董克用 人力资源管理概论复习大纲(与人大第三版同步)

人力资源管理概论复习大纲人大第三版董克用

第一章人力资源与人力资源管理概述

第一节人力资源概述

一、人力资源的含义P2

（一）资源p2

（二）人力资源p3

二、人力资源的数量和质量p5

（一）人力资源的数量p6

（1）人力资源数量的计量p6

（2）影响人力资源数量的因素p7

（二）人力资源的质量p7

三、人力资源与相关概念

（一）人力资源和人口资源、人才资源p8

（二）人力资源和人力资本p8

（1）资本和人力资本p9

（2）人力资源和人力资本的关系p10

四、人力资源的性质p10 （

一）人力资源的性质p10

（1）能动性（2）时效（3）增值性（4）社会性（5）可变性（6）可开发性

五、人力资源的作用p13

（一）人力资源是财富形成的关键要素

（二）人力资源是经济发展的主要力量

（三）人力资源是企业的首要资源

第二节人力资源管理概述

一、管理及相关问题p15

（一）管理的含义p16

（二）管理活动中的效率和效果p17

（三）管理的职能p18 计划、组织、领导、控制

二、人力资源管理的基本问题p20

（一）人力资源管理的含义p20

（二）人力资源管理的功能p22 吸纳、维持、开发、激励

（三）人力资源管理的目标p23

（四）人力资源管理的基本职能及其关系p26

1、人力资源管理的基本职能：p26

（1）人力资源规划（2）职位分析与胜任素质模型（3）员工招聘（4）绩效管理（5）薪酬管理（6）培训与开发（7）职业生涯规划和管理（8）员工关系

2、人力资源管理基本职能之间的关系p28

（五）人力资源管理的地位和作用p30

1、人力资源管理的地位p30

2、人力资源管理的作用p31

（1）人力资源管理与企业绩效

（2）人力资源管理与企业战略

三、人力资源管理的产生与发展p34

（一）人力资源管理在西方的产生与发展p34

（二）人力资源管理在我国的产生与发展p35

第三节战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理的含义p38

二、战略性人力资源管理的基本特征p39

战略性、系统性、匹配性、动态性

三、战略性人力资源管理的主要观点普适性观点、权变性观点、配置性观点

第二章人力资源管理者和人力资源管理部门

第一节管理者概述p84

一、管理者及其分类p84 管理者的层次图p85

二、管理者的角色p86 明茨伯格的管理者角色理论p87 大企业和小企业管理者的角色变化p88

三、管理者应具备的技能p85

第二节人力资源管理者和人力资源管理部门p89

一、人力资源管理者和部门的出现p89

二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务p90

人力资源管理活动类型及投入产出情况p91

人力资源管理者和部门工作层次的变化p92

三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色p92

人力资源管理者的四种角色p92

人力资源从业者的角色p93

四、人力资源管理者应具备的素质p94

人力资源管理者的优异能力模式p94

五、人力资源管理部门的组织结构p96

小型企业人力资源管理部门的组织结构p97

大中型企业人力资源管理部门的组织结构p97

特大型企业人力资源管理部门的组织结构p97

新型的人力资源管理部门的组织结构p98

六、人力资源管理的责任p98

人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工p99

七、人力资源管理部门的绩效p100

（1）评价人力资源管理部门本身的工作p101

人力资源管理部门绩效的定量评价指标p101

人力资源管理部门绩效的定性评价指标p102

（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献p102

第四章职位分析与胜任素质模型

第一节职位分析概述

一、职位分析的含义p110

二、与职位分析相关的概念p111

1、行动

2、任务

3、职责

4、岗位

5、职位

6、职位族

7、职业

8、职业生涯

三、职位分析的目的与作用p112

（一）职位分析的目的p112

（二）职位分析的作用p113

第二节职位分析的具体实施

一、职位分析的时机p114

二、职位分析的原则p115

1、系统分析原则

2、关注职位原则

3、以当前工作为依据原则

三、职位分析的步骤p116

（一）准备阶段p116 （二）调查阶段p117 （三）分析阶段p118 （四）完成阶段p118 四、职位分析的方法p118

（一）定性的方法p119

