国社会逐渐沦为西方资本主义的工业品销售市场和农产品原料供应地而出现的。强行闯入的工业文明与中国的资本主义萌芽及资金、劳动力等相结合,成为近代中国资本主义产生的基本条件。这些都促使拥有相当数量货币财富的买办、商人、官僚、地主和手工业投资创办近代企业,谋求财富的更快增值。

3、现代家族企业。我国现代家族企业大体经历了三个大的发展阶段,即萌生起步阶段、

曲折发展阶段和高速增长阶段。20世纪70年代初期至1986年是家族企业的萌生起步阶段。从1987年到1991年,家族企业经历了一个曲折发展的过程。这一阶段,国家有关私营经济的政策、法规陆续出台,对私营经济的合法性加以肯定,对私营企业的标准、开办条件等一系列问题作了规定,并在全国范围内开展了登记工作,私营企业的发展和管理被纳入了法制轨道。从1992年至今,随着私营经济的蓬勃发展,家族企业处于高速增长阶段。首先,在国民经济持续、稳定发展的基础上,城乡居民收入水平大幅度提高。其次,具有人身自由、相对剩余的劳动力在增加。再次,许多地方把发展私营企业作为繁荣地区经济、增加财政收入、促进社会稳定的一种政府行为。给私营企业的发展创造了条件。这一时期的家族企业除了发展快速以外还具有效益显著、资本有机构成提高、有限责任公司的投资形式增长快等特点。

(三)、我国家族企业的现状

目前我国的家族企业主要分为两种:乡镇企业中的家族企业和上市家族企业。

1、乡镇企业中的家族企业。

我国的乡镇企业存在于特定的社会环境中,家族制度是其迅速成长的重要条件,也是其长期无法超越的一个既定背景。乡镇企业中的员工虽然也是以个人面目出现的,但由于农村中浓厚的传统文化色彩和社区内家庭联产承包责任制的经济背景,乡镇企业在管理上难以套用西方的各种管理制度。在其发展的最初阶段是既有所有权又有经营权,表现为生产、经营、管理全部为同一家族成员所承担的。随着企业规模的扩大,就出现了所有权和经营权分离的趋势,欧美的家族企业在达到一定规模时大多实现了这种分离。

2、上市家族企业。

家族控股型公司上市在中国还是一个新鲜事物。但自2000年9月第一家家族控股“帝贤B(2160)”上市后,民营企业上市的步伐越来越快,正成为资本市场的一支重要新生力量。2001年1月18日,潘广通父子控股21.48%的浙江天通股上市;太太药业(600380)2001年6月8日上市;同年6月12日,广东榕泰实业股份有限公司(600589)在上海证券交易所挂牌交易。掀起了家族企业上市的热潮。这些上市公司股票的一个共同特点就是股权高度,在市场上广受投资者的追捧。

但无论是乡镇企业中的家族企业还是上市公司的家族企业,都没发展到家族企业的最高阶段。家族企业的发展分为三个阶段:企业家族化、家族企业化和超越家族经营。第一阶段中,家族企业在组织管理和利益分配上都服从家族的利益,企业兴衰与主持者及他的个人人事变动密不可分。当达到一定规模是到第二阶段,家族企业化,即家族服从和服务于企业。企业进一步制度化,从人治走向法治。血缘关系从首要的人事关系变为次要的人事关系,但企业的组织、经营、管理大权仍牢牢控制在某一个或若干个家族成员中。第三阶段,即最高阶段,家族除了掌握企业的股份以外,基本上从经营管理领域退了出来,企业已经不属于典型的家族企业,或者说已经超越了家族企业阶段。

加入WTO后,由于关税下调以及逐步取消非关税壁垒,市场将逐步向国外敞开。因为家族企业从事的经营领域基本上属于我国入世后马上开放的领域,政府的所有保护政策都会降低到世贸协定的标准,没有一个缓冲时间段。同时家族企业总体上存在着规模小、装备差、劳动者素质不高、产品附加值低等问题,将面临着严峻的考验。

家族企业将要面对的是更加开放、更加国际化的市场,面对的是与跨国公司在市场份额和经济资源等方面展开的各个层次的竞争与合作。与跨国公司相比,家族企业在许多方面都不具备足够的竞争力,因此,家族企业必须面向世界、研究世界、融入世界;必须运用国际化的思维,掌握国际化的规则,拥有国际化的人才,拓宽国际化的事业;

必须切实提高自身的综合素质,增强企业的竞争实力。以下是针对我国家族企业普遍存在的问题找出原因,并结合对国外家族企业的借鉴给出对策。

二、我国家族企业管理中存在的问题及原因分析

(一)战略方面

1、多元化战略的问题

国内大多数家族企业在主业发展势头好,取得成效后,往往会走向盲目多元化的道路。他们不是把资金投向主业扩大规模、提高产品的质量和档次,以便取得市场的领导地位并巩固这种地位,而是经不起多种诱惑,将资金分散投向多个产业,急于搞多元化经营。结果不但没有充分挖掘和发挥原有的优势,在新领域又陷入困境。应该看到,企业多元化经营程度越高,管理和决策的难度就越大,一个连主导产品都经营不好的企业,很难在多元化经营上有所作为,只有坚持把主业做大、做好,才能形成多元化经营的基础,实现企业长期、稳定、快速发展的目标。多元化是一把双刃剑,问题的是关键是,企业对自己的整合能力与扩张能力有没有清醒的认识,企业经营者对自己在一个新产业中的判断和把握能力有无清醒的认识。正是由于我们的好多企业在主业发展不错,以为一路通百路通,错误的估计了不同产业间的不同市场特征合企业经营管理因扩张而遇到的问题,从而走上盲目多元化。

2、同质化战略的问题

在我国,大多数家族企业在产品合服务上缺乏创新,陷入同质的境地。正是由于他们找不到新产品和服务,形成不了新的经济增长点,导致很多企业徘徊不前。于是,为了在激烈的市场竞争中取胜,企业不惜打价格战,而不是以技术创新取胜。这个现象在家电市场领域表现的尤为突出。归根到底还是因为他们生产的品种单一,相对风险较大,才会不断上演价格战以确保自身安全,同时向其他方面扩张。企业要保持活力持续发展,必须解决两个问题,即产品更新和体制更新。企业由盛转衰可以从体制、管理、人才等方面找原因,但起决定作用的还是产品以及与之相配套的市场网络。

3、国际化战略的问题

经济一体化对国内家族企业是一个挑战,也是促使他们开拓国际市场的机遇。但是与发达国家和新兴工业化国家的跨国公司相比,我国跨国企业在国外投资规模小、营业额不大,活动范围有限,参与国际竞争和交流还显势单力薄,缺乏挤占国际市场的能力。实际上若以行为标准衡量的话,即从企业的管理经验、动机和取向、策略及规划等角度衡量,我国能称得上跨国公司的企业还很少。我国大多数家族企业缺乏国际经营战略,投资决策中的问题很多,对国际贸易的法律不熟悉,用国内成功的经验在国际市场上重复输出;对国际市场的销量和价格估计过高,对国际市场进入的阻力估计过低。只所以出现以上情况,是因为家族企业对外投资前缺乏进行投资环境考察和投资项目的可行性研究和论证。其结论和建议是否客观、公正地反映实际情况,是获准立项的前提和基础。正是由于考察研究工作不够深入、细致和扎实,造成许多大的投资项目的选择和对策不是真正意义上的市场选择、企业决策行为,不能有效地细分市场、准确地进行市场定位和确定市场目标。

(二)人力方面

1、职业经理人的引进问题

在实践过程中,家族企业老板碰到最多的一个问题就是职业经理人,尤其是优秀的职业经理人的忠诚问题,也就是如何赢得人才的问题。现实中不乏无法赢得人才的例子:2000年,创维职业经理人陆强华离开创维,同时带走了创维近半数的销售骨干;

力帆集团的核心技术机密曾被某经营骨干带走,造成一番企业动荡;2002年年初,哈慈集团内部发生一次高层动荡,负责营销和宣传的两位副总一起离开,并带走了十几名骨干……等等,这么多发生在家族企业中的高级人才流失事件,反映了家族企业中人才机制的问题。而以上问题的原因主要是民营企业,尤其是家族企业对职业经理人的普遍不信任。由于我国目前尚未形成成熟的职业经理人阶层,法律也尚不健全,加上没有一个成熟的社会信用体系,这种类似“叛将”的做法严重地损害了家族企业对职业经理人群体的信任,使他们更加不放心没有血缘关系的人。这种处于自我保护的怀疑和警惕是非常自然的,表现在管理上,往往是对职业经理人束手束脚不愿放权。又进一步和职业经理人疏远,增加了他们离开的可能。

2、人治和排外性问题

家族企业有天然的排外氛围。受中国传统文化的影响,与西方社会相比,中国社会非常重视人与人的关系,人们彼此交往的重点常放在关系上。这种关系本位渗透到家族企业中的表现是:企业的核心是企业的董事长或总经理,围绕着这一核心的第一层是与企业的董事长或总经理有血亲关系的人;第二层是同事、同学、朋友关系组成的准亲缘关系网。例如,由于高科技企业普遍具有技术含量高、知识起点高以及与国际接轨等特性,家族成员多数无法胜任高新技术企业这种对技术、知识的高要求,所以家族成员很少能成为企业的核心管理者。此时,具有高知识水准、共同目标或资源互补的准亲缘关系网便成了更合适的合作伙伴或管理层候选人的选择对象。这种网络关系的第一层和第二层人员一般担任企业的管理层职务,由第二层再向外推是企业的更低层次的管理人员、一般技术人员或普通员工。集团内部由于血亲或准血缘关系的存在,成员之间有着较深的信任关系,往来密切,而在网络关系之外的成员则很难加入这一集团。所以企业也就形不成对关系圈之外成员的凝聚力与吸引力,当关系圈外成员由于拥有某种价值而受到其他企业的利诱时,他与企业的关系就更加不稳定。这种不稳定性是导致优秀人才在家族企业中工作感觉不妙的最主要原因。

