PMC经理如何管理订单出货项目

PMC经理如何管理订单出货项目
PMC经理如何管理订单出货项目

PMC经理如何管理订单出货项目

。PMC啊PMC啊,什么时候我们才能在其他职位上勇敢地提出“用PMC 经理的思维去工作?”,似乎仅有的可能提到的也只是招聘理论中讲到“面试前,对非订单出货经理进行订单出货培训”,是不是有点点伤心。不过,这算什么,PMC们都是打不死的小强,终有一天,我们可以强大到。。。唉!自己都吹不下去了,还是聊回正题吧。

项目经理,无论何种项目,都是对项目整体进行把控管理的角色,所以从项目推进角度讲,一定离不开的就是5W2H理论。不过在讨论前,还是先认真梳理一下,项目经理是怎么思考的?一般项目管理由“项目启动(准备阶段)-项目计划(调研阶段)-项目实施与监控(执行阶段)-项目收尾(反馈总结阶段)”这四个大的结构组成。每个阶段的详细工作,由项目组成员共同讨论决定。那么订单出货项目究竟从哪方面启动呢?

一、准备阶段

1、项目小组成立。无论何种项目,作为项目管理者,首先要明确究竟有哪些资源可以随时调动,正所谓“巧妇难为无米之炊”,再好的项目得不到资源支持,项目管理者一人空想,累死在一线也难得到最终的结果,项目终将面临流产的风险。所以,项目小组一定要优先成立。依据题主的观点,上级领导似乎特别在意订单出货管理项目,但作为新人只能从旧人手中接过指挥棒,那么有可能的话先从旧人或相关人员那里了解项目的基本情况,包括与咨询公司互动,了解项目的进展情况。然后在原有项目的基础上,分析此项目会涉及到的部门有哪些,具体需要跨部门配合的工作是什么,预计会在什么样的时间提供支持。这些详细的方案,咨询公司会制作出流程,参考执行便可。但要资源!要资源!要资源!虽然

我不喜欢总强调,但为了自己将来不被埋,这里一定争取尽可能多的资源,所以项目小组一定要包括可能涉及到的所有部门,而项目小组的组长最好由上级领导亲自挂帅(假如题主可以争取到),因为将来有可能会出于对领导的尊重或“站队”问题,一切疑难杂症还是需要提前摆平的。

2、项目预算经费。还是那个观点,有人有钱好办事。即使项目得到老板的一万个支持,不如换作老板直接交到手中的一万元毛爷爷(虽然这个项目显然不是这个量极)。不要讲什么谈钱伤感情,没钱到最后伤得不仅是感情,还有题主的工作评价。

3、项目周期。一般项目在准备时,如果企业有明显的淡旺记,请尽量避开旺季时启动,不然假如请销售部门配合,人家早已忙到四脚朝天,这不是招人恨的节奏吗?

二、调研阶段

大家会不会产生这样的疑问“在准备阶段不就应该调研吗?准备工作都做完了再调研,会不会本末倒置了?”这里所说的调研,是从项目计划的实施本身出发,比如工作结构分解、资源成本工期的精细预估、进度风险预案、项目落地计划等等细节问题提出的调研。毕竟调动全公司的资源做一个项目,需要让配合者明白怎样配合才算符合要求,让老板知道他的毛爷爷在哪个阶段会有较大数额支出,至少保证财务可做出提前准备量,而不会在老板同意时,财务老大眉头一皱“现在账上没有这么多钱,暂时付不了”,这个丑恶的嘴脸有没有觉得瞬间浮上心头,没办法老板说了也不好使。

三、执行阶段

这个阶段是最考验人的时候。虽说我们用了两个阶段来作铺垫,但毕竟我们是通过人来做事,而人又是最难搞得一环。这个时候就需要发挥项目小组的重要作用,开会不是解决不了问题,而只有无休止讨论的会议才会令人作呕。作为项目主要推进者,每个阶段需要达成的目标必须有清晰的量化指标,无论企业内部还是合作公司,每周至少一次沟通会,说明项目进度,存在的问题及解决方案。

这时大家终于知道为什么要上级领导或老板来做项目主要负责人的用意了吧。记得之前讨论过的题目《开会解决不了真问题》有时间大家可再次与我讨论。而

在这个时刻,除了主要负责人的重要作用外,我们还要做好充分的准备,主要负责人不到场时如何正常沟通保证进度。所以才说“真正的挑战才刚刚开始”。1)刚正不阿+能屈能伸。做事有原则固然是好的,但有原则不代表有结果。所以原则一定是为结果服务的,有些时候硬碰硬不仅不会为解决问题提供帮助,还会为自己今后的工作埋下不知的隐患。所以在沟通会前,尽量分析每个部门参与者的性格与工作特点。与自己相似的,要数据给数据,要理论给理论,照做就好。与自己最不同的,那就要发挥私下的功力了。如果自知自己搞不定,可以调用自己的下级,或对方部门的下级,人嘛都有弱点,就看你想不想知道。2)目标导向。在这里我突然感觉到像是重新做一次绩效改革般,确定项目基线与变更、反馈机制,目标明确但一定要保证底线,提前与大家沟通决策,一旦触碰将会面临怎么的处理。而且一定要沟通好大家的思想,至少步调一致。之前我就遇到过一次这样的问题,开发一个新项目,内部经过千锤百炼早已无碍,谁成想外部沟通出了问题。进度被一拖再拖,交付时早已超过约定期近一个月。