1、访谈法

2、非定量问卷调查法

3、观察法

4、关键事件技术

5、工作日志法

6、工作实践法

（二）定量方法p124

1、职位分析问卷法

2、管理职位描述问卷

3、通用标准问卷

4、O*NET系统

5、职能职位分析法

6、弗莱希曼职位分析系统法

7、职位分析计划表

第三节职位说明书的编写

一、职位说明书的主要内容p132

1、职位标识

2、职位概要

3、履行职责职位分析中常用的动词举例p134

4、业绩标准

5、工作关系

6、使用设备

7、工作的环境和工作条件

8、任职资格

9、其他信息

二、职位说明书范例p137

第四节胜任素质模型

一、胜任素质概述p139

（一）胜任素质的定义p140

（二）胜任素质低的构成要素p142

名称、定义、维度、分级、标头、行为描述

（三）胜任素质的核心特征p144 客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点

二、胜任素质模型概述p147

（一）胜任素质模型的定义p147

（二）胜任素质模型的分类p147

三、胜任素质模型的建立p148

六个步骤：确定绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型

四、行为事件访谈p150

（一）行为事件访谈的起源p150

（二）行为事件访谈的实施p151

（三）行为事件访谈的优缺点p154

第五章人力资源规划

第一节人力资源规划概述p161

一、人力资源规划的含义p161

二、人力资源规划的内容p162

（一）人力资源总体规划p162

（二）人力资源业务规划p163

人力资源业务规划的内容p163

三、人力资源规划的分类p163

（一）按照规划的独立性划分p163

（二）按照规划的范围大小划分p164

（三）按照规划的时间长短进行划分p164

四、人力资源规划的意义和作用p164

五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系p165

1、与员工招聘的关系

2、与员工配置的关系

3、与员工培训开发的关系

4、与员工解聘辞退的关系

5、与薪酬管理的关系

6、与绩效管理的关系

六、人力资源规划的程序p167

（一）准备阶段p167

1、外部环境的信息

2、内部环境的信息

3、现有人力资源的信息

（二）预测阶段p168

（三）实施阶段p169

（四）评估阶段p169

第二节人力资源需求、供给的预测和平衡

一、人力资源需求的预测p169

（一）人力资源需求的分析p169

1、企业的发展战略和经营规划

2、产品和服务的需求

3、职位的工作量

4、生产效率的变化

（二）人力资源需求预测的方法p170

1、主观判断法

2、德尔菲法

3、趋势预测法

4、回归预测法

5、比率预测法

二、人力资源供给的预测p174

（一）人力资源供给的分析p174

1、外部供给的分析

2、内部供给的分析（1）现有人力资源的分析（2）人员流动的分析（3）人员质量的分析（二）人力资源供给预测的方法P176

1、技能清单

2、人员接替

3、人力资源“水池”模型

4、马尔科夫模型

三、人力资源供需的平衡p179

（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配p180

（二）供给大于需求p180

（三）供给小于需求p180

第六章员工招聘

第一节员工招聘

一、招聘的含义p189

6R基本目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选

二、招聘工作的意义p190

（一）决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源

（二）影响着人员的流动

（三）影响着人力资源管理的费用

（四）是企业进行对外宣传的一条有效途径

三、影响招聘活动的因素p191

（一）外部影响因素p191

1、国家的法律法规

2、外部劳动力市场

3、竞争对手

（二）内部影响因素p191

1、企业自身的形象

2、企业的招聘预算

3、企业的政策

四、招聘的原则p192

五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系p193

六、招聘工作的程序p194

（一）确定招聘需求p194

（二）制定招聘计划p195

1、招聘的规模

2、招聘的范围

3、招聘的时间

4、招聘的预算

（三）招募p197

（四）甄选p197

（五）录用 p198

六、招聘工作的职责分工p199