(三)文化方面

1、企业文化建设的问题

企业文化理论是近年来日益兴起的一种管理理论,它的提出使管理重点由“硬”向“软”转变,人被视为企业管理中最重要的资源。企业文化是企业经营管理的哲学,即企业在长期的生产经营活动中形成的,为全体员工接受、认同与信守的经营理念、行为规范、企业形象、价值理念和社会责任等具有企业特色的精神财富和总和。它的核心是价值观,它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中,并借以构造一个良好的组织氛围和环境,增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力,激发员工的士气、斗志和创造力,以企业的力量推动企业的进一步发展。在国外,日本的丰田、索尼、本田等民营企业都拥有适合自己的企业文化。在国内,中国的家族企业也应该构件并提升自己的企业文化。对国内企业而言,企业文化发展滞后。我国传统的家庭管理文化在民营企业创业初期显示出优势并发挥了一定的作用,但随着家族企业的发展和规模的扩大,传统的家族经营文化存在很多不足,表现在以下方面:一是个人化管理,家族企业缺乏团队理念,基本是个人决策,随意性大,风险高。二是任人唯亲,重要管理部门由亲缘关系人主控,难免感情用事,难以形成“规矩”三是封闭性倾向,产权集中于少数家族成员中,对家族外成员高度不信任,因此容易“抱残守旧”,缺乏创新。我国加入WTO后,企业面临国外巨大的挑战,因此提升企业文化显得尤其紧迫和重要。

2、家长独断的问题

我国很多具有20多年历史的家族企业都曾经有过辉煌的历史。在进入21世纪后,全球化带来的压力剧增,尽管公司的决策者们曾经多次更换公司的管理班子,但收效甚微。在我国家族企业家队伍中,专制独裁、强人政治人物为数不少。在经营不稳定的情况下,或在企业创业的初期,这种领导风格还具有一定的优势,它可以降低企业内部的交易成本,提供作出大刀阔斧经营决策的环境,为企业尽早累计原始资本。但当公司进入成长、成熟期后,管理层就特别需要依靠懂得现代管理科学的专家来从事企业的战略规划和目标管理。不少国内家族企业在初创时期都依赖于企业领导人的决策和能力,在企业成长过程中也过分强调个人的作用。而当企业进入成熟成长期后,在市场竞争更激烈、对企业领导者要求更高、更需要团队合作的情况下,这种家长独断的表现就会成为公司发展的障碍。许多公司高级管理者不知该如何下放权力。特别是在公司规模扩大后会带来巨大的弊病。企业的管理风格应当是给企业创造出一种轻松自由的气氛,高压政策和独裁垄断的管理风格最终将导致人心涣散。美国通用电气公司总裁韦尔奇貌似威严,推行公司经营政策时雷厉风行、大刀阔斧,但却不时独裁者。他经常到员工中了解情况,不时给员工口袋里一张便条,由此在员工中赢得了很高的威望。家族企业家们也不是不欢迎一流的人才在企业中施展才华,但重大问题的决策往往是一两个人说了算,特别是做有风险的决策时,公司其他员工往往不发表意见,他们既没有发表意见的权利,也没有发表意见的积极性,同时也不愿意承担发表意见后风险。

(四)传承方面

20世纪80年代,我国不少企业家白手起家,艰苦奋斗,奠定了事业的基石。时至今日,创业者的权杖逐渐传递到后继者手中,后辈们因资质、志趣、潜力的差异,其执掌前辈的事业也兴衰不一,枯荣参半,有关家族企业“子承父业”的人事安排是否合理业成为当前家族企业家业传承话题中的重中之重。从实际情况来看,我国家族企业的接班较多的时子女接班,但也有不少企业要请职业经理人接班,原因包括:自己没有子女或多个子女;自己的子女对父辈的事业不感兴趣;子女不具备接班的能力。随着市场竞争的进一步加剧以及企业规模的不断扩大,家族企业普遍认识到必须以职业经理人来弥补企业的先天不足。香港一家会计师事务所和香港大学联合进行的一项调查显示,8成的受访者暂时没有安排其子女加入家族企业的计划。接受调查的155家香港家族式企业中,79%的受访者赞成公司业务和家庭事宜公私分明。特别是我国加入世界贸易组织后,我们面临的国内竞争将日益激烈,人力资本问题日益紧迫,谁拥有优质的人力资本,谁就能在21世纪抓住机遇迎接挑战,所以要全力推进家族企业与国际接轨的发展战略。

(五)品牌方面

1、营造品牌中的问题

成功的品牌可以令企业在竞争激烈、变化迅速的市场里屹立不倒。有调查显示,品牌的受注意程度跟市场占有率是很接近的。品牌越成功,便会吸引越多的人注意和购买,令市场占有率上升。一个良好的品牌能让企业把产品的定位提高,从而得到可观的利润。例如劳斯莱斯汽车,它的品牌给人的印象是名贵、品质优良,反映使用者高贵和有地位的特质。正如美国营销专家拉里莱特所推出的:“拥有市场比拥有工厂更为重要,而拥有市场的唯一办法是拥有占统治地位的品牌”。此外良好的品牌有助于企业进行跨行业扩张。

家族企业在激烈的市场竞争中由于自身条件的限制,往往处于最易失败的地位,更需借助创建名牌以保证家族企业的生存和发展。原因主要有两点:首先,品牌

是家族企业形象的集中体现,它代表着家族企业优良的产品质量、完善的销售服务和良好的商业道德。拥有名牌可以赢得消费者的信赖,从而使家族企业打开市场并获得发展。同时,名牌产品可以拥有一批忠实的消费者,其强大的号召力有利于家族企业提高市场占有率并增强竞争力。其次,名牌能帮助小家族企业解决筹措资金的困难。名牌是一种无形资产,不但能提高企业声望,还代表着家族企业良好的销售能力和发展潜力,从而使家族企业融资信用提高,为企业顺利筹资奠定基础。当前,我国家族企业在塑造品牌的过程中存在诸多问题:(1)企业规模小,资金不雄厚,难以承担塑造品牌的艰巨任务;(2)家族式管理方式的制约使得很多企业短命,公司不断地产生、发展,最后消亡,无法在消费者心目中树立起声誉;(3)相当一部分家族企业在原始积累时期使用了不规范的经营方式,在消费者心中形象不完美,不利于品牌塑造。2、保住品牌的问题

其实我国家族企业中也不乏好的品牌,但很多品牌昙花一现不禁让人感叹,俗话说“打江山易,守江山难”,如何保住品牌则成为家族企业树立自己品牌后的又一关键问题。近年来,企业品牌的一个显著变化是从单一的品牌策略向多元化转变,因为企业面临的品牌生存环境已是变化莫测、难以控制的复杂多变的市场。新的市场营销和品牌化挑战使得企业品牌的再定位和二次品牌化策略成为以中必然。品牌策略也成为家族企业在竞争中拥有主动权,同时用以开发市场、扩大市场、发展家族企业的制胜法宝。目前,有意识地创建企业的品牌,尤其是名牌,是国内外很多成功企业所做的一项重要工作。我们看到很多国内企业已经完成了建立品牌的知名度和单一品牌的成长的过渡阶段,如海尔、TCL、科龙、海信、美的等,基于单一产品结构成长起来的品牌已经延伸到多元化的产品结构中,形成以母品牌为主体的品牌架构,原有的品牌识别体系和管理体系都发生了相应的变革。每个企业都再努力寻求一种适合自己的管理模式,而重新建立和监管一套新的企业品牌架构体系,则更具有实质性的意义。包括改变企业品牌观念,依据企业未来的发展战略界定企业品牌和专业品牌、事业品牌和产品品牌以及产品品牌之间的关系,从而在整合企业资源的基础上,实现品牌资产价值的最大化。家族企业如果要取得品牌策略的成功,必须通过一系列的行销活动合宣传攻势来配合,这又涉及到很多种策略。

3、品牌危机管理的问题

品牌的危机管理对家族企业来说是一个全新的课题。品牌危机由于其发生的不可预测性即突发性,事先极难防范。但一旦发生,传播速度快且波及面广。品牌越知名,危机发生后传播的速度越快、面越广,处理不当对品牌的损害也就更大。因此,企业要正视危机管理,树立危机管理意识,建立危机预警系统,提高危机管理水平。置身于竞争中的品牌,不仅要有成功的心理准备,还要有失败的心理准备。长期以来,人们对危机管理没有引起应有的重视和研究,国内企业普遍缺乏危机处理经验,近年来出现的“三株官司”、“巨人危机”等都反复提醒国内企业正视品牌的危机管理,建立危机预警系统,提高危机管理水平。

(六)产权方面

1、产权意识不明晰的问题

家族企业最明显的标志之一就是经营管理的最终决策权掌握在家长手中,采取集权化的领导。家族企业之所以创业相对容易,是因为家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作,这在创业的初级阶段会发挥重大作用。传统家族制度中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感,自然而然地在民营企业中形成这种家长制权威,这就有利于在企业

经营管理过程中减少企业内耗,增强企业凝聚力,降低管理控制难度和成本。但是,一旦家族企业完成原始积累,依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源,将会严重束缚企业的进一步发展,家族企业对外的封闭性制约了其更充分地利用外部资源。家族企业原始产权主体不明晰主要表现在两个方面:一是家族成员之间的产权界定不清.家族企业创立之初,企业发展需要资金和人力,吸收家族成员进入企业是大多数家族的共同做法,但很少有企业在创立之初对家族成员之间的产权进行界定,埋下了日后家族成员自然人之间产权不清的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清,家族企业为获得各种国家或地方政府的政策支持,往往挂靠国有或集体单位。随着企业规模的扩大、经营范围的拓展、经营管理复杂性的增大,企业对规模经济、管理分工的要求也越来越强烈;家族企业所无法实现的外部利润越大,其进行产权制度变迁,向现代产权制度演进的需求也越强烈。

2、经营权与所有权的问题

华人家族企业的繁荣通常不过三代,这与企业本身的弊病有关。如果说家族企业存在问题的话,那么最主要的问题可能就是所有权和经营权的统一和分离问题。家族企业的一个重要特征就是家族不仅要控制产权,也要控制经营权。家族企业能否持续发展,完全取决于家族决策圈中的人是否有能力。家族企业问题都在三代之后。因为第一代创业者往往都是能力比较强的,第二代即使能力稍差,还有第一代扶持,权威性还比较明显,不至于差太远,到第三代就难说了。家族企业往往不能很好地使用社会人才,因此使其经营能力大打折扣。通常到了第三代,家族中已经没有一个人有足够的能力来控制原来开创的局面。这主要是经营方面的因素,股权方面也是一个因素,通常华人的子女多,股权分散,一般到了第三代都分离为几个相对独立的公司,往往成为另外的新的家族企业。如果公司的经营权和所有权结构不能被先进的格局所取代,那么公司的继承就会成问题,会直接影响到公司的规模化、社会化发展。

