标杆房企2014年年报解读
标杆房企2014年年报解读
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数据篇对策篇
形势篇
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数据篇对策篇
形势篇
2014年均值：1058
2013年均值：882 26%
9%
31%
22%
2% 22%
5%
4%
20% 2% 0%
5%
10%15%
20%
25%
30%35%
500
1000
1500
20002500
万科 保利
恒大 碧桂园 中海 绿城
世茂
华润 融创
龙湖
2013
2014
2014均值 2013均值
同比增长
销售收入（亿元）
全国总量 6.3%
2013年：8.1万亿元 2014年：7.6万亿元
样本总量 16%
2013年：0.9万亿元
2014年：1.1万亿元
占有率 2.6个百分点
2013年：11.2% 2014年：13.9%
2014年均值：996 2013年均值：871
0%
5%
10%
15%20%
25%30%0
200400600800100012001400160018002000恒大
万科
保利 中海
华润 世茂
龙湖 绿城
融创 2013
2014
2014均值
2013均值
同比增长
销售面积（万方）
全国总量 7.6%
2013年：13.1亿m2 2014年：12.1亿m2
样本总量 14%
2013年：0.87亿m2 2014年：1.0万亿m2
占有率 1.6个百分点
2013年：6.7% 2014年：8.3%
全国均价 1.4%
2013年：6237元/m22014年：6323元/ m2
样本均价 2.5% 2013年：12855元/ m22014年：13177元/ m2
产品布局品牌
2014年均价13177
2013年均价12855
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25% 0
5000
10000
15000
20000
25000
融创绿城保利世茂中海万科龙湖华润恒大碧桂园
201320142014均值2013均值同比增长
销售价格（元/平米）
形势篇 对策篇
7
数据篇 降价保量
代表企业：绿城、世茂、华润、龙湖、中海
产品结构调整
代表企业：融创、保利
-15%
-10%-5%
0%5%10%15%20%
25%30%万科
碧桂园
绿城
融创
保利
世茂
华润
龙湖
中海
销售额同比增长
销售量同比增长
销售价格同比增长
规模增长因素分析
1.4 规模增长因素分析
创新促销
代表企业：万科、碧桂园
形势篇 对策篇
8
数据篇
恒大 碧桂园 龙湖 世茂 万科 2014年 7.0% 5.8% 2.2% 2.1% 2.1%2013年
4.3%
4.1%
1.8%
1.9%
2.3%
0.0%1.0%2.0%
3.0%
4.0%
5.0%
6.0%
7.0%
8.0%13-14年房企销售费率统计
普遍上涨
在“去库存”统计认识下，各大开发企业加大的推广力度，销售费用支出普遍上涨
营销创新不升反降
代表企业：万科
1.5 销售费率分析
形势篇 对策篇
9
数据篇 1.6 企业盈利能力分析
企业
2013年
2014年
毛利率 净利率 毛利率 净利率 万科 22.31% 12.01% 20.76% 11.41% 龙湖 27.00% 15.00%
25.70% 13.00%
华润 26.10%
29.30%
保利 12.85%
13.05%
绿城
28.40%
23.50%
融创 23.30%
17.30%
万达
40.56%
普遍下跌
万科区域盈利情况
区域 结算面积 （平方米）
主营业务收入 （万元）
净利润 （万元） 净利润率 广深 377 448 74 16.58% 上海 283 394 54 13.82% 北京 326 357 19 5.39% 成都 273 236 16 6.65%
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数据篇对策篇
形势篇
数据篇 对策篇
11
形势篇
2.1 住宅市场容量已经达到天花板 2.96
2.4
4.4
5.25
5.9
6.4
8.1
7.6
7.62
6.2
9.37
10.43
10.9
11.1
13.1
12.1
5
101520252007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2007-2014全国商品房销售情况
销售面积 （亿m2）
销售额 （万亿）
23.58
27.47
31.96
40.55
50.7
57.3
66.6
72.6
9.46 9.8 11.54 16.38 19.1 17.7 20.1 18 5.82 5.9
7.02
7.6 9.3 9.9 10.1 10.7 102030405060
70802007-2014年全国商品房开发情况
施工面积 （亿m2） 新开工面积 （亿m2） 竣工面积 （亿m2）
1
2013年
数据篇对策篇12 形势篇
企业2014年1-12月
销售额（亿元）2014年目标（亿
元）
年度目标
达成率
2014年4季度销
售额（亿元）占比
2015年一季度销
售额（亿元）同比
年度目标
达成率
万科2151 2000 108% 543 25% 446 -18% 21% 恒大1315 1100 120% 424 32% 309 1% 21% 保利1367 1500 91% 351 26% 192 -32% 13% 中海1126 1120 101% 266 24% 246 -10% 18% 碧桂园1288 1280 101% 720 56% 180 -43% 13% 世茂702 800 88% 162 23% 107 -9% 15% 绿城794 700 113% 166 21% 90 0% 15% 融创716 650 110% 124 17% 110 18% 17% 华润692 700 99% 258 37% 151 57% 19% 龙湖491 570 86% 148 30% 72 -21% 13%
2.2 2014年至今市场
数据篇对策篇13 形势篇
2.3 未来是否会暴跌？
“全世界房地产史上最大的量化研究”
14次大幅下跌
61次快速上涨
10年后，新老业务各占50%
《在房价“大拐点”来临之前实现转型》
《万科未来十年专注转型 拐点来临前找到“船票”》 30%
7%
0%
10%20%30%40%
1984-2014年
2015年-2024年
年复合增长率
寻找新业务
4000亿= 市场容量*市场占有率
0——1——10——100
未来3年，寻找那些1 1.体现万科优势
2.