招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工p199

第二节招募的渠道与方法

一、内部招募的渠道与方法p200

1、内部招募的来源

2、内部招募的方法（工作公告；档案记录）

3、内部招募的具体措施

二、外部招募的渠道与方法p202

1、外部招募的来源（学校；竞争者和其他公司；失业者；老年群体；军人；自我雇佣者）

2、外部招募的方法（广告招募；外出招募；借助职业中介机构招募；推荐招募）

三、内部招募与外部招募的对比p205

第三节员工甄别

一、员工甄别的含义p205

二、员工甄别的原则p206

三、员工甄选系统的标准p206

四、员工甄选的程序p207

员工甄选程序示意图p207

五、员工甄选的工具p208

（一）面试p208

1、面试的类型p208

2、面试的过程p209

（二）评价中心p211

1、无领导小组讨论p212

2、文件筐测试p214

3、案例分析p216

（三）心理测试p217

1、能力测试p217

2、性格测试p219

（四）工作样本p222

（五）知识测试p223

六、员工甄选工具的信度和效度p223

（一）信度和效度的含义p223

（二）信度的类型及其检验方法p224

（三）效度的类型及其检验方法p224

第八章培训与开发(P263)

第一节培训与开发概述

一、培训与开发的含义P264

对象是企业的全体员工而不只是某部分员工；内容应当与员工的工作相关；目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效；主体是企业。

二、培训与开发的意义P266

（1）有助于改善企业的绩效（2）有助于增进企业的竞争优势（3）有助于提高员工的满意

度（4）有助于培育企业文化（5）有助于增强企业对优秀人才的吸引力

三、培训与开发的原则P267

（1）服务企业战略和规划的原则

（2）目标原则

（3）差异化原则（内容上的；人员上的）

（4）激励原则

（5）讲究实效的原则

（6）效益原则

四、培训与开发的分类P269

按照培训对象的不同可分为新员工培训和在职员工培训；

按照培训形式的不同可分为在职培训（ONJT）和脱产培训（OFFJT）；

按照培训性质的不同可分为传授性的培训（新增）和改变性的培训（改错）；按照培训内容的不同可分为知识性培训、技能性培训和态度性培训。

五、培训与开发同人力资源管理其他职能的关系P270

（1）培训与开发同职位分析的关系（2）培训与开发同人力资源规划的关系（3）培训与开发同招聘录用的关系（4）培训与开发同绩效管理的关系（5）培训与开发同员工关系管理的关系

六、培训与开发的新趋势

（一）企业大学 P270

（二）学习型组织 P271

第二节培训与开发工作的具体实施

一、培训需求分析P273

1、培训需求分析的思路:（1）组织分析（2）任务分析（3）人员分析

2、培训需求分析的方法：观察法、问卷法、调查法、资料查阅法和访问法（培训需求分析方法的优缺点比较P277）

二、培训设计P278-282

（一）制定培训计划 P278

1、培训计划的类型：

从时间跨度来看，培训计划可以分为中长期培训计划、年度培训计划和单向培训计划。

2、培训计划的内容：

（1）培训的目标，包括内容要素、标准要素、条件要素

（2）培训的内容和培训的对象：

培训的内容要素分为知识的传授、技能的培养、态度的转变

（3）培训者：

培训者的来源：外部渠道、内部渠道

对培训者的基本要求：良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效地沟通

（4）培训时间：

培训时间的确定要考虑两个因素：培训需求、受训人员

（5）培训的地点和设施

（6）培训方式方法和费用

（二）做好培训前的准备 P282

三、培训实施P282

四、培训转化P283-285

（一）培训转化理论 P283

同因素理论、推广理论、认知转化理论

（二）培训转化的模型 P284

（三）培训转化的工作环境 P284

1、运用所学技能的机会

2、转化氛围

3、上级的支持

4、同事的支持

五、培训评估P286-288

（一）培训评估的标准 P286

柯克帕特里克的四层次评估理论将培训评估的标准分为四个层次：

1、反映层

2、学习层

3、行为层

4、结果层

（二）培训评估的设计 P287

1、评估的方法

2、评估的方式

第三节培训与开发的主要方法

一、在职培训P289

1、学徒培训

2、辅导培训

3、工作实践体验

二、脱产培训P290

1、授课法

2、讨论法

3、案例分析法

4、角色扮演法

5、工作模拟法

6、网络培训

7、拓展训练

8、行动学习法

第九章绩效管理(P299)