3、家族资本的社会化问题

随着家族企业得不断发展,家族资本是否社会化逐渐成了一个问题。家族企业在发展过程中必然要不断融资,而不管通过哪种途径融合金融资本,特别是股权社会化融资,都必然伴随着与社会人力资本的融合。因为,融资表明企业规模的扩展,业务的增多,技术含量的提高以及经营活动的路径扩大等等,这时家族内的人力资本供应特别是管理资源的供应必然不足。因此,吸纳新的管理资源就成为家族企业成长的重要课题。很多企业家都已经意识到了股权社会化对家族企业的积极意义,但是很多家族企业慎重考虑上市的一个重要原因是股权的分散。上市后可能面临股权流失的危险,这是家族企业最不愿意看到的事情。有些家族企业现在是这种现状:不筹资,不进行股份制改造,家族企业尽可能借款,哪怕是高利贷,以避免外来资金占有股权。这是家族企业非常大的弊病——家族企业不是现代企业,它拒绝一切外来的资本合作,宁肯大事干不成,业不放弃产权的独有性。因此,家族企业少有能干成大事情的。他们最常用的获得资金的方式就是银行贷款,资本积累方式主要是滚雪球似的自我滚动发展。银行贷款实质上也是自我资本积累的方式之一,贷款最终是要还的。只有资本社会化了,进入股市融资才能快速获得大笔资金。而目前,即使市上市的家族企业,常用的进入股市的方式也是利用其下属的一家子公司试探性地进入。

三、国外家族企业面面观及对其的借鉴

世界上有很多大的企业都是家族企业。根据调查,在当前世界上,家族企业是最普遍和最主要的企业组织形式之一。资料表明,在欧美等主要经济发达国家中,家族企业的平均比率为80%;其中在上市企业中,家族企业的平均比率为66%。

相当一部分属于家族企业。美国《幸福》杂志所列的500家大型企业中,有175家为家族企业;在美国公开上市的最大型企业中,有43%的企业仍为家族企业所控制。在世界其他地方,家族企业也占据相当高的比例。尤其在亚洲,家族企业无处不在,并且深刻影响着当地和世界经济的格局。在亚洲,我们可以很随便地列出一长串威名赫赫的家族企业名单,如日本的松下、韩国的现代等等。下面对国外的家族企业进行介绍。

(一)美国家族企业

1、美国文化与美国家族企业

美国的家族企业产生于18世纪末19世纪初,大约有200年的历史,美国企业中家族企业的高比例是由美国人的价值观念决定的。美国文化的特点是美国家族企业占据重要地位的意识根源。

(1)、个人主义与合作精神。美国人认为一个人首先要有自信,认为自己应该是自己的主人,独一无二,想做什么就能够做什么。个人主义同时还促进了人才的地域流动,激发了社会的创新和冒险精神,从卡耐基、洛克菲勒、摩根、杜邦、西尔斯到比尔.盖茨……一连串名字后面表现出的是他们所代表的钢铁业、石油业、银行业、化学工业、商业和高新技术产业。美国丰富的自然资源,加上这些具有创造力的人才,才缔造出了神奇的帝国大厦。如果说个人主义是形成美利坚民族心理和性格主流的话,那么合作精神就是共同价值观念的基石和源泉。在日益庞大繁杂的公司体制中,需要众多个人协同工作。一个企业就是一个荣辱共同体,其中的每一个成员都对它负有责任。机器化大生产把个人变成了各种规格的零件,安装在经济运行的大机器上,使越来越多的人只掌握了一两门专业技能,他们一旦离开了别人的合作就会一事无成。精诚合作是企业成功的关键,而企业的利润又直接同参与合作人的利益相联系。雇员为了自

己的收入及其他相关利益,也要尽可能地维持组织内的协调合作,为企业的发展而竭力。现代化生产赋予了美国人头脑中原有的共同价值观念,即无数个体奉献于同一目标才有共同价值。

(2)、市场动力源于自由竞争。在市场经济运作过程中,资源配置的短暂扭曲和无序并不可怕,只有具备足够强劲的动力,就能在不断的波动中趋向最优。这种动力来自于市场经济的另一个基础:自由竟争。

(3)、私有财产受宪法保护。私有制这一美国经济制度和社会制度的核心是这种民族心理和性格的坚固屏障,强有力地支持和维护这个人权利的神圣不可侵犯。在这巨大而有力的保护伞下,美利坚民族的个性就显得更加鲜明:粗野却有敏锐,讲实力又好盘根究底,讲究实际又富有创造力;脑子快办法多、贪求物质之心有余而追求艺术之意不足——但并不妨碍其成就大业;有充沛的精力和勇气;强烈的个人主义;具有独立自主和开朗活力。所以,家族企业之所以在美国得到发展,仰仗于宪法对私有财产的保护,这种保护从根本上限制了政府对私营部门资源的控制权,也为私营企业发展提供了一个稳定的环境。

2、美国家族企业发展趋势

目前,美国家族企业中的另一个现象令世界瞩目,越来越多的家族企业倾向于把经营大权交给女儿而不是儿子,这一现象可能会改变美国家族企业的风貌。巴伯森学院针对全美35000个家族企业所作的研究指出,约25%的中小型家族企业考虑把事业传给女儿而不是儿子,这个比例4年前还不到10% 。这种现象的出现有其必然原因,高知名度、价值观改变和较佳的经历背景都是促使企业让女性出头的因素。有企业顾问说:“女性倾向于合作,比较没有阶级观念。”女性也比较平易近人,能在公司建立和谐的人际关系,从而成为出色的经理人。而女性倾向谋求共识的管理风格下,公司员工士气较高,生产力也跟着提高。

(二)欧洲家族企业

1、欧洲文化与欧洲家族企业

在大多数美国人看来,欧洲社会混合了各种文化、语言和传统,其繁杂程度令人惊异。欧洲人并无统一的特征,他们看到的只是欧洲人的多样性。但欧洲人自身和社会相对趋于同质,如果欧洲人不过分考虑各自国家的特点,而从自己的角度出发来看他们如何以及在哪些方面融合为一个欧洲大家庭,那么使欧洲人聚合在一起的相似性就会显露无疑。尽管由于民族的原因,欧洲文化呈现出多样性,但仍然有着相对统一的特征。欧洲文化对生长于其中的家族企业有着巨大的影响。

(1)、欧洲文化对家族企业的跨国经营影响很大。欧洲文化一个重要特点是异质,不同国家、不同地区、不同民族有其自身的个性。在欧洲大家族中,人们经常相互交流,尤其是进行国际化交流。由于许多国家集中在一个相对狭小的地域,而且大多数国家人口很少,市场也很小,所以欧洲家族企业在其发展初期就倾向于跨国界运作。管理人对多样性已习以为常。他们将国际多样性视为力量和优势的源泉。

(2)、欧洲文化与家族企业的多样化经营关系密切。强调理性与科学,强调逻辑推理与分析的理性主义在欧洲有着悠久的历史和坚实的基础,对欧洲人的思维方式产生了深远的影响。欧洲人深知投资和经营的风险性,为了分散和减少经营风险,欧洲的家族企业往往不只经营一种产品、一项业务,而是实施多样化经营。例如,德国西门子公司,是从电报机和电缆线的制造起家的。公司自1866年发明自励式发电机后又进入电器设备制造业,1875年发明消毒电器后又进入自来水行业,后来发明几种电子管又进入无线电行业,20世纪又因几种发明分别进入照明器、医疗设备、电话通讯等行业。不难

看出,西门子公司美用很长时间就自然而然地成为了一个多元化经营的大公司。这也反映了欧洲家族企业的普遍状况。

(3)、欧洲文化与家族企业对待雇员的态度。人文主义的主要精神式突出人的地位,反对宗教迷信神学教条和权威对人的精神的愚弄,主张自由、平等、博爱,提倡个性解放,崇尚个人的价值观。体现在家族企业中,公司一向尊重员工,不拘一格吸收各种最有才华的人,充分发挥他们的潜能,使他们为公司做出最大的贡献。一方面,公司尊重员工的个人意愿,尊重其选择。另一方面,为雇员提供良好的和安全的工作条件,使他们在工作中免除受伤的忧虑。同时,他们创造令人羡慕的社会福利,如养老金制度,漂亮的办公楼及雇员公寓,不断提高医疗保险基金,对妇女十分尊重,采取高薪高福利待遇,这些条件使员工感到自豪和安慰,尽力为公司工作。

2、法国家族企业

在美国季刊杂志《家族企业》评出的家族企业200强中,法国占了17席,而在法国国内,家族企业在其工业结构中也始终占有很大的比例。导致家族企业在法国工业结构中大量存在的原因如下:

(1)、法国资产阶级的背景决定了它与家族企业有着千丝万缕的联系,资产阶级企业主的小生产意识使形成近代法国家族企业的主要原因。大多数早期资产阶级出身于农民。这些企业家在相当程度上受着农民小家庭传统习惯的束缚。他们对待生活的态度是安宁、和谐、持久,喜欢安于现状,不思进取。这种小生产的家庭观念的束缚作用使法国的企业主始终为了维持自己家庭的传统地位、名望,保持家族的延续而不懈努力,这种心态使他们很少考虑企业的利润,他们认为企业最根本的目的不使为了获得最大的利润,扩大自己的生产经营规模,生产最多的产品,而使维持家族企业的社会地位。

(2)、受贵族价值观念、生活方式的影响。贵族精神对法国社会的各个阶层有着根深蒂固。贵族阶级的出身、门第观念使得法国的企业主大都不愿吸收自己家族以外的成员,他们认为,如果企业扩展到家庭范围以外,就会失去家庭的和谐,破坏家庭的地位和名望,因此,企业成员大都使自己的亲戚获朋友。这种保守思想使得企业的规模很难扩大,限制了劳动力的流动,企业发展缓慢。

(3)、生产技术的落后和市场的孤立、分散是导致法国出现大量家族企业的另一个重要原因。法国的企业由于资金缺乏,技术落后,使现代化的社会化大生产很难发展。企业主对更新生产设备、引进先进技术、扩大生产规模不感兴趣,因为他们缺乏足够的资金来购买先进的生产机器。企业无法扩大生产规模,就限制了劳动力人数,使企业局限于家庭的小范围内,很难适应社会化大生产的要求,无法吸收和利用大企业的许多优点,如生产的专业化、标准化、同步化。

