企业并购的文化冲突及整合策略 ——以明基收购西门子手机业务为例
企业并购的文化冲突及整合策略
——以明基收购西门子手机业务为例
内容摘要：随着中国逐渐融入求经济体系，中国企业国际化已经是一个不可逆转的潮流。企业文化是企业在长期经营活动中逐渐形成的一套价值观和行
为规范。在并购失败的决定因素中，文化的差异性居首位。因此必须识别并购
中的文化风险，采取有效的防范与控制措施，以保证并购的成功。分析明基和
西门子文化整合的过程中面临的双重文化差异及其文化整合的模式选择，总结
明基文化整合失败的教训，可以对其它实施跨国并购的中国企业于文化上有所
启示。
关键词：企业并购文化冲突整合策略
一、背景介绍
（一）明基公司简介
明基电通于1984年创立于中国台湾地区。1986年以单色显示器、电源供应器、工程工作站为主力产品扎下根基。1993年明基“发现”苏州，投资成立苏州明基电脑有限公司，并以旗舰的姿态，吸引了大批上下游配套企业和其他IT厂家的到来，共同促成苏州这座新兴国际高科技重镇IT产业链的形成。1994年，位居成长高峰期的明基，在众人迟疑的眼光中，跨足通讯领域，自行研发手机，成为台湾地区唯一以自由品牌行销的手机厂商。（二）西门子简介
西门子是世界上最大的电器和电子公司之一。西门子的中国业务是其亚太地区业务的主要支柱，并且在西门子全球业务中起着越来越举足轻重的作用。西门子的全部业务集团都已进入中国，活跃在中国的信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明以及家用电器等各个行业中，其
核心业务领域是基础设施建设和工业解决方案。
（三）收购背景介绍
作为全球最大手机ODM（手机设计）厂商之一的明基，2005年5月27日刚刚获得内地生产牌照，该公司中国营销总经理曹文祺当时表示：“明基手机终于可以拿到前台来做了。”并放言3年内将抢占内地市场10%的份额。而收购西门子手机部无疑是帮助他们达到这一预期目标的最好一步。
而西门子也早有剥离手机业务的意愿，持续亏损是西门子出售手机业务部门的最直接理由。西门子曾经占有7.6%的市场份额，成为全球第四大移动电话制造商。2004年的第三季度，西门子大约出售1300万部手机。虽然销售额巨大，但是西门子移动部盈利状况很不乐观。
（四）并购过程及结果
2005年6月8日，明基正式宣布并购西门子手机业务。其中，德国西门子以倒贴的形式——自掏腰包填补5亿欧元债务，并向明基提供2.5亿欧元的现金与服务，同时以5000万欧元购入明基股份。
2006年9月29日，中国台湾的明基集团在德国慕尼黑宣布，公司为其一年前收购户的德国西门子公司的手机部门申请破产。
二、分析明基并购西门子面临的文化差异
中国企业迈出国门的第一步所面临的挑战就是文化的差异。明基和西门子从联姻的第一天，就被人戏称为时尚星女郎与古板绅士的结合。其文化上的冲突，为企业的整合增加了层层障碍。双方不仅存在着重大的国家文化差异，在企业文化的差异上也十分显著。
（一）中德之间的国家文化差异
国家文化差异被定义为某个国家的文化规范与另外一个国家文化规范
之间的差异程度。确定国家文化特征的五个维度分别为：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性回避、男性度与女性度、长期导向与短期导向。这五个方面在中德两国具体体现如下：
在德国，国家崇尚保护个人的利益，工会力量极其庞大，尊重个人的权利及自由。德国人喜欢依规章办事，遵守公共法律和合同关系，喜欢稳定和长期的工作。一般官僚意识浓厚，组织纪律性强，效率高、遵纪守法，但缺乏灵活性。德国人勤奋、刻苦，工作努力，雄心勃勃。
在中国，传统的中国文化注重的是伦理道德，表现为重人伦而轻自然、重群体而轻个体、重义而轻利的特点。在自身的修养上，提倡注重精神内敛。这就铸就了中国人怯懦、忍耐、保守的民族文化观念，这种道德思想培养了中国人的重情、忠心的民族特征。中国人的也多以统治人为管理思想的核心，关注的是权威、权利的维持。
中国人比德国人更显灵活和多变，在规章纪律的遵守上则不如德国。这些方面在明基的整合以及申请破产过程中，都有所体现。中德文化的差异为明基的整合提出了跨越国家的挑战。
（二）明基与西门子之间的企业文化的差异
作为欧洲的知名的大型企业，西门子一直以其强健的企业文化著称。而明基作为一个中国新兴的企业，在吸收甚至改变西门子文化上显得势单力薄。
在以儒家思想为主培养下的中国企业文化，与德国企业文化有着极大的不同。作为明基，几年的文化积淀，在整合西门子手机业务时面临巨大的挑战。双方在微观上的企业文化差异体现如下：
1、企业战略文化不同。西门子本身的本体的营业方向是生产大型电器
设备，给客户以安全可靠的样子，追求高质量、高品质的产品，关注创新；而以代工出身的明基，更关注产品的设计、客户的需求。
2、企业管理文化不同。明基是一个创业型组织的管理模式，强调创新和速度；而西门子则是一个管理性组织，更强调规范和程序。
在人员的管理上，西门子公司把“员工是企业的企业家”作为其管理理念。强调人性化管理，为员工提供了丰富的培训和提升机会，让员工参加西门子管理学院的课程等；强调法律和合同的遵守，为员工提供了稳健的社会保障和各种福利，以保证企业员工为终身性质的员工方向努力。
明基强调员工是企业的“保护神”，注意加大人力资源管理方面的投入，积极调动员工的积极性和忠诚心；挽留高科技人才，崇尚竞争；注重以人文道德的感怀，吸引和维持人才。在社会保障和员工职业安全保障上有别于德国西门子。
在运营管理上，西门子强调程序和规章的完整性，明基则更有灵活性。
3、企业在法律和工会方面的文化认识不同。在德国，工会组织具有重要的力量，企业不能随意解雇员工，员工和公司之间的权责关系以合同为准，加班等制度有严格的法律规定。相比之下，中方企业在这些方面文化认识不同。
三、明基所采取的文化整合模式
明基希望通过向西门子手机业务部门灌输明基文化，形成文化输入，改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念。在并购之初，明基派出了15人的精英团队进驻德国，除了CEO继续由德国人尤科盟担任外，各个部门均安插了来自明基的主管，但这对整合却毫无作用。德国员工不习惯向明基来的主管汇报工作，却喜欢越级向尤科盟汇报；而且西门子手
机业务部门的职工对明基的加班等要求，感到不满。诸如此类的国家文化差异，使得明基的文化整合进展迟缓。西门子手机业务的管理模式等基本没有改变，最终也造成了手机部门的经营惨淡。
这种典型的蛇吞象式的文化输入，忽略了作为软实力想要影响别的文化所必须具备的实力这一因素。相比而言，联想收购IBM的PC业务，则采取了独立式的文化，这对于短暂时期的稳定和发展具有显著作用。但从长远来看，还必须经历将本企业的主要价值观输入的过程，而明基在此事件上，则显得操之过急。
四、从明基事件中得到的教训和建议
（一）以企业战略为导向，以企业文化为基础，去衡量跨国企业间的文化整合
在决定企业跨国并购的方案时，要以企业的发展战略为导向，充分衡量被并购企业的文化制约力。从明基的事件中，我们不难看出，当两个企业的战略定位和战略目标有很大的差异时，对整合两个企业的文化形成了重大的障碍。在拥有共同的更本性的价值认同时，才能有效促进两个企业业务的整合。
（二）从实际出发，采取合适的文化整合模式