3)变更与备份。虽说开弓没有回头箭,但所有的项目都不会一帆风顺。对于存在人员风险的情况至少要提前选好候选,而最不利的情况是外部公司出差错。这时如果自己无法正常处理,则一定要派出更合适的对接人,毕竟项目进度和结果才是最重要的。

四、反馈与总结阶段

如果项目顺利交付,这个阶段可能会被忽略掉。但作为项目的主要参与者,这个工作是一定要认真对待的。有始有终,不仅是做事态度更是职业化的体现。提交给领导的项目总结一定要包含以下内容:

1)项目的计划与交付的对比;

2)项目5W2H的详细情况;

3)项目对公司、部门工作产生的积极影响;

4)感谢项目小组成员的努力;

5)自己的收获与成长。

总之表功一定要先人后已,夸赞领导英明的同时,让配合者有成就感,让自己得到重视。

写在最后的话:

项目的进行按以上执行基本不会出现太大问题,但在此也不得不提醒题主一点:请真正重视自己的收获与成长。在项目进行过程中,一定要保持高度的自主学习,至少要比项目组成员提前两步了解项目的相关知识、外界的信息,把项目真正当成自己的工作来对待,或许你得到的不仅仅是一个项目经验。

企业培训管理制度(精华)

1. 目的 理顺和规范公司培训管理工作,提升员工素质,提高岗位达标率和人力资本 准备度,满足质量管理体系运行的需要。 11.适用范围 公司所有员工的培训管理与控制工作。 职责 3.1培训主管负责组织培训需求评审,培训计划(方案)制定,培训组织实施,培训效果评估,培训资料整 理、归档,培训费用控制。公司总经理负责审批各单位年度培训计划; 3.2各单位主管负责配合培训主管进行本单位人员培训工作。 12.作业细则 4.1培训原则 4.1.1有效性原则:员工培训后能达到培训的目的:学到某方面的知识、提升某方面的技能或养成某 方面的习惯; 4.1.2实用性原则:员工通过培训掌握的知识或提升的技能能用于实际工作中,有效提高工作效率;4.1.3针对性原则:根据性质不同对岗位分层分类,实行侧重点不同、内容不同、方式不同的针对性 强的培训。 4.2 培训形式及内容 4.2.1新员工入职培训 (1)目的 (a)让新员工了解公司历史、企业文化、制度,使新员工对公司有整体的了解; (b)让新员工感受到公司的欢迎与重视,体会到归属感; (c)减缓新员工初进公司时的紧张情绪,使其更快适应公司; (d)使新员工明白自己工作的职责、熟悉工作流程,加强同事之间的关系; (e)提升新员工的工作技能; (2)职责 (a)培训主管负责新员工培训的组织、协调工作,对新员工进行跟踪与培训考核,组织新员工月度交流会;其它部门按流程要求各负其责。 (b)用人部门负责新员工的岗位培训计划的制定与实施,指定专门负责人对新员工的工作与生活进行指导。 (c)相关部门积极配合培训部的工作,通力合作,全力支持。 (3)新员工培训流程 (a)招聘信息收集:招聘主管收集各部门的招聘需求,并及时反馈给培训主管; (b)培训计划制定:用人部门在新员工入职前向培训主管提交新员工培训计划,经培训主管审核并共同讨论修改,确定最后的培训计划; (4)培训计划实施: (a)培训主管组织对新员工进行企业文化、公司制度等通用课程的培训,并进行考核、存档;

项目管理的PMC模式

项目管理的PMC模式 随着国外知名建筑企业登陆中国,一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进,“项目管理模式(Project Management Contract,简称PMC)”便是其中之一。该模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理,这家公司在项目中被称作“项目管理承包商(Project Management Contractor,也简称为PMC)”。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。 PMC的工作内容根据PMC的工作范围,一般可分为三种类型:一是代表业主管理项目,同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工(以下简称总承包模式/EPC)工作,这种工作方式对PMC来说,风险高,相应的利润、回报也较高。二是作为业主管理队伍的延伸,管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。三是作为业主的顾问,对项目进行监督、检查,并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低,接近于零,但回报也低。 根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式可把项目分为两个阶段,即前期阶段(又称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(又称EPC阶段,即设计/采购/施工阶段)。前期阶段指详细设计开始之前的阶段,前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动,该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%-25%,但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%-90%,因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段,PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要负责以下工作:项目建设方案的优化;对项目风险进行优化管理,分散或减少项目风险;提供融资方案,并协助业主完成融资工作;审查专利商提供的工艺包设计文件,提出项目统一遵循的标准、规范,负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计;协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作;提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单;提出项目实施方案,完成项目投资估算;编制EPC (或EP)招标文件,对EPC(或EP)投标商进行资格预审,完成招标、评标。

工程项目管理手册模板

工程项目管理手册 模板 1 2020年4月19日

文档仅供参考 2 2020年4月19日 项项目目管管理理手手册册

目录 〔雨景花园〕项目部质量目标 (1) 〔雨景花园〕项目部岗位职责 (3) 〔雨景花园〕项目部人员行为规范 (30) 〔雨景花园〕项目部招投标执行小组成员 (33) 〔雨景花园〕项目管理流程 (34) 〔雨景花园〕技术管理工作流程 (36) 〔雨景花园〕设备安装工程控制流程 (37) 〔雨景花园〕计划管理流程 (38) 〔雨景花园〕投资控制流程 (39) 〔雨景花园〕投资程序说明 (40) 〔雨景花园〕材料控制流程 (47) 〔雨景花园〕套餐装修管理流程 (48) 〔雨景花园〕地盘归档资料目录 (49) 〔雨景花园〕地盘文件管理说明 (52) 〔雨景花园〕技术工作平台 (62) 3 2020年4月19日