(4)、产业结构及人们的消费观念也对法国家族企业的发展有重要影响。近代法国产业结构调整缓慢,在整个工业部门,消费品工业一直占有很大比例。这种不合理的产业结构造成了法国企业大都以轻纺、食品加工业为主,并且这些企业都是家族式的手工作坊。而高档的纺织品,做工精细,工艺复杂,质量考究,很难用现代化大生产方法生产,只有在家庭十手工工场的范围之内才能生产。而且对劳动者要求很高,必须有熟练的技能,大批的非熟练劳动者就被拒之门外,致使企业只能维持在小家庭范围内。法国人的消费观念也使传统的家族企业能够长期存在。法国人的消费心理非常独特,他们总是追求时髦,喜欢标新立异,独树一帜,尤其是对高档奢侈品的追求有着浓厚的兴趣,这就促使了高档消费品工业的繁荣,使得大众化的日用消费品市场狭小,而现代化大生产使成批生产,很难满足法国人的这种消费心理。

3、意大利家族企业

几十年来,意大利政府频繁更迭,平均每届政府的寿命还不到一年时间,但其经济却始终充满活力,家族企业的作用功不可没。在意大利,99%以上的企业为家族企业,在激烈的国际竞争中,家族企业发挥了其管理科学、调整灵活、能动性强等优势,使意大利跻身于世界发达国家之列。有一大批世界知名的大企业,如菲亚特集团、奥利维蒂集团,时装界的名牌就更多,瓦伦蒂诺、菲雷、比亚娇蒂等,已经为国人所熟悉。意大利的家族企业自19世纪创始以来,大都已经度过了100年的历史,一些企业现在已经是第三获第四代人在经营,以往这些家族企业大都是子承父业,可是近10多年来,由于技术革新太快,新兴产业层出不穷,新一代大都不愿守着前辈创下的事业,而更愿意尝试一些新的行业,因此大部分企业都面临着接班人问题。

(三)亚洲家族企业

1、日本家族企业

日本是一个具有浓厚东方传统文化色彩的发达资本主义国家。其家族企业的管理理论和方法,一方面是引进欧美国家的先进经营管理方法,进行移植和再创造;另一方面又体现了某些鲜明的民族特征。在日本文化背景和经济发展过程中产生的日本式企业经营管理理论和方法正受到人们的日益重视,成为各国学术界和理论界研究的重要课题。近年来,日本的企业经营管理历年发生了一系列的变化,主要体现再:企业经营管理观念从家族主义变化为集团主义,同家族主义经营思想相比,不仅消除了家长专制作风,更重要的是它更为注重企业作为一个集团而保持内部成员的协调与合作,并容许个体行为和个体利益的存在。从强调“和忠”变为强调“和亲”,激发员工对企业的忠诚与献身精神。再次是从“经历至上”变为“能力主义”。由于家族意识中的等级观念影响,日本企业的权威受到绝对的尊重和服从。但现在“能力主义”取代了过去的“经验主义”,它注重对员工工作能力和工作业绩的考核,并在企业内部推行资格制和招聘制,激发了员工的进取精神并形成了竞争激励机制。

(1)、日本家族企业的三大管理支柱。日本式经营曾被视为日本经济高速发展的原动力,而日本式经营中独具特色的人事雇佣管理制度,即终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会则被人们推崇为日本式管理的三大支柱。终身雇佣制式指日本大企业从学校直接招聘毕业生进公司工作,直到退休为止。有利于培养员工的集体主义,减少劳资冲突,有利于公司对员工的培训。年功序列工资制是按员工的年龄、工龄、经历和学历等因素综合加以论资排辈以确定工资的一种方法,它是与终身雇佣制配套的工资制度。它确认有经验的员工对公司的价值,缔造了一种和谐的群体关系,但它忽视个人的发展,很难对创新的个人的工作表现进行恰当的奖励。日本的企业工会是以公司为基础的,主要是为劳资双方达成共识以及为实现共同的目标创造一个良好的环境。

(2)、日本家族企业的决策方式:禀议决策制。禀议决策制是日本家族企业协商一致决策的体现。在这种体制下,任何程序、规章甚至公司的战略变化都来自于与这些变化有关的部门和个人。通过逐级地在各个管理层次对目标进行仔细的检查之后,公司高层才做出最后的决策。这种决策程序是典型的“自下而上”的程序,与美国那种“自上而下”的决策程序不同。它的好处是能集思广益,考察的信息全面而可靠。由于决策权掌握在普通员工手里,从而促进了由下而上的信息沟通,使全体成员具有责任感,保证了企业内部和个人的高度一致。但它的不利之处在于决策的速度缓慢,应变能力差。尽管在日本企业中存在着普遍的员工参与决策制度,但企业的正式决策体制仍然是集权化,战略性的、非程序性的、组织层次的决策都是由高层做出的,

而日常性的、程序性的、次级组织以及个人层次的决策,则是由低层级的雇员做出的。

(3)、日本家族企业的全面质量管理。质量管理是日本家族企业经营管理的一大特色。它突出的是环环抓、时时抓、人人抓的特点。从内容上看,日本的全面质量管理是一种全公司范围的质量管理。它要求所有的部门、员工都参加质量管理活动,并在生产经营中确立质量第一、质量优先的方针,把质量管理活动贯穿到从产品开发到销售服务的全过程,同时以社会需求为导向确定质量管理目标,开展全员质量管理的培训和教育。从组织上看,质量管理小组是日本企业全面质量管理制度的组织形式。它是同一车间、部门的员工围绕生产经营活动中的问题,以自愿结合为原则组织起来的现场质量管理的一种组织形式,它的出现使日本企业的全面质量管理成为了一种群众性的管理活动。

2、东南亚华人家族企业

战后东南亚经济取得了迅速的发展,作为东南亚民族经济的重要组成部分,东南亚华人企业集团随之迅速兴起,并在各国经济发展中占有重要地位。短短十几年时间内,华人企业集团的资本规模迅速扩大,经营结构日趋多元化,跨国经营愈益活跃,从而使华人企业集团从低级形态逐步向较高级形态发展。但他们大多处于初创和发展阶段,他们的发展历史只有20多年,这比西方发达国家最早出现的企业集团晚了约半个世纪,无论从资本规模、经营范围还是从技术层次、市场占有、跨国程度等方面看,华人企业集团远逊于西方国家的企业集团。在最近今年《福布斯》等杂志评选的世界最大的1000家企业中,东南亚华人集团的企业仍然榜上无名。此外,许多华人企业集团的资本规模甚至也无法与本国大型国有企业集团相比拟。受资本规模和家族经营的局限,它的生产社会化和资本社会化程度仍不高,产业技术层次较低。但其迅速发展,经济实力迅速扩大。表现出以下特点:(1)经济结构日趋多元化。(2)以家族经营为核心。(3)与国家资本联系密切。(4)跨国经营不断扩大。

四、针对我国家族管理中存在问题的对策

综合对国外家族企业的面面观,结合我国家族企业的实际情况,下面对第二部分提出的我国家族企业关于战略、人力、产权、文化、品牌、传承及家族企业管理者个人修行等方面的问题给出对策。

(一)战略方面

1、多元化战略的对策

企业发展是以多元化战略为好,还是以专业化战略为重,很多家族企业家面临着这样的抉择。其实我们指的多元化是相关多元化,它最明显的优点是有些重要资源实现共享,如销售网络、科研开发能力等,这是国内理论界、企业界一致赞同的观点。它的另一个优势是分散风险,市场的复杂性决定了企业的投资不可能完全正确,多元化经营为分散风险创造了条件,这也是当企业专业化发展到一定阶段后必然要实行多元化战略的原因。但是,进行多元化战略也面临着巨大的风险,比如市场风险、管理整合的危险等,因此,多元化问题是把双刃剑,如何利用则在于企业有没有多元化经营的基础、需求与能力。

(1)、有基础,多元化才能扎实。企业走多元化发展之路是需要一定的客观条件的,多元化经营的前提,一是企业主业在市场占有率、技术与管理等都已经到了非常高的水平,在主业实力增加、现有业务稳定的条件下选用多元化经营战略以扩大市场份额;二是企业在新进入的领域必有优势所在,也就是说有其核心竞争力。它是企业长期稳定发展的基础,具体来说是企业开发优势产品、发挥优势技术和发明优势营销手段的能力。二者缺一不可。企业在自己的强项方面站稳了才可以涉足其他领域,且实行多元化应围绕核心技术、核心能力实行相关多元化,而不是无关多元化。

(2)、有需求,多元化才有动力。多元化经营是企业在具体发展阶段和行业现状背景下的一种选择;或是加速成长,培养新的增长点;或是充分利用资源和优势,突出核心竞争力。这种战略本身不存在弊端。企业竞争的重点在于发现市场需求的空白地带。在以下背景下企业可能会产生多元化的需求:企业正在经营的产业已是夕阳产业,发展前景渺茫;企业经营的产品已经严重过剩,长期处于微利甚至无利状态;企业有开拓新产品足够的资金实力和人才储备;现有产业的经营无论是生产还是销售都很成熟、稳定,企业的管理很到位,企业决策者有足够的精力从事新产品的研究、开发和管理。

(3)、有能力才能把多元化道路走下去。包括拓展优势的能力和抗风险能力。从专业化到多元化的战略转型及由此而引出的核心竞争力的优化、实力的增强,是一个逐步演化的进程,这种优势拓展表现为一种大战略主导下的优越的策略推进,首先要将扩张速度控制在自己能力所及的范围内,其次,将扩张领域控制在能力所及内。抗风险能力也很重要,多元化经营往往意味着原来经营的产业在资金方面受到削弱,同时管理层的注意力也容易分散,如果经营不适应,没有一定的抗风险能力,后果往往是严重的。

2、同质化战略的对策

我国家族企业在发展过程中要避免产品、服务的同质性,避开恶性竞争,一个很重要的方面就是实施产品创新战略。美国经济学家J.A.Schurn peter认为,创新是“企业对生产要素的重新组合”,包括:引进新产品、采用新技术、开辟新市场、控制

原材料新的供应渠道、实现工业的新组合。在产品战略中,最现实的成功是向市场不断提供新产品。它对企业的影响具有全局性、长远性、系统性和稳定性,其中最重要、最基本的是技术创新,它是企业可持续发展的关键。产品创新是从形成新产品构思到实现新产品商业化的过程,在进行产品创新时应注意以下问题:

(1)新产品要具有竞争能力。只有技术水平高,具有满足人们需求的独特个性并且有过硬的质量,才能使新产品在竞争中立于不败之地。

(2)产品创新要量力而行。企业在开发新产品过程中要花费大量的人力、物力和财力,因此企业要使资金、技术和生产能力保证产品创新的实施,以提高产品创新的成功率

(3)产品创新要注重经济效益。企业创新产品的根本目的在于增加企业的经济价值,促进企业成长,因此在创新之前要分析、预计产品的利润率,投资于利润率高的新产品。

(4)产品创新要注意规避风险。对于政策上的规定,特别是国家限制或禁止生产的产品,要通过技术改造、更新,创新产品。在21世纪知识经济时代到来之际,绿色、环保产品将是未来政策规划的发展方向,在产品创新时也要适应产品更新换代的发展,减少市场风险。

