冲突与谈判 Conflict and Negotiation
衝突與談判Conflict and Negotiation
本文整理了衝突的定義、衝突觀點的演進、衝突的5個階段、談判的定義、談
判策略、談判流程。
衝突Conflict
衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。
衝突觀點的演進
衝突的傳統觀點The Traditional View of Conflict
所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。
衝突的互動觀點The Interactionist View of Conflict
適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。
依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」
(dysfunctional conflict)。
依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。
「人際衝突」幾乎總是惡性的。
「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。
「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。
衝突的解決觀點Resolution Focused View of Conflict
人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能
會升高成為「人際衝突」。
長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。
因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段
第1階段: 潛在的反對或不合Potential Opposition or
Incompatibility
導致衝突的必要條件:
溝通
「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙，
而可能導致衝突。
不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。
結構
組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、
獎酬系統、群體間的相依度。
個人因素
性格: disagreeableness, neuroticism, self-monitoring 的人較容易和他人
起糾紛。
情緒
價值觀
第2階段: 認知及個人化Cognition and Personalization
當第1階段的條件負面影響了一方關心的事物，「潛在的反對或不合」就會在
第2階段變為具體化。
認知的衝突(perceived conflict)：察覺到衝突的存在。
感受到的衝突(felt conflict)：衝突引發的情緒涉入，包含焦慮、緊張、沮喪、
敵意。
第3階段: 意圖Intentions
認知、情緒→意圖→行為
我們必須推測對方的意圖，才知道如何回應對方的行為。
許多衝突升高的原因在於誤解對方的意圖（如古巴危機）。
意圖和行為之間有時間差，因此行為不見得總是能反映意圖。
衝突處理意圖(Conflict-Handling Intentions)：
人們對這5種「衝突處理意圖」有各自的偏好，和智力及人格特質有關聯性。
第4階段: 行為Behavior
包含陳述、行動、反應，試圖實現自身的意圖。
衝突的強度由高至低排列如下：
摧毀對方的公開行動
身體的攻擊
威脅、發出最後通牒
堅定的言語攻擊
公開質疑或挑戰對方
輕度的不同意或誤解
衝突管理技巧：
衝突解決技巧Conflict-Resolution Techniques
問題解決Problem Solving: 面對面討論，以開放式的討論，釐清並解決問題。超越目標Superordinate Goals: 建立必須雙方合作才能達成的共同目標。擴張資源Expansion of Resources: 若衝突的肇因為資源不足，擴張資源可
以達到雙贏的局面。
避免衝突Avoidance: 離開或壓抑衝突。
緩和衝突Smoothing: 試著降低差異的重要性，強調共同的利益。
妥協Compromise: 放棄重視的事物。
官方指令Authoritative Command: 使用正式權力來解決衝突，並向相關人
士進行溝通。
人際技巧Altering the Human Variables: 使用人際關係技巧改變導致衝突
的態度及行為。
改變結構Altering the Structural Variables: 透過工作重新設計、轉調、建立協調角色等方式，改變組織結構以及雙方互動的方式。
衝突激發技巧Conflict-Stimulation Techniques
溝通Communication: 使用模糊或威脅的訊息升高衝突程度。
引入外人Bringing in outsiders: 將不同背景、價值觀、態度、管理風格的員
工加入某個群體。
組織改組Restructuring the Organization: 重新安排工作群組、改變規則及
制度、增加相依性，以改變現況。
指派魔鬼代言人Appointing a devil's advocate: 指派批評者刻意挑戰群體
的主流看法。
第5階段: 結果Outcomes
良性結果Functional Outcomes
建設性的衝突可以提升決策品質、激發創意及創新、引發興趣及好奇、提供媒介使得問題能夠浮現並使緊張關係得到釋放、培養能夠自我評量及改變的環境。
惡性結果Dysfunctional Outcomes
低度的衝突會使組織不願改變、停滯不前、缺乏創新的想法。
高度的衝突對溝通造成阻礙、向心力降低、使得群體的目標重要性低於成員間的爭論、降低成員滿意度及信任、成員之間較不願意分享資訊。
管理良性衝突Managing Functional Conflict
獎勵提出異議者、懲罰避免衝突者、開放地討論不同的意見、解決衝突的過程中要強調共同的目標避免衝突轉變為「人際衝突」。
「開放地討論」可以促進成員對問題有共同的認知，並使得成員可以一起找出彼
此都能接受的解決方案。
Negotiation 談判
談判：雙方或多方決定如何分配稀有資源的過程。