一方面，要衡量两个国家以及两个企业的文化差异带来的影响。首先要充分研究双方的文化差异和共同点。尤其是在差异方面，要预先设定必备的措施，去维护或者改变以减小两者间的差异。比如在欧洲，企业员工习惯于按时上下班，没有加班观念。这一点在明基整合中体现较为明显。这就要求我们必须重视差异，尊重可容忍的差异，找到一个平衡点，树立根本的价值观，求同存异，共同发展。
另一方面，要根据企业文化的实力去选择整合模式。明基作为一个年轻的企业，其鲜明活跃的时尚性文化，与德国西门子积淀深厚、严肃凝重的文化存在着重大差异。而希望通过输出式文化整合去跨过国家文化和企业文化的天堑，对明基而言，实有难度。只有把企业文化的发展阶段和企业战略结合起来，选择合适的文化整合模式，才是跨国企业文化的生存和发展之本。
（三）加强对法律法规及当地风俗规则的认识
跨国公司的文化整合面临的另一个重要问题就是法规习俗的挑战。在欧洲工会的力量极为庞大，成为影响企业发展的重大因素。在德国，限制对企业的裁员，并要求给与员工较高的社会保障等。明基有可能会面临德国劳工部的法律起诉的困境。这构成了对跨国企业并购的一个法律文化挑战。
（四）对被并购公司实行文化培训
作为输出文化的方式，应保证企业有足够的实力去整合企业文化，摧毁原有文化，重建新生文化。这就要求企业就加强对被并购公司的文化培训。通过文化培训，形成一种紧迫感，提升员工的敏感度，构造出新的愿景，塑造新的文化；并通过不断的强化，才能替代旧的文化。重塑新的观念。
五、整合策略
制定有效的文化整合计划。党对目标企业文化作了详尽的分析后，就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。必须制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队。
尊重对方的业务行为。通过文化分析，找出双方文化差异，对劣势企业好的文化应予以肯定保持。优势企业如果自持优势文化，轻视、不尊重对方的业务行为和员工的价值观，造成的直接影响是员工心理、情绪不满，员工间接反应是消极怠工，降低对新组织的忠诚度，丧失工作的积极性，降低工作效率。因此，在整合过程中要尊重对方的业务行为，特别是对方好的做法和行为准则。
制定过渡政策。许多在并购方面十分成功的公司如惠普、强生公司，往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一段时间内处理它与目标公司在管理与业务做法上的差异，建立由优势公司和目标公司关键人物组成的协调小组，利用小组协调双方企业功能和文化之间的冲突，逐步推行其经营理念、管理方式，最终实现并购统一。
注重整合的速度与融合。执行整合计划，要使用有效的培训，推行短期管理人员对换项目等来加速整合速度，一般在100天内完成整合。运用审计人员审计整合过程，保证整合流程不偏离方向。企业并购文化整合需要不断开发新的管理工具、新的工作流程和沟通语言。
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明基并购西门子手机业务的案例分析
题目明基并购西门子手机业务的案例分析 目录 摘要 (2) 1引言 (3) 1.1跨国并购概念 (3) 1.2并购投资“双刃剑” (3) 2背景介绍 (3) 2.1明基公司简介 (3) 2.2西门子简介 (3) 2.3收购背景介绍 (4) 3事件经过 (4) 3.1第一阶段 (4) 3.2第二阶段 (4) 3.3第三阶段：令人遗憾的结局 (5) 4．失败原因分析 (5) 4.1品牌定位、决策的先天缺陷 (5) 4.2资金与成本问题 (6) 4.3管理与企业文化冲突 (6) 4.4遭遇当地的法规与工会力量 (6)
5、跨国并购整合经营的建议 (7) 5.1跨文化整合建议 (7) 5.2本土化仍然是上佳策略 (7) 参考文献.................................................................. 错误！未定义书签。 摘要 关键词：跨国公司并购影响整合本土化 一个企业通过兼并其竞争对手成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象；没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的并购成长起来的。”这是美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒(George．J．Stigler)在《通向垄断和寡占之路——兼并》的论文中的开篇语。正因如此，从20世纪90年代以来，以跨国并购为主要特征的并购浪潮迅速从美国漫延至欧洲、亚洲乃至整个世界，特别是20世纪90年代末的第五次并购浪潮无论是个案规模，还是个案数量都已不可同日而语。其中1999年的跨国并购投资额占发达国家全部对外直接投资(Foreign Direct Investment，简称FDI)总额的80％以上，成为FDI的主要模式。但是，不容乐观的是跨国并购的频繁发生与并购效率缺失并存。据统计，基于种种原因，跨国并购有70％-80％是失败的。并购本身是有风险的，跨国并购的风险更大，一旦在一些环节上处理不当，将给一个原本实力强大的公司带来致命的打击，甚至会使一个百年老店陨灭。这引起了理论界和实业界的广泛关注。 跨国并购的出发点是实现并购双方的经营协同效应，实现优势互补，完成并购方的预期商业价值。然而，从全球并购结果来看，部分跨国兼并没有实现1+1>2的协同效应，反而在并购后因双方企业管理，经营理念及企业文化的差异导致并购以失败告终，背离预期结果。“据实界银行的一份报告显示，1/3的中国企业对外投资存在亏损，即使在全球范围内也有65％的跨国合作是以失败而告终，其中有85％的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成购并失败的主要原因。”“世界著名商业论坛机构Conference Board对财富500强企业中147位CEO和负责并购的副总进行调查，90％的调查者认为：实现企业并购后的成功，文化因素至少和财务因素一样重要。”可见，客观存在与并购企业与目标企业之间的文化差异是影响并购后企业经营管理模式及发展趋势的重要因素，如不妥善处理，将导致文化冲突的产生，最终导致并购失败。而并购要想成功，关键是进行文化整合，本土化。
浙江企业投资并购经典案例十例
浙江企业投资并购案例10例 一、科尔集团赴美国南卡罗来纳州建立工厂案例 美国南卡罗来纳州哥伦比亚，当地时间2013年12月16日，南卡州商务部正式宣布科尔集团在兰开斯特郡建立纺纱工厂，将在5年内投资2.18亿美金，创造500个以上就业岗位。科尔集团成为首家在美国建立工厂的中国纺织企业。 项目设立的背景及动因 1、项目设立的背景 科尔棉纺产品以气流纺为主，对进口棉特别是美棉依赖较大，但科尔的棉花进口配额不足2000吨，仅占需求量的6.7%左右，远远不能满足生产需求。配额及滑准税等棉花进口管制政策，造成美棉在国内使用成本大多数时间高出其国际市场价，其平均价差多数时间在2000～4000元/吨之间。2012年至今受国内棉花收储政策影响，价差已超过5000元/吨。 相较国内情况，美国棉花具备质优、价廉的优势。且科尔所需的能源、资金等成本美国相对较低，如电费、贷款利率基本为本土的一半。且美国物流业发达，棉花可随买随用，大大降低仓储成本。 美国纺织企业在纺织品、纤维、高分子聚合物和材料之间的科研结合等领域取得了卓越成绩，拥有一批先进的产品与生产技术。同时美国金融市场发达，可以使用期货、期权在内的多种金融工具抵御或对冲市场风险。 2、动因分析 （1）、是摆脱国内棉纱及电力成本高企的需要