在具体到产品战略的制定上,首先必须了解自己产品的生命周期,分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。根据产品处的不同时期采取不同的策略。其次,确定产品的服务方向,在确定产品时要尽量发挥自己企业的优势。最后,要重视产品的商标和包装,提高产权意识。

3、国际化战略的对策

我国家族企业要构架适合于自身的国际化市场发展战略。国际型企业是推进经济一体化的主体,因而国际型企业的发展问题是我国发展开放型经济战略和策略的重要组成部分。我国家族企业要进入国际市场,必须培育自身的核心竞争力。它包括产品品牌、技术体系、信息网络、组织管理体系以及企业文化等。核心竞争力可以使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力,它要通过不断创新,激发企业活力来打造。

资源性投资仍然是我国近期海外投资的主要战略目标。我国的家族企业应根据自己的经营目标、技术水平和实力来考虑目标市场或投资区位战略。其中获取制约我国经济发展的生产性资源是现阶段海外投资必须考虑的重点。如我国生产活动中日益短期的铁矿、石油和木材等资源。高精尖技术也是我国经济发展过程中最为稀缺的资源,因此也是我国海外资源性投资的重点。

我国家族企业进入国际市场的策略主要有以下三种模式可供选择:一是贸易式进入。如通过代理商、经销商或直接设立境外销售分支机构、子公司,开拓国际市场;二是契约式进入。如通过许可证贸易、特许经营、技术协议、服务合同、管理合同等无形资产;三是投资式进入。即通过对外直接贸易,采取投资新建、跨国并购和合资经营以及策略联盟等形式转移各种经营资源。当然,实施企业的国际化经营是有条件的,企业必须具备设备、工艺技术、产品及人员能力的实力,并形成良好的组织、协调控制能力,这样实施国际化经营才有了成功的基础。我们必须防止盲目的国际化,盲目制定不切实际的国际经营战略后果是惨痛的。

(二)人力方面

1、赢得职业经理人的对策

引进职业经理人是一把双刃剑,一方面,家族企业的发展壮大需要更高的管理决

策水平和更好的制度建设,职业经理人的引进可以提供高级管理人才,提高管理效率。另一方面,职业经理人既可能带来先进的管理,促进企业健康持续发展,也有可能架空原来的老板,另立门户。经理人不但会带走商业机密和有用人才,严重的话会导致企业破产。对于赢得职业经理人的对策,主要有以下三点:

(1)、尊重人、关心人。针对经理人的生存空间问题,我想强调的是最简单、最有效但同时又往往是很多家族企业老板所忽略了的对人的尊重。“得人才者得天下,失人才者失天下”,这个道理大家都明白,但在现实中,家族企业往往不具备这样一个好的人力资源管理体系和良好的人才生存空间。职业经理人的工作绝不是为了物质待遇,更多的是为了自我价值的实现,而尊重则是最基本的条件。它是善待人力资源的前提,尊重公司里的每一个人,用好一切有能力的人,企业才能适应激烈的市场竞争。卡耐基顾问公司行政总裁莱文总结说:“人们往往在感受到被关心时才会感到自信,并希望这种关心能用金钱或其他无形的东西表示。只有经理人感到你在关心他们,他们才会追随你,为你卖命苦干。”单纯地付给经理人高工资已经不太能发挥应有的效用了。要让管理者与员工之间产生亲和力,就要拉近二者的距离,真正地关心员工,既关心员工的现在,也关心员工的未来,给员工创造良好的工作环境,并为其创造学习机会,给予其得到认可的机会和发展机会。同时,赢得经理人的忠诚,贵在企业老板的诚心与真心,只有真正把经理人当作企业最宝贵的资本和事业发展的合作伙伴,经理人才会为企业尽职尽责,忠诚到底。

(2)、疑人不用,用人不疑。企业发展到一定程度以后,凭一个人或几个人的力量是很难再发展的,这时候要考虑引进职业经理人。正如著名经济学家张维迎所谈到的,“现在民营企业都在摆脱家族制,而我要说,中国民营企业摆脱家族制将是非常困难的。这主要是由于我们的整体国民素质还不高。我们用一个人,先不管他有无能力,首先要信得过他,也就是他要有职业道德。而目前中国的人才市场缺少的并不是企业家和老板,而是愿意为老板诚心诚意服务的有道德的职业经理人。”所谓“用人不疑”并不是指对任何人的能力、人品都不存在疑虑,而是说把工作交付给别人就应给以完全的信任,放手让人去干。信任是心理的认可,老板和职业经理人达到心照不宣,彼此间很信任,这是基础。要做好用人不疑,管理者还要善于观察分析,不要轻信他人,在工作中发现员工的缺点时,要通过调查研究找出原因,帮助其改正,不随便撤换,以免影响工作。

(3)、约定责、权、利,从制度上做到保证。经理人和老板在合作前首先要做好责、权、利方面的约定,其次事后的考核也要做好,这是个制度的问题。因为老板与经理人之间没有绝对的信任,如果有信任,也是来自严密的企业管理体系。老板要想建立与职业经理人的长久关系,就要建立起一套能够长治久安的职业经理人制度,表现在企业中,就是在员工和员工之间、职业经理人和老板之间应该建立起一种技术关系,就是互相依存的技术关系,而不是一种感情关系。因为感情关系非常脆弱,技术关系则非常稳固。

2、人治和排外性问题的对策

没有规矩不成方圆,管理应该是靠制度,而不是靠血缘关系。而家族企业最难的就是制度化。制度化不仅仅是针对外部引进的人才,也不仅仅是针对家族企业的领导者本身,而是针对企业内的所有成员,这就增加了家族企业管理制度化的难度。但这些问题在国外家族企业中就不存在,主要是观念的差异。在国外,如美国,人们价值观的核心是个人主义,他们信奉个人尊严。推崇个人独立思考、独立判断,依靠自己的力量去实现个人利益。这样的价值观决定了他们重视个人成功,因此西方的家族

家族企业的概述

第一讲家族企业的概述 家族式企业的问题与生命力 什么是家族式企业 现代企业成功要素 本书的主题是家族式企业的治理、传承与可持续发展,这个题目可能会牵动中国很多企业家的神经,因为这是一个非常敏感、非常令人关注的大课题。 家族式企业的问题与生命力 家族式企业的问题 首先,让我们先看一下中国企业存在的问题: ?中国的企业往往做不大; ?中国的企业往往做不长; ?中国的企业往往做不强。 任何企业,都希望能够可持续发展。那么,如何才能够实现可持续发展呢?这就需要找到一条可行之路。 【案例】 10年前温州企业问题的启迪 大概在10年前,温州是中国家族式企业、民营企业和私营企业聚集的一个很典型的地方。 当时面对这样一个问题:“为什么很多人都在诋毁温州人和温州企业呢?问题出在哪里呢?” 很多温州企业家认为,温州企业有两大问题需要解决:第一,温州企业都是一些家族式的企业,所以企业发展得不好;第二,假冒伪劣几乎成了温州企业的代名词。 温州企业家提出的解决办法是:第一,要从家族式企业转化为非家族式企业;第二,要解决假冒伪劣的问题。 但是我的看法完全不同,我认为这两个问题都不是问题的根源。 家族式企业的生命力 1.家族式企业所占比例大 全世界约70%的企业是家族式企业,在世界500强中有40%是家族式企业,如沃尔玛、杜邦、福特、安利、摩托罗拉、洛克菲勒等。 2.家族式企业竞争力强 西方家族式企业的寿命和竞争力都远高于其他类型企业。美国家族式企业雇用了60%的就业者、创造了全美GDP总值的一半。 家族式企业的问题根源 通过以上数据,我们可以回答上述案例所提出的问题。 1.家族式企业本身不是问题 中国有约90%的企业是家族式企业,这些企业经营得非常好,但规模和效益则远低于世界发达国家和地区的企业。所以这几年在中国有一个误区,就是把家族式企业和表现欠佳的企业等同起来。而在国际上,几乎所有的家族式企业的表现,都明显地优越于非家族式的企业。所以,家族式企业本身不是问题,问题的根本在于企业能不能实现市场化、现代化、规范化。 2.假冒伪劣问题 假冒伪劣本身当然是问题,但不是问题的本质。企业在发展初期可能会经历这个阶段,但问题是当你赚到了第一桶金以后,还在继续生产假冒伪劣产品,企业就很难发展了。所以问题的关键在于企业能不能够实现转型,能不能进行变革,能不能与时俱进。 家族式企业的生命周期

家族式企业及其发展

家族式企业及其发展 随着生产的发展,作为纯之又纯的国有经济开始剥落了,取而代之的是绚丽多姿的,具有强劲发展势头的经济,这其中既有以股份制形式出现的现代企业经济,也有以家庭、家族的形式出现的经济。在现代想要以某种固定的模式发展经济的思想已是不可想象的。 据有关资料显示,个体民营企业经济,已占国民经济总量的60%以上,有的甚至高达80%以上,这其中约有30%属于家族式企业。从目前情况看,家族式企业有增无减,具有强劲的发展势头。但是在现实中,许多人一经提到家族式企业就给予全盘否定,有的地方政府频频出动,不违余力地对外大搞招商引资,可是对于眼皮底下的以家族形式出现的企业,屡创惊世佳绩,就是视而不见,见而不闻,这不能不引起我们的高度重视。所以对于家族式企业的进一步认识,不但是必要的,而且是迫切的。 家族式企业是一个历史现象 我国著名的经济学家厉以宁指出: 目前在中国,家族式是非常好的企业形式。 在我们中国以家族的形式组织经济,具有漫长的历史过程,曾经主宰过几个历史潮代,这决定了中国的国情和中国特色。可以说,在我们中国,以家族、家庭的形式组织经济是绕不过去的。 一|、有中国特色的社会主义,一个显著的特点,在于我国有8亿农民。 让一部份人先富裕起来后,不要忘了身后的8亿农民。没有8亿农民的富裕,就不可能有社会主义的现代化。有关人事指出,