組織中每一次的談判都會影響雙方的關係以及談判者對自己的感覺。
維持社交關係及遵守道德標準，有時和談判的結果同樣重要。
談判策略
分配式談判Distributive Bargaining
當資源是固定的，而談判的重點在於資源如何分配，是零和狀況。
最佳策略是先大膽出價（合理值的上限），原因是可彰顯權力，並可享有定錨偏
差(Anchoring Bias)帶來的好處。
另一個策略是揭露期限，可加速對方讓步，並使得對方重新思考自身的地位。
但對於拍賣來說，起始拍賣價應設低一點，如此會吸引較多人競標，而達到較高
的成交價。
整合式談判Integrative Bargaining
尋求雙贏的協議。
如何促進整合式談判：
1. 以團隊方式談判，因為可以激發較多的想法。
2. 在談判桌上討論較多的議題，因為可以讓雙方有較多的籌碼可以進行取捨。
3. 不要太早妥協，因為如此會沒有機會以創意的方式找到對雙方都有利的方案。
舉例：姐妹都要橘子，妹妹的目的是想喝橘子汁，姐姐的目的是用橘子皮作為烘
培蛋糕的材料。
談判流程The Negotiation
Process
1. 準備、規劃Prepare and Plan
釐清：衝突的本質？相關的歷史背景。誰參與其中、他們對衝突的認知？自己想要達到的成果、目標（最希望的、最低可接受的）？
釐清：對方的目標？對方可能的要求？對方的有利地位？對方無形或隱藏的利益？對方可能會想要以什麼條件解決問題？
發展談判策略。
2. 定義基本原則Define Ground Rules
釐清：誰進行談判？在哪裡舉行？期限？談判的議題範圍？若無法達成共識該如
何處理？
雙方在這個階段交換首次提案或要求。
3. 澄清、解釋合理性Clarify and Justify
4. 談判、解決問題Bargain and Solve Problems
5. 結案、執行Close and Implement
透過第三方談判Third-Party
Negotiations
有時直接談判無法解決衝突，會需要尋求第三方的協助。
第三方的角色有4種可能：
1. 調停者Mediator
中立的第三方，藉由推理、說服、建議不同的解決方案等方式，促使雙方達成協
議。
2. 仲裁者Arbitrator
有權力裁決協議方案的第三方。
3. 調解者Conciliator
受到信任的第三方，作為雙方非正式的溝通管道。
4. 顧問Consultant
具有衝突管理能力、公正的第三方，透過溝通及分析的方式，改善雙方關係、促使雙方互相瞭解、互相合作，而使雙方能夠自行達成協議。
商业谈判的案例
商业谈判的案例 商业谈判的案例篇1 曰本某公司向中国某公司购买电石.此时.是他们间交易的第五个年头，年谈价时，曰方压丁中方30 万美元/吨，今年又要压20 美元/吨，即从410 美元压到390 美元/吨。据日方讲，他已拿到多家报价，有430 美元/吨，有370 美元/ 吨，也有390 美元/吨。据中方了解，370 美元/吨是个体户报的价，430 美元/ 是生产能刀较小的工厂供的货，供货厂的厂长与中方公司的代表共 4 人组成了谈判小组，由中方公司代表为主谈。谈前，工厂厂长与中方公司代表达成了价格共同的意见，工厂可以在390 美元成交，因为工厂需定单连续生产。 公司代表讲，对外不能说，价格水平我会掌握。公司代表又向其主管领导汇报，分析价格形势; 主管领导认为价格不取最低，因为我们是大公司，讲质量，讲服务。谈判中可以灵活，但步子要小.若在400 美元以上拿下则可成交，拿不下时把价格定在405-410 美元之间，然后主管领导再出面谈。请工厂配合。中力公司代表将此意见向工厂厂长转达，并达成共识和工厂厂长—起在谈判桌争取该条件。中方公司代表为主谈。经过交锋，价格仅降了lO 美元/吨，在400 美元成交，比工厂厂长的成交价高了10 美元/吨。工厂代表十分满意.日方也满意，问题：1 怎么评价该谈判结果? 2.该谈判中方组织与主持上有何经验? 分析： 1.谈判结果基本上应肯定，因为仍处在中高档的价格水平。2，中方组织上基本成功，主要原因：巾场调查较好一—有量有性;分工明确——价格由公司代表谈;准备方案到位——有线，有审，有防。 商业谈判的案例篇2 意大利与中国某公司谈判出售某项技术.由于谈判已进行了一周.但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：他“还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求(意力降价40%) 改善5% (要求意方降价35%)。意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15%，还要再降35%,，实在困难;”双方相互评沦，解释一阵后.建议休会下午 2 ：00 再谈。下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要 求太高。谈判到4：00 时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00 以前告诉我是否接受。若不接受我就乘下午2：30 的飞机回国。”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。中方把意方的条件理清后，(意方再降5%)表示仍有困难，但可以研究。谈判即结束。中方研究意方价格后认为还差15%，但能不能再压价呢?明天怎么答?李先生一方面与领导汇报，与助手、项目单位商量对策，一方面派人调查明天下午2：30 的航班是否有。结果该曰下午2：30 没有去欧洲的飞机，李先生认为意方的最后还价、机票是演戏.判定意方可能还有条件。于是在次日10 点给意方去了电话，表示：“意力的努力，中方很赞赏，但双方距离仍存在，需要双方进一步努力。作为响应，中方可以在意方改善的基础上，再降5%，即从30%，降到25%。”意方听到中方有改进的意见后，没有走。只是认为中方
谈判经典实例(完整版)
