经销商的考核指标

经销商的考核指标
经销商的考核指标

经销商的奖励

1、销量完成返利奖

一般公司为了鼓励经销商,在制定任务时都会适当要求经销商一个努把力就能完成的量,特别是在年底,公司也会冲量,经销商完成后一般是以货物等实物的形式奖励经销商,尽量不要用现金奖励。

2、铺市陈列奖

在产品入市阶段,公司协同经销商主动出击,迅速将货物送达终端。同时公司根据给予经销商以铺货奖励作为适当的人力、运力补贴,并对经销商将产品陈列于最佳位置给予奖励。

3、渠道维护奖

为避免经销商的货物滞留和基础工作滞后导致产品销量萎缩,公司以“渠道维护奖”的形式激励经销商维护一个适合产品的有效、有适当规模的渠道网络。

4、价格信誉奖

为了防止经销商窜货、乱价等不良行为,导致各经销商最终丧失获利空间,公司在价格设计时设定了“价格信誉奖”,作为对经销商的管控。

5、合理库存奖

公司考虑到当地市场容量、运货周期、货物周转率和意外安全储量等因素,公司设立“合理库存奖”鼓励经销商保持适合的数量与品种。

6、经销商协作奖

为激励经销商的政策执行、广告与促销配合、信息反馈等设立协作奖,既强化了公司与经销商的关系,又是淡化利益的一种有效手段。

附件:某厂家的返利政策是这样的:

1. 经销商完全按公司的价格制度执行销售,返利3%;

2. 经销商超额完成规定销售量,返利1%;

3. 经销商没有跨区域销售,返利0.5%;

4. 经销商较好执行市场推广与促销计划,返利1%。

根据此返利政策,如果经销商没有乱价窜货等行为,就可获得至少3%以上的返利,如果经销商通过各种不规范手段把销量冲上去,也只能获得1%的返利,销量再大经销商也是得不偿失。当然如果既能超额完成销量,又没有乱价窜货行为,经销商的获利是最大的。还有些公司管理更严格,严厉打击乱价窜货等短期行为,只要经销商有乱价窜货行为,其年终返利将被全部取消,这对经销商也是很大的威慑。如此,公司不仅没有使返利成为窜货乱价的诱发剂,而且利用返利来抑制经销商窜货等短期行为。

经销商考核调整策略

经销商考核评估之后,若发现现有的经销商模式与市场环境要求存在着差距,就应对经销商做适当的调整。

1、经销商调整的诱因

经销商调整的诱因来源于经销商冲突,经销商冲突又来源于许多方面的因素,比如,经销商的控制强度、经销商的管理结构、经销商的运作程序、经销商的政令畅通、经销商员工素质等等。经销商本身其它方面也对经销商冲突构成隐患,比如,经营范围、资金、实力、企业、负责人权限、网络覆盖面、行业口碑、信誉等级等等。经销商冲突表现最多的主要是完不成任务,经销商窜货,经销商网络的控制力等等不同的表现形式。经销商冲突会影响到产品的销售和企业的经济利益,影响医药企业的发展战略,影响到企业现有中间商战略共同体的运作时,医药企业就要考虑经销商进行调整。

2、经销商的调整程序

找出经销商调整的原因—确定经销商调整的目标—明确经销商调整的幅度—选择经销商调整的方式。

3、经销商调整的方式

如果原来采用独家代理方式,为了制约独家代理的胡乱扩张或补充空白地区,可适当增加代理商的数目,调整为多家代理方式等等,细化地区,分类品种经营等。

4、调整经销商政策

如调整价格政策、铺货政策、市场促销政策、信用额度政策、奖罚政策等。

5、调整经销商成员之间的关系

比如对于业绩有较大增幅的成员,可以提高他们在经销商中的地位,扩大地区或增加经销产品或增加好政策。反之,则降低他们在经销商中的地位。根据市场结构的变化,可增加该区域市场的经销商数量或撤出该区域市场。

当然调整经销商商时要注意很多问题。增加通路成员,可能会引起现有分销商的不满,而减少通路成员又可能导致忠诚度的降低。当企业需要增加经销商成员时,一方面,要保证经销商调整的诱因来源于经销商冲突,现有分销商的利益,制定相应的政策保护他们与企业的长期合作关系;另一方面,要鼓励新的分销商努力发展,尽可能地扩大企业的分销网络。当企业需要减少经销商成员时,一方面要尽可能保留与原来分销商之间的良好关系,为将来的发展打下基础;另一方面,要与现有的分销商进行充分的沟通,让其了解企业目前的政策和发展方向,稳定市场,巩固分销商对企业的忠诚度。

附件:某公司市场冲串货管理办法:

(1)、举报证据

办事处不得直接购买整件货,须先报公司销售部,由销售部依据价位、密码再通知当地办事处进行购买具体数量,不经销售部同意(凭签字传真件)自行购买的一律不予以处理。

A、证据:略;

B、证据:略;

(2)、处理过程及界定

A、公司接到举报证据后在一周时间内开始调查,量大且危害大的冲击行为,公司派人到当地市场调查,同时要求该批货号的办事处务必提供此批货物真实可靠的货物销售清单;

B、恶意冲击:(略)均视为恶意冲击。

(3)、处理结果

公司对冲击办事处处罚金额最少略元人民币以上,在办事处的结算资金中由公司财务部直接扣除。

A、主动坦白者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果能主动提供该批货物流向单,且坦白承认冲击数量后经公司核实确认属实,首先该冲击数量产品的销量划归被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司把处罚金补偿给被冲击办事处(加入该办事处结算资金盈余中)。