代表未来发展方向（移动互联网）
对客户好
6.6万亿 * 6%
三好住宅 城市配套服务商 （好房子、好服务、好社区）
万科未来十年发展版图
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数据篇对策篇
形势篇
2015年预计新开工1500万平米，2014年新开工1770万
保利
供销存管理，把存货当癌症看待
2011年底提出，2012年减少300万㎡开工量。IT 系统，房龄管理
看到冰山的时候再转弯船就会撞上去，一定要在感觉到冰山存在的时候就转弯
龙湖
2013年库存：3311亿元
2014年库存：3178亿元，其中现房库存226.9亿元
万科
2014年底新房库存约1.52亿㎡，2013年底为1.22亿㎡，8、9月份，库存去化周
期一度攀升至16.5个月，年底回落至11.3个月
14个主要城市
万科：目前土地市场的地价依然很高，倾向于存量土地市场和合作开发，并且现有土储足够支撑三年开发 龙湖：2014年压缩400万㎡土地储备，承诺继续逐年压缩土储，并聚焦于一线及领先二线城市的核心区域 保利：充分发挥旧城改造的综合开发优势，在合理控制土地成本基础上，积极扩大土地储备 世茂：希望今年在土地支出上可以减少20%
万科 龙湖 中海 华润 保利 绿城 融创 恒大 2013214855912111009182733695710572014
591
311
1174
842
1231
434
254
841
500100015002000
2500
建面：万㎡
13-14年新增土地储备面积
数据篇形势篇
19 对策篇
3.2 转型——物业增值服务
万科物业走出去
2014年底，61个大中城市，457个项目，10340万平米管理面积，业务收入19.9亿元，同比增长
35.1%。
绿城物业冲刺上市
1998年开始独立运营、核算，2014年营业收入24亿，净利润率6-7%接管面积6000余万㎡，75%
非绿城项目。2014年卖米卖油卖面1.4亿，送出200万桶装水，利润率50%
碧桂园打造“全平台”
以社区为核心，打造全生命产业链的资源整合平台，提供增值服务，社区医疗、社区理财、社区保
险（平安人寿）。“希望做到客户有任何事情都能找碧桂园”
龙湖
?3个“一亿工程”（教育、配套、“六大件”）；
?“六大件”，洗衣店、药房、五金店、便利店、快餐店、提款机
数据篇 形势篇
20
对策篇
3.3 管理变革
碧桂园，15%（总部+区域公司+项目团队），同心共享 龙湖，首创，绿地
合伙人
（注：万科地产员工7144人） （2014年，约70%地产员工参与跟投）
标杆房企成本管理体系及节点控制
标杆房企成本管理体系及节点控制 课时：3月12日.13日 参加人员：集团成控部全体，各区域公司成控部负责人及集团公司设计、营销负责人 讲师：涂少平老师，清华大学EMBA，汉略地产研究中心独家顾问，历任标杆企业万科地产工程主管、工程采购部经理、项目总经理等职务，现今担任某知名地产公司总经理（香港上市公司）。为国内低调务实的房地产成本管理专家。 课程大纲： 第一部分：房地产集团公司的全成本管控体系 1、房地产的全成本构成（万科研究） 支持文件《成本标准表格》 2、万科对成本管理方式的研究及分析 3、万科目前的成本管理架构 4、万科对成本管理的流程及程序分析 支持文件《成本管理流程及程序》 5、万科所实施的全面预算管理 支持文件《预算管理流程》 7、万科对成本管理权限的设定 支持文件《审批权限及流程表》 8、责任成本管理 支持文件《责任成本管理指引》 9、目标成本管理（万科应用实践分析） 10、动态成本的构成方式及过程 11、万科成本管理作业全过程分析 （1）新项目发展成本控制 支持文件《新项目可研成本测算表》 （2）设计成本控制 支持文件《设计管理程序》 （3）招标成本控制 支持文件《工程及材料采购作业指引》 （4）签约成本控制 支持文件《合同与付款管理作业指引》 （5）施工成本控制 支持文件《顾客要求、设计及工程变更管理作业指引》《签证管理作业指引》 （6）结算成本控制 支持文件《预结算管理作业指引》 （7）销售承诺及物业管理成本控制 支持文件《销售管理制度》《物业管理制度》 第二部分：全过程成本管理下的节点分析及过程控制