（2）、是抵御纺织业贸易壁垒的需要 基本经验及影响 1、基本经验 （1）、积极有效沟通 （2）、主动聘请专业服务机构 （3）、提前锁定法律风险 （4）、采取“本土化战略” （5）、时刻关注项目建设环境 二、美都控股“走出去”实施美国油气资源并购 美国时间2013年11月18日，美国外国投资委员会（CIFUS）正式批准美都控股股份有限公司（以下简称美都控股）1.6亿美元成收购美国伍德拜恩艾克森有限公司（以下简称W AL公司）全部股权。W AL 公司是一家从事石油天然气开采及销售的企业，其主要的油气田开采区块为Woodbine Sand 油田的一部分，位于德克萨斯州东部。 并购模式： 公司拟非公开发行股票的发行对象为闻掌华、嘉实资本管理有限公司、珠海横琴新区长实股权投资基金（有限合伙）等九位，均于2013年7月3日与公司签订了《附条件生效的股份认购合同》。上述特定对象均以现金方式认购本次非公开发行股票。 公司拟收购Woodbine Holdings LLC（以下简称“WHL”）持有的Woodbine Acquisition LLC（以下简称“W AL”）100%股权，美都控股将在资产交割时向对方支付1.35亿美元。同时，为配合此次收购，公司拟定向增发10亿股。
企业并购整合经典案例
企业并购整合经典案例--从飞利浦到高通 缘起飞利浦 相信大部分人都知道，NXP半导体是从飞利浦分出来的，而大家对飞利浦的第一印象应该就是一个走下坡路的消费电子厂商。飞利浦曾经在制造和销售CRT电视上获得巨大成功。但我曾经认为他们的所获得的荣光已经随着日子的流逝而消失，飞利浦最终会被苹果和三星这样的厂商超越。 在对NXP半导体做深入调查的时候，我发现原来飞利浦并没有像我曾经想象的 那样一步步迈向深渊，反过来，他们其实还活得很好，生意甚至还蒸蒸日上。现在的他们靠着做医疗和健康的方案，重新获得了市场的认可。 所以我们可以断言，当年飞利浦把NXP半导体分离出来，是一个正确的决定？ 回到1998年底，当时的飞利浦正在巩固其医疗系统产品线，并打算将其推广到整个欧洲。也就是在这一年，飞利浦半导体的营收高达71亿NLG（NLG：荷兰盾），较之1997年，这个数字成长了5%，市场规模也在稳步增长。 当时飞利浦半导体的营收增长主要来源于消费系统和通信IC，当中以欧洲和亚 洲市场的增幅最猛。虽然同期的PC市场不被看好，亚洲经济状况也给形势带来
坏的影响。但是在Dataques的半导体厂商排名中，飞利浦还是爬升到第八的位置，营业收入也增长了20%。 1994到1998年间飞利浦半导体的每年营收示意图 为了让大家更直观的了解飞利浦半导体的营收水平，我将这些收入专为美金，而汇率用的是当年财年的任何一个汇率，于是我们得到了下面的数据。 飞利浦半导体每年的营收（in dollars），1994到1998 到了1999年，飞利浦依然对其半导体业务和整个半导体产业的发展抱有相当大的信心。他们甚至还把半导体当做他们的主要业务来运营。 为了加强实力，飞利浦在1999年6月斥资10亿美元收购了VLSI Technology，后者在无线通信、网络、消费数字娱乐和先进计算的客制和定制IC上有不错的市场份额。值得一提的是，在1998年，爱立信的采购就贡献了VLSI的28%的营收。
(完整word版)企业并购文化整合
企业并购文化整合 一、引言 陶斯·佩林咨询公司专门研究了过去10年间180多个成功的企业并购案例，得出的结论是，成功的文化整合是并购得以成功的一大重要因素。[1]根据KPMG公司的一份全球性研究报告，指出了增加成功可能性的6项并购前活动，其中解决文化问题是一个关键性的要素。[2]对文化整合的关注已经被证明为并购成败与否的“分水岭”，如果忽略这一点，那么对于并购的迫切可能会是一种代价高昂的冲动。[3]而选择什么类型的文化整合模式，是企业并购后进行文化整合首先要面对的问题，因为不同类型的文化整合模式，意味着不同程度的文化冲突，决定了企业并购整合后不同的控制范围和经营模式，进而决定了并购成功的可能性。 二、跨国并购文化整合模式研究回顾 Berry是较早提出企业并购文化整合模式的学者，他认为购并双方共有四种文化整
合模式，即文化融合、文化同化、文化分离、文化消亡[4][5]。Cartwright和Cooper根据并购的动机、目标和权力的运动，提出企业并购三种可能的合作关系类型[6]。后来，又有许多学者基于他们不同的研究视角和 研究方法，提出了多种企业并购的文化整合模式类型。 总结一些有代表性的研究成果不难发现：一方面，这些不同类型的整合模式是根据并购双方文化交叠的标准划分的。另一方面，众多学者提出的整合模式类型在内容和形式上并没有超出以Berry提出的融合、吸纳、分离和消亡四种文化整合模式，基本上是在Berry提出的四种模式基础上对其略作适当改进而形成的。 三、对以往研究成果的评述 应该说，以往的文献为我们对文化整合模式的研究奠定了理论基础，也在很大程度上分析了不同文化整合模式的影响因素，对于指导企业的文化整合实践也具有一定的 借鉴意义，但也存在以下不足： 首先，以往对文化整合模式的研究大都
跨国并购动因-困难-对策
（二）我国企业跨国并购的动因 1. 全球竞争压力的驱动。全球化的压力迫使越来越多的中国企业展开海外大规模并购，打造全球竞争平台。随着中国加入WTO，国家开放程度越来越高，跨国公司长驱直入，中国市场已经成为跨国公司之间竞争的主要“战场”。近年来，随着中国经济的高速发展，中国本土企业的实力迅速提升，但仍然有限。要想赢得未来竞争中的一席之地，必须在尽可能短的时间内壮大起来，迅速打造一个能够与大型跨国公司正面竞争的平台。这也是中国企业选择大规模海外并购，在国际化经营路程上实现跳跃性发展的一个主要动机。 2. 为获得战略性资产。所谓战略性资产是指企业 通过在规模经济、范围经济、设施和系统效率及品牌 资产方面投资积累起来的资源。这些所有权资产或多 或少地都带有东道国的本土化特征，不仅无法在其他 市场获得，而且开发耗时。对我国企业跨国并购的对 象进行分析可以发现，我国企业跨国并购寻求的战略 性资产，主要包括品牌、先进技术和稀缺的自然资 源。如2005 年中石油以41.8 亿美元竞购哈萨克斯坦 PK 石油公司成功，获得该国境内约700 万吨原油年 产量和大量石油储备；而“中海油”以185 亿美元竞 标优尼科石油公司虽然失败，但其所体现出来的中国 石油公司参与国际资源开发的决心可见一斑。 品牌是企业竞争力的核心要素之一，是企业的无 形资产。在日益“全球化”和“一体化”的当代国际 竞争中，品牌运营是中国企业走向世界市场的“金钥 匙”。然而，我国虽有制造世界一流产品的能力，却 疏于创造和经营自己的品牌。因此，如何在国外建立 自己的品牌影响，是中国企业在海外持续发展的重要 因素。一般来讲，企业的国际品牌策略有三种方式： 为国外公司贴牌生产、自建品牌和通过并购获得东道 国企业的品牌。我国目前多数企业以贴牌生产为主， 兼顾在东道国市场销售少量的自有品牌产品以扩大影 响。随着国内企业实力的提高，很多企业开始意识到 贴牌方式的缺点，并购国外的知名品牌作为一种替代 方式而受到关注。并购不仅可以在短期内让企业获得 东道国品牌，而且通过宣传并购事件本身也可以扩大 公司影响。我国IT 企业的排头兵“联想”，在以 17.15 亿美元的高价收购国际知名品牌IBM 的PC 业 务后，大大提升了公司的形象和品牌知名度，推动了 产品在国际市场上的销售。 除了获得品牌以外，先进技术也是我国企业跨国 并购的另一个焦点。先进的技术是企业保持旺盛生命 力的灵丹妙药，因此，各个企业对自身的技术诀窍都 严守秘密。技术的不对称分布以及出口许可制度，使 得我国企业很难获得国外的先进技术。因此，并购就 成为了技术转移的重要手段。如“京东方”通过并购