B、隐瞒不报者:冲击办事处在接到公司的调查通知后,如果不能主动提供该批货物流向单或调查其提供为虚假信息,首先公司所发该批数量产品的销量全部划拨给被冲击办事处;公司处罚冲击办事处金额为:略,并承担公司调查费用且冲击办事处负责人必须写出深刻检查和整改方案,由公司处罚金补偿被冲击办事处,加入该办事处结算资金盈余中。

C、情节恶劣者:当冲击办事处同时符合恶意冲击中各条时,将给予叠加处罚略元以上,且冲击办事处必须写出深刻检查和整改方案。原则上单一品种一次恶意冲击10件货以上,公司可以停止发货,直到该办事处整改方案符合公司要求为止。

(4)、购药款的报销:

被冲击办事处购买证据的购药款,直接按冲击处理文件每盒均以批价挂冲击办事处,具体略。

(5)、虚假报案,弄虚作假,经公司确认后,将罚款略元,情节严重者将予以清退。

职能部门 绩效考核指标

职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式,而职能部门没有业绩指标, 职能部门人员的工作很难进行量化,如果仍然采用业绩考核方式,往往不太科学,也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程,工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点: 第一:工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量,往往需要通过定性指标来判断,这就很难避免判断过程中的主观性。 第二:工作内容往往为某项事件的过程,成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三:临时性工作任务多,计划性不强。相对而言,在日常工作中,职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多,有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四:职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争,精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下,职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式,倡导并实行部门内部团队合作,在工作繁忙或临时追加工作时,往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五:需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点,华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估: 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核,从职责定位角度出发可以分为四个维度:监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度,根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核,设计相适应的的考核指标。例如,监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏,会涉及企业的安全生产,其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩,对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观,考核体系往往也会存在一定的偏差,所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。

师资队伍建设考核指标体系考核细则

附件: 郑州轻工业学院 教学单位2016年度工作考核评价实施细则 根据《关于印发<郑州轻工业学院教学单位目标管理年度考核办法>的通知》(郑轻院党[2013]33号)、《关于完善二级单位目标管理年度考核工作的实施意见》(郑轻院党[2014]51号)文件精神,结合2016年度学校工作实际,为客观、公正、准确地评价各二级学院的工作实绩,充分发挥年度工作考核的激励和导向作用,特制订本实施细则。 一、考核原则 (一)围绕学校办高水平特色骨干大学、博士单位立项建设、创新创业教育和提高人才培养质量等工作,坚持突出重点、体现客观公正,重点考核各二级学院在已有条件下如何推进学校各项事业发展。 (二)围绕如何充分发挥二级学院领导班子带领广大教职工谋划发展、干事创业的主动性和积极性,坚持科学导向、体现注重实绩,重点考核二级学院领导班子如何把理念变成路径、把路径变成措施、把措施变为成效。 (三)围绕如何充分发挥年度工作考核评价的激励和导向作用,简化考评程序、精简合并考核项目、提高考评工作效率,进一步调动各二级学院工作的积极性和主动性。 二、考评分组 根据各教学单位现有条件和承担任务,将参加考核的教学单位分成两组进行考核。 第一组: 电气信息工程学院、机电工程学院、食品与生物工程学院(烟草科学与工程学院)、材料与化学工程学院、计算机与通信工程学院(电子信息工程学院)、艺术设计学院(陶瓷美术学院)、经济与管理学院、数学与信息科学学院、物理与电子工程学院、能源与动力工程学院、建筑环境与工程学院、软件学院、政法学

院和思想政治理论课教学研究部、外国语学院、体育学院(体育教学部)、国际教育学院。 第二组:工程训练中心、艺术教育中心。 三、考核程序 (一)各教学单位提交年度工作总结报告,并在校园网公示。 (二)学校召开二级单位年度考核工作汇报会,对各教学单位进行民主评议测评。 (三)学校年度考核工作领导小组对考核结果进行评议审核,确定考核等次。 (四)考核结果报学校党委会议研究决定。 (五)向各二级单位反馈考核结果。 (六)表彰奖励。 四、有关问题说明 (一)各二级学院在年度考核工作汇报会上,采用PPT形式汇报,限时6分钟以内,主要汇报领导班子年度工作思路、采取的措施及取得的成效,不再汇报党建宣传工作及精文明建设。 (二)考核成绩由党组织书记抓基层党建述职评议和民主评议测评两部分构成,采用百分制,其中党组织书记抓基层党建述职评议占总分值10%,民主评议测评占总分值90%;民主评议测评由校领导和其他评议人员的民主评议两部分组成,权重分别占40%和50%。 (三)参加民主评议测评人员为全体校领导,机关教辅部门中层干部,各二级学院党总支书记、院长(主任)及5名教工代表。评议人员以无记名方式填写《教学单位年度工作考核民主评议测评表》。民主评议前一天,各单位派人于到指定办公室抽签确定汇报顺序,并报送本单位参加评议人员名单。 (四)考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等次。第一组16个单位,考核成绩前8名为考核优秀单位。第二组只参加考评,不参加排名。 (五)经学校年度考核工作领导小组认定存在下列情况之一的教学单位,可

职能部门绩效考核方案

绩效考核管理及实施办法 一、总则 为全面了解评估各职能部门的工作绩效,细化、量化公司员工的工作职责和工作成效,发现优秀人才,提高公司工作效率,特制定本办法。 二、考核范围 总部直属部门及各职能部门的正式转正员工,适用本办法。 三、考核原则 1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值,客观公正的进行评价,避免各种不正当因素的干扰; 2、绩效考核以结果为导向,适当关注过程。工作细化、量化考核,使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质,全面评价员工的各项工作表现; 3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者,帮助部门和个人发扬长处,弥补不足,及时提升和改进工作方式方法和效率; 4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合,鼓励部门提升员工管理和工作创新提升,激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平,完成绩效考核目标,使员工了解自己的工作表现与取得报酬,待遇的关系,获得努力向上改善工作的动力。 四、考核目的 1、部门获得评优的依据,重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核; 2、员工获得晋升,调配岗位的依据,重点在工作能力及发挥,工作表现考核; 3、确定工资,奖金的依据,重点在工作成绩(绩效)考核。 五、考核时间 1、公司定期考核,次月1号实施上月部门考评,6号公布部门考核成绩,并进行排名公告,如遇节假日顺延。 2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评,并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。 六、考核内容