谈判方案 会议时间：会议地点： 我方（A方）：某品牌绿茶公司（卖方） 客方（B方）：某建材公司（买方） 总经理：***（组长）总经理：***（组长） 销售总监：*** 财务总监：*** 财务部经理：*** 市场总监：*** 公关部经理：*** 法律总监：*** 法律顾问：*** 技术总监：*** 谈判具体方案 一、谈判双方公司背景： 我方（A方）背景资料： 1、品牌绿：茶产自美丽而神秘的某省,它位于中国的西南部,海拔超过2200米。在那里优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35%,高于其它(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂,降压,减少心脏病和癌症的发病机率。同时,它能提高人体免疫力,并对消化、防御系统有益。 2、已注册生产某一品牌绿茶，品牌和创意都十分不错，品牌效应在省内正初步形成。 3、已经拥有一套完备的策划、宣传战略。 4、已经初步形成了一系列较为顺畅的销售渠道，在全省某一知名连锁药房及其它大型超市、茶叶连锁店都有设点，销售状况良好。 5、品牌的知名度还不够，但相信此品牌在未来几年内将会有非常广阔的市场前景。 6、缺乏足够的资金，需要吸引资金，用于： 1）扩大生产规模。 2）扩大宣传力度。 7、现有的品牌，生产资料，宣传策划，营销渠道等一系列有形资产和无形资产，估算价值300万元人民币。 （除以上内容外，谈判代表还应自行查找一些相应的茶产品，茶叶市场等一系列
资料，以供谈判使用） 客方背景资料： 1、经营建材生意多年，积累了一定的资金。 2、准备用闲置资金进行投资，由于近几年来保健品市场行情不错，投资的初步意向为保健品市场。 3、投资预算在150万人民币以内。 4、希望在一年内能够见到回报，并且年收益率在20%以上。 5、对保健品市场的行情不甚了解，对绿茶的情况也只知甚少但A方对 其产品提供了相应资料：茶产自美丽而神秘的某省,它位于中国的西南部,海拔超过2200米，在那里优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35%,高于其它(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂,降压,减少心脏病和癌症的发病机率。同时,它能提高人体免疫力,并对消化、防御系统有益。 6、据调查得知A方的绿茶产品已经初步形成了一系列较为畅通的销售渠道，在全省某一知名连锁药房销售状况良好，但知名度还有待提高。 二、谈判的主题及内容 我方（A方）谈判内容： 1、要求B方出资额度不低于50万元人民币； 2、保证控股； 3、对资产评估的300万元人民币进行合理的解释（包含：品牌，现有的茶叶及制成品，生产资料，宣传策划，营销渠道等）； 4、由已方负责进行生产，宣传以及销售； 5、B方要求年收益达到20%以上，并且希望A方能够用具体情况保证其能够实现； 6、B方要求A方对获得资金后的使用情况进行解释； 7、风险分担问题（提示：例如可以购买保险，保险费用可计入成本）； 8、利润分配问题。 客方谈判内容 1.得知A方要求出资额度不低于50万元人名币 2.要求由A方负责进行生产，宣传以及销售； 3.要求A方对资产评估的300万元人民币进行合理的解释；
谈判经典实例(完整版)教学文案
谈判经典实例(完整版)
谈判方案 会议时间：会议地点： 我方（A方）：某品牌绿茶公司（卖方） 客方（B方）：某建材公司（买方） 总经理：***（组长）总经理：***（组长） 销售总监：*** 财务总监：*** 财务部经理：*** 市场总监：*** 公关部经理：*** 法律总监：*** 法律顾问：*** 技术总监：*** 谈判具体方案 一、谈判双方公司背景： 我方（A方）背景资料： 1、品牌绿：茶产自美丽而神秘的某省,它位于中国的西南部,海拔超过2200米。在那里优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35%,高于其它(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂,降压,减少心脏病和癌症的发病机率。同时,它能提高人体免疫力,并对消化、防御系统有益。 2、已注册生产某一品牌绿茶，品牌和创意都十分不错，品牌效应在省内正初步形成。 3、已经拥有一套完备的策划、宣传战略。 4、已经初步形成了一系列较为顺畅的销售渠道，在全省某一知名连锁药房及其它大型超市、茶叶连锁店都有设点，销售状况良好。 5、品牌的知名度还不够，但相信此品牌在未来几年内将会有非常广阔的市场前景。 6、缺乏足够的资金，需要吸引资金，用于： 1）扩大生产规模。 2）扩大宣传力度。 7、现有的品牌，生产资料，宣传策划，营销渠道等一系列有形资产和无形资产，估算价值300万元人民币。
（除以上内容外，谈判代表还应自行查找一些相应的茶产品，茶叶市场等一系列资料，以供谈判使用） 客方背景资料： 1、经营建材生意多年，积累了一定的资金。 2、准备用闲置资金进行投资，由于近几年来保健品市场行情不错，投资的初步意向为保健品市场。 3、投资预算在150万人民币以内。 4、希望在一年内能够见到回报，并且年收益率在20%以上。 5、对保健品市场的行情不甚了解，对绿茶的情况也只知甚少但A方对 其产品提供了相应资料：茶产自美丽而神秘的某省,它位于中国的西南部,海拔超过2200米，在那里优越的气候条件下生长出优质且纯正的绿茶，它的茶多酚含量超过35%,高于其它(已被发现的)茶类产品。茶多酚具有降脂,降压,减少心脏病和癌症的发病机率。同时,它能提高人体免疫力,并对消化、防御系统有益。 6、据调查得知A方的绿茶产品已经初步形成了一系列较为畅通的销售渠道，在全省某一知名连锁药房销售状况良好，但知名度还有待提高。 二、谈判的主题及内容 我方（A方）谈判内容： 1、要求B方出资额度不低于50万元人民币； 2、保证控股； 3、对资产评估的300万元人民币进行合理的解释（包含：品牌，现有的茶叶及制成品，生产资料，宣传策划，营销渠道等）； 4、由已方负责进行生产，宣传以及销售； 5、B方要求年收益达到20%以上，并且希望A方能够用具体情况保证其能够实现； 6、B方要求A方对获得资金后的使用情况进行解释； 7、风险分担问题（提示：例如可以购买保险，保险费用可计入成本）； 8、利润分配问题。 客方谈判内容 1.得知A方要求出资额度不低于50万元人名币
管理沟通与谈判艺术 试题及答案