联想并购案例
引言例子（放在PPT上） 1997年波音并购麦道后陷入了危机,空客1999年趁机吞掉了全球交付合同额的48%, 2002年惠普并购康柏后,业绩萎 缩,戴尔成了PC界的冠军;2005年n月,西门子倒贴2.5亿欧元将其手机业 务转让给明基,2006年9月明基申请破产保护,为此损失了8亿多欧元"2008 年4月,国内工程机械龙头企业之一的中联重科宣布收购意大利工程机械著名公 司CIFA,引起业界人士的普遍关注，亏损5亿欧元 21世纪以来,随着中国宏观经济的发展和企业核心竞争力的提高,.越来越 多的中国企业已经无法满足传统的内涵增长模式,开始实施以并购为主的外延增 长模式"世界并购史上,许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败, 企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点 中国经济经过三十年的快速发展,粗放型的经济增长模式以及多数企业的管 理制度!赢利模式都已经无法满足现代经济的要求"面对越来越复杂和残酷的竞 争,许多中国企业选择并购来寻求突破"在考察了日本!韩国等国家的经济发展 之后,本文认为,经济增长模式的转变!产业结构升级是中国从/经济大国0发 展成为/经济强国0的必经之路"在这个过程中,将会产生一批类似于日本丰田! 本田!索尼!松下以及韩国三星!现代重工的世界级企业"当然,成为世界级企 业的道路是漫长而艰巨的,许多企业将会通过并购来加快国际化的进程"并购财 务风险管理的优劣将在很大程度上影响企业并购行为的成败 并购的定义：企业并购,是企业之间的兼并与收购行为,是企业法人在平 等自愿!等价有偿基础上,以一定的经济方式取得其他法人产权的行为,是企业 进行资本运作和经营的一种主要形式" 2004年12月,联想宣布并购IBM的个人电脑事业部"通过对多位联想高 管的采访,本文应用所提出的理论及分析框架对联想并购案例进行了深入研究" 清晰的并购投资战略!合理的并购动机是并购财务风险管理成功的基础;全面系 统地调研,谨慎地评估目标企业的价值;在高素质的专业机构的帮助下,制定了 详细可靠的融资支付方案;以开明的态度进行并购后的整合风险管理" 企业并购动因 并购的经济动因（规模经济） 并购的财务动因：并购的财务动因任、降低融资成本、自由现金流量的充分利用（从联想的财务报表看,2001一2004的四个财务年度,集团的平均现金储备为 270多亿港币,）、获得每股盈利(EPS)自展效应、购买市场价值被低估的企业、获得专门资产或技术 企业并购财务风险：企业并购财务风险是指并购融资以及资本结构改变所引 起的财务危机,甚至导致破产的可能性 企业并购财务风险的类型 一、目标企业的价值评估风险 目标企业的价值评估是并购交易的精髓,每一次成功并购的关键在于找到恰 当的交易价格
西门子的采购管理策略案例分析
西门子的采购管理策略案例分析 西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商，并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。其中的20000家供应商被指定为第一选择，他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。为了确定采购活动的中心，西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类： 1）供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。它要求询问：“如果这家供应商不能够达到性能标准，那对西门子意味着什么？对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有： ＊供应部有多大程度的非标准性； ＊如果我们更换供应商，需要花费哪些成本； ＊如果我们自行生产该部件，困难程度有多大； ＊该部件的供应源的缺乏程度有多大。 2）获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。 根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵：
保证供应合作有效经营优化市场潜力 1）高科技含量的高价值产品，如电力供应、中央处理器（CPUs）的冷却器、定制的用户门阵列（Gatearray，一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构，制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作，因而可以作为标准产品使用。一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。——译者注）； 2）用量大的标准化产品，如印刷电路板、集成电路存储器（ICs）、稀有金属、镀锌的锡片； 3）高技术含量的低价值产品，如需要加工的零件、继电器、变压器； 4）低价值的标准化产品，如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。 西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。 第一类高科技含量的高价值产品 采购策略是技术合作型，其特点是： ＊与供应商保持紧密关系，包括技术支持和共同负担研发经费； ＊长期合同； ＊共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让；
企业并购中的文化整合
企业并购中的文化整合 并购作为实现企业快速成长和低成本扩张的重要方式之一，在现代经济中已经起着越来越重要的作用。企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的核心是共同的价值观。共同的价值观对企业的战略结构、管理风格等都具有指导和决定作用。一般来说，并购双方的企业在文化上同质的部分往往不多，常常表现得是文化上的巨大差异性。企业并购以后，被并购企业的员工不认同并购企业的价值观，不喜欢并购企业的管理作风等，并购后的企业便很难管理，这将严重影响并购后企业的有效运作和最终企业的经济效益。因此，并购后的企业双方在以后的发展中，必需拥有一个共同的团结核心，即共同的核心文化或至少是“文化上的姻缘”，这就需要进行并购企业间的文化整合。许多研究表明，并购整合的最大障碍来自于企业文化的冲突。 一、并购企业的文化冲突 企业文化冲突是并购后企业冲突的集中表现，并购双方的文化差异表现在对问题的认识角度、思维方式和判断的认识差异上。并购企业的文化冲突所导致的并购危机主要表现在以下几个方面：1．形象冲突。企业形象是并购后人们最容易关注的。一开始人们总是关注进行并购的两家企业的形象，特别是它们之间可分辨出的不同之处。如不同企业的领导风格、管理者的行为和态度、员工行为准则的区别以及企业的声誉等，甚至连最细微的差异也会引起人们的注