考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI 工作绩效。 (一)部门考核指标包括: 1、总经理评价/主管领导评价; 2、KPI关键绩效指标考核:由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定; 3、月度关键工作事项:由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作; 4、360°评价; (二)职员考核指标包括: 1、业绩考核:每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标; 2、能力考核: 3、态度考核: 4、纪律考核: 七、考核形式 考核形式有:1、上级评定;2、各职能部门互评。 八、考核指标和方法 (一)考核指标 1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。 2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。 (二)考核方法 部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。 部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项 说明: 1、权重分配:360°考评占10分,由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项,则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。 评分流程:部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。 2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下:

质量管理部绩效考核指标

质量管理部考核指标 一、部门及班组绩效考核指标 1.01、部门绩效考核指标 1.02、中心实验室考核指标

1.03、中心实验室班组考核指标1.04、在线质控绩效考核指标

1.05、在线质控班组绩效考核指标

二、部门指标评估标准 2.01部门指标评估标准

2.02中心实验室评估标准

2.03 在线质控 序号考核指标 绩效评估标准 权重 (%)优秀(100分)良好(80分)一般(60分)可接受(40分)差(0分) 1过程、库存质量抽 查有效整改率 以30分为基数,当月未出现质量问题为30分,提出有效整改措施的加2分(经部门认可)出现质量事故扣3分/次40(封 顶60) 2市场产品投诉次 数 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为 2 次以 下。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 3-7次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为8-10 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包 装质量等)原因被客 户投诉或上级检查不 合格次数为11-一五 次。 产品出厂后因感官质 量(气味、色泽、包装 质量等)原因被客户投 诉或上级检查不合格 次数为 16 次以上。 25 3样品管理、产品标 识管理差错次数 样品存放/处理的可追溯性,按照样品管理操作规程和现场产品标识管理,违反扣分1分/次10 4体系运行效果随机抽查和内部、外 部审核无不合格项 随机抽查和内部审核2 项不合格项,外部审核 无不合格项 随机抽查和内部审核 5项不合格项,外部审 核无不合格项 随机抽查和内部审核 8项不合格项,外部 审核无不合格项 随机抽查和内部审核 9项不合格项或外审 出现不合格项 10 5工作满意度与其它部门积极配 合,其它部门无投诉与其它部门积极配合, 其它部门投诉2次以下 与其它部门积极配合, 其它部门投诉3-5次 与其它部门积极配 合,其它部门投诉6 -8次 与其它部门积极配合, 其它部门投诉9次以 上 一五

绩效考核评分标准说明

绩效考核评分标准说明 一、考核方法: 员工考核从业绩、能力、态度三方面进行考核,总分共计130分; 1.1 业绩考核:Ⅰ类、Ⅱ类员工参照各部门月度工作计划并依据各个部门员工的“岗位说明书”、“周工作计划、总结”、“月工作计划、总结”进行考核。 1.1.1考核指标除C类“工作质量”基数为20分外,其余基数均采用10分制评分。 a、重要性基数:反映各项工作内容的相对重要程度;针对直属上级分配强调重要性的工作任务,为完成指标的重中之重。 工作日)为标准。 c、工作质量:反映工作计划的完成好坏 d、工作饱和度:反映月度工作任务较多或较少 1.2 能力考核:通过员工的工作行为,观察、分析、评价其具备的工作能力; a、专业技能:包括任职者具有工作所需要的基础知识、专业知识以及相关的工作经验。

b、逻辑思维能力:任职者具有工作需要的逻辑思维能力,如归纳、总结、分析和判断等; 实际的新观点、新方法,如管理创新、技术创新、合理化建议等。特别鼓励员工多参与培训,同时强调培训不仅仅是传递知识共享,也是锻炼讲师的组织能力,口才,团队精神。有利于打造人人为我,我为人人的学习型团队。所以需要多鼓励讲师挺身而出,在工作考评上给予 1.3 态度考核:通过员工日常工作表现和行为,考察其工作责任感和工作态度。考核项目包 括:纪律性、团队协作、敬业精神、奉献精神。 a、纪律性:通常反映任职者的违规、违纪情况; 充分为他人着想,乐于助人。

善于自我学习,乐于接受培训;要求任职者能够以部门和公司的利益为重,在部门、公司和个人利益发生冲突时很好的处理,具有全局观念。 二、考核结果 2.1 考核结果分A(出色)、B(优良)、C(常态)、D(需改进)、E(较差)、F(差)、G(极差)七个等级,按现有全体员工总人数为基数进行等级划分来配比优劣员工数额; 2.2 被考核员工如月度考核评分在E(含)以下,均须由本部门负责人、人事行政经理分别进行绩效面谈工作;并由部门负责人填写《员工绩效改进计划表》,以此形式帮助被考核员工在后期的工作中改进工作方法、提高工作效率、质量; 2.3 连续二个月考核为E类(较差)者、在年度中累计五次出现D类(需改进)以下者(含D类),将予以调岗、降级、淘汰(解聘或劝退)等方式处理; 2.4 公司每月评出A类(出色)、B类(优良)级别的优秀员工各壹名,如出现多名达标者,将由考评小组进行匿名投票评选出A类(出色)、B类(优良)各壹名,由公司予以绩效奖励。总监、副总级高层管理人员不列为考核范围,其他员工按“绩效考核结果等级分布表”(见附表一)的标准发放或扣除绩效工资。