广东学习网选修课企业家领导力研究 管理沟通与谈判艺术试题及答案 1.沟通的类型分为（）和肢体语言沟通两种。单选A 口头语言沟通B 书面语言沟通C 图片或者图形 D 语言沟通您的答案：D 正确答案：D 2.双向沟通必须包含：说的行为、（）和问的行为。单选A 复述的行为B 转达的行为C 听的行为 D 答的行为您的答案：C 正确答案：C 3.通常来说，哪些方面决定着员工的工作业绩？（）多选A 态度B 知识C 容貌D 技巧您的答案： A B D 正确答案： A B D 4.谈判中需要把握的几个基本原则是（）。多选A 人事分开B 坚持立场C 以利益为中心D 提供多种选择 E 坚持客观标准您的答案：A C D E 正确答案：A C D E 5.管理沟通的主要目的是（）。多选A 控制成员的行为B 沟通信息，防止断裂C 激励员工，改善绩效 D 表达情感，分享成败您的答案： A B C D 正确答案：A B C D 6.沟通是一种能力，而不是一种本能。（）判断正确错误您的答案：正确正确答案：正确 7.说比听更重要，说是更重要的沟通技巧。（）判断正确错误您的答案：错误正确答案：错误 8.沟通中的发送要注意发送的有效方法、在什么时间发送、发送的具体内容、发送对象以及在什么场合发送等几个方面。（）判断正确错误您的答案：错误正确答案：正确 9.“与其说我们已经深深卷入信息时代，还不如说我们正处于沟通革命的时代。”出自于（）单选 A 阿尔文·托夫勒 B 彼得·德鲁克 C 奈斯比特 D 亨利·明茨伯格您的答案：A 正确答案：A 10.只要上级能让下级与自己保持一致，就说明沟通良好。（）判断正确错误您的答案：错误
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商务谈判成功经典案例
商务谈判成功经典案例 商务谈判是指不同的经济实体各方为了自身的经济利益和满足对方的需要，通过沟通、协商、妥协、合作、策略等各种方式，把可能的商机确定下来的活动过程。以下是整理了商务谈判成功经典案例，希望你喜欢。 商务谈判成功经典案例 澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源.但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。 A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到.准备有效，在有限的时间里满足了A 公司和B公司的该次访问的要求‘ 双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。 A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o B公司：他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。 c公司：贵公司算找对了人了。谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢? A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大
公司，一起投资中国矿山。 c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。 B公司：贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。 c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方。有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。这些均影响投资成本和成败。 A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。 c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。 B公司：若贵公司能参与合作，将是有意义的。 c公司：刚才我们已谈到贵方这 样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。 A公司：贵方这种投入也是有意义的。
谈判中的经典案例
谈判中的经典案例 谈判的策略及技巧案列 商务谈判的技巧 1、确定谈判态度 在商业活动中面对的谈判对象多种多样，我们不能拿出同一样的态度对待所有谈判。我们需要根据谈判对象与谈判结果的重要程度 来决定谈判时所要采取的态度。如果谈判对象对企业很重要，比如 长期合作的大客户，而此次谈判的内容与结果对公司并非很重要， 那么就可以抱有让步的心态进行谈判，即在企业没有太大损失与影 响的情况下满足对方，这样对于以后的合作会更加有力。如果谈判 对象对企业很重要，而谈判的结果对企业同样重要，那么就抱持一 种友好合作的心态，尽可能达到双赢，将双方的矛盾转向第三方， 比如市场区域的划分出现矛盾，那么可以建议双方一起或协助对方 去开发新的市场，扩大区域面积，，将谈判的对立竞争转化为携手 竞合。如果谈判对象对企业不重要，谈判结果对企业也是无足轻重，可有可无，那么就可以轻松上阵，不要把太多精力消耗在这样的谈 判上，甚至可以取消这样的谈判。如果谈判对象对企业不重要，但 谈判结果对企业非常重要，那么就以积极竞争的态度参与谈判，不 用考虑谈判对手，完全以最佳谈判结果为导向。 2、充分了解谈判对手 正所谓，知己知彼，百战不殆，在商务谈判中这一点尤为重要，对对手的了解越多，越能把握谈判的主动权，就好像我们预先知道 了招标的底价一样，自然成本最低，成功的几率最高。了解对手时 不仅要了解对方的谈判目的、心里底线等，还要了解对方公司经营 情况、行业情况、谈判人员的性格、对方公司的文化、谈判对手的 习惯与禁忌等。这样便可以避免很多因文化、生活习惯等方面的矛盾，对谈判产生额外的障碍。还有一个非常重要的因素需要了解并 掌握，那就是其它竞争对手的情况。比如，一场采购谈判，我们作
关于冲突与谈判教材
冲突与谈判 冲突的定义 冲突观念的变迁 冲突的过程 谈判 我们首要的、最紧迫的问题是，如何摆脱把战争作为解决同一社会内部各民族群体间冲突的手段。这些群体对社会的运行具有不同的看法。 ——玛格丽特?米德( Margaret Mead) 学习目标 学完本章后，你应该能够： 1．定义冲突； 2．指出冲突的传统观点、人际关系观点和相互作用观点的差异； 3．对比任务冲突、关系冲突、过程冲突； 4．概括冲突的过程； 5．描述解决冲突的五种做法； 6．对比分配谈判和综合谈判； 7．描述谈判过程的五个步骤； 冲突的定义 正如我们在迪士尼的例子中所看到的，冲突可以成