今后将有4亿农村人口进入城市搞经济,加上先前洗脚上田的,就几乎占城市人口的三分之二。大批农村人口进入城市从工、从商、贷款无门、举目无亲,靠的是亲友的援助,家族的打拼,血缘的凝聚,家族式的经济组合就在所难免。 二、在我们中国,家族血缘性对群体的强大粘结力不可忽视. 在我们中国,以家庭和家族的形式组织经济已延袭了好几个朝代,就是社会主义的今天,在强调一大二公的计划经济年代,也深深地罩着家庭的阴影。所以在我们中国,人们中的血缘性有着难以割舍的深远渊源,目前再也没有比血缘的粘结力那样坚强有力、根深蹄固,牢不可破。在家族式企业里,厂长的大多数同时也是族里有名望的人,所以厂长的意志、愿望、行为已成为全员生命的寄托,力量的象征,置生死的希望,所以往往是不用较多的动员就可以把全员聚在自己的旗下,成为奋发向上的力量。其投入精力的真实性、行为的可靠性、聚合的真诚性、力量的凝聚性是目前任何其它企业难以匹比的,所以,我们中国的经济学理论决不能挠开血缘经济成份的。 三、我国是个幅员辽阔的国家,我们发展经济不可能指望某一种模式或某种渠道进行。不管是以那种模式和渠道去营运企业,都有其利弊。我国有12亿人口,约有4亿个家庭,4亿个家庭户主组织自已的成员起来独立自主、富有创造性地发展经济,这将形成一个强大的经济建设领导力量,中国的富强将是势不可挡。我们应大力推行多渠道、多层次的发展经济战略,发挥各种经济成份的互补性、渗透性和促进性,而不是人为地在各种经济成份之间划等级。

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一,据估计,目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%~80%。20世纪中期以后,无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理,都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体,按不同的划分方法,可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成,可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业,子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下,企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系,既有父兄辈又有子女辈,既有夫妻、亲戚又有同学、朋友,以一个或少数几个家族成员为核心,其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式,可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式,而管理上的随意、混乱却出奇地相似,企业日常经营管理和战略决策,主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划,机构健全、分工合理,企业管理体系和运行机制都比较完善,经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步,随着规模扩大逐步引入家族以外成员,建立了相应的企业管理规章制度,但这些制度难以发挥实质性作用,企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化,可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”,企业所有者、经营者、生产者三位一体,企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中,制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业,企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有,家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子,实为家族企业管理。 第一、排外心理

我国家族企业的发展困境及其对策研究

论文大赛编号: 安徽师范大学 本科生科研论文大赛报名表 作品名称:我国家族企业的发展困境及其对策研究第一作者: 指导老师: 所在学院: 年级专业: 手机号码: 电子信箱: 作品分类:哲学社会科学类 2013年4月制

独创性声明 本人声明所呈交的论文或调查报告是本人或在有关老师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外,论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果。 论文作者签名: 日期:2013年4月24日

目录 一引言 (9) 二家族企业的概念分析 (9) 1、家族企业创业 (9) 2、家族成员构成 (9) 3、家族所有权和经营权 (9) 三我国家族企业的发展状况 (10) 1、我国家族企业产生的原因 (10) (1)受中国传统“家文化”的影响 (10) (2)初期创业的较佳选择 (10) (3)降低企业经营风险,维护企业所有者权益的需要 (10) (4)家族企业决策较为迅速、灵活度高 (10) 2、我国家族企业发展历程 (11) 3、我国家族企业的发展现状 (11) 四我国家族企业发展的优势与发展困境 (11) 1、我国家族企业的发展优势 (11) (1)、企业初始融资优势大 (12) (2)、管理成本和监督成本低 (12) (3)、企业信息系统有效 (12) 2、当前我国家族企业所面临的发展困境 (12) (1)、产权结构的单一 (12)

(2)、管理体制落后 (12) (3)、人力资源短缺 (12) (4)、决策的风险损失高 (12) (5)、企业文化建设滞后 (12) 五企业发展困境应对措施分析 (11) 1、进行产权和所有权的结构调整 (11) 2、企业治理结构和经营管理体制的科学化 (12) 3、提高企业经营者的综合素质 (12) 4、构建基于家族特色的企业文化 (12) 5、人力资源管理科学化 (12) 6、企业资源信息化 (13) 六总结 (13) 参考文献 (13) 我国家族企业的发展困境及其对策研究 关键词:家族企业;发展困境;对策分析 摘要:家族企业作为一种在世界范围内广泛存在的经济形式,在推动世界经济发展中占据着重要地位。自改革开放以来,我国家族企业得到了飞速的发展和壮大,在促进我国经济增长、增加就业等方面发挥着积极作用。当前,家族企业自身所暴露的产权不清,企业缺乏战略规划、人才短缺等种种问题阻碍了企业

国内家族企业传承案例

第十八讲国内家族企业传承案例(上) 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承,只是以史为鉴;还介绍很多国外的案例,也可作为借鉴,未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢?是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢?当然也有不少这样的企业,我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物,他是香港首富。1928年,他出生于广东潮州,因父亲去世非常早,李嘉诚14岁就辍学当学徒;1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂,生产塑料花;到了上世纪60年代,他开始投资房地产,然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在,他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元,在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁,已经处于半退休的状态,他有两个儿子,一个叫李泽钜,另一个叫李泽楷,李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭,绝对不能因为家里有钱,而变得非常奢侈;在事业上,要注重名誉,一定要信守承诺;他特别教导儿子要考虑对方的利益,不要占任何人的便宜,要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时,李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华,李嘉诚却对他们说:“我的公司不需要你们!”兄弟俩当时非常震惊,于是他们到了加拿大,李泽钜开设了地产公司,李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后,两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后,李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司,但要求他们:“注重自己的名声,努力工作,与人为善,遵守诺言,这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上,中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身,现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长,靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年,鲁冠球调整战略,放弃次要产品,集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年,鲁冠球资产超过百亿元,营业收入118亿元,利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子,很早就在集团的各种岗位轮岗,1992年底任集团副总裁,1994年出任集团总裁,5年后赴美读书,现任集团CEO。鲁伟鼎说:“父辈们创造了过去,经历着现在,还将继续走下去;而我们这一代踩着他们打下的基础,沿着他们开辟的大道前进,理应走得更好、更远。” 所以好的传承,会使企业发展越来越好。美国的企业是这样,日本的企业是这样,中国有一些企业也是这样。

家族企业成功案例分析

家族企业成功案例分析 家族企业成功案例分析1: 案例点评:保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题,从而确定将所有权与管理权分离,使公司重新焕发活力,很显然,这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见,让家族企业 打破“富不过三代”的魔咒是有可能的,保时捷就给出了很好的答案。 据统计,在很多国家,家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山,且主要以中小企业为主。美国专家统计,西方家族企业第一代能传 到第二代的只有30%,到第三代12%,能到第四代的只剩3%。那么,保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。 第二次世界大战末期,为了逃避盟军空袭,费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时,费迪南德的儿子费利和女儿路易斯?皮 耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希,因 此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起,这对保时捷公司后来 的发展产生了巨大影响。二战结束后,费利将保时捷总部迁回德国 斯图加特,因此保时捷公司也就拆分成了两个:一个在奥地利,是 贸易公司,由路易斯掌管;另一个就是汽车公司,在德国,由费利掌管。 家族企业成功案例分析2: 进入中国市场20年后,全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了 发力快跑的冲刺姿势。 2010年5月,麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道,专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟,在华加快开 放步伐”。

事实上,麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前 雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想,今天的麦当劳可能 只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。 克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的3.2万家餐厅中,有3/4是特许经营的模式。 奇怪的是,这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时,麦当劳甚至全部选择直营模式, 理由是“(中国市场)不成熟,不规范,尽量不搞特许经营”。 直到2003年,麦当劳终于在中国启动了特许经营,但“600万 元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件,让它的加盟资质显 得有些高不可攀。7年过去了,麦当劳在中国的1100家餐厅中,仅 有6家为特许经营店。相比之下,此次麦当劳开出的“200万元加 盟费”等加盟条件,门槛大幅降低。 等待30年的一夜成功 有人说克洛克发现了麦当劳,是一夜成功,克洛克如此回应:“我确实是一夜之间成功的,但30年是多么漫长的一夜啊。” 严格说起来,麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克,而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。 1954年,克洛克52岁了,但他还仍然只是一个推销员。当时, 他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器,他已经推销了17年。 不过,克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木,他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说 过的一句话:只要你还嫩绿,就会继续成长;一旦你成熟了,就开始 腐烂。 一次偶然的机会,克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字,有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉 得这有点让人难以置信:难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器 同时制作几十杯奶昔吗?而且,这家餐厅并非位于繁华闹市,而是地 处一个偏僻的小镇。

中国家族式企业的出路建议

中国家族式企业的出路建议 1.建立现代企业的规范管理体系 中国家族式企业应该坚定地致力于建立一个现代企业的规范管理体系,这是我这几年在全国讲课讨论的最多的一个课题——管理的规范化。 2.建立现代企业的公司治理结构 坚定地在企业建立现代企业的公司治理结构,不能够是家族长一言堂,而应把董事局、监事局、财务体系、决策机制等建立起来,公司重大问题的决策、公司的财务、公司关键的人力资源管理等由相应机构来完成。 3.建立现代企业的战略规划系统 在中国的家族式企业里,能否建立现代企业的战略规划系统已变得非常重要。很多家族式企业没有发展规划,更谈不上远期的战略规划,这些缺乏纽带以一贯之的企业是不可能长久的。 4.建立有效的集体决策模型系统 任何一项决策都不能由一个人来做出,而应该由集体决策。重大问题通过董事会决定;工作中的问题,应通过问题的分析与决策体系解决,而不应靠某一个人来拍脑袋。

5.建立合理的人力资源管理体系 中国的家族式企业应该建立合理的人力资源管理体系,而不是狭隘地在家族里、亲朋好友里、老乡里找所谓的人才。很多家族式企业在全国有了自己的分公司以后,员工讲的却都是家族的家乡话,表面上看很亲近,但是实际上就会把外来的优秀人才排斥出去。所以人力资源管理体系必须与整个公司的发展接轨,而不是搞乡亲乡党。近亲繁殖最终产生的是弱智群体。这是家族式企业的内伤之一。 6.建立规范和持续的接班人机制 家族式的企业必须要建立一个规范和持续的接班人机制,这个问题在家族式企业和非家族式企业里都存在。在公司里,不管是家族式企业还是非家族式企业,对于一些关键的管理岗位,在绩效考核里一定要有一个非常重要的考核指标,即要求某一个部门的经理或者主任必须在单位时间(比如两年)培养出他的接班人,并且规定接班人的条件和标准。如果培养不出来,那么他的绩效考核是不合格的。当然这里还要包括总经理、董事长的接班人机制。 7.国企改制、私企变革——市场化 国企要改制、私企要变革。总而言之一句话,企业必须市场化。