设计及标准做法篇 (65) 注意事项篇 (78) 施工技术篇 (80) 〔雨景花园〕一期验收及入伙问题总结 (85) 附:新到学员培训大纲 工程配合指引 监理配合要求 4 2020年4月19日

〔雨景花园〕项目部质量目标 ?月度工作计划完成率100%; ?对项目进行有效监控,对施工现场巡视至少每 周一次,问题处理率90%、及时率80%; ◆统计公式:一周内处理完毕的问题数/一 周内发现的总问题数×100% ?对工程质量进行有效监控,一般性偏差问题处 理率90%,系统性偏差处理率100%; ◆统计公式:出现系统性偏差并处理的次数 /出现系统性偏差的次数×100% ◆出现一般性偏差并处理的次数/出现一般 性偏差的次数×100% ?入伙前,房间验收率100%,发现问题处理率 100%; ◆统计公式:入伙前验收的房间总套数/入 1 2020年4月19日

《项目管理手册》培训试题及答案.doc

《项目管理手册》培训试题 试卷一 一、填空:(每空1分,共30分) I.《项H管理手册》冃的是贯彻中建经营管理理念及___________ ,理顺 项H管理基本职能,优化项H管理过程,健全项H管理体系。 2. _____________________________________________________ 工程中标后,企业以工程管理部门牵头开展以 ______________________________ 为Fl的的策划,按照《项H策划任务表》编制策划计划书,落实项H策划。 3?在项H实施过程屮,企业要对项H部进行绩效考核。通常考核五个阶段:1)准备工作完成阶段;2) ___________________ ;3)现场施工收尾阶段;4)项H 最终考核;5)特殊考核。 4.施工方案包括专项技术施工方案和专项_________________ 。 5. ________________________________________________________ 项冃部在施工过程屮按工程施工的需要进行 _________________________________ 交底、施工方案交底、分部分项工程施工技术交底。 6?项H各现场管理的工程师负责向分包单位的施工人员进行分项工程施工技术交底,交底内容包括具体工作内容、 ___________ 、施工工艺、 ________ 、安全注意事项。 7?采购招标屮,对于批量小、品种单一、价格低廉的物资,可以采用 ______ __ 形式米购。 &材料进场后,由____________ 填写《物资取样送检通知单》及时通知项H 部试验工程师。 9.合格分包商的考核内容:分包队伍的综合索质、工程施工质量、工期完成、 文明施工、安全生产、建立工会、劳务工人劳务合同签订和持证上岗、劳务工人 __________ 、与本企业工程管理人员工作配合、遵纪守法情况等。 10.施工过程小,各工区或作业而每天将进度实施情况及管理情况填写 《_______ 》,并整理成《每口情况报告》报项FI部工程管理部门。

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)

常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律,对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律,通常一个建设项目划分为四个阶段:①项目概念阶段,即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段,即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段,即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段,即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同,但对于投资方来说,建设项目是短期、暂时的,并非其核心业务。因此,出于工程项目建设的特殊性,投资方对于工程项目管理始终有着如下需求:①建设全过程的投资及成本控制需求;②专业的建设合同及风险控制需求;③体系化的工程质量安全控制需求;④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求,投资方出于业务专业化的原则,需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程,有它合理的项目寿命周期,有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体,这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展,现代建设项目规模越来越大,工程内容、功能复杂程度越来越高,系统性越来越强,技术要求越来越专,对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展,追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强,具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异,项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下,本篇简单介绍IPMT,PMT,PMC和EPC四种常用项目管理模式。

2020年(企业管理手册)项目管理手册

(企业管理手册)项目管理 手册

目录 1、总则(1-2 ) 2、项目管理程序(3-7 ) 3、总部服务控制与专业施工保障(8-10 ) 4、项目经理部职能及组织机构( 10 -28 ) 5、项目方针目标管理(29-32) 6、项目合约管理(33-35) 7、项目施工管理(36-42) 8、项目技术管理(43-51) 9、项目试验管理(52-55) 10、项目质量管理(55-60) 11、项目安全与文明施工管理(61-67) 12、项目物资管理(67-71) 13、项目成本管理(72-77) 14、项目资金管理(78-81) 15、项目竣工验收与用户服务(81-84) 16、项目经理部解体(84 ) 序 为了完善与加强项目经理部的职能,真正按项目管理的要求组织施工,急需一本具有可操作性的规范化的手册。 编制本《手册》的主导思想:

一、阐明了工程项目管理的含义,推行项目管理的目的,以及推行中应遵循的主要原则; 二、《手册》明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障,以及项目经理部的责、权、利,以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理; 三、强调合约管理: 1、认真履行业主的合同,在熟悉合同的基础上找出索赔的依据; 2、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同,以明确双方的职责,便于项目经理部的统一协调与指挥。《手册》中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制,实施与控制; 五、在结合公司当前实际条件的情况下,引进了海外公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化,在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时,随着公司内部管理水平的逐步提高,将会促使项目施工管理更加标准化,规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善,使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本《手册》在编制过程中,得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持,在此谨表感谢。 《工程项目管理手册》编委会