为组织中一个严重的问题。它能造成混乱的局面，使得员工几乎无法在一起共同工作。另一方面，冲突也还有一些不太为人知的积极方面。本章中，我们将解释消极的冲突和积极的冲突之间的差异，并提供一些指导来帮助你理解冲突是如何发展的。我们还会谈谈与冲突十分有关联的一个话题——谈判。不过首先需要明确我们所说的冲突指的是什么。 冲突的定义 有关冲突的定义实在太多。尽管这一术语在意义上存在分歧，不过大多数的界定中都包括了一些共同的主题：冲突必须被各方感知到；冲突是否存在是一个知觉问题。如果人们没有意识到冲突，则常常会认为没有冲突。在定义当中另外的共同之处是，存在意见的对立或不一致，并带有某种相互作用。这些因素所构成的条件决定了冲突过程的出发点。 我们把冲突( conflict)定义为一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了。这是一个广义的定义，它描述了从相互作用变成相互冲突时所进行的各种活动。它包括了在组织中人们经历的各种各样的冲突，如目标不一致；对事实的解释存在分歧，以及对行为预期的不一致等等。另外，这一定义非常灵活机动，它可以涵盖所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙的意见不一致。
管理沟通与谈判
第一章导论 ?一谈判的定义 ?这些基本点大致有： ? 1）谈判的目的性 ?谈判均有各自的需求、愿望或利益目标，是目的性很强的活动。 ? 2）谈判的相互性 ?谈判是一种双边或多边的行为和活动，谈判总要涉及谈判的对象。 ? 3）谈判的协商性 ?谈判是人们为了各自的目的而相互协商的活动。 ?二谈判的动因 ?综上所述，追求利益，谋求合作、寻求共识是谈判的主要动因。 ?谈判构成的基本要素 ?谈判的要素，是指构成谈判活动的必要因素。 ?不论何种谈判，通常由谈判当事人、谈判议题、谈判背景三个要素构成。? 1）谈判当事人 ?谈判总是在人们的参与下进行的。谈判当事人，是指谈判活动中有关各 方的所有参与者。 ? 2）谈判议题 ?谈判议题，是指谈判需商议的具体问题。谈判议题是谈判的起因、内容 和目的并决定当事各方参与谈判的人员组成及其策略，所以，是谈判活动的 中心。没有议题，谈判显然无从开始和无法进行。 ?3)谈判背景 ?谈判背景，是指谈判所处的客观条件。 ?谈判背景，主要包括：环境背景、组织背景和人员背景三个方面。?在环境背景方面，一般包括政治背景、经济背景、文化背景以及地理、自然等客观环境因素。 ?二谈判的分类 ?谈判客观上存在着不同的类型。 ? 1．根据谈判方式不同而划分的谈判类型，可分为纵向谈判与横向谈判。?（一）纵向谈判 ?纵向谈判是指在确定谈判的主要问题后，逐个讨论每一问题和条款，讨论一 个问题，解决一个问题，一直到谈判结束。 ?这种谈判方式的优点是： ? 1）程序明确，把复杂问题简单化。 ? 2）每次只谈一个问题，讨论详尽，解决彻底。 ? 3）避免多头牵制、议而不决的弊病。 ? 4）适用于原则性谈判。 ?但是这种谈判方式也存在着不足，主要有：
成功的谈判案例分析_成功的商务谈判案例.doc
成功的谈判案例分析_成功的商务谈判 案例 在现代商业活动中，谈判已是交易的前奏曲，谈判是销售的主旋律。谈判天天都在发生，时时都在进行，怎样才能做到在谈判中成功呢?或许我整理的成功的谈判案例分析能够给你启发： 成功的谈判案例分析篇1 四名大学生为开一家精品时尚外贸店，与前店主进行了一场谈判，看似并不复杂的谈判过程，其实充满了技巧和智慧，可以说这是一则很实用的商务谈判案例，以下是这份商务谈判案例的分析。 在阳光城商业中心闪耀着一家名叫DEMON的精品时尚外 贸店。他出生于20xx年6月1日，合伙人有本校市场专业的Sofia,阿梅以及统计系的李棵和胖子。他们亲切的称DEMON 为"自家的儿子"，他诞生前的孕育过程虽然短暂但是相当富有戏剧性。 盘店，指从前店主处接手店铺进行租用的行话，店铺转让的下家是必须向原店主交盘店费的，租金另算。值得注意的是，如果前任店家的租用期到了，无人向其租用，只能退出，新店主向房东直接租门面只准备房租即可。 DEMON店的前任店主秦鹏等人正面临房租到期的状况，铺
面急于出手。买家于20xx年5月中旬向卖家提出盘店意向，双方谈判在即。 成功的谈判案例分析篇过程： 20xx年5月18日，双方在现DEMON店铺中开始谈判。 一开始，卖家具体介绍了店内的基本状况和装修情况，包括面积、水电、墙面、地板、货架、付款台以及其他重金属装饰品，装修成本逼近2万。卖家以行业熟手的姿态，为开价说明了事实根据，算是恰倒好处的拉开了谈判序幕。买家并为被卖家高屋建瓴的气势所影响，而是提出质疑："店面装修的确是有特色和个性，但是我们无从考证装修的成本，更何况目前的装修风格不一定会利用到将来我们店的营业中。所以请介绍一下该店铺的其他方面。" 卖家看出了买家虽然是初来乍道，但并不是冲动情感型的租铺者，于是开口询问我们对于开店的想法。买家谈判者李棵实事求是的说："我们都是跳街舞的，开店也主要是搞街舞用品和轮滑用品之类的时尚产品。"卖家对这一关键信息立即做出反应"你们跳街舞的最重要的就是服饰，这店以前就是做服饰的，你们接手以后可以直接做。并且不是每个人都喜欢那种夸张风格，你们还是应该卖一些比较大众的外贸服装，现在店里的货你们就可以直接拿去卖。"买家明白，这是卖家打算把店铺卖给我们的同时，再让买家把货盘下来又是一项成本支出。卖家继续："我在广东和成都等地都有货源，开店以后，可以帮你们拿货，渠道短
冲突与谈判
冲突与谈判 Conflict and Negotiation 本文整理了冲突的定义、冲突观点的演进、冲突的5个阶段、谈判的定义、谈 判策略、谈判流程。 冲突 Conflict 冲突：当 A 认知到 B （打算）负面影响 A 关心的事物。 冲突观点的演进 冲突的传统观点 The Traditional View of Conflict 所有的冲突都是具有伤害性的，必须加以避免。 冲突的互动观点 The Interactionist View of Conflict 适度的冲突可以让群体保持活力及创意。 依据效用性，将冲突区分为「良性冲突」(functional conflict)及「恶性冲 突」(dysfunctional conflict)。 依据类别，将冲突区分为「任务冲突」(task conflict)、「人际冲突」(relationship conflict)、「流程冲突」(process conflict)。 「人际冲突」几乎总是恶性的。 「低度的流程冲突」及「低度到中度的任务冲突」，则可以是良性的。 「任务冲突」通常和「人际冲突」具有相同的破坏性。 冲突的解决观点 Resolution Focused View of Conflict 人们无法冷静地将冲突归类为「任务冲突」、「流程冲突」，因此这些冲突可 能会升高成为「人际冲突」。 长期的研究显示，所有种类的冲突都会降低彼此的信任、尊重、向心力。 因为在大多数的组织中冲突是无可避色，认为应把焦点放在如何降低冲突的负面影响，包含作好准备、发展解决冲突的策略、促进开放讨论。