公司各职能部门考核办法

集团公司各职能部门绩效考核管理办法(试行) 第一章总则 第一条为适应集团化管控体系建设的需要,落实国有资产保值增值责任,提高集团各部门管理水平和工作效益,建立有效的激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营绩效考核方面的规定和集团公司实际,制定本办法。 第二条绩效考核坚持以下基本原则: (一)国有资本保值增值原则; (二)激励机制与约束机制相结合原则; (三)责、权、利相统一原则; (四)当前利益与远期利益相结合原则; (五)定量指标考核与定性工作考核相结合原则 第三条本办法适用于集团公司所属各职能部门(以下简称职能部门)的绩效考核。 第二章管理机构及职责 第四条集团设绩效考核小组为职能部门绩效考核管理机构,行使以下职权: (一)负责职能部门绩效考核指标体系的设定; (二)负责职能部门考核指标目标值的确定; (三)负责职能部门绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子

成员、各职能部室部负责人组成 第五条集团企业管理部门为职能部门考核管理的主管职能部门,具体负责绩效考核管理工作。 第六条职能部门绩效考核管理采取签订《年度绩效考核责任书》的形式进行。《年度绩效考核责任书》由集团总经理和被考核部门负责人分别代表集团考核小组和被考核部门签署。 第七条职能部门绩效考核按年度进行,考核年度与会计年度一致。 第三章考核规则 第八条对职能部门的绩效考核,采取以工作目标考核为主、工作能力及周边评价考评为辅的方式进行。工作目标考核、工作能力及周边评价考评的基准分值均采用100 分制。在年度绩效考核总分中工作目标考核占70% 的权重,工作能力考评占15%的权重,周边评价考评占15%的权重。 第九条对于职能部门工作目标的考核,鉴于各职能部门的工作职能不同,由企业管理部门根据职能部门的实际情况分别选取工作目标考核指标,各指标的权重比例,经集团绩效考核小组批准后执行。 能力评价包括领导管理能力、团队建设能力、判断与决策能力、计划于执行能力的评价,权重分值均为25分。 周边评价包括工作主动性、信息反馈及时性、沟通协作积极性、服务质量满意度的评价,权重分值均为25分。 第十条工作目标考核指标全面完成得满分,基本完成核减10% 至20%,完成较差核减20%至30%,完成很差核减30%至100% 。超额完成工作目标的,由绩效考核小组决定给予加分,但加分分值累计不得超过30分。职能部门得分适用于职能部门全体员工。 第十一条工作能力和周边评价适用于部门员工,中层人员工作能力由

各部门考核细则方案

宏达总公司副总经理考核细则 基础工作考核方面 一、例会考核: 1、考核标准说明:副总经理必须随时掌握各部门的生产经营情况,定期组织召开生产调度会、生产总结会等各种例会。及时查找生产工作中存在的不足和出现的问题,商讨制定处理措施,组织实施落实。考核标准主要是按照《员工手册》第五章《例会制度》相应的项目进行考核。 2、考核细则:不按规定召开例会的每次扣1分,例会中安排的任务落实不彻底的每次扣1分,任务落实过程中没有及时跟踪督查的每次扣1分。本项总分值为10分,扣完为止,不倒扣分。 二、月工作总结及计划考核: 1、考核标准说明:副总经理必须根据总公司的生产经营情况,每月制定切实可行的工作计划,并对于上月的工作情况进行总结。工作总结和工作计划每月1号必须以书面的形式上报总经理。工作总结要详细的分析上月总公司各项工作情况,查找工作中存在的不足和失误,找出问题的原因,制定相应的解决措施。工作计划主要是对于下月的工作进行合理的安排,对于重点时期的工作要制定详细的工作预案。 2、考核细则:不按期上报工作总结和计划的每次扣1分,工作总结和计划敷衍了事、没有实际内容的扣2分,没有按规定制定工作总结和计划的扣5分。本项目总分值10分,扣完为止,不倒扣分。

三、总结、评比与表彰考核: 1、考核标准说明:副总经理要在季度或年度对总公司所属各部门,从生产经营情况、部门管理情况、工作业绩情况等各方面进行总结评比,树立典型、奖励先进、惩戒那些在工作中碌碌无为、得过且过的部门,形成良好的激励机制。对于在总结评比中涌现出的先进部门及优秀员工,及时安排办公室组织事迹材料,根据实际情况进行年度或在适当的时机给予优秀员工相应的物质或精神奖励,并在优秀员工中赛选出突出者报上级主管部门或作为公司后备人才重点培养。 2、考核细则:本项考核总分值10分,对于组织不得力或不组织的情况给予1—3分的扣分处罚。对于在评比和表彰中弄虚作假的,本项目分值做0分处理,并对直接责任人追加责任追查和相应的经济处罚。 执行力考核方面 一、工作协调考核: 1、考核标准说明:需要各部门之间配合完成的工作,副总经理必须及时召集相关部门经理,详细研究工作内容,并根据工作需要合理的进行协调,并制定相应的工作预案,落实责任,跟踪督办。 2、考核细则:本项目分值10分扣完为止,不倒扣分。 对于在组织协调过程中出现疏漏和失误的,根据情况扣1—5分。对于因不组织、不协调而耽误工作的,扣本项目全部分值。对于协调中形成的工作方案,在落实过程中督办不力,给工作造成失误的,根据情况轻重给予1—10分的扣分处罚。