1、万科设计阶段的成本控制 （1）设计限额指标的设定 支持文件《设计限额指标表》 （2）万科对建筑结构的造价分析研究 支持文件《桩基造价、钢筋混凝土含量、铝合金成本、会所大堂造价、电梯轿厢造价、标准精装修造价、外墙装饰、电梯厅造价》 （3）万科对机电配套的造价分析研究 支持文件《给水造价、永久给水造价、排水造价、外电造价、电梯造价、智能化系统及成本分析、智能化成本对比数据库、社区管网工程费、管网与道路工程造价、消防工程造价分析》（4）万科对园林绿化的造价分析研究 支持文件《景观工程指标控制、景观工程成本汇总比较、景观工程优化分析、游泳池造价分析》 （5）万科对设计优化的分析研究 支持文件《成本优化与控制作业指引》 2、万科采购阶段的成本控制 （1）采购管理 支持文件《采购管理程序》《工程与材料设备采购作业指引》 （2）合同管理 支持文件《合同管理程序》《合同与付款作业指引》 《标准合同》 （3）供应链管理 支持文件《供方管理程序》《工程及材料供应方管理作业指引》 3、万科施工阶段的工程成本控制 （1）三通一平阶段成本控制 支持文件《项目运营图》《交付流线图》 （2）施工方案布置与营销配合 （3）基础施工阶段成本控制 支持文件《设计及施工相关规范》 （4）主体结构阶段成本控制 支持文件《施工图阶段重点审查表》《土建专业审核要点》《电气专业审核要点》《给排水专业审核要点》《安全文明管理制度》《标底清单》 （5）建筑装饰阶段成本控制 支持文件《毛坯房交楼标准》《设计与施工样板确认》 （6）室内机电成本控制 支持文件《机电定位图》《机电标准配置表》 （7）室外配套工程成本控制 支持文件《室外管网综合设计指引》 （8）精装修成本控制 支持文件《土建移交精装标准》《精装修施工样板确认表》《精装修成品保护标准》《精装修标准流程》 第三部分：集团公司对成本管理工作的考核与评定 1、目标成本的责任分解
【VIP专享】标杆房地产企业品牌建设解析
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/e71252651.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理 以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章 品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节 下一个十年：品牌制胜第二节 文化制胜——可口可乐
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.360docs.net/doc/e71252651.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性 一、万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部
4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：
上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。
恒大地产vs万科2013标杆企业深度研究报告(九舍会智库)
恒大地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
标杆房企万科的成本管理体系培训大纲
标杆房企万科的成本管理体系培训大纲 课时：3月19日.20日 时间：19日一天由老师讲解万科成本管控体系 20日上午由老师讲解万科的七对眼睛 20日下午由马敏杲培训中庚内部培训 参加人员：集团成控部全体，各区域公司成控部负责人及集团公司设计经理以上、工程经理以上、营销经理以上、财务经理以上负责人 主持人:翁晓颖 讲师：涂少平老师，清华大学EMBA，汉略地产研究中心独家顾问，历任标杆企业万科地产工程主管、工程采购部经理、项目总经理等职 务，现今担任某知名地产公司总经理（香港上市公司）。为国内 低调务实的房地产成本管理专家。 课程大纲： 第一部分：房地产集团公司的全成本管控体系 1、房地产的全成本构成（万科研究） 支持文件《成本标准表格》 2、万科对成本管理方式的研究及分析 3、万科目前的成本管理架构 4、万科对成本管理的流程及程序分析 支持文件《成本管理流程及程序》 5、万科所实施的全面预算管理 支持文件《预算管理流程》 7、万科对成本管理权限的设定 支持文件《审批权限及流程表》 8、责任成本管理 支持文件《责任成本管理指引》 9、目标成本管理（万科应用实践分析） 10、动态成本的构成方式及过程 11、万科成本管理作业全过程分析 （1）新项目发展成本控制 支持文件《新项目可研成本测算表》 （2）设计成本控制 支持文件《设计管理程序》 （3）招标成本控制