意。 2．经营理念差异与冲突。企业作为一个盈利性组织。在追求企业价值最大化的同时还应承担更多的社会责任。优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想，考虑对社会的责任。在管理中实现“双赢”，但不同企业并购后在这方面认识不一，往往产生冲突。 3．价值观的差异与冲突。两家企业之间可以认识到的差异随着时间的流逝会变得更明显。企业并购中的差异由市场反映出其价值观念和行为准则上更深层次的差异。价值观是企业文化的核心。不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要是对待风险的态度的冲突。对普通员工来说，价值观念的差异与冲突集中表现在对待工作和成就的进取精神上，被兼并的企业通常缺乏有效的激励与约束机制，员工缺乏主动性与进取精神，他们的价值判断以少干为荣，以偷懒和不劳而获为荣，以这种价值观支配的行为方式必然与通过自己的努力而取得成就并实现自身的价值的优秀员工的价值观发生冲突。 二、企业文化整合的涵义 企业文化是企业在长期的生存和发展中所形成的，为组织的多数成员所共同遵守的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化的一个突出的特点是不易被察觉，“潜移默化”地发挥影响。中国人民大学经济学教授李义平曾指出：企业文化是一种集体无意识，或者是下意识的东西，是一种从来不需要想起，永远也不会忘记的东西。因此，人们对自己的企业文化已经习以为常，平时感觉不到它的存在，
海外并购注意事项
海外并购注意事项
海外并购注意事项 并购海外企业，获得外国企业已经成熟的技术、品牌和销售聚道。对于不再满足于为外国企业代工，赚取低微的加工费，意欲用自己的品牌销售自己的商品、不再满足于粗加工，而希望精加工生产，需要获得世界先进技术，不再满足于国内某些饱和市场的饱和，而将目光投向国外的中国企业来说，海外并购不失为一条捷径。 以德国并购为例，与欧洲其它国家相比，德国对于中国企业特别具备吸引力，德国位于欧洲心脏，在德国建立基地方便拓展整个欧洲市场，另外作为欧洲实力最雄厚，人口最多的国家，德国市场本身不容忽视。 而对德国企业来说，有时中国企业也是一根救命稻草，德国中小企业占总数的80%，是推动德国经济发展的主要力量。在这些企业中，家族企业占了很大的比重，二战后德国经济的复苏，促成很多家族企业的出现。现在这些企业的创立者，由于年龄原因不得不退出企业，因而没有合适的接班人的情况很普遍，在未来十年内，平均每年有大约71000家家族企业在继承人上遇到困难，同时银行方面的压力迫使企业提高资本比例。这些企业继续外资注入，另外由于德国近几年经济状况不景气，很多拥有优势品牌和技术的企业，由于资金周转不灵，面临破产，这样中国企业并购德国企业后，获得了售后服务基地，而德国企业又得到了资金支持，保证了企业的持续发展，打开了中国市场的大门，降
低了生产成本。 一、战略制定 战略性思维要求首先确立合理目标，然后在分析自身企业优势和劣势后，选择实现目标的合理办法。对于海外并购不是看到并购有诸多好处就拍脑袋上，要根据企业的不同情况，具体分析企业是否应该进军海外，重点进军哪块市场，如何进入、是直接设立公司还是兼并。如果只是想简单的进行宣传推广，调查研究，能够先设立代表处。如果真想从事交易，经过自己的力量拓展市场，开拓市场销售网略，能够在德国设立子公司。如果想获得德国先进技术、品牌，把自己产品贴上德国制造的标签，而且具有相应的财力和管理能力，则可考虑在德国并购合适的目标企业。TCL总裁李东生说：全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走。这句话本身没错，但关键是到底今天走还是明天走，应该怎么走。如果今天走很可能失败，那为什么要硬着头皮尝试失败的苦涩呢？ 企业决定在德国并购，一方面应谨防头脑发热，要仔细分析市场潜力，企业发展前景，谨慎制定企业发展与扩张战略，另一方面也要避免过于小心，畏首畏尾，须知道有些机会转瞬即逝，一旦错过就不会再来。 二、并购过程 真正决定兼并德国企业后，面正确问题是如何进行具体操作，在实践中，主要有两种交易模式：
企业文化与企业并购
河南理工大学经济管理学院 人力资源管理专业《企业文化》结课论文企业文化与企业并购 姓名：陈振家 年级班别：人力07-3班 学号： 310710030316 授课教师：王晖
时间：2011 –1 -3 摘要与关键词 《企业文化》是我们人力资源管理专业学生很有必要进修的课程，本课程是边缘交叉课程，需修完《管理学》、《组织行为学》、《市场营销学》、《人力资源管理》等。在学习结束之后，我们对企业文化的概念、发展、构成、作用、影响等均有了较为深刻的认识！结合所学知识与身边的相关资料，我对企业文化与企业并购进行了更深层次的研究与学习！ 随着经济全球化和市场全球化的发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购行为愈演愈烈，因而，企业并购成为企业改革的重要内容和途径，并成为我国企业建立现代企业制度的推进器。但从企业实际并购结果来看，成功率只有43％，而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解我国企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。企业并购后整合难，但最难的莫过于企业文化的整合，所以研究企业并购中的文化冲突和文化整合问题已经成为一个重要的热点话题。 本文结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式、企业并购进行分析，探讨了企业并购的特点、企业文化的整合途径，并给出相关建议。 本文关键词：企业并购，企业文化，文化整合
引言 联想并购IBM，吉利并购沃尔沃······随着社会经济的飞速发展与改革开放的进一步深入，中国企业开始了步伐很大的并购之路。然而，气候的议论甚至非议却也不断出现——这样的“小吃大”能成功吗？这样的并购是不是在“大跃进”······而更多的议论在于：并购以后怎样进行有效地文化整合？企业文化的巨大差异性会不会导致并购的最终失败？ 企业文化与企业并购到底有着怎样的千丝万缕的关系？文化的差异应该怎样解决？文化的整合应该怎样进行··· 下面本文进行相关问题的阐述与研究，如有不妥之处请多多指教，不胜感激！
企业并购中文化整合的内容(一)