员工考核评分细则

聚富花园管理处 清洁部日常工作考核标准说明 一、目的:为考核公司员工工作业绩,提高管理服务水平,特制定此考核办法。 二、适用范围:清洁部。 三、要求: 1、经理、客户助理对维修部部门工作进行检查,发现不合格项,可直接开过 失通知单给当事人。 2、部门主管(对本部门工作进行检查,发现不合格项,可直接开过失通知单 给当事人。 3、每月员工考核以过失通知单方式进行奖惩;公司可根据扣分和实际情况给予口头警告、大过、小过、辞退等行政处分。 4、过失通知单每分分值5元,每月由各部门主管汇总核实后交至经理审批, 财务部实施,做好每月记录备案。 四、考核办法: 1、管理处每周组织各部门至少进行一次系统检查,对清洁部门工作进行督导。 2、主管负责日常检查和不定期抽查,对各部门工作进行督导。 3、各项检查如为日常工作督导中发现的则按照标准分扣分,如同类错误再犯 者或业主投诉严重的,经查实后通报批评。 五、奖励具体细则: 1、见义勇为,抓获违法犯罪分子。 2、及时发现隐患、避免重大事故的发生。 3、给公司带来荣誉者。 4、工作积极出谋划策,提出合理化建议,建议实行后效果明显者。 5、为公司带来开源节流,使公司获得较高的纯利润者。 6、拾金不昧者。 7、凡符奖励条款,根据实际情况报请公司,并列入年终表彰对象。 8、检查与考核标共分五类:一类:辞退;二类:每次扣5分;三类:每次3

分;四类:每次扣2分;五类:每次扣1分。 9、本《员工考核评分办法》未涉及到的条款或内容,以《员工手册》和公司相关制度为准。 六、惩罚办法:(具体惩罚细则附各部门考核评分标准) 七、执行质量记录表格: 1、《过失通知单》 2 、《月度服务质量考评表》

品质部绩效考核方案80711

品质部绩效考核方案 目的:为了更好加强产品品质控制与提升,品管员在检验的工作中减少失误率,确保产品在实现的过程中能保证质量;提高生产中的工作效率能顺利进行。最终确保产品质量满足于客户需求。 第一条:适用范围 本考核方案适用于品质部来料(IQC)与现场(IPQC)和成品出货检验(OQC) 第二条:职责和权限 总经理:负责本办法的批准 品质部主管:负责直接考核部门岗位人员每一天的工作,监督和实施考核过程,将考核结果每月结束呈报,月底转交人事部落实生效。(注:当月考核中涉及触犯人事行政事件,由部门主管递交人事部进行考核处理) 品质部:负责本办法的起草,奖惩申请提出、考核分数统计与通报的提出; 依据公平公正的原则,各级管理人员相互监督,不得弄虚作假或徇私舞弊;一旦发现有不良的行为,对 相关人员将严厉处罚 第二条:考核目标 通过每日每星期每月进行对品管员工作考核,不断提升了部门员工在工作中的自律、严谨、勤快、认真的工作心态。从而提高对产品质量保证,促使公司的产品在拓展市场的重要体现。 第三条:考核方案内容 包括:工作任务完成、工作纪律、工作能力、工作态度、工作作风,对在职每一位品管岗位QC、有功嘉奖,有过则罚的管理办法。

第四条:考核方法 所有岗位都必须当天完成的工作任务,及时填写当天的检验报告,递交品质主管审核。若在检验时发现存在严重的品质问题时,必须及时汇报,并跟踪解决问题的结果,在检验报告上做好记录便于后续品质责任追溯。 1、IQC来料检验,IQC对于来料进行抽检或全检过程的过程中,要求对来料或产品进行外观、功能、尺寸、结构、 性能全面性检测,其包含要核对送货单名称、规格、颜色,作出检验动作。 (1)在每次验货过程中发现异常超出允收的范围,立即开出检验报告或不合格通报,交于上司确认处理并跟踪。若发现有品质异常没有及时开出相关检验报告,没得到及时处理,每次扣除1分。 (2)若在检验过程没有发现批量性重大品质缺陷,出现严重影响生产进度,造成延误客户交期,每次扣除2分,视情节的严重度而定。 (3)IQC在检验过程误判、漏检、错检造成生产停工,影响甚大,每次扣2分。 (4)IQC在检验批量时,没有发现品质缺陷占总批量6%-10%,为每次扣除1分;11%-20%为2分扣除;21%-50% 为3分扣除,依次类推。 (5)IQC每次检验,必须填写来料检验报告,作好不合格和合格标示,通知仓库人员将不良品区分,检验合格的物料在相应每卡板或每箱要盖pass章,不良物料每箱要贴上不良品NG标签。若忽略检验后的每个流程环节 (每次扣除0.5分)。 (6)当来料时,一般情况在3天内必须完成检验任务。急于生产或特殊情况必须当时或当天完检验任务,得出检验结果汇报部门主管。若不按要求完成任务,出现相关部门进行投诉或延误相关事发。每次扣除0.5分处理。 (7)当生产部投诉有关来料检验的品质问题,严重缺陷比例产生批量超过10%以上,经查属个人检验失职或疏漏原因。每次扣2分。 2、IPQC检验:IPQC对于生产时进行每一个产品外观、功能、性能/结构、装配,进行全面性检验,确认好相关的

销售人员考核指标细则模板

销售人员考核指标细则模板 1、年度销售额指标 2、年度回款额指标 3、帐务管理 4、减少库存积压 5、日常工作 6、年薪+提成评分标准

年度销售额指标 说明:

年度回款额指标 销售员:单位:万元 说明: ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数 二批从开单之日起天以内结算。 大中型商场从单之日起天以内结算。 集团、集体、小店从开单之日起天以内结算 对不同的销售市场,在回款时间上作不同的要求。