支持文件《工程及材料采购作业指引》 （4）签约成本控制 支持文件《合同与付款管理作业指引》 （5）施工成本控制 支持文件《顾客要求、设计及工程变更管理作业指引》《签证管理作业指引》 （6）结算成本控制 支持文件《预结算管理作业指引》 （7）销售承诺及物业管理成本控制 支持文件《销售管理制度》《物业管理制度》 第二部分：全过程成本管理下的节点分析及过程控制 1、万科设计阶段的成本控制 （1）设计限额指标的设定 支持文件《设计限额指标表》 （2）万科对建筑结构的造价分析研究 支持文件《桩基造价、钢筋混凝土含量、铝合金成本、会所大堂造价、电梯轿厢造价、标准精装修造价、外墙装饰、电梯厅造价》 （3）万科对机电配套的造价分析研究 支持文件《给水造价、永久给水造价、排水造价、外电造价、电梯造价、智能化系统及成本分析、智能化成本对比数据库、社区管网工程费、管网与道路工程造价、消防工程造价分析》 （4）万科对园林绿化的造价分析研究 支持文件《景观工程指标控制、景观工程成本汇总比较、景观工程优化分析、游泳池造价分析》 （5）万科对设计优化的分析研究 支持文件《成本优化与控制作业指引》 2、万科采购阶段的成本控制 （1）采购管理 支持文件《采购管理程序》《工程与材料设备采购作业指引》 （2）合同管理 支持文件《合同管理程序》《合同与付款作业指引》 《标准合同》 （3）供应链管理 支持文件《供方管理程序》《工程及材料供应方管理作业指引》 3、万科施工阶段的工程成本控制 （1）三通一平阶段成本控制 支持文件《项目运营图》《交付流线图》 （2）施工方案布置与营销配合 （3）基础施工阶段成本控制
标杆房企融创 万科 世贸 研发设计 景观设计价值点细节分析
融创、万科、世茂景观创新的19个惊人细节，太赞了！ 除了户型以外，改善客户对社区景观也非常看重。这两年，万科、融创、中海等第一梯队的标杆房企对于社区景观打造高度重视，每年都针对社区景观进行更新迭代。 最近，明源君留意到，万科、融创、世茂等部分标杆房企也发布了关于社区景观的升级研发成果。从成果来看，景观升级主要集中在以下几个方向： ?功能升级：功能设置上更加丰富全面，增强健康功能模块，同时强调人与人的交互、人与景观的交互。 ?智能化升级：通过技术手段，打造无人化服务社区，提高业主安全感及生活便利度。 ?精细化升级：通过人性化设计，带给业主更好的居住体验。 01 功能升级 增强健康模块，提高交互性 在疫情之间，标杆房企已非常重视景观功能体系的搭建，而且功能非常丰富而全面了。比如重庆万科去年推出的遇见生活景观体系，涵盖了四大中心，二十多个功能空间，基本能满足业主社交、健身、亲子等各种需求。
经过疫情后，现在景观升级聚焦在健康和交互上，具体来看有以下做法。 一、更健康的活动空间 首先是较为常规的气候分析，通过日照和风向分析，找到最佳的场地来布局活动空间，让业主不管什么时间段活动，都能享受到最健康宜人的自然环境。比如融创对于景观空间的光照有具体原则，比如老人活动场地要有初阳。要求场地布局靠东向，六点到10点阳光充足，让晨练的老人能享受阳光照射。 其次是通过景观植物进行空气治理，注重植物搭配，让植物起到保健康养的作用。新城要求每个小区内至少配置3种以上有益健康的植物，提高绿地比例，要求人均集中绿地面积≥0.35㎡。 比如远洋地产曾经总结了老年人、青年、儿童的活动空间，分别适宜栽种什么康体植物。如下图：
标杆房企客户细分及项目定位经典案例解析