第一节绩效管理概述

一、绩效概述

（一）绩效的含义 P299

（二）绩效的特点：多因性、多维性、动态性 P300

二、绩效管理概述

（一）绩效管理含义 P301

（二）绩效管理的内容：P301

1、绩效计划

2、绩效跟进

3、绩效考核

4、绩效反馈

（三）绩效管理的目的：战略、管理、开发 P302

（四）绩效管理的作用 P302

（五）绩效管理的责任 P303

（六）绩效管理的实施 P303

三、绩效管理的意义P303

（1）有助于提升企业的绩效

（2）有助于保证员工行为和企业目标的一致

（3）有助于提供员工的满意度

（4）有助于实现人力资源管理其他决策的科学合理。

四、绩效管理与人力资源管理管理其他职能的关系P304

1、与职位分析的关系

2、与人力资源管理规划的关系

3、与招聘录用的关系

4、与培训开发的关系

5、与薪酬管理的关系

6、与人员调配的关系

第二节绩效计划

一、绩效计划概述 P306

（一）绩效计划的定义

（二）绩效计划的作用

二、绩效计划的主要内容P306-311

（一）绩效考核目标 P307

1、绩效内容

2、绩效标准（应当明确、适度、可变）

3、绩效目标的SMART计划

（二）绩效考核周期 P311

1、职位的性质

2、指标的性质

3、标准的性质

三、绩效计划的工具P311-317

（一）关键绩效指标 P312

（二）平衡计分卡 P314

四、绩效计划的基本过程P317-318

第三节绩效跟进

一、选择恰当的领导风格 P318

二、与员工持续沟通 P319-320

三、辅导与咨询 P320

1、辅导

2、咨询

四、收集绩效信息

第四节绩效考核

一、绩效考核过程模型P321-322

1、确立目标

2、建立评价系统

3、整理数据

4、分析判断

5、输出结果

二、绩效考核过程中的关键点P323-333

（一）考核对象的确定 P323

（二）考核内容的确定 P323

（三）考核主体的确定 P323

考核主体包括五类成员：上级（最主要的考核主体）、同事、下级、员工本人、客户（四）考核方法的选择 P325

1、比较法：个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法；

2、量表法：评级量表法、行为锚定评价法（BARS）、行为观察量表法、混合标准测、评量表法

3、描述法：业绩记录法、能力记录法、态度记录法、综合记录法

三、绩效考核中的误区P333-335

晕轮效应、逻辑错误、近期误差、首因效应、像我效应、对比效应、溢出效应、宽大化效应第五节绩效反馈

一、绩效反馈P336

（一）反馈面谈的准备工作P336

管理者：选择适当的面谈主持者；选择适当的面谈时间和地点；熟悉被面谈者的相关资料；计划好面谈的程序和进度。

员工：重新回顾自己在一个绩效周期内的行为态度与业绩，收集准备好自己相关绩效的证明数据材料；对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点；总结并准备好在工作过程中遇到的相关的疑惑问题，反馈给面谈者，请求组织的帮助

（二）面谈的实施P336

1、面谈与反馈的内容

2、面谈结束后的工作

（三）绩效反馈应注意的问题P337-338

应当及时；要指出具体的问题；要指出问题出现的原因；绩效反馈不能针对人；注意绩效反馈时说话的技巧。

（四）绩效反馈效果的衡量P338

三、绩效考核结果的运用

（一）绩效改进P339-340

1、绩效诊断

2、制定绩效改进计划

3、指导和监控

（二）根据绩效考核结果做出相关的人力资源管理决策 P341

1、薪酬奖金的分配

2、职务的调整

3、员工培训

4、员工的职业生涯规划

第十章薪酬管理(P347)