企业并购中文化整合的内容(一) 随着世界信息技术革命的不断发展，企业扩张和发展的手段也在不断变化和创新，并购作为企业向外扩张和提高自身竞争能力的重要手段之一，从上个世纪七八十年代产生到现在，已经成为世界范围内的普遍现象。同时，企业并购理论与实践很快受到理论界和企业界的普遍关注。 企业通过并购可以达到快速积累资本、占有更多市场资源、扩大市场占有率的目的。正是从这个意义上讲，企业并购是企业迅速完成经营扩张、实现规模经济效应的最佳途径。在企业并购过程中，必然面临参与并购的企业之间原本相对独立的企业资产、组织机构、人员、品牌和产品以及企业文化的重新整合问题。其中，企业文化的整合在企业并购中扮演着非常重要的作用。企业文化是企业在生产经营过程中创造的具有该企业特色的精神财富和物质财富的总和，有其独特性和延续性，是影响企业永续经营和长期发展的深层次因素。企业并购能否最终成功有赖于双方文化的成功整合。并购企业如何顺利无缝整合双方的文化，为并购后企业的永续经营和不断发展提供强大的智力支持和精神动力，是众多管理者非常关注的问题。 企业文化整合远比生产、营销、财务整合来得复杂。通过文化的整合，克服双方的企业文化可能带来的一些问题，并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神，形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性，
首先从行为文化、制度文化开始磨合。由于精神文化具有惰性和传递性，使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同，企业文化整合具体包括以下几个方面的内容： 一、企业精神文化的整合 企业精神文化是含于企业群体内，具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。它的核心价值观念是行为的先导，是企业员工潜能发挥的催化剂，而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化冲突整合，更在于企业价值观念的转变与统一。 1.企业价值观的整合。并购中不同的企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工对成功的标准等问题有不同的看法，企业不同的价值观念是企业文化的核心，如果不尽快调整价值观，必然给并购后的企业带来负面的影响。为此，企业并购后，要把员工的价值观念的整合当作一项重要的工作来抓，将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有的状况进行分析，分清哪些是有利于并购后新企业的发展，哪些防碍其发展；强调新的价值观。对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳，对于不利因素必须摈除。在扬弃的同时，还需要在新的基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观念取而代之；注意对员工个体价值观的确立，对于新的价值观员工内心转变往往经历：抵触——服从——认同——身化。只有达到身化以后使企业新的价值观为大多数员工所共同拥有，形成预期的企业文化所要求的
案例企业并购文化整合的操作方案
案例-企业并购文化整合的操作方案 [案例]：现任思科主席兼CEO约翰·钱伯斯可以称得上是一个收购专家，在收购过程中除了考察目标企业的技术因素，更要看能否消化吸收这个公司的科研人才。其中最重要的一点是这个公司的文化与思科有多大差异，由此来判断该公司的人才是否适合思科的人才需要。所以每次收购，钱伯斯都要带领一个“文化考察团”——由人力资源部成员参与的收购班子，对收购公司进行大量的定量分析。经过许多次收购，思科的文化也渐渐发生融合，形成了今天兼收并蓄的文化特色，很容易融合来自不同文化背景的人才。这样思科将那些购并进来 的公司变成思科的一分子，并且保留买过来的技术和人才，这就是思科公司快速成功的一个条件。 企业致力于建立基于与战略、HR协同的强势企业文化模式，重点培养忠诚于企业哲学，并能够系统思考、发展和实操的具有领导才能的人才。 企业建立以企业文化为核心的标杆管理，着重培植可转移性强的文化模式，树立企业品牌影响力，使之在扩张发展中，文化先行，沟通融合。 在对收购兼并的企业管理中，移植企业文化，派出能够较好把握企业文化精神的管理人才，以强势文化解决文化冲突，形成统一价值观管理。 可采取模式具体操作方案 吸纳式文化整合模式 被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍
弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。海尔集团文化整合为例。 渗透式文化整合模式 指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 分离式文化整合模式 在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。 文化消亡式整合模式 被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有文化，从而处于文化迷茫的整合情况。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢?一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。例如以追求企业在财务、经营和管理上的协同效应为目标的企业并购，在文化整合时显然与仅仅以财务协同为目标的兼并不同。
企业并购中的文化整合
《企业并购中的文化整合》 查尔斯·甘瑟尔,爱罗那·罗杰斯,马克·雷那德著 干春晖等译 译者序 经济学家斯蒂格勒曾指出,企业通过并购竞争对手而成为巨型企业是现代经济史上一个突出的现象。近年来，全球的企业并购活动正经历着史无前例的增长。然而,并购交易的完成并不代表并购的成功，在过去2０年里,国际上大的企业并购案中,6５%的并购是失败的,没有获得预期的协同效应和财务回报。 导致并购失败的原因很多,其中最重要的原因之一就是并购后的文化整合问题。科尔尼公司的调查显示，在并购失败的决定因素中,文化的差异位居首位。这种文化差异主要是企业文化的差异。 企业文化是在一个组织内影响成员行为的价值、信念、规范和传统，它深植于组织的发展历程中，已形成的企业文化往往受到企业成员的坚定保护,所以很难被移植。企业文化作为企业行为的指导力量,在日常行为中清晰可见,新成员常常不得不去接受甚至信奉它。当两种文化突然要求相互统一时，就容易引起各种矛盾。因此,企业文化的整合是企业并购成功的关键因素之一。但与此矛盾的是,现实中，许多并购企业的领导者常常会忽视文化整合这个问题，而且领导者通常会感到处理“硬性的”技术和经营管理问题比处理“柔性的”文化问题更容易。所以,企业并购中文化整合问题,无论是在理论上，还是在现实中，都成为了一个急需解决的问题。 在中国,据不完全统计,20世纪９0年代以来国内并购重组之风促使２万多家企业参与并购,转移存量资产达上百亿元人民币,其中,不仅有我国企业在国际化经营中与外国企业的并购,也有国内企业间的并购。值得我们深思的是,为什么很多合并之初看上去完美的“婚姻”最后解体了呢?这里面,企业文化的差异和整合问题也是中国企业及企业家需面对的问题。 关于并购，无论是国外还是国内，相关的著作可以说是比比皆是，但并购的文化整合方面的著作并不多，如果你认真读过这本书,就会发现这本书的新颖和独特之处：第一，实用性强。本书的三位作者基于１8年的对世界500强的咨询经验,为读者提供了一个独一无二的实用工具——文化整合基础模型（CBＦ）。这个模型能帮助委托人找出并理解双方的文化差异，从而预测这些差异在合并初期可能给他们带来的问题。并通过对“文化闪光点”的筛选,选择出推进整合进程、促成积极结果迅速产生的共同价值观、信仰和行