标杆企业的客户细分及项目定位经典案例解析（一）龙湖客户购房关键触点解析 一、研究关键触点的原因 1、研究背景 进入2010年以后，尤其4月份以后，房地产市场发生了根本性改变，市场形势还在不断变化。总体来说，2010年的市场状态和08年市场状态有很多相似之处。09年的地产市场一片大好，这种情况下呈现出一定的去营销化趋势，基本上不管什么样的产品都能卖得出去。对于定位、客户细分、客户触点管理等，在当时似乎显得不太重要。到了今年，显然市场已经从卖方市场转向买方市场，对于客户的消费心理洞察和企业提升就成了今年考验各大开发企业的一个重要话题。 2、研究原因 来自龙湖的这个关于客户触点管理研究报告，是在08年的市场形式下做的一系列研究中的一个案例。 2010年的2季度让很多企业措手不及。大部分企业在2010年年初制订今年的任务和指标时，都是在去年基础上做了一个同比例增加；到6月底、7月初的时候，这个指标可能又做了相应调整，大部分企业指标做了70%的压缩，打了7折，甚至更多。 08年情况和2010年情况不同。08年整个国际金融危机环境和形势导致我国经济受到影响；2010年可能是因为09年地产竞争太热，导致了国家宏观调控出台，客户和市场滋生了观望的情绪。开发商们现在很多情况下是有心无力，尽管做很多努力，做很多动作，但是消费者就是观望，就是不买。今年的调控政策提高了门槛，导致部分夹心层消费能力下降也是一个比较大的问题，还有第二套房问题，外地人买房问题等等。开发商们会发现，在09年非常有效的销售方法或者销售手段在2010年再次受到挑战。在这种情况下，重新看待我们的客户，重新研究我们的客户，重新看待客户的触点管理尤其重要。
标杆房企研究：万科-龙头房企的策略(20101224)
房地产标杆企业研究
目 录 一、当前市场表现及发展沿革 (5) 1、企业当前状况 (5) 2、发展沿革及企业背景 (7) 3、展望公司未来 (7) 二、运营盈利能力及资本运作 (9) 1、稳健的财务水平 (9) 2、卓越的运营能力 (10) 3、优秀的费用控制和盈利能力 (12) 4、多样化的融资渠道 (14) 三、区域布局和土地储备 (16) 1、区域纵深发展战略 (16) 2、项目分布 (17) 3、各城市利润率 (18) 4、一定强度的新增土储 (20) 5、谨慎的拿地策略 (21) 四、管理与激励机制 (24) 1、分散性股权结构 (24) 2、严苛的股权激励方案 (24) 3、放权的管理机制 (25) 五、产品线与商业模式 (26) 1、专注于住宅 (27) 2、不断提高精装修比例 (28) 3、客户导向型产品 (28) 4、住宅产业化、产品标准化建设 (30) 5、客户关系导向型营销策略 (31)
图表目录 图表1：万科近十年市场占有率 (5) 图表2：万科2001-2010年销售均价 (5) 图表 3：2009年万科营业收入区域分布 (6) 图表4：万科2002-2009年净资产负债率 (9) 图表5：万科的财务状况 (9) 图表6：万科负债结构变化趋势 (10) 图表7：万科2002-2009存货周转率 (10) 图表8：万科2002-2009总资产周转率 (11) 图表9：万科预收账款增长的资产增长弹性变化趋势 (11) 图表 10：万科销售价格变化与整体市场价格变化对比 (12) 图表 11：2002-2009万科三项费用率指标 (12) 图表 12：万科2002-2009年盈利能力 (13) 图表 13：万科2002-2009年投入资本金回报率 (13) 图表 14：万科多样化的融资渠道 (14) 图表 15：万科股权融资情况 (14) 图表 16：2001-2009万科主要融资事件 (15) 图表 17：万科城市进入战略演进 (16) 图表 18：万科2001-2010新进入城市情况 (16) 图表 19：万科未来区域拓展展望 (17) 图表 20：万科2009年各城市未竣工面积及开发项目分布图 (18) 图表 21：万科2009年和2010年土地分布情况 (18) 图表 22：2009年万科分城市营业收入与占比（百万元） (19) 图表 23：2009年万科各城市净利润率 (19) 图表 24：万科近年来各城市净利润率走势趋同 (20)
标杆房企高激励的3 个3 解读
标杆房企高激励的3 个3 解读 发布日期:2014-06-09 案例1：万科开启“房企合伙人时代” “希望万科在第四个十年之后，可以培养出200 个亿万富翁。”——万科郁亮 刚刚过去的3 月，对于万科来说很不平静，“事业合伙人”成为行业话题的焦点。有人说万科是为了加强管理权，也有人说它是为了抗击敲门的“野蛮人”。众说纷纭之下，我们姑且不去妄自推断其是否存在管理权之争，而是从企业管理的本源出发，探究事业合伙人背后的理念和机制。 根据郁亮的解释，事业合伙人有四个特点：“我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”如果要实现这四个特点，必需进行一次打破传统管理模式的大变革，建成一个让职业经理人充分自驱动的新机制。 