培训项目管理手册

江汉油田职工培训中心培训项目管理手册 (试用) 2011年9月5日

概述 按照江汉油田对人力资源开发和培训的基本要求,为建立运转高效、组织严谨、管理规范的培训项目管理体系,推进培训项目开发与运行管理的一体化、标准化、精细化,切实保证和持续提升培训项目质量,参照国家标准《质量管理:培训指南》GB/T19025-2001 ( idtISO10015:1999 ),结合江汉石油职工培训中心管理的实际情况,特制定《江汉油田职工培训中心培训项目管理手册》。 本手册中的培训项目是指在江汉石油管理局职工培训中心举办的各类重点培训项目, 包括集团公司A类、B类、C类培训项目,油田重点管理干部培训项目、油田重点专业技术人员培训项目和油田举办的各类技师、高级技师等高技能人才培训项目。其它各类培训项目开发与组织实施参照此手册执行。 本手册共分六个部分,主要规范培训计划下达后,培训项目主管部门、培训项目主办部门、职工培训中心和培训项目实施部门在制定和发布培训项目实施计划、培训项目启动、培训需求调研与分析、培训方案设计与审核、培训项目组织与实施、培训项目评估与总结等环节的管理。 培训项目管理总流程:

备注: 1.集团公司A类、B类培训项目的培训主管部门、主办部门是指集团公司人事部和相关部门;其它类 培训项目的培训主管部门、主办部门是指江汉油田组织部、劳资处及相关业务部门。 2.培训部门是指职工培训中心的党校工作部、岗位培训部、安全培训部、职业技能培训部、职业技 术开发部、汽校。 3.教研部门是指职工培训中心的教研一部、高级技校教学工作部、汽校教务科。 4.教辅部门是指职工培训中心的总务科、信息中心、图书馆、学员服务中心、印刷厂、小车队等。 1. 制定和发布培训项目实施计划 职工培训中心在接到公司下达的培训计划后,及时制定和发布培训实施计划。

国内建筑工程项目管理PMC模式分析

建设工程项目是繁杂的、涉及面较广的系统工程,其有内在的发展规律,必须要运用与之相匹配的管理方式、管理秩序、管理制度与管理技术来实现。一个项目工程,如果只运用先进的设备与发达的技术只能把利润提高三至五个百分点,而如果依靠优越的管理模式,却可以使工程项目利润提高十至二十个百分点,所以,PMC也就是工程项目承包管理制度应运而生。一个项目,投资资金越高,项目难度系数就高,业主所能提供的资产保障越低,这种情况下选择PMC模式进行工程项目管理是最为合适的。 1、PMC模式管理的优势 PMC项目管理模式的优点体现在其拥有非常高的抵抗风险的能力,并且有利于业主的项目投资与融资。PMC有自身的完整健全的风险管理系统,在项目的每一个阶段对各项工作进行风险估计与预测,并且及时制定有效的防护措施,使工程项目风险可以及时的被发现甚至避免。PMC项目管理模式也可以有效的提升项目的整体管理水平。PMC项目管理模式从项目施工前期就制定了一系列程序标准与项目目标,对项目的参与方进行高效率的统一管理,使项目工程的每一个参与方都站在一样的平台上,保证了项目工程的各项工作实施效率,为完成项目标准提供了可靠的保障。PMC项目管理模式可以组织集合各种工程项目的管理资源,可以运用本身的专业技术与经验来对项目进行合成化的管理。 2、分析PMC的管理模式的不足与改进方案 要想更进一步的运用PMC项目管理方式,我们要做的就是不断的学习与改进,其表现为六个方面,分别包含为项目管理要深入落实到最底层,各个管理细节都有章可循。管理层要按照合同来进行管理,提升项目的执行力;在项目管理工作上重视起来,分工要明确,责任要清晰;在项目施工人员的职责与任务比较分散的状况下,每级管理层的管理要协调进行,其作用非常明显;优异的项目管理者与专业的技术人员是认真学习型的,专业知识的自动更新是通过整体项目运作来完成的。多方面的拓展渠道,引入专业人才,用优秀的项目来吸引专业人才,再用人才促进项目的进行。达到项目管理的目的,工作人员应专注做好自己分内之事。制定适合项目的执行政策,确定项目可以稳定的进行。不断完善收集项目的基础资料,积累数据,使项目中任何工作的进行都可以随时得到数据支持;必须要正确的对待PMC项目管理模式和其他的管理方式之间的关系。项目进行的前期工作与项目驱动建模服务到现今为止,仍然是我国工程企业工作实施的主要内容。是PMC项目管理模式中的重要组成部分,在管理的原则上依然没有改变,在管理的模式上,依据项目的投资金额多少,主办方的项目管理工作人员来确定最好的执行项目的模式。并不是在PMC出现之后,其他的项目管理模式就被抛除了。所以,对于国内的工程企业来说,增强项目管理水平与培养相关专业技术性人才依旧是其主要的任务之一。因此,在提高项目管理的过程中,也要加强紧迫与危机感,这不但可以提升我国的工程企业项目的管理水平,还可以带动我国的建筑业走向国际化。 2.1 PMC项目管理模式的意义运用项目管理模式的优点,来实现项目成本低,寿命期长的目的。PMC将依照项目施工所在地区的实际情况来分析设计,利用本身的专业技术对整个工程项目进行全面的技术解析与比较,以完善功能、技术过硬、经济利用合理为最终目标,对整个项目计划进行分析整理优化。基础准备工作完成之后,选择符合规定的合同形式来进行招标工作。首先了解其需求把工程项目分成许多个小模块,被称为模块分包。在模块分包的过程中,应该由具体区域来划分,即离的比较近的装置被放在同一个模块中;把接口简单化;每一个模块都限制规定投资,来减少事件推动建模即EPC所带来的一定风险。