(新)家族式企业管理的弊端分析及对策

家族式企业管理的弊端分析及对策 目前,企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体,这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一,其管理形式又不断向家族化方向发展,对于民营企业而言,选择自己最有利的管理方式,对于企业健康发展具有重要意义。 所谓家族式管理,是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的,从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说,家族式组织形式有利于有效地完成原始积累,但随着企业原始积累的逐步实现,企业规模逐步扩大,家族式管理企业的局限性愈来愈明显。主要表现在股权状况不明晰,往往因为产权的划分而引发诸多冲突,最终影响企业的持续经营;独立决策,很容易造成决策的失误;因人设岗、任人唯亲现象,致使个人的权、责、利界定模糊;对家族里的人另眼相看,容易形成特权群体,使其他员工离心离德;组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化,对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。 可以看出,民营企业的前途出路,并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上,而在于是否有完善的企业制度,只有建立起完善的企业制度,做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁,才能尽量规避弊端,实现企业收益最大化的目标。为此,民营企业今后应在

以下几个方面求突破: 1、制度创新上求突破。民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度,明晰产权,建立自我约束机制:企业所有权与经营权分离,产生一种行之有效的监督机制;建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制,以集体智慧弥补个人素质不足。 一是进行股份制改造,合理确定股权结构。在避免股权过于分散,难以决策的基础上,使企业能够着眼于长远发展。 二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上,通过建立以"三会''为核心的经营管理层组织,形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。 三是确立"三个中心",形成集团经营管理模式。即确立集团企业以资本经营为中心,中层以利润为中心,车间班组以成本核算为中心的管理模式。围绕这一模式,展开三级目标管理。 2、建立科学的企业管理机制上求突破。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响,不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家

我国家族企业公司治理浅析

试析中国家族企业公司治理模式的 现状及发展趋势 摘要:中国家族企业治理机制目前存在的不足主要在于产权模糊,股权结构不合理,激励机制有较大的缺陷,内部制约机制虚化,并且规则不健全,这严重影响了家族企业的发展与扩大。因此家族企业必须建立完善的用人机制和激励机制,建立并完善企业内部各利益主体的相互制衡机制,制定好继任与离任机制,妥善解决家庭冲突,对家族企业进行制度、管理、文化等的创新,促进家族企业健康发展。本文通过对民营家族企业的研究,找出问题的根源并提出了一些建议。 关键词:家族企业;公司治理 公司治理是指诸多利益相关者的关系,主要包括股东、董事会、经理层的关系,这些利益关系决定企业的发展方向和业绩。公司治理讨论的基本问题,就是如何使企业的管理者在利用资本供给者提供的资产发挥资产用途的同时,承担起对资本供给者的责任。利用公司治理的结构和机制,明确不同公司利益相关者的权力、责任和影响,建立委托代理人之间激励兼容的制度安排,是提高企业战略决策能力,为投资者创造价值管理大前提。公司治理结构牵涉到公司的股东以及利益相关者的利益能否实现和公司能否正常运作的重大问题,而且对于公司和整个社会的经济健康都具有至关重要的作用。随着经济全球化的进一步深入,选择何种公司治理模式,已经成为国际社会关注的重点课题。然而公司治理并未受到中国企业经营管理者的重视,更是为诸多的家族企业管理者所忽视。家族企业在我国企业中所占比重极大,在根深蒂固的传统家族文化的影响下,我国家族企业的公司治理应该如何开展影响着我国家族企业的发展质量,已成为事关国计民生的深刻命题。 一、中国民营家族企业公司治理模式的内容与特征 1.企业所有权或股权主要由家族成员控制 家族成员控制企业的所有权或股权表现为五种情况。第一种情况是,企业 的初始所有权由单一创业者拥有,当创业者退休后,企业的所有权传递给子女,

自家人、自己人和外人中国家族企业的用人模式

自家人、自己人和外人 ———中国家族企业的用人模式 张 强 Abstract :Despite the growing concern for cronism in Chinese family firms ,relatively little conv 2incing theory was proposed by economists.Chinese family firm inv olves tremendous knowledge cross many disciplines that bey ond the scope of economics and management.I adopt the s ociological and psychological perspective of trust ,examining a few fam ous scholars ’theory or m odel of family firm ’s staffing.Then ,I explore entrepreneur ’s view of staffing in which the traditional view of value of “my family man ”、“my man ”and “outsider ”plays an inestimable role in the owner ’s deep minds ,and es 2tablish a Chinese family firm ’s staffing m odel. 家族企业在用人机制上存在的任人唯亲现象,一直饱受批评。虽然裙带关系并非中国家族企业管理所独具,但受中国传统文化的深刻影响,中国的情况似乎要更特殊一些。在当前的民营企业中,普遍存在着家族管理的情况。本文首先在考察中西方学者的相关理论的基础上,建立起一个中国家族企业用人的“自家人、自己人和外人”模式。 一、双系统理论:一个分析家族企业的基础模式 从20世纪60年代至70年代,凯尔德(killdare )、丹尼里(D onnelleg )、利文森(Levins on )、白瑞(Bar 2ry )、丹克(Danco )、巴因斯和赫萨恩(Barnes &Hershon )等人开始把家族企业当作系统来研究。他们的著作致力于对阻碍家族企业发展的问题的研究,如裙带关系、兄弟姐妹们对继承权的竞争以及非专业的经营管理等。真正基础的观念模式是由伯克哈德和戴尔(Beckhand &Dyer ,1983)、兰斯贝格(Lancbaker ,1983)等人提出。他们认为家族企业实际上是由家庭和企业这两个重叠的系统构成的(转引自克林?盖尔西克等,1998:5)。   表1 家族企业双系统的特征 家庭系统企业系统 培育Π扶持子女成年赚取利润 互相关怀 培育人才无条件的接受 要求绩效和表现根据家庭里的辈份确定权威根据在企业里的角色和职务确定权威血缘关系是永久的员工关系是暂时的非正式的行为关系正式的雇主关系世代相传的人生周期有限的工作或产品周期 这两个系统各有自己的标准、成员身份准则、价值结构和组织结构。由于同一个体不得不履行两 个系统的职责,问题由此而生。在家族企业里的各成员所负责的职务和扮演的角色,往往也就是个人在家庭所扮演角色的延伸。每个人在家庭里所处的地位,往往对于他在家族企业里所扮演的角色、工作和需求有重大的影响。 家庭系统和企业系统在动力机制、生命周期、人事关系、价值观等方面均存在着巨大差异,甚至背道而驰。如表1 社会学研究2003年第1期

家族企业管理问题分析

企业管理机制是指企业管理活动内在的管理要素有机组合过程中发挥作用的过程和方式。在企业管理活动中,人、财、物、信息、技术等诸要素是管理的主要对象,其中人的因素是最活跃和最积极的因素。另外,还存在共同劳动中所形成的责、权、利等三种生产关系要素,其中“责”处于中心的首要地位,权是第二位,利是第三位 企业管理机制的内容 (1)约束机制 (2)激励机制 (3)流动机制 (4)效率与公平机制 (5)资本扩张机制 约束机制是指在有机组合企业管理的内在要素中,发挥调节、监督和控制等作用的过程和方式。比如,约束企业资源的适度使用。 激励机制是指在有机组合企业管理内在要素中,发挥激发、鼓励、支持、关怀等作用的过程和方式。通常,有多种形式的激励方式,包括理想激励、目标激励、物质激励、制度激励、精神激励等。其中,制度激励的内容包括民主管理制度、责任制度、信息沟通制度、思想政治工作制度、荣誉制度、人才开发制度等。 流动机制是指在有机组合企业管理内在要素中,通过市场流动发挥作用的过程和方式。比如建立企业员工能上能下、能进能出的就业机制。 效率与公平机制是指企业管理活动从价值取向上必须注重经济效益提高,同时兼顾公平,避免两极分化。 资本扩张机制是指企业在短期内大量集聚资本,发挥跳跃式发展企业经营规模的作用和过程。企业只有形成规模效应,才能降低成本,提高竞争力。[1] 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为,家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。 家族企业的发展现状 家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。

中国家族企业在路上 “父子型”发展最稳定

在路上,意味着奔跑,更意味着挑战。也许,家族企业的最大挑战就是能不能挑战自我,超越自我。 著名经济学家钟朋荣对中国的家族企业颇有研究,记者在采访他时,他对家族企业分析得头头是道。钟朋荣教授说,实际上中国的家族企业形态各不相同,千差万别,因此在讨论家族企业时,绝不能一概而论。根据他多年的研究,主要有这几种形态: 夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时,夫妻俩不分主次,两人吃苦耐劳,相互提携,相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了,如果以丈夫为主,妻子辅助,一般说来,稳定性较强;如果妻子唱大戏,丈夫是配角,能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时,钟朋荣教授回答道,可能与“男主外,女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子,某著名民营企业因为妻子是董事长,大权在握,在外频频亮相,时间一久,作为总经理的丈夫顿生醋意,心里不是滋味,于是,俩人产生了纠葛和矛盾,以致要闹离婚。因此,钟朋荣建议,如果碰到这种情形,夫妻俩最好分开经营,以免产生不必要的磨擦。 兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时,彼此不分,团结一致,可以不计较得失,联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了,兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾,谁是头号功臣,谁应该做第一把交椅,很容易成为一个解不开的死结,弄不好会伤了兄弟义气。当初,希望集团做大后,刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝,好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法,就是将企业分拆,刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业,这样,将问题消灭在萌芽之中,不仅没有对希望集团造成灾难性的后果,而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为,解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块,让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。 父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查,如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍,如安踏(福建)鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群,这批少帅正满面春风,施展自己的远大抱负。去年,山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡,这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是,海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟,而是他的儿子,一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时,媒体大哗,并发出疑问:一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗?然后,事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为,尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅,但他认为,这是海鑫最佳选择,至少在短时期内,不会引起家族内部震荡,维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构,主要原因是,中国有“子承父业”的悠久传统,在人们眼里,包括在家族内部也是一种天经地义的事情,较少有什么非议,在伦理上也保证了父子型的稳定性。 至于父女型,钟朋荣教授说,女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用,这要视具体情况而定。 中国的家族企业仍在路上。 有专家认为,民企第一代创业者受时代局限,要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快,我国加入世界贸易组织,市场竞争的规范化程度提高,民企成长的基本矛盾已经转变,不再是政府与市场的博弈,而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略,时常把与世界接轨挂在嘴边,开始依靠品牌与,创造出适合世界的产品,攫取“第二桶金”。 近些年,“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏(福建)鞋业有限公司总经理伊始,与公司高层一起做出决定:在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择,我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出,在国内消费者中引起很大反响,使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款,“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场,加快股份制改造,实现,促进经营风格的全面转型,接轨现代企业制度。 浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月,横店系正式入主青岛东方,目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001