案例2：碧桂园打开“成就共享之门” “碧桂园的区域总、项目总的年薪应在千万元、百万元以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”——碧桂园董事局主席杨国强 2013 年碧桂园一举成为行业黑马，其背后的成就共享计划也广为业内熟知。成就共享的目的是鼓励回笼快、占用小、利润高。可以在拿地前就算清明细账，根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间对成就共享奖励的影响来指导项目运营，最终实现公司与团队双赢。 根据碧桂园的考核体系，项目净利润越高、资金回款越快，营销、管理人员能分到的奖金也越高。除现金奖励以外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。“一个项目的奖励金额就可能超过我二十年的工资。”这是碧桂园一个项目总对于成就共享最直观的解读。 如果将万科和碧桂园的变革归为一类，未免过于牵强，毕竟成就共享和事业合伙人在机制和范围上都有不小的差异。但两者均属于在特殊时期的大胆尝试。碧桂园在经历了几年的沉寂之后，自2012 年开始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通过一系列人力资源管理方面的变革尝试，取得了较理想的效果。万科的2014 年是非常重要的一年，因为“30 而立”的万科，其行业第一的地位面临竞争对手强有力的挑战。在万科探讨以后的路究竟该怎么走的时候，事业合伙人机制应运而生。因此，高激励变革的实施，在偶然之中有其必然性，也给房地产行业带来了一股清风，为回答房企在新时期如何充分调动员工积极性的问题，提供了一个参考答案。赛普通过对比研究和实践验证，认为房企在实施高激励的过程中需要重点把握“3 个层面、3 个特点、3 个方向”。（图1）
月度标杆房企研究：SOHO中国(20101114)
2010/11/14
房地产标杆企业研究
SOHO 中国： “并购+销售能力”创造高收益
摘要：
https://www.360docs.net/doc/e71252651.html,
2010 年上半年， SOHO 中国实现合同销售额 118.9 亿元， Tel: (+86-10) 58677851 同比增长 218%，销售均价为 51,909 元/平方米。在 Email: info@https://www.360docs.net/doc/e71252651.html, 2010 年 9 月底时， 公司已完成全年 200 亿港元的销售计 划。 SOHO 中国于 2007 年、 2008 年及 2009 年的净利润分别为 人民币 20 亿元、人民币 4 亿元及人民币 34 亿元，销售 净利率分别为 29%、14%、46%。 通过核心区域的已建成项目并购， 以及依托 SOHO 中国突 出的销售能力， SOHO 中国的并购模式为其带来行业突出 的高收益。 嘉盛中心收购时该写字楼已竣工，其开盘首日就售出 47000 平方米(首期总面积的 80%)， 合同销售收入 20.8 亿人民币，收回了总投资的约 90%。周转最快的住宅开 发商从拿地到开始销售也至少需要半年时间，封顶、售 罄能在一年半内完成已经很神奇了， SOHO 中国的周期 而 只有两个月，而且毛利率高达 38%。按照可售面积计算， SOHO 中国应该可以在嘉盛中心上实现利润 11 个亿。 SOHO 中国从公司内部人员的资源配置结构，更像一家销 售代理公司。 突出的销售能力一直是 SOHO 中国的核心竞 争能力之一。从激励机制、客户定位、销售支撑等系统 性组成中，SOHO 中国形成了独具竞争力的“核心客户跟 随模式” ，使其成为快速销售和高溢价的核心能力之一。 SOHO 中国在市场研判上，具有行业领先性。2007 年 IPO 集资总额达 129 亿港元，是近年来少数在证券市场高点 完成上市的企业之一。 2009 年 5 月，SOHO 中国发行本金总额 28 亿港元的可换 股债券，发行缘由是为扩大资本基础，以具吸引力的条 款获取即时资金。债券将在新加坡上市，转换后的新股 将于香港上市。
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