工程项目管理手册-封面

【编号:建(管)2007-05-3(A)】 工 程 项 目 管 理 手 册 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司

黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司 质量内部控制标准 批准: 审核: 编制: 黑龙江华采·艺邻建筑工程有限责任公司

目录 第一部分质量内部控制标准 第二部分工程管理实施细则 第三部分工程管理处罚细则(含土建、给排水、电气)第四部分安全生产、文明施工管理实施细则

目次 1、总则 (1) 2、建筑工程质量验收划分 (1) 3、建筑工程质量验收 (2) 4、建筑工程质量验收程序和组织 (3) 5、建筑工程内控质量标准 (4) 5.1、建筑装饰装修工程 (4) 5.1.l抹灰工程 (4) 5.1.2门窗工程 (7) 5.1.3吊顶安装工程 (16) 5.1.4轻质隔墙工程 (19) 5.l.5饰面板(砖)工程 (22) 5.1.6幕墙工程 (24) 5.1.7涂饰工程 (37) 5.1.8裱糊与软包工程 (39) 5.2、混凝土工程 (41) 5.2.l模板安装工程 (41) 5.2.2模板拆除工程 (42) 5.2.3钢筋加工工程 (43) 5.2.4钢筋安装工程 (44) 5.2.5混凝土工程 (47) 5.3、砌体工程 (48) 5.3.l砖砌体工程 (48)

5.3.2混凝土小型空心砌块砌体工程 (50) 5.3.3粘贴苯板节能复合墙体工程 (52) 5.4、建筑地面工程 (53) 5.4.l水泥混凝土面层工程 (53) 5.4.2水泥砂浆面层 (54) 5.4.3水磨土石面层 (55) 5.4.4砖面层工程 (57) 5.4.5大理石面层和花岗石面层 (59) 5.4.6实木地板面层 (60) 5.4.7实木复合地板 (62) 5.4.8复合地板面层 (63) 5.4.9竹地板面层 (65) 5.5、屋面工程 (65) 5.5.l屋面隔汽层工程 (65) 5.5.2卷材防水屋面工程 (66) 5.5.3涂膜防水屋面 (70) 5.5.4刚性防水屋面工程 (71) 5.5.5瓦屋面工程 (73) 5.5.6架空屋面工程 (77) 5.5.7玻璃屋顶工程 (77) 5.5.8水落管(斗)工程 (80) 5.5.9细部构造工程 (80)

培训管理制度与流程

3.公司的培训制度与员工的职业生涯设计相结合,促进公司与个人的共同发展。 4.培训方针是自我培训与传授培训相结合,岗位培训与专业培训相结合。 培训管理制度及流程 一、公司培训管理制度 1.1、培训目的和适用范围 1.1.1、培训目的:是为员工融入公司企业文化、熟悉公司业务发展,树立统一企业价值观、行为模式,了解公司相关制度及工作流程,培养良好的工作态度,职业素养,为提高员工专业知识、技能,满足企业未来业务发展需求。 1.1.2、适用范围:本培训制度适用于全体员工。 1.2、培训管理制度 1.2.1、行政人事部负责公司内外部培训工作管理,协调组织开展内外部培训工作。 1.2.2、各部门负责人和员工不得拒绝参加公司举办的培训课程,如有特殊事须 提前通知部门负责人批准。否则按当日旷工处理。 1.2.3、行政人事部组织培训须提前3天向各部门负责人和员工发送培训通知, 以电子邮件和电话同时通知。行政人事部须做好培训记录,及培训效果评估,并存档备案。(注:入职岗前培训只需提前1天通知。) 1.2.4、根据公司发展状况及公司人力资源利用做出合适的培训组织安排,主要 培训方式为新员工入职培训、岗位培训,在职培训,协议培训。 1.2.5、凡由公司外派参加专业培训,须与公司签订相关培训协议。员工在协议 内,须为公司服务,否则将按照相关法律法规和培训协议的规定补偿公司已支付的培训费用,一并收回所获培训资格证书。 1.2.6、每次培训内容,培训教材,培训费用,参加培训人员,培训讲师指定,部门 负责人协助推荐,行政人事部统一审核,报送总经理批复方可实施。 1.2.7、培训计划的制定,根据部门的具体需求情况及公司业务发展情况,由公

项目管理PMC的优点

项目管理PMC模式的优点 PMC是现在国际上最流行的项目管理模式,该模式是指业主聘请一家公司代表业主进行整个项目过程的管理。选用该种模式管理项目时,业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策,而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。这就可以看出PMC具有别的管理模式所不可替代的优势。 第一,有助于提高建设期整个项目管理的水平,确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司,他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景,因其专业从事工程建设管理,其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基础机关。 第二,有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定,PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下,尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理,从基础设计开始,他们就可以本着节约的方针进行控制,从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资,以达到费用节约的目的。 第三,有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目,业主如选用建设指挥部进行管理,势必需要组建一个人数众多,组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系,在工程建设期间,PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作,业主仅需保留很少的人数管理项目,从而使业主精简机构。