冲突的5个阶段 第1阶段: 潜在的反对或不合 Potential Opposition or Incompatibility 导致冲突的必要条件: 沟通 「对言外之义的不同认知、术语、信息交流不足、 杂音」都会对沟通造成阻碍，而可能导致冲突。 不仅「过少的沟通」可能导致冲突，「过多的沟 通」也可能导致冲突。 结构 组织规模、工作的特殊程度、管辖权限的明确度、 成员－目标兼容度、领导风格、奖酬系统、群体间 的相依度。 个人因素 性格: disagreeableness, neuroticism, self- monitoring 的人较容易和他人起纠纷。 情绪 价值观 第2阶段: 认知及个人化 Cognition and Personalization 当第1阶段的条件负面影响了一方关心的事物，「潜在的反对或不合」就会在 第2阶段变为具体化。 认知的冲突(perceived conflict)：察觉到冲突的存在。 感受到的冲突(felt conflict)：冲突引发的情绪涉入，包含焦虑、紧张、沮丧、 敌意。 第3阶段: 意图 Intentions 认知、情绪→意图→行为 我们必须推测对方的意图，才知道如何响应对方的行为。
跨部门沟通协作与冲突管理
跨部门沟通协作与冲突管理 简介：企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。... 北京开课；课程时长：2天；详细会务信息请登陆森涛培训网查看 适合对象： 中、基层管理者、部门主管。 课程介绍 课程背景： 企业作为一个大团队，实力和士气决定了团队最终绩效的实现，而各个部门作为团队中的重要组成部门，部门之间沟通与协作的好坏更是直接影响着团队士气的高低，并最终影响着企业目标和绩效的达成。 有效的跨部门、跨职能沟通与协作可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队，并推动企业的发展。 然而，很多企业的现状是： 各部门像一座座孤岛，山头林立，只顾自家门前雪。 一线同事在前线拼得“你死我活”，好不容易搞定客户，没想到却“后院起火” 部门与部门之间的交叉地带无人能管，也无人敢管 企业内部往往自设屏障，严重影响工作效率 …… 在公司里，员工和主管之间、部门与部门之间花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40?50%。如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率？怎样才能打破门墙，克服部门间的沟通障碍，发挥一加一大于二的功效？如何解决部门之间产生的冲突，增强部门间的协作？ 《跨部门沟通协作与冲突管理》为您带来全新的思维方式与行为模式，深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系，共同完成团队目标。课程给思路、给工具，给方法，给出解决方案。 培训目标： ◇ 掌握自己的沟通现状，了解沟通过程模式及沟通的障碍； ◇ 深入理解不同部门的紧密配合在企业竞争中的重要性，学会与不同部门成员发展合作关系而不是竞争关系； ◇ 分析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因； ◇ 掌握与内部客户有效沟通的主要步骤与方法； ◇ 学习有效处理冲突的技巧，透过理解与服务达到双赢，从而全面提升企业工作绩效。
商务谈判经典案例分析3篇
商务谈判经典案例分析3篇 大多数商务谈判都不是纯分配式或纯整合式，而是交织着竞争与合作的各种因素。其结果便是所谓的谈判人员的两难困境。下面整理了商务谈判经典案例分析，供你阅读参考。 商务谈判经典案例分析篇01 中方某公司向韩国某公司出口丁苯橡胶已一年，第二年中方又向韩方报价，以继续供货。中方公司根据国际市场行情，将价从前一年的成交价每吨下调了12美圆(前一年1200美圆/吨)韩方感到可以接受，建议中方到韩国签约.中方人员一行二人到了汉城该公司总部，双方谈了不到20分钟，韩方说："贵方价格仍太高，请贵方看看韩国市场的价，叁天以后再谈。"中方人员回到饭店感到被戏弄，很生气，但人已来汉城，谈判必须进行。中方人员通过有关协会收集到韩国海关丁苯橡胶进口统计，发现从哥伦比亚、比利时、南非等国进口量较大.中国进口也不少，中方公司是占份额较大的一家。价格水平南非最低但高于中国产品价。哥伦比亚、比利时价格均高于南非。在韩国市场的调查中，批发和零售价均高出中方公司的现报价30%一40%，市场价虽呈降势，但中方公司的给价是目前世界市场最低的价。为什么韩国人员还这么说?中方人员分析，对手以为中方人员既然来了汉城，肯定急于拿合同回国.可以借此机会再压中方一手。那么韩方会不会不急于订货而找理由呢?中方人员分析，若不急于订货，为什么邀请中方人员来汉城?再说韩方人员过去与中方人员打过交道.有过合同，且执行顺利，对中方工作很满意，这些人会突然变得不信任中
方人员了吗?从态度看不像，他们来机场接中方人员.且晚上—起喝酒，保持下良好气氛。从上述分析，中方人员共同认为：韩方意在利用中方人员出国心理，再压价。根据这个分析，经过商量中方人员决定在价格条件上做文章。总的讲，态度应强硬，(因为来前对方已表示同意中方报价)，不怕空手而归。其次，价格条件还要涨回市场水平(即1000美元/吨左右)。再者不必用二天给韩方通知，仅一天半就将新的价格条件通知韩方。 在—天半后的中午前.中方人员电话告诉韩方人员："调查已结束.得到的结论是：我方来汉城前的报价低了，应涨回去年成交的价位，但为了老朋友的交情，可以下调20美元，而不再是120美元。请贵方研究，有结果请通知我们.若我们不在饭店.则请留言。" 韩方人员接到电活后一个小时，即回电话约中方人员到其公司会谈。韩方认为：中方不应把过去的价再往上调。中方认为：这是韩方给的权利。我们按韩方要求进行了市场调查，结果应该涨价。韩方希望中方多少降些价，中方认为塬报价巳降到底。经过几回合的讨论，双方同意按中方来汉城前的报价成交。这样，中方成功地使韩力放弃了压价的要求，按计划拿回合同。 问题： 1、中方的决策是否正确?为什么? 2、中方运用了何程序?何方式做出决策的?其决策属什么类型? 3、中方是如何实施决策的? 4、韩方的谈判中.反映了什么决策?