财务管理 ?每月5日以前上交当销售计划、当月回款计划;对公司要求填报的报表,应做到准确、准时地予以填报,凡迟到一次扣分,漏报一次扣分,错报一次扣分。年末将有各商家签字认可的帐单全部交公司,缺一份扣分。(10分) ?每月2日前将上月的调拨单、结算单发票等原始凭证交公司做帐,迟交一次扣分,漏交一次扣分。每月3日前将上月差费服销单交公司,缺一份扣分,漏交一次扣分。(5分) ?严格按现金货款的管理,严禁挪用现金货款,收到的现金货款及时交存银行,对挪用货 ?最高分数

减少库存积压 及时补充货源,减少不必要的库存,年末办事处的库存控制在8%以内 ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数 掌握客户的销售进度, (5分)

日常工作 ?在保持现有客户的同时,应积极主动开拓新的市场,做好巩固老客户,发展新客户,每名业务人员所工作的商场不能少于家。(5分) ?处理好客户关系,每半月至少到主要客户处拜访一次,每月至少到次要客户外拜访一次,并做好拜访客户记录。(5分) ?按照陈列要求做好大中型商场货架、专柜的陈列,要求卷尺、美工刀、优氯净系列产品、新产品在各大中型商场及批发商场铺货率达%、(5分) ?遵守公司劳动制度,遵守营销公司经营制度,每月5日将上月的工作总结寄回公司,每缺一份工作总结扣分。(5分) ?所得分数 ?标准分数 ?最高分数

品质部KPI考核表

苏州冬建电子科技有限公司 品质部月度绩效考核表 岗位:I Q C/O Q C 被考核人:工号:考核时期:年 序号考核项目 配 分 考核标准内容 扣 分 奖 分 得 分 扣/奖分纪要 1错漏检 情况 2 1 当月无任何错漏检情况加2分。 2 当月只出现1次错漏检满分。 3 当月出现2次错漏检扣5分,3次扣10分,4 次或以上不得分。 2日常检验 工作 2 1 及时准确的按检验细则及标准进行检验,并留下 正确完整记录的满分。 2 未按文件要求进行检验,发现一次扣5分。 3 虚假记录发现一次扣5分。 4 未及时发现检验过程中的问题,若有下道工序或 上级发现你所未发现的严重问题,每次扣5分。 3工作纪律1 5 1 无违反公司劳动纪律,满分。 2 无故迟到早退扣5分。 3 未经批准,擅自离岗扣5分。 4 上班做与工作无关的事情扣5分。 4工作效率1 1 及时完成检验及上级交待的任务,没有影响生产 进度,满分。 2 未能及时完成某项检验或工作任务,每次扣5 分。 5团队精神1 1 能够积极主动帮带新员工,协助他人/它部门完 成任务,满分。 2 对上级或其他部门的合理协助请求不配合、不按 时完成,一次扣5分。 6沟通与表 达能力 1 5 1 有问题能上报并沟通,反映问题及时准确、清楚 明白,满分。 2 有问题未及时准确上报并沟通,扣5分。 3 相关部门评价良好者满分,接到一次其它部门投 诉扣2分,一次重大投诉扣5分。 77S 1 1 正确使用及维护仪器,报表记录真实、清晰、及 时,满分。 2 损坏仪器设备,办公用品/量具乱丢乱放不归位, 扣3分。 3 检测设备保养记录不真实,不及时一次扣3分。 4 报表记录填写不真实,不清晰,不及时,涂改不 签名,发现一次扣3分。 8提案奖励1当月有一次(以及一次以上)提出改进建议被采纳加5分,提交一次未被采纳的加1分,上限5分。 2 没有不扣分,不得分。 合计

职能部门员工绩效考核方案

职能部门员工绩效考核方案 职能部门员工绩效考核方案 一、考核目的 1.1为提高公司的经营管理水平,有效实施公司运营战略规则,客观、准确地评价公司各管理岗位和各职能部门员工的工作绩效,使企业对员工的管理、奖惩、异动、教育培训及员工的职业生涯规划有所依据。 1.2为公司制定相应的政策提供客观依据,同时促进公司各项管理工作的开展,确保公司总体目标的实现. 二、考核范围 2.1公司各职能部门管理人员及员工。 2.2另有下列情况人员不在考核范围内: 2.2.1、试用期内,尚未转正员工。 2.2.2、连续出勤不满六个月或考核前休假、停职六个月以上。 2.2.3、兼职、特约人员。 三、考核原则 3.1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据。 3.2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。 3.3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、考核程序 4.1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量 表进行自我评估。 4.2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。 4.3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。 五、考评依据 5.1部门绩效分数:《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》(总裁助理提供) 5.2员工考核分数:《部门员工月度绩效考核评分表》(各部门提供) 六、考核时限 6.1每月12日前,总裁办综合评定集团各职能部门各项工作完成的质量与效率,给出公司当月各职能部门的《部门负责人本月工作计划完成情况得分统计表》。 6.2每月15日前,各部门负责人提报本部门内所有人员《月度绩效考核评分表》。自评、复评部分均需进行评分并签字确认后,报至人力资源部绩效考核处。 6.3每月20日前,绩效考核部处理员工申诉事宜,并汇总对公司职能部门全员的《月度绩效考核评分表》进行统计整理。 6.4每月22日前,绩效考核部将统计汇总后的《月度绩效考核评分表》进行报批。