第四,有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外,PMC 还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉,往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用,而融资机构为确保其投资成功,愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成,为其投资收益的实现提供保障。 这些作用是国内别的公司在项目建设中所起不到的。

PMC-工程项目管理承包

PMC工程项目管理承包 PMC(Project Management Contract)作为一种新的项目建设方式,更完整的说法应该是PMC(FEL/FEED+EPC)。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商,受业主委托,作为业主的代表或业主延伸,帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案,以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用,保证项目的成功实施。 所谓FEL,就是Front-end Loading即项目前期工作。 我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由,PMC也不例外。 PMC通常用于国际性的大型项目中: 第一,项目融资超过10亿美元,并且有大量复杂的技术含量; 第二,业主方面包括许多公司,甚至有政府部门介入; 第三,需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷; 第四,“业主”不以原有资产进行担保; 第五,业主意图完成项目,但是由于内部资源短缺,而难于实现。 在中国国内,在没有政府担保的情况下,国际银行的贷款从未超过10亿美元,因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力,增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。 PMC作为一种新的项目管理方式,并没有取代原有的项目前期工作(FEL)和项目实施工作(EPC),只是工程公司或项目管理公司受业主委托,代表业主对原有的项目前期工作(FEI)和项目实施工作(EPC)进行一种管理、监督、指导,是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展,因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。 但是,PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP(VALUE IMPROVING PROCES S)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法,适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说,PMC项目管理方式,其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。 l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。 我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明,其特征是采用“成本加奖酬”的形式,把业主和管理承包商融为一体,共同承担项目建设风险,真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功,成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题,不仅不会有收益,甚至成本也难以收回,体现了风险共担,利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题,这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下,首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10%估算之内,这个估算是项目投资决策的基础;二是这个估算建立在基础工程设计之上,具有相当深度和精确程度,经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数,最后取决于公

(项目管理模式)EPC、PMC、DB、DBB、CM、BOT、PPP

(项目管理模式)E P C、P M C、D B、D B B、C M、 B O T、P P P -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

工程总承包(E P C)模式 EPC工程总承包即Engineering Procurement Construction模式,又称设计、采购、施工一体化模式。是指在项目决策阶段以后,从设计开始,经招标,委托一家工程公司对设计-采购-建造进行总承包。在这种模式下,按照承包合同规定的总价或可调总价方,由工程公司负责对工程项目的进度、费用、质量、安全进行管理和控制,并按合同约定完成工程。 EPC有很多种衍生和组合,例如EP+C、E+P+C、EPCm、EPCs、EPCa等。 优点 1、业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施,业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,总承包商更能发挥主观能动性,能运用其先进的管理经验为业主和承包商自身创造更多的效益;提高了工作效率,减少了协调工作量; 2、设计变更少,工期较短; 3、由于采用的是总价合同,基本上不用再支付索赔及追加项目费用;项目的最终价格和要求的工期具有更大程度的确定性。 缺点 1、业主不能对工程进行全程控制; 2、总承包商对整个项目的成本工期和质量负责,加大了总承包商的风险,总承包商为了降低风险获得更多的利润,可能通过调整设计方案来降低成本,可能会影响长远意义上的质量; 3、由于采用的是总价合同,承包商获得业主变更令及追加费用的弹性很小。

设计-建造(D B)模式 即设计-建造模式(Design And Build),在国际上也称交钥匙模式(Turn-Key- Operate)。在中国称设计-施工总承包模式(Design-Construction)。是在项目原则确定之后,业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责,他首先选择一家咨询设计公司进行设计,然后采用竞争性招标方式选择分包商,当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 避免了设计和施工的矛盾,可显著降低项目的成本和缩短工期。然而,业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用,而不在乎承包商如何去实施。同时,在选定承包商时,把设计方案的优劣作为主要的评标因素,可保证业主得到高质 量的工程项目。 优点 1、和承包商密切合作,完成项目规划直至验收,减少了协调的时间和费用; 2、承包商可在参与初期将其材料、施工方法、结构、价格和市场等知识和经验融入设计中; 3、有利于控制成本,降低造价。国外经验证明:实行DB模式,平均可降低造价10%左右; 4、有利于进度控制,缩短工期; 5、责任单一。从总体来说,建设项目的合同关系是业主和承包商之间的关系,业主的责任是按合同规定的方式付款,总承包商的责任是按时提供业主所需的产品,总承包商对于项目建设的全过程负有全部的责任。 缺点 1、对最终设计和细节控制能力较低; 2、商的设计对工程经济性有很大影响,在DB模式下承包商承担了更大的风险; 3、质量控制主要取决于业主招标时功能描述书的质量,而且总承包商的水平对设计质量有较大影响; 4、时间较短,缺乏特定的法律、法规约束,没有专门的险种; 5、方式操作复杂,竞争性较小。