家族式企业管理的弊端

家族式企业管理的弊端 家族式企业以家族文化为纽带,所谓家族文化,就是以血缘关系、宗族关系为基础,以血缘关系或族人的价值观为核心,而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义,但随着企业的进一步发展,企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈,从而使家族文化成为企业有益的组成部分。 家族式管理的弊端 1.乏人才培训计划 私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算,这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去,新招的又大多不适应、力 不从心等。当今市场经济的发展日新月异,对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求,从人才的角度来说,必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧,从而导致员工的素质和技能普遍不高,难以适应市场经济发展的要求。 2.家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制,严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构。因此,在解决问题时,难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平,产品向“精、特、优”方向发展时,就明显暴露出家族式管理的弊端。 3.家长独裁造成企业决策失误

一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁,主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。 他们能够抓住改革开放的大好时机,自已成立企业,并取得成功。但由于他们的素质不高,并且中国的经济环境亦在不断的变化,使他们难以根据市场的变化及时作出决策,往往延误商机。 4.缺乏高级管理人员和高技术人员 民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历,高科技人员严重缺乏。基本上,技术人员不具备高层次的理论知识,而是自学徒开始作起,从老的技术人员学习各种经验,积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔,这些所谓班长由于学历太低,缺乏完整的管理知识,在小的方面可能胜任有余,但一遇到重要的难题就很可能束手无策。 5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行 制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计,我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行,执法不严,奖惩制度不执行,规章制度流于形式。 6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强 由于历史原因及条件所限,改革开放初期创业的企业主,

中国家族企业现状及问题

家族式企业定义 什么是家族式企业?国际上有很多定义,家庭企业基本上具有以下几方面的特征: ◆由某一个家族控制企业的全部或大部分的股权; ◆家族控制着企业重大问题的决策权; ◆企业所有重要的职务都由家族成员担任。 人们把具有这种特征的企业都称为家族式企业。 2.泛家族式企业 还有一种企业叫泛家族式企业,它是由乡党、同学组成的企业。同时,有明显派系、圈子的国有企业,也是一种泛家族式企业。 家族式企业的类型 1.纯粹的家族式企业 这种家族式企业从老板到管理者再到员工,全都是一家人。这种企业是最纯粹的家族式企业。这种家族式企业一般规模非常小,通常称之为作坊。 2.传统的家族式企业 传统的家族式企业是由家族长来控制大权,关键的岗位基本都是由家族成员来担当的,外来人员只能处于非重要的岗位。 3.现代的家族式企业 现代的家族式企业是家族持所有权,而将经营权交给有能力的家族或非家族成员。也就是说,家族持有所有权、股权,但是经营权不一定是家族成员。如果家族成员有能力,就由家族成员来担当管理职责;如果家族成员没有这种能力,就把它交给有能力的非家族成员。这是现代化家族企业的一种趋势,很多大型的国际级的家族式企业,基本上都在走这样的道路。而走这条路的关键,就是所有权和经营权必须剥离。 家族式企业的特性 ◆股权完全集中在家族成员手中; ◆权力高度集中在家族家长手中; ◆家族成员在企业担任重要职务; ◆七大姑八大姨远近亲戚闹喳喳; ◆董事长总经理文化即企业文化。 总之,家就是企业,企业就是家;家长的文化就是企业的文化,企业具有非常鲜明的个人特色。 家族式企业的优势 1.决策效率高 家族式企业创业初期成员间信任程度高,家长的权威使公司决策速度快,沟通成本低,决策执行有力。 2.工作效率高 有关专家曾做过一个调研,发现在中国的一些国有企业中,员工每天大约只有15%的时间在为公司创造效益,20%~25%的时间在等待工作,20%的时间无所事事,20%的时间在做损害公司的事情,但这种情况在家族式企业中绝难发生。 根据有关部门的统计,一些国有企业的员工往往只发挥了大约15%的能力,而家族式企业的个人潜力往往可以发挥到80%~90%,甚至达到120%,这是非家族式企业永远都无法企及的,这也正是家族式企业的核心竞争力。 3.奉献精神强

2013中国家族企业调查报告

福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。走向前台接班的二代人数出现明显飞跃,交接班进入高发期。多数中国家族企业正同时面临交接班与产业转型两大挑战。由于经济低迷等原因,由二代接管的企业经营业绩普遍不如由一代掌控的企业。新希望蝉联A股最大的100家上市家族企业榜首。国美电器蝉联香港上市的50家最大的中国内地家族企业榜首。尽管仍然以一代为主的大陆家族企业的业绩优于台湾家族企业,但台湾家族企业的传承优于大陆家族企业。 2013年9月,上海《福布斯》中文版发布“中国现代家族企业调查报告”。调查范围包括沪深两地上市的民营家族企业、港交所上市的内地民营家族企业,以及由台湾董事学会提供的台湾地区上市柜家族企业。这也是福布斯中文版连续第四年对中国上市家族企业进行调查。 中国越来越多家族企业的发展,遇到了交接班、经济增长放缓以及产业转型升级三重挑战,如何在顺利交接班的同时,应对危机与波动的风险,实现企业的持续成长,已经成为当下中国家族企业面临的“时代课题”。 我们所认定的家族企业是企业所有权或控制权归家族所有,以及至少有两名或以上的家族成员在实际参与经营管理的企业。“所有权”强调,企业实际控制权属于某个以血缘、姻亲关系为联结的家族所有;“家族”则强调,对于仅一人控股或无亲属关系的几人(无论是否为一致行动人)共同控股的、且无控股股东的亲属持股或任职的情况,也不将该企业视为属某个家族所有。 福布斯中文版还同时发布了A股最大的100家上市家族企业及在香港上市的50家最大的中国内地家族企业两份榜单。 截至2013年7月31日,共有2,470家A股上市公司,其中1,039家为国有公司,1,431家为民营公司,后者占比超过一半达到57.94%。通过统计,我们又将民营企业划分为家族企业和非家族企业,在统计中共有711家民营上市的家族企业,占比为49.7%。 由于区域发展及开放政策的不同,两岸三地的中国家族企业在行业发展、经营业绩及代际传承方面均有所差异;但其在企业文化、组织架构及思维价值观方面又存在极为相似的特性。随着近年来家族企业的传承与发展日益受到关注,代际交接班也正式进入热潮期。 尽管自去年年末开始A股IPO遭遇暂停,但从当年下半年的上市企业数量来看,家族企业在其中所占比例仍呈上升趋势,家族企业的整体数量和实力无疑是民营企业的重要支柱,但在经济疲软的环境下,已交由二代掌管的企业业绩普遍不如一代亲自掌舵的企业,对于目前交接班步入高峰期的企业而言,交班人和继任者都需要做好充分的准备。 相比之下,占台湾民营经济总市值70%的台湾地区家族企业已走过更久的发展历程,普遍已进入二至三代传承经营。在抵御危机与波动方面,家族企业的净利润率表现也较非家

欧美家族企业和中国家族企业的差别

欧美家族企业表现优秀中国的家族企业差在哪? ★世界经理人集团首席执行官丁海森 丁海森,先后就读于美国哥伦比亚大学经济系和麻省理工学院(MIT)Sloan 管理学院,获得经济学和管理学硕士学位,参与创办世界品牌实验室(World Brand Lab),并当选为世界经济论坛(World Economic Forum) 2003年度“全球100位未来领袖”,现任世界经理人集团首席执行官。 未来5-10年是中国家族企业交接班的关键时期,一批50—60岁的富豪经过20年的拼搏,要逐步将公司移交给自己的儿女,然而,目前还看不出第二代的家族接班人中有光彩夺目的新人出现。 从世界范围来看,华尔街电讯(https://www.360docs.net/doc/d113446188.html,)研究表明,全球67%的家族企业都将面临老一辈创业者或守业者对下一代的权力交接问题,一个全球性的家族企业“接班时代”已经到来,这可能是历史上规模最大的财富迁移运动。 世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的,如福特、宝洁、摩托罗拉等,家族企业在现代发达的市场经济国家非常普遍,即使在美国,家族企业也是经济的主导力量:75%以上的企业属于家族企业,家族企业占国民生产总值的40%。 上述数据提出了一个让人深思的问题:到底是什么原因让欧美家族企业表现优秀?为何在亚洲,特别是中国,家族企业发展不起来呢? 我认为,首先,家族企业在当今的中国大陆,属于贬义词,感觉是和“小型企业”、“倒闭企业”、“侏儒企业”等不阳光的词语挂钩的;其次,许多中国人骨子里还是认为“官为上、商为下、学居中”;第三,引进外资在各地都有奖励,官员因此还可以被提拔,可是,谁听说过引进本土家族企业有奖励? 因此,无论是与国有企业、外资企业还是其它混合型企业相比,家族企业没有任何社会和舆论环境优势。 但家族企业在中国为何能取得短暂的成功? 首先是血浓于水的凝聚力、向心力。一个家族的人由于亲情血缘关系,比家族以外的人更容易相融;其次是高效的工作效率。在家族企业里,总有一个在家族中比较权威的人居于企业的最高位,对企业经营管理亲自掌握,所以,当企业决策时,家族成员会和企业最高管理者迅速形成统一的观点,决策过程比较简单,工作效率较高;第三,易于控制管理,保密程度高。由于家族成员居于重要的管理地位,家族利益和企业利益相一致,大家为着一个共同的目标而努力,所以在家族企业里各部门的关系容易协调,上令下达,易于控制管理。 我认为家族企业的生长要有一个健康的法制环境和文化环境。从法制环境来说,无论是欧美还是日本,它们的共同点在于,都有较为稳定的商业环境和保护私有财产的政策。尽管这些国家都有过很多战争或动乱,但这些家族企业还是在历史的剧变中幸存了下来。 此外,重视企业文化建设,培养良好的企业文化是企业管理中的重要组成部分。德国有一批世界级的公司,这些公司除了有驰名世界的品牌外,还有自己独特的企业文化。比如,宝马公司的文化理念是:“只有每一个人都知道自己的任务,才能目标一致”。奥迪公司是“竞争是从来不睡觉的。”西门子公司是“过去总是开头,挑战在后头”。德国强调依法治国,在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系,为德国企业建立诚信、守法的企业文化奠定了基础。同时,德国文化传统主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念,在很大程度上也影响了德

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