工程公司绩效考核实施细则.docx

山东融海科技工程有限公司 绩效考核管理实施细则(试行) 一、绩效管理考核的目的 建立健全规范、科学、有效的员工工作业绩评价机制,极大限度的激励员工的内 在潜能,提升企业管理水平,提高员工自我管理能力,加强本司的执行效率与效力, 引导员工职业发展,始终保持员工绩效目标与企业组织目标相一致。 二、考核对象、主体和体系 (一)绩效考核对象为公司各级管理人员、专业技术人员,劳动协议用工、实习 人员不在考核之列。 (二)考核主体为管理主体。部门经理负责部门员工的考核;分管副总经理、总 经理助理、财务总监等分别负责分管部门经理、副经理考核,总经理负责副总经理、 总经理助理、财务总监等考核。 (三)行政人事部负责绩效考核管理的组织实施,包括指标确定、跟踪评价反馈 结果、考评结果存档等。 三、考核周期和程序 (一)考核基本周期为日历月度,月度考核结果累积为季度结果,并综合评定全 年考核结论。月度考核指标、结果综合为季度考核指标、结果。 (二)考核程序 1、确定指标。被考核对象根据公司战略目标和对项目开发建设要求,按照岗位 职责,确定年度、季度、月度工作目标和计划,填报《绩效考核表》,经考核主体审定后生效。 2、实施考评。根据考核指标跟踪评价、持续沟通。 3、确定结果。下月初 5 日前,按职级和考核管理体系完成考核;8 日前完成考核结果沟通和公示,并提交行政人事部和记载考核档案。 四、考核指标与权重

绩效考核分为工作任务、态度、技能三类指标。 (一)工作任务指标。由被考核者根据公司、部门总体工作任务、计划和目标分 解确定,主要评价被考核者完成工作任务的结果、贡献和价值。按重点工作顺序分项 填列任务指标。该项指标总权重为 58%,单项指标权重不低于 5%。 (二)工作态度指标。主要评价员工完成任务过程中的行为、表现和素质。工作 态度总权重为 27%,单项指标权重为 3%。 (三)技能指标。根据管理、工程技术、行政工作、销售工作四类岗位履岗要求 确定的固定指标,主要评价履岗能力和效果。该项指标总权重为15%,单项指标权重为3% 。 五、考核评价 (一)任务指标。分四级评价: 1、超额完成任务是指超过事前设定考核指标所要求的质量、效果和进度标准, 得分为 3 分; 2、全部完成任务是指100%完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果和进度 标准,得分为分; 3、部分完成任务是指80%(含)完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果和 进度标准,得分为分; 4、未完成任务是指少于 60%(含)完成事前设定的考核指标所要求的质量、效果 和进度标准,得分为分。 (二)工作态度、技能指标。工作态度或技能指标的评估采用四级评分制,根据 员工持续不断地改进情况进行打分,从高到低依次为:很好或能力强得 3 分;较优秀或能力较强得 2 分;一般得 1 分;较差 0 分。 (三)差异性。部门考核必须体现差异性,总分不能相同。 六、绩效考核沟通和改进措施效果跟踪问效 (一)考核管理沟通。考核期内,考核者应不断地与被考核者沟通工作进展情况,交流存在的问题,以便被考核者明确方向。考核结束一周内由考核双方进行一对一的

集团职能部门绩效考核办法

集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的: 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法,完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制,改进管理方式,促进沟通和协作,提升集团公司总部的整体工作效率,特制定本办法。 第二条原则: 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则,以提高部门绩效为导向,严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现,进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围: 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人(部门经理)。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责: 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下: 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法; 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效; 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责: 作为绩效考核工作的具体组织执行机构,主要负责: 1、对各项考核工作进行培训与指导,并为各职能部门提供相关咨询; 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查; 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报; 4、组织实施考核,统计汇总部门考核评分结果,并严格保密; 5、建立考核档案等。

第六条集团职能部门经理职责: 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理; 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标; 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作; 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期: 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成;半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成;年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式: 考核方式分:直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核:一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价; 2、相关性考核包括:同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价; 3、考核小组复核:指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准,对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度: 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成,对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立,又兼顾彼此的关联性,整体上融合考核的理论要素:绩效、管理、创新。 1、任务绩效:体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标,制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准; 2、管理绩效:体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥; 3、周边绩效:体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则:

绩效考评指标评分标准填写说明

附件4: 绩效考评指标评分标准填写说明 一、完成比例计分法 在指标目标明确的前提下,将任务实际完成情况与任务目标进行对比,然后将完成比例乘以该项指标的权重分数,即为该项指标实际得分。计算公式为:指标得分=(实际完成情况/计划目标值)×指标权重分。 例1:“农民年人均纯收入”权重为10分(指标体系总分为100分),某省2009年计划目标为农民年人均纯收入达12000元,实际完成为10800元,则该省在2009年“农民年人均纯收入”指标得分为:(10800/12000)×10=0.9×10=9分。 适用范围:指标目标明确,主考部门对此项指标要求一般,或被考核对象因目标要求较高不容易完成。同时应用完成比例计分法需要注意超额完成情况,通常对于关键性指标和上级下达的重要指标,超额完成情况可以给予加分。 二、数量递减计分法 在指标目标明确的前提下,将任务实际完成情况与任务目标进行对比,根据两者差距,按规定的扣分规则逐一扣分,当完成任务比例低于某个程度时,该项指标就减分至零。 例1:指标及目标为“全年实现社会消费品零售总额增长15%”,采用数量递减法,则可以设计为“完成得10分(满

分),每少1个百分点扣2分,扣完为止”。 适用范围:指标目标明确,主考部门对此项指标要求较严格,或此项任务为相对硬性要求,或此项任务较容易完成。 三、否决计分法 在指标目标明确的前提下,将任务实际完成情况与任务目标进行对比,完成任务该项指标得满分,完不成任务则得零分。 例1:指标及目标为“地铁1号线于8月底之前正式运行”,相应评分标准可以设计为:“按时完成任务得满分,否则得零分”。 例2:指标及目标为“重大恶性刑事案件破案率100%”,相应评分标准可以设计为:“完成目标得满分,否则得零分” 适用范围:一般为硬性要求,或是单一任务,很难分解。 四、区间计分法 在指标目标明确的前提下,将任务实际完成情况与任务目标进行对比,然后将完成比例分为几个区间,在每个区间上分别赋予不同的得分。如:实际完成率≧X1%,得满分;X1%≦实际完成率﹤X2%,按分值95%计分;X3%≦实际完成率﹤X2%,按分值90%分计分;X3%≦实际完成率﹤X2%,按分值80%分计分;实际完成率﹤X2%,该项按零分计分。 例1:“2009年12月31日前完成农牧渔业总产值370亿元”,权重为10分(指标体系总分为100分),某农业局2009年实际完成为360亿元,若按照下面的区间计分法“实际完成率≧95%,得满分;90%≦实际完成率﹤95%,按分值95%