第一节薪酬管理概述

一、薪酬管理的含义与功能P347

（一）薪酬的含义P347

在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬。

（二）薪酬管理的功能P348

补偿、吸引、激励、保留

二、薪酬管理的含义与意义P350

（一）薪酬管理的含义

（二）薪酬管理的意义：

有助于吸引和保留优秀的员工；有助于实现对员工的激励；有助于改善企业的绩效；有助于塑造良好的企业文化。

三、薪酬管理的原则P351

（一）合法性原则

（二）公平性原则（外部公平性、内部公平性、个人公平性）

（三）及时性原则

（四）经济性原则

（五）动态性原则

四、影响薪酬管理的主要因素P353

（一）企业外部因素

1、国家法律法规与政策

2、劳动力市场状况

3、物价水平

4、其他企业的薪酬状况

（二）企业内部因素

1、企业的经营战略（不同经营战略下的薪酬管理P354）；

2、企业的发展阶段（企业不同发展阶段下的薪酬管理P355）；

3、企业的财务状况

（三）员工个人因素

1、员工所处的职位

2、员工的能力与绩效

3、员工的工作年限（工龄的影响源自人力资源管理中的“进化论”；企龄的影响源自组织社会化理论）

五、薪酬管理的基本决策

（一）薪酬体系（职位薪酬体系与能力薪酬体系之间的区别 P356）

（二）薪酬水平 P357

在确定薪酬水平时，企业通常采用四种战略：领先型、匹配型、拖后型、混合型战略（三）薪酬构成 P357-358

基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬，根据三者所占比例的不同，可以划分为三种模式：高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。

（四）薪酬结构 P358

典型的薪酬结构有：窄带结构（即传统的垂直型薪酬结构）、宽带结构

六、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系 P259-260

（一）薪酬管理与职位分析的关系

（二）薪酬管理与人力资源规划的关系

（三）薪酬管理与招聘录用的关系

（四）薪酬管理与绩效管理的关系

（五）薪酬管理与员工关系管理的关系

第二节基本薪酬

一、职位评价

（一）排序法：P361

直接排序法、交替排序法、配对比较法

（二）归类法：P362

（三）要素比较法：P363

（四）要素计点法P366

排序法和归类法是非量化的方法；要素比较法和要素计点法是量化的方法。

二、薪酬调查

（一）薪酬调查的实施 P370

1、选择需要调查的职位

2、确定调查的范围

3、确定调查的项目

4、进行实际的调查

5、调查结果的分析

（三）薪酬曲线的建立P371

三、薪酬等级P372-373

四、基本薪酬的调整P374

第三节可变薪酬（激励薪酬、绩效薪酬）

一、个体可变薪酬 P375

形式：计件制、工时制、绩效工资

二、群体可变薪酬 P377

形式：

1、利润分享计划（实现形式有现金现付制、递延滚存制、混合制）；

2、收益分享计划（常见的收益分享计划有司坎伦计划、拉克计划）；

3、员工持股计划（常见的员工持股计划有：现股计划、期股计划、期权计划）

第四节福利

一、福利概述

（一）福利的定义和特点 P379

与直接薪酬相比，福利具有的特点：实物或延期支付的形式、固定性、均等性、集成性。（二）福利的优缺点 P380

（三）福利的功能 P380

二、法定福利和自主福利

（一）国家法定的福利 P381

（二）企业自主的福利 P382

三、福利的管理 P383

1、调查阶段

2、规划阶段

3、实施阶段

4、反馈阶段

四、福利管理的发展趋势 P383-384

从目前的时间来看，发达国家企业实行的弹性福利主要有以下五种类型：

1、附加刑弹性福利

2、核心加选择型弹性福利

3、弹性支用账户

4、福利“套餐”

5、选择型弹性福利

从发达国家的时间来看，还出现了福利管理的社会化和货币化趋势