培训管理制度范本

培训管理制度范本 为加强企业管理,建立健全培训机制,加强员工培训的管理,需要制定并实施相应的管理制度。学习啦小编今天为你整理了员工培训管理制度范本,希望对大家有帮助! 员工培训管理制度范本篇一 一、培训领导机构 各单位上报培训计划,由人力资源部审定后实施,人力资源部是员工培训工作的综合管理部门,并全面负责对各单位的考核工作。 二、考核标准 (一)安环知识标准 1、掌握安全生产、环保方针、政策和公司安环的规章制度及有关安全技术规定。 2、懂得安全生产和环境保护工作的重要性。 3、基本掌握本岗位的生产工艺及主要设备概况。 4、能正确使用防护用品、消防器材、工器具及本岗位的仪表设施、防护装置、安全装置等。 5、能准确掌握本岗位的安全规程。 6、掌握一般职工的安环职责。

(二)生产技术和工艺知识标准 1、熟练掌握本岗位操作规程。 2、掌握本单位和本岗位工艺流程知识。 3、懂得设备性能、原理、维护保养及操作。 4、熟悉本岗位安全生产、防尘、防毒知识。 5、做到“四懂”,即懂知识、懂原理、懂性能、懂用途;“三会”即会使用、会维护保养、会排除故障。 三、考核办法 本考核办法只从安环知识和生产技术知识方面考核,涉及其他方面由公司相关部门根据实际加以考核。 1、各单位根据培训时间要求组织培训,结束后由公司安环部和生产技术部联合出题考试,并负责考试管理和试卷评阅工作,全过程本着公平、公正、公开的原则。 2、考试成绩汇总各方面评定出优(95分以上)、良(80—95分)、中(60—80分)、差(60分以下)等,并按单位(可按车间统计)算出优秀率和及格率,评阅完毕后公布结果,并整理上报公司领导和相关部门(特殊情况下考试成绩评定标准可根据实际情况采取灵活多变的形式)。

工程项目管理手册

项目管理手册颁布日期:年月日

前言 工程项目管理是施工企业管理工作的中心。为加强工程项目管理工作,把项目管理纳入科学化、规范化、法制化的轨道,公司在总结先进企业项 目管理先进经验基础上,结合本企业的实际情况,本着先进、可行的原则 编制了保信四公司《项目管理手册》。 本手册是保信四公司项目管理的规范性文件。手册的核心就是要充分 体现项目经理部作为成本控制中心,在企业法人授权下实施项目管理;企 业作为经济利益的主体对项目实施全面控制的原则。 本手册的指导思想是全面贯彻落实企业提出的“精品工程战略”和“低成本战略”,项目管理工作中,一切要围绕着建精品工程,创名牌企业和降 低制造成本,这两条主线。 项目管理手册的贯彻须通过一定策划过程,要充分体现企业和项目整 体管理水平。公司管理层要对项目的实施及其目标进行精心的策划,将预 控指标下达给项目经理部。项目经理部根据公司下达的预控指标,精心组 织,精心管理,精心施工,圆满地完成各项预控指标。 本手册编制中考虑了目前企业项目管理的现状与发展水平,所以本手 册并未完全体现项目管理工作的最高要求。另外,由于时间匆促,手册中 还存在有待完善之处,希望各项目经理部在执行过程中,能及时总结经验, 并向公司提出改进意见,以趋完善。 本手册由公司各相关业务处室负责解释。

企业宗旨、文化、道德规范、行为准则 企业宗旨 力争为社会提供最好的服务,创造最好的社会效益和最大的经济效益。 企业文化 无时不在的危机意识和永不满足的进取精神。 企业道德规范 ⑴全心全意为社会服务。把科学组织施工,交用户满意产品,完善的服务保修视为自己的天职。 ⑵遵纪守法,积极为国家做贡献,保证按规定上交利润和税收。 ⑶认真核算,处处节约,降低成本,提高效益。 ⑷在保安全、保质量、保凝聚力、保发展的前提下,求效益。 企业行为准则 ⑴在对自己的要求上:以做有思想、有道德、有抱负、识大体、顾大局、成大器的高尚人为荣;以意志消沉、目光短浅、只顾个人、只顾眼前利益为耻。 ⑵在对待集体的态度上:以热爱企业,全心奉献为荣;以当和尚撞钟,挣钱混事的雇佣观念为耻。 ⑶在对待工作的态度上:以当主人翁,积极认真工作为荣;以敷衍应付,不负责任为耻。 ⑷在对待领导的态度上:以尊重领导,坚决执行上级指示为荣;以有令不行,有禁不止为耻。 ⑸在对待社会的责任上:以提供用户满意、社会满意的最好服务为荣;以只重利,不重义,用户怨声载道为耻。 ⑹在对待金钱的态度上:以合理劳动所得为荣;以不顾社会、不顾集体、不顾群众,只顾个人私利为耻。 ⑺在对待纪律的态度上:以自觉遵守纪律为荣;以自由散漫,稀稀拉拉为耻。 ⑻在对待学习的态度上:以求知若渴,不断更新知识为荣;以荒废时光,虚度年华为耻。 ⑼在与同仁的关系上:以团结友爱,热情互助为荣;以漠不关心,小事斤斤计较为耻。 ⑽在行为举止上:以举止端庄,衣着整洁,谈吐文雅为荣;以口出不逊,举止粗俗为耻。

项目管理手册v

[某某科技集团预算项目] 项目管理手册 当前版本: 提交日期:<2011年5月05日> 项目经理: 文档状态: <讨论稿>

文档信息(Docuement Information)