国有企业如何对职能部门进行绩效考核

国有企业如何对职能部门进行绩效考核 ----某大型国有烟草企业职能部门绩效考核案例纪实 如何对职能部门进行绩效考核?这个问题一直是人力资源管理者的难题。职能部门的工作任务繁杂,大多是事务性工作,没有明确的业务指标,工作业绩难以用数字来衡量,这些特点导致职能部门的绩效考核一直是企业管理者的头疼问题。此外,由于大部分工作事项缺乏明确的标准要求,在具体执行过程中,考核人员主观因素的影响较为严重,也经常会出现推诿扯皮的现象。实际管理过程中,很多企业花费了大量精力、物力,力求建立一套完善的绩效考核体系,但是,一旦涉及到职能部门的绩效考核就像遭遇了“拦路虎”,整个绩效考核体系也一直不能完善。近年来,“量化指标”受到很多管理者的推崇,但是,面对杂乱无章的事务性工作,如何设计量化指标?是不是量化了考核指标,就能够做到公平、公正的考核呢?是不是量化了考核指标,职能部门的绩效考核难题就能够化解呢? 湖南省某烟草专卖局在对职能部门的绩效考核中,也遇到了这些难题,再加上国有企业的一些特殊性,该企业对职能部门的绩效考核过程中,“大锅饭”、推诿扯皮的现象也更为严重。面对该企业的特殊性及职能部门绩效考核的难题,人力资源专家—华恒智信是如何有效化解的呢? 【客户行业】烟草行业 【问题类型】职能部门绩效考核 【客户背景】

湖南省某烟草专卖局主要负责专卖执法、卷烟经营等工作,公司现有资产总量2.9亿元,占地8万平方米,建筑面积3.6万平方米,现有职工近2000人。近年来,公司发展迅速,营业额逐年上升,逐渐由增长型企业转变为成长型企业。企业的快速发展给企业的管理水平带来了新的要求,而绩效管理作为构建企业核心竞争力、促进企业由增长型向成长型转变的有力管理工具,也得到公司决策层的高度重视。在实际管理过程中,该公司对绩效管理体系的搭建进行了积极的探索,经过数十年的努力,该公司的绩效管理体系取得了一定的成效,已经建立了相对较为完善的基层业务单位绩效管理体系。但是,对公司下属十几个职能部门(包括办公室、人事部、综合计划处、信息中心等)的绩效考核仍存在一定问题,各部门的考核成绩基本无差异,“大锅饭”现象严重,也有部分员工抱怨考核不公平。 究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题,又该如何对职能部门进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题,为了解决这一难题,特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助企业解决绩效管理体系的问题,有效提升企业组织绩效。 【现状问题】 公司领导层对绩效管理体系的搭建非常重视,且为了保障绩效考核的公平性,该公司成立了考核小组,考核小组成员主要由各部门员工兼职。该公司现行的绩效考核指标体系是由各部门基于自身工作职责进行梳理的,其考核标准不明确,更多的是定性描述,其中,对于下属十几个职能部门的绩效考核主要以考核人员打分为主。 近年来,在领导的大力支持下,该公司的绩效考核开展的如火如荼,但是,公司领导发现虽然十几个部门的工作量、工作质量有明显差异,但各部门的绩效考核得分却一直以来相差无几。这也难怪,由于是国有企业,考核者与被考核者常年在

(完整版)品质部员工绩效考核标准2019

品质部员工绩效考核标准 一、目的 为体现科学、公平、合理、权责利分明的绩效激励机制,激发品质部员工的工作热情和增强工作责任心。 二、适用范围 品质部全体员工。 三、评价说明 1、本标准适用于品质部所有作业人员,评价结果作为每个月绩效考评的根据,并作为以后薪资调整及晋 升的依据。 2、品质部员工评价分为A、B、C、D、E、0六个等级,A为最高,其它依次降低,0为取消当月绩效奖 金。 3、 4、评分方式:(满分100分) ①、质量目标达成情况……10分;②、工作状况及工作服从性……30分;③、品质状况……30分; ④、考勤状况……10分⑤、安全、5S……10分;⑥、上级评价……10分。 另外,鼓励员工多提出好的改善建议,根据情况将会进行加分;优秀被采用的奖励直接提升等级。5、 四、评价内容 1、质量目标达成情况(10分)---黄涵负责统计; 1)部门质量目标达成率按:实际值/目标值*100%计算,多项指标的按达成率的平均值计算,得分= 达成率*10分;没有达成的指标项,按集体扣1分/项。岗位与某集体指标不关联的,不列入计算。 2)部门品质技能考评:①笔试--月平均分≥90分加2分,≥80分加1分,<70扣2分。每次得分 <70分的补考,需补考扣2分/次。未参加考试的按0分计(特殊情况的经部门经理批准的则不计入统计)。②实操考试结果分为:优秀、合格、不通过,对应的每次考评分别为加1分、不加不减、扣1分。 2、工作状况及工作服从性(35分)------各岗位上级主管负责填报。 1)工作中态度不端正,做事拖拉、敷衍了事、消极怠工的,发现一次扣5分。 2)未及时进行各项检查,未及时、真实无误地填写各项检查记录或管理台帐等,发现一次扣5分。 3)不服从上司的工作安排的扣10分/次。

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