管理沟通与商务谈判
管理沟通与商务谈判 沟通：是人与人、人与群体之间思想和感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情通畅，关系得以发展。 沟通应注意的两个问题：1.不充分注意对方感受；2.沟通永远是在非情绪化下才有效。 沟通水平决定一个人的境界 人是生活在一个个的圈子里的，需要沟通，如果没能达到自己希望的沟通效果（理解和认同），就会很孤独、寂寞，有的会宅起来，生命价值可能会失去光彩。 沟通的主要形式：身体言语（行动）55%、言语（声调）38%、文字7% 沟通是一个表态、表达的意思 老板（领导或其他对象）看重的是你对他的态度，不只是言语，更在意行动和细节的真实感受。 沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的。 沟通产生问题（障碍）的原因：1.价值观差异；2.文化差异；3.性格差异；4.年龄差异；5性别差异。 人价值观形成的四个途径：1本人亲自经历；2观察（学习）他人；3被强制灌输；4逐步沟通 沟通时的发力点（注意事项，要切记）：聆听，从对方的叙述中了解他的情绪和意思。 聆听五到：耳道（专心）、眼到（观察）、脑到（思考）、口道（询问或澄清）、心到（听出话中话） 沟通中的发问。通过发问帮助对方挖掘自我盲点，发现他的潜力所在，问问题就是在解决问题。 问：1.你是谁？2.你想要什么？3.你能够要什么？4.你可以为此做什么？ 沟通的回应：回应不应该仅仅是说出来，回应的形式多种多样 回应情况：1.一种情绪和感觉；2.一个行为；3.一种状态；4.一种语言，或沉默。 谈判：是一个先沟通后并作出决定的过程 谈：是情商，如何充分把需要了解的信息弄清楚判：是智商，是如何理性地作出决定 人生无处不谈判（了解情况并决策） 商务谈判时，实现双赢很重要，达到双方都能接受的利益平衡，一般需先舍才能得 要清楚自己最在意的三点利益（如价格、信誉等）原则在哪里？ 知道对方最在意的三点利益（如价格、质量、交货等）原则在哪里？如何让步以求达成协议？ 一般谈判开始后，即使没有好的开局，但要有好的态度（保持诚恳），等待时机转化。为了达成协议，对方提出的条件可以答应下来，但应提出对应的条件，这是条件互换。 谈判的地位与实力有关，实力有两种：1.绝对实力；2.决定的实力。 没有实力时，选择其实很关键，还有时间，用空间换时间，用时间换机会。如在接近设定谈判结束时间前，控制好时间，对方可能情绪紧张，为达成协议可能放松条件。因此，掌握时间时机很重要。 关系：人和人、人和事物之间的某种性质联系 人和自己的关系：人每天需与自己的身体对话10分钟，摸一摸，看一看，身体会配合，向你给出信号 人体四个中心：运动中心、情感中心、本能中心、理性中心 人一生能真正亲密交往的朋友也就3、5个，其他都是利益关系。 人能赚钱，12.5%来自于自身的知识，87.5%来自于人脉。人脉是关系资产，不可替代。
采购谈判双赢经典案例
采购谈判双赢经典案例 双赢局面是采购谈判中最希望看到的，而双赢的条件也是促进了采购谈判成功的重要因素。下面整理了采购谈判双赢经典案例，供你阅读参考。 采购谈判双赢经典案例篇1 参与非洲某国政府采购招标的投标谈判 ●案情 非洲某国两年前开始对其国家某政府部门大批成套设备进行选择性招标采购，金额达几千万美元，投标方涉及英国、德国、南非及中国的十几个大公司。而各大公司各有优势，其中一些与该国家还有一定渊源。如德国以技术过硬、态度严谨、产品质量高显著称;而该非洲国家以前曾是英国的殖民地，历史渊源更深;南非公司与当地印巴人关系较好，而印巴人在政府中有一定的势力。在这种情况下，中国A公司准备参与竞争并积极作准备。 在正式谈判前，A公司首先仔细分析了该国的历史背景和社会环境及谈判对手的特点。非洲国家历史上多为英属或法属殖民地，其法律程序较为完善，尤其是原英属殖民地国家，其法律属英美法系，条款细致而成熟，政府工作程序延续英国管理条例，部门分工很细，并相互牵制且配置一系列监察部门，监督各部门工作。 但非洲国家又有自己的一些特点，即当地有势力的部族与上层社会、政府部门有千丝万缕的关系，并熟悉当地法律、法规习惯做法与禁忌，影响着政府部门的各利益集团的决策。如果能有效利用当地有
势力的部族为中方的工作服务，既可以四两拨千斤，是达到目的的有效途径。另外，该国存在不同的民族，信仰不同的宗教，在谈判前一定要搞清其宗教派系，避讳其禁忌的话题和其他禁忌。 在分析谈判对手方后，A公司决定一方面组织国内人员按正常程序准备投标文件、联系工厂并报价，一方面派出团组到当地进行商务谈判。 人员配置：公司总经理(副董事长)1人、主谈1人、翻译1人、当地公司负责联络此事的代表1人。 此次派团组首先面见项目决策者，其最主要目的，一是建立正面的联系，二是探询对方意图并尽可能多地掌握各方面情况，以便为下一步工作指明方向。到达该国后，A公司通过正常渠道拜会了项目决策者。 A公司出席人员为公司领导、主谈判手及翻译，对方出席人员为决策者、副手及秘书。见面后，领导说了开场白，回顾了中国与该非洲国家的传统友谊，追忆中国政治上支持其独立及经济上对其长期援助的历史，表明中方的态度：我们是一家人，要互相扶持，共同向前迈进。力图创造良好气氛以便提出要求。 接着主谈开始跟项目决策者及其副手谈A公司对于此项目的兴趣、A公司的实力、产品的质量及价格优势。对方是非洲上层社会的人，受过良好的教育，语速适中、声音平和，英文良好而且很注重礼仪，即便在40°的高温下，他们见客人都是西装革履。对方的态度很友好，但语气很含糊，只说会按程序办事，应允会把中国公司作为
商务谈判经典案例30分解