如何设计并购的交易结构【精选】
关景欣：在当前法律框架内如何设计并购的交易结构（一）2005-12-27 诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家斯蒂格勒曾经说过：纵观世界上著名的大企业、大公司，几乎没有一家不是在某个时候以某种方式通过并购发展起来的。 并购是发展的大势所趋；并购是进入新行业、新市场的首选方式；并购是进行产业结构转型的重要手段。 在并购的过程中，法律问题贯穿始终。从并购决策前的法律尽职调查，到并购程序中的法律审查、并购后的法律问题的处理，都需要紧密联系当前国家的法律法规，运用法律思维进行分析研究。 中国上市公司的并购重组日益成为全社会关注的热点问题之一，而在并购重组中如何设计交易结构的问题也成为学术界研究的重要方向。交易结构不恰当，可能导致很多问题，如法律纠纷、税收过高、溢价过多等。好的交易结构能使许多大并购节约时间、资金、获得税收减免、价格公允等。 第一部分：交易结构——主要的挑战 一、国内外企业的并购形势 20世纪90年代以来,全球猛然掀起一股企业跨国并购浪潮。跨国并购额从1991年的1866亿美元增加到2000年的1.1万亿美元,跨国并购额占全球直接投资的比重从1995年的57%上升到2000年的85%.尽管2001年跨国并购总额仅为5940亿美元,比2000年有相当大的下
降,但跨国并购在国际直接投资中的主体地位并未动摇. 我国的企业并购是在改革开放之后才出现的,真正意义上的并购不过十几年的历史。1993年9月政府宣布法人股东可以进入二级市场,此后不久发生的“宝延事件”第一次揭开了并购的面纱。随后便“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”,我国的并购就此如火如荼的展开。但是,并购真正成为我国资本市场运行中的重要组成部分还是从1997年开始的。这一阶段的并购呈现出了很多不同于以往的特点,企业并购的规模扩大、金额多、产权交易市场普遍兴起、上市公司股权收购成为重要形式、中国并购开始与国际接轨。仅1997年,全国企业并购就有3000多起。 近年来，联想收购IBM的PC业务，明基收购西门子手机业务，盛大收购新浪，美国银行积极入股建行，这些重大并购事件折射出中国企业新一轮资源整合与重新配置的力度在急剧加速。在这新一轮的并购浪潮中，规模经济优势效应引导着怀有高速扩张需求的企业纷纷通过并购重组积极扩张市场。值得注意的是,2002年,中国的海外并购开始初露锋芒.上海电气集团收购日本秋山印刷株式会社,中国网通(控股)收购亚洲环球电讯,中国石油天然气股份有限公司购入印尼的油田和天然气田资产,TCL集团收购德国施奈德集团……中国企业在海外的一系列收购动作,似乎向人们预示着中国企业的海外并购时代已经来临. 二、企业并购的动因分析 第一是自然资源导向问题，在相当部分制造领域的并购。
企业并购中的文化整合
2012年第2期下旬刊（总第472期） 时 代 金 融 Times Finance NO.2，2012 （CumulativetyNO.472）企业并购中的文化整合浅析 吴 亢 （北京吉阳技术股份有限公司，北京 100002） 【摘要】企业并购是企业兼并和企业收购的合称。它是一种提高生产力、促进两个或多个企业优势互补的经营方式, 目的是要达到一种双方都适合的规模, 实现各种节约成本的部署。而企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华, 在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。 【关键词】企业并购 文化整合 在我国,随着国内产业结构的调整升级与企业国际化呼声的日益高涨, 企业间的并购活动方兴未艾。然而, 企业并购的成功概率并不高，并购的整体绩效并不乐观。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。这是因为作为非正式制度的企业文化，能够从价值观、经营理念和行为准则上深刻影响企业的控制权与经营业绩。如果不进行有效的文化整合，并购双方因企业文化差异而导致的冲突必将造成高层管理人员和核心员工以及客户资源的流失，使得并购所预期获得的市场优势、技术优势、成本优势和协同效应等化为泡影。 为减少和避免并购的失败, 探讨企业并购中的文化整合有着很重要的意义。其中，并购企业文化整合模式的选择是其中的关键点。根据西方学者的研究，并购企业文化整合的模式一般区分为注入式、融合式、分离式和消亡式四种。在这四种模式之中，我们在此将着重理解消亡模式。笔者认为，注入模式稍显得过于强势，没有给与被并购企业足够的尊重；融合模式看似最为理想，但在实际中往往最不容易做到，这需要并购企业足够的虚心和耐性。而分离模式则有种貌合神离的意味，和真正意义上的并购感觉上存在差距。在这里将重点阐述消亡模式。在当前背景下，消亡模式是有着很强的现实条件作支撑的。被并购企业对并购方的陌生文化存在抵触心理，不会轻易的妥协，这是普遍的事实。在一段时间内他们是无法调整自己放弃原有的文化而去接受一种全新文化的。而在一种共同参与的氛围中，这一点就变得容易起来。通过共同参与制定合并后的企业文化，通过建立共同的愿景，升华到企业文化的高度。因为大家都参与了这个过程，也即等于共同制定了游戏规则，他们也会相对自觉的遵守这个规则，从而很好地解决了员工之间的问题。而一旦人力资源这一企业最核心的资源问题得到解决，那么整合距离取得真正意义上的成功也不会遥远。同时，消亡模式如果是基于重新定义战略的角度，根据战略目标的改变来重新定义合并后的企业文化战略，这在很大程度上也是合理的。 在联想收购IBM全球PC业务的过程中，我们就看到了消亡模式的身影。2004年12月8日, 联想正式宣布收购IBM全球PC业务, 时至今日，在上演了“蛇吞象”式并购IBM个人电脑之后，联想集团的营业额由并购前的29亿美元，攀升至2011年底的216亿美元，并购前占国际市场份额的2.4%，现在达到13.7%；并购前全球排名在十名以外，如今已跃居全球第二。在欢欣鼓舞的同时我们不禁也要思索, 并购后的企业管理层如何在巨大的文化差异中使并购的协同作用发挥到极致呢? 联想与IBM的差异可谓无处不在, 尤其是他们所植根的民族文化差异使得他们的文化距离更大。在最初的整合期，IBMPC业务所蕴含的西方管理思路对联想价值观造成了很大冲击。联想通常是用户需求为核心，但IBM团队则坚信产品品质为重，用户需求是可以被引导的。IBM团队指标概念不强，但在联想，所有的事必须说到做到。文化及价值观的冲突在跨国并购整合过程中无法跨越，加上双方都是知名度较高的大型企业，双方的企业文化容忍度较低，因此采用消亡模式是最佳选择。 统一价值观成为摆在联想面前的最大难题。