P6应用实例

总承包项目

P6管理模式探讨

李海增133********@https://www.360docs.net/doc/e4332667.html,

一、总承包项目的特点

1、设计、采购与施工管理主体合一?设计管理不再只是设计流程的管理,而是将设计进度、供图进度做为项目计划进行编制;

?采购管理尽量与施工管理结合,综合考虑采购进度、供货进度及运输进度;

?施工管理中,进度的控制要同时受制于设计进度及采购进度。

?EPC与原来的分别管理差别较大。

2、要求EPC协同工作

?总承包管理中,设计、采购及施工的管理主体是一家,在管理模式上可以提高效率;

?E、P、C的协同,由不同的管理主体之间的协同变为同一主体之间的专业协同,协同工作管理对提高管理效率至关重要;?动态的协同管理计划可以帮助项目管理办公室人员对项目进行高效的协同管理;

3、对EPC协同计划编制要求高?动态的协同管理计划与单一的施工计划编制差异较大

?各专业间的协同与接口关系,如何应用P6软件进行表现及管理,为计划工程师提出了较高的要求;

?EPC协同计划的编制,实质是分为专业计划编制与协同计划编制两个层面。

二、P6计划编制规划

1、采用多项目计划编制方法?多项目管理是P6软件的强势功能,将一个

大的EPC项目,分解为多个易管理的专业项目,不同的管理人员或团队,分别进行管理,可以使管理简单化;

?各专业项目之间,采用接口计划进行关联,从而实现专业的协同管理。

2、主计划编制

?主计划是EPC项目各专业都必须遵守的主导计划,主要以项目里程碑形式编制;?主计划编制的依据是EPC总承包合同的相关节点及成本费用控制红线;主所有专业项目计划必须遵守的节点;

?主计划与目标计划发生偏差时,应准确定位引起偏差的专业项目计划及作业,从而指导项目管理决策。

3、设计计划编制

?EPC中的设计计划,主要以影响采购与施工进度的设备及图纸为管理对象。

?设计计划的交付物是图纸及设备订货标准,这要与采购、施工采用统一的编码体系;

?设计计划应加载设计人工资源,从人工资源的优化配置来保证计划的执行行。?设计计划应与主计划关联;

4、采购计划编制

?采购计划以设备为管理对象,主要管理调协的采购过程,其最终目的最大限度的满足施工现场的到货进度;另一方面,对一些主要设备的到货进度变化,及时调整施工计划;

?采购计划编制时,如果不对采购过程进度控制,可以将采购设备做为资源计划,附属规范施工计划之上,实现到货进度的管理。

5、施工计划编制

?施工计划的编制,是以施工过程的工作管理单元为管理对象的。同一个项目,不同的施工团队,其施工计划可以完全不同。

?同行业的施工计划,往往有统一的编码体系,如质量编码、安全编码等,这只是施工计划管理的不同角度,一般不做为WBS;

?施工计划的WBS由施工团队的管理方式决定?施工计划必须与主计划相关联。

6、接口计划编制

?当主导计划相当较为细致时,可以直接做为各专业的接口计划来应用;

?也可以将跨专业的管理工作,全部提出来,独立做为接口管理项目,进行计划编制。这样与主计划分离,使项目管理更清晰;

?接口计划的编制,一是参考主计划,二是由总工程师组织各专业,讨论进行。

EPC 计划关

多浮时路径https://www.360docs.net/doc/e4332667.html,

三、计划的执行难点

1、计划编制不合理

?计划编制时,层次分不清,没有主导计划及接口计划,造成计划不合理,难于执行。

?编制计划时,没有根据项目专业的执行过程进行,而是一些设备、图纸、产品等的罗列,这样的计划,执行就较难。

2、实时数据采集困难

?计划执行过程中,日常进度信息的更新是最关键的,这涉及到项目管理人员工作习惯的改变,难度较大;

?数据的采集涉及工作习惯的改变,实施困难;

?有些数据不容易量化,甚至不愿意量化。

3、计划跟踪与分析不准确?由于计划编制不尽合理及数据的更新不及时,造成P6计划反应出的项目误差,与实现不符,从而造成不正确的分析结果;?P6计划的分析角度与实际项目管理不匹配,人们不习惯使用;

?P6本身的操作难度大,增加了人们的使用成本

?P6的数据与企业自身MIS平台数据不能共享,加大了用户使用的工作量。

四、计划执行方案

1、编制动态计划

?EPC的专业项目计划编制时,尽量采用逻缉关系,减少强制性限制条件的应用;?各专业之间的计划应形成关联

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