参考文件(Reference Document) 文档审核/审批(Document Review/Approval) 此文档需如下审核。签署过的审批表将作为附件归入PCB的质量控制章节,并正式备案。

目录(Table of Content)

前言(Introduction) 目的(Purpose) 本项目管理手册的目的在于描述并明确项目目标、项目范围、项目基准、项目计划、组织架构及管理控制等项目管理的主要领域。本手册作为项目组和客户在项目准备阶段的重要交付件之一, 是项目整个实施过程中的指导和参考文件。同时也为项目进行期间后续加入项目的人员提供指导,并且向所有参与项目的人员共享更新的项目最新状态。 文档范围(Content) 问题

项目概述(Project Overview) 某某药业公司已经使用**********5.4财务及供应链系统。随着企业的组织变革及管理要求的提高,某某药业提出对已有模块进行系统升级并增加实施全面预算相关模块的需求。本项目是帮助某某药业在*****7.0系统上实现基于全面预算的业务控制系统。 项目目标(Project Objective) 在目前的管理信息化基础上,以将全面预算管理体系落地为目标,构建一个与当前业务运营系统紧密相关的,具备事前、事中、事后全过程控制手段的战略执行信息平台,为公司未来发展提供强有 项目实施的系统模块包括: ? 出纳系统 ? 费用报销系统 ? 预算系统 ? 管理门户系统 ? 2.? 实现业务功能范围

重点项目PMC管理经验

某重点项目PMC管理经验介绍 ##工程项目管理(北京)有限公司 一、项目的概况和执行效果 2008年12月27日,集团公司党组会议决定在大连和钦州各建设2000万立方米原油储罐项目,中石油大连某重点项目是其中的一部分。建设的目的是扩大原油储备,缓解国家能源压力。该项目的建设具有战略意义。集团公司要求以尽可能快的速度建设此项目。 中石油大连某重点项目包括: 1)大连保税油库二期工程、设计总库容为125万m3,2009年1月13日启动,计划2009年9月30日建成。 2)中石油大连国际储备库北区工程、设计总库容420万m3,开工,计划建成4、5、6、7罐组240万m3,建成1、2、3罐组180万m3 项目的业主:大连中石油国际事业有限公司 EPC总承包商:中油辽河工程有限公司 PMC单位(含监理):##工程项目管理(北京)有限公司。 项目管理模式:业主+PMC+EPC 经过项目相关方的共同努力,大连保税油库二期工程项目现场工作于2009年2月10日启动,经历了动迁、场地平整、地基处理,工程建设等工作,仅用了近8个月的时间,9月30日建成,达到投油条件的进度目标。10月22日试投产一次成功。 中石油大连国际储备库北区工程开工,先后于建成4、5、6、7罐组,建成1、2、3罐组。按计划建成,达到投油条件。

在实现进度目标的基础上,项目的质量、安全和费用等目标均得以实现。 某重点部位质量情况: 1)储罐基础强夯处理检测合格率100%,一次合格率98%,通过全部储罐的充水沉降观测,储罐基础最大不均匀沉降量为28mm,远远低于规范允差240 mm,地基强夯处理质量完全符合设计规范要求。 2)储罐主体焊接一次合格率达到97.2%,通过储罐的充水实验,对储罐的强度及严密性进行检验,储罐底板焊缝、储罐壁板焊缝、角焊缝没有发现一处泄露,在充水实验完成后的储罐底板焊缝真空检测、角焊缝的磁粉检测中,也没有发现任何问题。 3)储罐主体安装组对工序评定合格率100%,在施工过程中,经施工单位自检,EPC\PMC联合检查及石油天然气管道质量监督站对工程质量监督检查,罐体的垂直度、椭圆度等重要几何指标都全部符合标准规定,通过罐体充水试验检验,浮船升降平稳,导向机构无卡涩现象,扶梯转动灵活,浮顶及其附件与罐体上其他附件无干扰,也验证罐体的整体质量是符合设计及标准、规范要求。 4)其他单位工程合格率100%。 项目的安全生产始终处于受控状态,实现了施工现场无事故,累计安全工时达到8074042小时。 项目的费用控制在批准的概算范围内,并略有结余。 二、PMC的主要工作和实践 为完成PMC的管理工作,##项目管理公司先做两件事。 首先,组建PMC项目管理团队。项目管理公司从公司内部和各项目组抽调有丰富项目管理经验的工程师加入大连某重点项目部。中国##工程公司本

项目管理手册(完整版)

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作,贯彻落实局各项规章制度,增强项目的执行力,提高项目的创效水平,确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标,特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义(专用名词) 3.1 工程材料:指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划:针对特定的产品、项目或合同,规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程:在建设项目中,根据签订的合同,具有独立施工条件的工程,可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程:在单位工程中,应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程:在分部工程中,应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程:对工程质量和工期有重大影响,施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程,如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程:指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆(后张法)、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程:指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程:指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计:是指根据招投标文件要求,结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求,满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计:是施工单位中标进场后,在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上,为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务,根据工程特点,编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序;根据实际情况,配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划,直接指导施工,具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据,其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案:以分项工程为编制对象,用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件,包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施:指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施,是施工组织设计的重要组成部分,是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底:是施工企业极为重要的一项技术管理工作,使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题,明确交底人与接受交底人之间的责任,以便更好的施工。 3.15 设计交底:由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更:简单地讲,工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”:新技术、新工艺、新设备、新材料

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