案例1：美日汽车的谈判节奏控制 [案情]：美国和日本在汽车销售领域的摩擦在经过近20个月的谈判之后仍然未能取得实质性的进展。1995年5月10日，美国人的耐心似乎已经枯竭。美国首席贸易谈判代表坎特声明，白宫曾提醒过让刚刚成立的WTO注意，美国可能在45天之内提出申述，指控日本政府在汽车及其零部件领域的规章与汽车生产公司的商业行为同世界贸易规则貌合神离。他还声明，美国在提出此申诉之后将对日方进行贸易制裁。 1、美方单方面制定时间界限 1995年5月16日美国公布了制裁日本汽车的清单、美方的声明指出，如果日本到6月28日仍未向美国汽车及零部件开放其市场，美国将对日本的13种豪华型汽车征收100%的惩罚性关税，总金额按照1994年的进出口值为50.9亿美元。50.9亿美元创下了美国政府实施惩罚性关税的最高纪录。 2、日方对美方强加时间界限的应对方案 在美国宣布制裁清单后，5月17日，日本通产省省长桥本龙太郎宣称日本决定向WTO争端解决机构提出解决的要求。日方敦促WTO就美国提出的对日本汽车征收惩罚性关税的合法性问题召开紧急会谈。桥本还指出日方准备在6月末对美国采取报复性措施，并声称日本政府将在审查了美国针对日本出口汽车的最后制裁清单后再作决定。 按照WTO争端解决机构的规定，争端的双方首先应进行双边磋商，这是复杂的争端处理程序中的第一步。如果美日双方在最长不超过60天的时间内达不成协议，那么就要成立一个三人专家小组来评定美国的制裁是否合法。 3、双方在重开双边谈判的日期及地点上也存在着意见分歧。 桥本龙太郎要求在WTO的监督下最迟应于6月15日在日内瓦开始汽车贸易的双边谈判，因为按照WTO的指导规则，6月15日是非紧急程序的最后期限。但是坎特却要求汽车贸易谈判应该于6月20日和21日在华盛顿举行。尽管存在这些分歧，各方还是设法达成了协议，决定由两国的中层代表于6月12日和13日在WTO总部所在地日内瓦重开双边谈判。然而正像人们所预期的那样，谈判无果而终。于是，桥本龙太郎于6月14日在一次匆忙安排的新闻发布会上宣布将于6月22日和23日在华盛顿举行新一轮谈判，以便再作最后一次努力来避免这场贸易战。 4、强调利益平衡的最后阶段的较量 在新一轮谈判的第一天里并未取得任何进展，各方的分歧依然存在。克林顿总统与坎特在不同的场合都一再重复他们要对日方实行制裁的威胁。日本几家最大的汽车制造厂商终于相信白宫所提出的报复是严肃、认真地，因而准备朝着满足美方要求的方向尽量缩小部分差距。于是，在6月23日的一次“非官方”会议上，日方告诉美方的贸易谈判人员，日本打算要求日本汽车制造商增加海外生产，并提高其在海外生产汽车的当地保有量。在日本提出了妥协性建议后，虽然美日双方从6月22日起就在准内阁级别和专家级别的会议上进行了马拉松式的谈判，但直至6月26日华盛顿与东京仍未能解决全部细节问题。 就在克林顿政府所宣布的实施制裁措施期限的前一天，即6月27日，谈判有了实质性的突破，美国贸易谈判代表坎特声明放弃克林顿政府的数额要求。这是华盛顿先前坚决拒绝作出的让步。在全部谈判最终结束后，白宫的贸易战略家们总结说，美国人最终在数额问题上表现出的灵活性以及日方提出的自愿增产计划，为美国汽车销售商准入和取消售后服务规定问题达成政府间的协议提供了惟一的机会。由于美国最终作出了放弃数额要求的困难抉择，而使用自己提供的数据，协议的最后条文很快得以落实。美方同日方就汽车及汽车零部件的争吵终于结束了。 [案例分析]：灵活地控制谈判节奏对于争取己方的商业利益至关重要，在此案例中时时表现出了美日双方争取谈判主动权，对谈判节奏进行控制的企图。通过美日两国之间谈判案例的学习，销售人员在进行谈判时要注意他们如何具体运用谈判节奏控制的一些技能点。
沟通学(管理沟通)试题库
沟通学（管理沟通）试题库 一、名词解释 1. 沟通： 2. 知觉： 3. 思维方式： 4. 组织沟通： 5. 人际关系： 6. 人际沟通： 7. 非语言沟通: 8. 演讲： 9. 文化： 10. 说话：二、单项选择题 1. 人际沟通的障碍包括语言障碍、习俗障碍、观念障碍、（）、个性障碍、心理障碍、情绪障碍。 A. 角色障碍 B. 文化障碍 C. 地域障碍 D.时间障碍 2. 管理沟通的构成要素包括（）。 A. 沟通者 B.信息符号 C.沟通目标 D.反馈 3. 不属于人际沟通的动机是：（） A. 支配动机 B.实用动机 C.探索动机 D.归属动机 4. 提出需求层次理论的心理学家是：（）。 A. 马斯洛 B.麦克利兰 C.赫茨伯格 D.弗洛姆 5. 沟通的目的是为了（）。 A.获得知识 B.做出最优决策 C.获得更多新的信息 D.取得沟通对象的认同 6. 在约瑟夫？亨利图表中“自知，他知”属于人际沟通的（）区域。 A.开放 B.盲目 C.隐蔽 D.未知 7. 人际沟通的四个阶段分别是：定向阶段、探索情感交换阶段、情感交换和（）阶段 A.稳定心情 B.稳定感情 C.稳定关系 8. 在人际关系形成的过程中最后的表现形式是（ A.注意 B.吸引 C.依附 D.适应 9. 沟通过程中影响信息接收和理解的因素是（ A. 选择性因素，功能性因素，结构性因素 B. 选择性因素，功能性因素，即时性因素 C. 选择性因素，功能性因素，延缓性因素 10. 组织对外沟通的功能是协调组织间的关系、获得。 A.能力 B.财力 C.知识 D.盈利 11. 管理沟通主体的基本素养包括基本素质、基本能力、（） A.自我管理 B.沟通时机 C.价值观念 D.沟通意识 12. 换位思考是建设性沟通的（） A.原则 B.本质 C.特征 D.含义 13. 根据约哈里窗的分析维度可将管理者分为双盲型、（）、强制型和平衡型 A.被动型 B.主动型 C.命令型 14.听话者的类型大致可分为漫听型（ D.主观型 ）技术型和积极型。 D.稳定角色 ）。 ）。 创立和维护组织形象、为顾客提供服务、信息获取和（