在进行企业文化整合过程中，联想的高层通过讲述联想的创业故事，联想要倡导什么，应该如何去改善，引导海外员工广泛讨论。通过展示公司的愿景，员工未来的前景，并充分表明公司利益与个人利益的关系, 使员工充分认识到公司利益才是员工利益的保障, 倡导“一切以公司的发展为前提”的作风, 并逐渐推广。如今中外籍员工已对联想价值观形成空前共识。目标导向，结果导向，不能是技术或产品导向的理念，得到了员工的普遍认可。基于文化整合的角度，我们从并购案例中可以看出，成功的经验就在于，不是强势的推行原有的管理模式，而是充分尊重员工，巧妙的采取消亡模式，以新联想的愿景作为共同目标，用一套全新的并且双方都能接受的共同价值观来指导合并后的新公司。从而避免了文化冲突的严重后果，使公司在良好的氛围中运行。 最后，提出并购企业文化整合的一些建议。在企业文化整合过程中，不可能出现一帆风顺的局面。我们认为，要提高文化整合的有效性，促进并购企业取得良好业绩，还需要做好以下几方面的工作，以保障整合的顺利进行。 确立地位相对独立的整合领导小组，积极引导。文化整合作为一项及其复杂的系统工程，需要领导者的支持和重视。并购企业有必要单独确立一个整合领导小组，该小组直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。 制定稳定的人力资源政策，同时留住关键人才。对“并购后”文化制度化，以达到有效的控制，保证输入变为输出，完成企业文化整合后的再造。文化制度化，就是指企业倡导的价值观转化为具有操作性的管理制度的过程。企业应根据自身的发展需要, 以企业文化为指导不断修正和完善管理制度, 以不断创新的管理制度来保障企业文化的执行。执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。在制度的变革和创新中体现出价值观的创新，管理者就可以通过制度来检验价值观的落实情况, 而且员工也能清晰地领悟企业文化战略和发展战略, 当然也就会认同价值观。 作者简介：吴亢（1988-），男，汉族，湖北天门人，任职于北京吉阳技术股份有限公司，研究方向：企业管理。 （责任编辑：晏文） 234 Times Finance
由明基收购失败案例谈跨文化管理
由明基收购失败案例谈跨文化管理万玉琳 (北京师范大学经济与工商管理学院 北京 海淀区 100875) 【摘要】 任何企业在驶向国际的航程中,都必然碰触文化差异这一礁石,所以跨文化管理成为它们国际化的一部分,并且在世界经济一体化的进程中日益成为了诸多重要课题之一。本文通过明基收购西门子失败的案例分析,思考中国企业国际化的类似问题,从而提出有关跨文化管理的一些策略。 【关键词】 跨文化管理 明基 策略 On tran s-cultura l managem en t from the ca se of BenQ’s fa ilure.WANG Yu-lin 【Abstract】 Trans-culturalManage ment is inevitable for the companies with the p lan of internati onalizati on.W ith the s peeding of world econom ic integrati on,it has become a more and more i m portant subject.This text puts for ward s ome strategies on Trans-culturalManage2 ment,with the analysis of the p r oble m s on Trans-culturalManage ment and the case of BenQ’s failure. 【Key W ords】 Trans-culturalManage ment;BenQ Company;strategy 自从20世纪80年代以来,全球化的浪潮让各国以及各企业都开始走国际化路线,希望通过拓展自身的影响力或是让自己的业务足迹遍布全球,以取得最大利益。在这个过程必然会出现许多问题,文化冲突便是其中之一。因而跨文化管理显得尤为重要。当一个企业形成了自身的文化,就能够使企业中的每一个人有一个文化认同,保证目标一致,企业的发展也将事半功倍。本文通过分析明基收购西门子失败案例,并由此对中国企业的国际化道路有所思考。 1 跨文化管理的理论分析 国际文化环境被看作是国际管理和企业国际化经营最重要的内容,尤其文化在管理职能领域的影响作用是不能忽视的。一切管理都是文化的管理,而跨文化管理最大的瓶颈就是文化冲突。 1.1 文化特征探讨 对于文化,许多学者给出了他们的解释。霍夫斯泰德识别并研究了文化的五文化要素模式:权力距离、不确定性的规避、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、长期导向与短期导向。每一种都将影响一个国家的政治和经济体系。由它们整合而成的图形能够揭示文化对行为影响的复杂性。 汤皮诺在其近期研究中讨论了五种关系导向:普遍性与特殊性、个人主义与团体主义、情感的与中立的、明确的与扩散的、成就与归属。他还同时注意到了对待时间与环境的态度问题,而且能为跨国公司在不同文化群体中有效地从事商务活动提供实用的方法。 1.2 跨文化冲突探讨 不同国家、不同地域有着自身独特的国家文化和民族文化。当两种文化在同一环境系统交汇时,必然存在文化差异。对于跨国企业而言,这种文化差异不仅表现在企业员工的价值观、语言、教育、宗教信仰、工作态度,还表现在企业组织结构,管理方法、经营理念、行为方式、制度规范等。文化差异的客观存在,势必会在跨国企业中造成文化冲突。从文化差异角度来划分,可以把文化冲突归结为以下原因:①不同民族的不同思维模式,②民族文化所形成的处理问题的不同行为模式,③对文化意义符号系统的不同理解,④语境阻碍跨文化沟通,⑤政治文化的不同导向,⑥不同的宗教信仰。 1.3 跨文化管理探讨 跨文化管理作为一个全新的经营概念是跨国经营活动在全球范围内迅速发展的产物。它主要是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能中加入对应的文化整合措施,有效地解决这种矛盾冲突,从而实现高效地企业管理。可以将其解读为:跨文化企业管理的主体是企业,对象是具有不同文化背景的群体,目的是在不同的文化氛围中设计出切实可行的组织机构和管理机制,最合理地配置企业资源,最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值,从而最大地提高企业的综合效益。根据跨国公司如何处理原有的企业文化与国外企业的文化之间的关系这一标准,可分为三种模式:占领式,共存式,创新式。 至今,82%的跨国公司失败是因为多元文化管理的失败而导致的。跨文化管理应该作为公司发展管理中的重要一环来重视和解决。 2 明基案例具体分析 明基收购西门子以失败告终,虽然有它本身在经营方面的原因,但是很大一部分原因也是这种蛇吞象的并购使得跨国公司本身存在的文化理念等各方面问题都暴露出来并成为障碍。 2.1 中德文化差异 一方水土养一方人。地域差异引起人们在思想观念,行为方式,管理程序,组织沟通,决策等各个方面的差异,更使得根植于文