欧洲航空混战-瑞安航空

欧洲航空混战：瑞安航空

瑞安航空在1986年4月增加伦敦-都柏林航线。在同一航线上，将首次与Aer Lingus，大英航空，以及其他已有的航空公司展开航线竞争。

欧洲航空

在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。一战后私有的商业化航空公司开始出现，欧洲政府如英国、法国、德国等很快开始以国营大型航空公司联合私人航空公司，以打造国有大型航空企业。各国国内航空业的运营权多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。国有航空公司集中力量发展跨国长途飞行，并用国内航空高额收益补偿在国际航线上的损失。

二战让航空业取得了长足发展。受到美国航空公司的威胁，欧洲各大航空企业开始发展联营机制。比如法国和意大利航空联合后，可以进行事发地为本国的飞行。但国内航线控制仍然十分严格。国内航线票价由政府统一制定，政府不允许私营航空业主存在。

50年代，众多国有航空公司都将注意力转向拓展国际航线。50年代晚期，因为利益不均，欧洲航空联盟解体。航空公司票价昂贵，效率和商业化程度都不高。随着消费者对于休闲旅游要求的提升，商业化航空公司（租赁航线）在60年代出现并得以迅速发展。到80年代中期，商业化航空公司担负欧洲承运量的60%。为应对这一情况，国有航空公司通过降价和开发商业化子公司来抗衡独立的商业化航空公司。

70年代，全球航空遭遇经济低潮。北大西洋航航线引入747宽体客机，燃油涨价，以及经济低迷造成的航空需求下降。高额的日常费用和人力成本导致欧洲国有航空公司遭受沉重打击。

1978年，美国议会将美国航空业限制解禁。包括票价、航线排期、行业进出权全部解禁。在1978-1980年间，22个新兴的低价航空公司进入市场，虽然很多很快下马，但仍有部分低价航空公司撼动了市场。强有力的美国航空公司开始进入欧洲市场。

受到美国市场影响，1984年欧洲解除联合航空协议、价格控制以及政府补贴政策。国有航空公司和商业联合会联合以抵抗该提议。1986年，欧洲通过《单一欧洲法》，意在在1992年年底之前建立没有国界限制的大欧洲共荣圈。

大英航空工业 & 大英航空

1924年，英国航空的前身—“帝国航空”成立，负责营运英国以东的航线，其后设立不少分公司。早在1971年，英国成立了BCal（大英航空公司）和英国国家航空公司（BA）。英国航空业在1979年Margaret Thatcher首相当选后，消费者首次获得了跟运营者平等的权利，Thatcher政府还促成了BA的股份制转化。但相比美国航空业，英国航空业因商业私有化不利而导致竞争力不强。1977年，美国航空凭借3.1万

从业者输送了3070万旅客，而英国则有5.43万从业者，仅输送了1450万乘客。后

经新任董事长John King建立私有化改革（裁减冗员，精简航线，增加站点、培训员

工等措施），BA 在1984年实现盈利。1987年实现股份制。

BA在1986年称为全球拥有最广航线分布的航空企业之一，覆盖全球68个国家和

145个地区。国际业务占总业务量的90%。伦敦因此称为全球商业中心。在英国和纽约，BA通过合作企业为其提供地面和乘客服务。BA通过电话售票，并在全球设有

171个零售网点，提供包括旅游产品的服务。另外，超过5.9万个旅行社透过网络在BA购票，占总售票额的83%。

爱尔兰航空工业 & Aer lingus

爱尔兰航空公司（Aer Lingus）成立于1936年，总部位于爱尔兰都柏林。爱尔兰航

空公司是爱尔兰的国家航空公司，爱尔兰政府拥有爱尔兰航空公司，但制定的计划完

全适合公司的私营化。至2004年，股权仍有85％为爱尔兰政府所有。爱尔兰航空曾经是“寰宇一家”航空公司联盟的成员。2007年因经营模式转型为廉价航空而宣布退出寰宇一家联盟。爱尔兰航空公司的口号是：低价，舒适旅程（Low Fares，Way Better）。该公司于世界各地设有多个服务据点，分散于欧美与中东多国。

瑞安航空（Ryanair）

1985年由克里斯蒂·瑞安（Christy Ryan）、托尼·瑞安（Tony Ryan）和Liam Lonergan 创立瑞安航空公司。1989年瑞安航空业务出现了下滑。瑞安航空的创始人托尼·瑞安说服

他的金融顾问迈克尔·奥利里（Michael O'Leary）同意担任瑞安公司CEO一职。学习了美国西南航空公司（Southwest Airlines Co.）的经验后，迈克尔·奥利里将廉价航空运营模

式首次引入欧洲。

欧洲低票价航空市场发展初期，瑞安航空就成为这个市场的领导者。多年以来瑞安航空公司逐步发展成世界上最赚钱的航空公司。瑞安航空公司明显模仿了美国西南航空公司的经营模式，通过进一步完善美国西南航空的业务模式取得了成功。一直以来，瑞安都严格遵循美国西南航空的商业模式。但瑞安航空的比较独特的有三点：顾客至上倡导、成本控制、渠道控制。

瑞安航空努力提高飞机使用率。并像美国西南航空一样，瑞安航空班机在一些便宜的、二线的机场降落，这样降低了机场服务费用，而且周转时间更快，误机时间减少（小机场

不那么拥挤，不必等待、推后）。瑞安航空公司的机票从不定座位不对号入座，节省了登机时间。与美国西南航空类似，瑞安航空采用波音737单一型号的客机。以节省零备件，减少维修人员数量，而且可以实现飞机的零件互换。瑞安航空不像美国西南航空那样免费提供食品。但仿效提供全方位服务的国际航空公司兜售免税商品那样销售三明治和饮料——放在过道里，需要拿现金购买。瑞安航空机组人员都有绩效奖金，很多人拥有公司股票，把员工的工作热情和财务激励挂钩，因此会心甘情愿地多做几种工作。机组服务人员负责清洁和进货，瑞安的管理层，包括CEO在内，轮流管理地勤和行李搬运工作，减少雇佣机

场地勤人员的花费。客机的商务舱被取消了，机票票价结构简化了。瑞安航空认真对待控制成本，要维持低票价运作的唯一方法就是要不断地削减成本。瑞安航空极力保持直线化的管理结构，不需要官僚机构和管理阶层。瑞安航空把机票预定业务从代理商手中转移到网站上来，网站不索要代理费，也不需要中央预定系统。

在吸引客户的注意力之后，瑞安航空用多种不同的方式告诉客户，瑞安航空是“站在他们一边的”。事实上，所有与公众的沟通信息都是用来取笑竞争者的高价的——广告牌上的口号、新闻发布内容、报纸上引用的风趣的语言等等。瑞安航空公司经常强调自己的价格，在众多航空公司中是最低的，在他们的网站上，会不时出现标价接近免费的机票，而实际上，所有机票都有很多附加费，这些才是收入来源。但这种策略成功为瑞安航空建立出最便宜的航空公司的形象，压倒其它的对手。瑞安航空面对竞争对手展开竞争，包括大幅减低价格，开设新航线，直接与对手周旋，直至把对手挤走。

瑞安航空的成本要比欧洲航空业平均成本低30%。瑞安航空能在25分钟内完成一架飞机的卸载、清洁、备货及复载等工作——在整个航空业中周转速度非常快。瑞安航空在1990年运送的旅客人数不到100万，到2001年运送旅客量就达到900万。瑞安航空拥有200多条廉价航线，遍布欧洲17个国家的近百个目的地。