招商银行哆啦A 梦信用卡杭州推广方案
招商银行哆啦A 梦信用卡杭州推广方案
一、前言
近年来，由于我国经济水平的持续增长，人民的生活水平的不断提高，使得
越来越多的人更注重生活品质的提高，注重生活上的享受。杭州作为全国性的消
费引导首领城市，发展快速的城市则更加注重超前的享受。而信用卡作为一种超
前消费的银行卡已渐渐地被更多的人们所热爱。在人们外出无带够大量现金或者
生活拮据时，看到自己所喜欢的事物但是无法购买，这时便可以享受先刷卡消费
后还款并零利息的政策，解决人们的燃眉之急。
招商银行虽然成长的时间还不长，但是它无论是在创新意识、还是在服务品
质上都是遥遥领先，是一家深受广大消费者欢迎的银行。在这个竞争激烈的社会
中，银行卡的同质化很严重。在这样的市场环境下，招商银行仍然设计发行出与
其他银行不一样的产品。招商银行的信用卡款式新颖、更多的优惠策略打破的以
往信用卡的局限性。现在招商银行专门为喜欢哆啦A 梦的粉丝们所设计的信用
卡，是针对一些客户群体对卡面样式的追求而设计的一种靓卡。这是一张值得推
广的好卡。
二、市场环境分析
（一）银行卡行业情势分析：
城市人们的生活是越来越离不开银行了，大多数农民也和银行打起了交道。
随着经济水平的快速发展、生活的不断改善，人们对银行的观念也在不断发生变
化。普通人在日常生活中要把多余的钱存在银行，钱不多的，也需要把钱搁在银
行，以保证钱的安全性。老百姓储钱买房买汽车，投资购买股票，出门旅游，生
意往来，为子女教育而储蓄，为出国留学而支款，存兑汇取，外汇买卖，银行已
经成为人们日常生活中打交道最多的一个行业。
2007 年，各家金融机构新发行各类银行卡，比以往任何一年都多。据统计，
2007 年共计发行184 款银行卡，相比2006 年发行的112 款，增长64.29%。其中，以建设银行和招商银行发行的银行卡数量最多，建设银行在2007 年发行的银行
卡中，大部分以名校卡及城市卡为主，而招商银行发行的银行卡则主要以与商场、
酒店等推出的联名卡为主。
据市场公开数据不完全统计，目前我国银联卡特约商户已达到68 万户，联
网POS 机具108 万台，ATM 取款机11.4 万台。仅2007 年上半年，银行卡实现交易金额就达50 万亿元人民币，其中POS 刷卡交易1.14 万亿元，分别是5 年前的4.3 倍和10 倍，刷卡消费占全国消费品零售总额的18.5%。
从1985 年中国银行推出第一张银行卡、1987 年第一台ATM 机在珠海落户时
算起，银行卡在我国已经发展了20 余年。近几年，中国银行卡产业总体呈快速
稳步发展态势，产业规模继续高速增长、专业化服务特征呈现、定价体系趋于合
理、电子支付渠道渐显生机、新兴支付渠道迅速增长。如今，银行卡已成为个人
使用最为广泛的非现金支付工具。
在过去的2007 年，中国银行卡产业继续加速发展，银行卡发行数量激增，
市场进一步细分，联名卡、女性卡、各具特色的卡，层出不穷。随着中国加入
WTO 后过渡期的结束，人民币业务的对外开放，外资金融机构的渗入，中国银行
卡市场也正面临着前所未有的激烈竞争。
（二）哆啦A 梦信用卡行业分析：
此次推出的哆啦A 梦粉丝信用卡和招行之前推出的Hello Kitty 粉丝信用卡
一样，充分显示招商银行在信用卡主题化时尚化经营道路上的战略思维与匠心独
具。招商银行透过发行和经营粉丝信用卡将年轻人追求时尚的生活形态融合在信
用卡产品中，以金融产品为平台，汇聚相似生活观念和爱好的各类族群，进行情
感营销和精准营销。
早在2006 年初，招商银行率先推出以办公室族群为主题形象的MSN 珍藏版
迷你信用卡，引发市场和客户的主动参与及高度关注，继而又推出的Hello Kitty
粉丝信用卡，更是首次以“粉丝”概念发卡和经营客户，注重客户的体验感，为
持卡人提供专享的功能和服务。此次哆啦A 梦粉丝信用卡神奇道具系列的再次推
出，是招商银行对年轻消费群体的主题经营战略的一种肯定和深入。招商银行信
用卡中心总经理仲跻伟表示：“我们的持卡人中有很多的哆啦A 梦忠实粉丝，哆
啦A 梦伴随他们度过了童年，甚至可以说是和哆啦A 梦一起成长起来，他们对于
哆啦A 梦的感情是从儿时最纯真的时候开始积累的，珍贵且异常深厚。所以这套
信用卡，带给这个群体的不仅是一个时尚好看也好用的金融产品，更是一份童年
生活的美好回忆和纯真情感的再度延续。”
哆啦A 梦粉丝信用卡的推出是招商银行不断创新的再次体现。2007 年该行
发卡量再创新高，突破2000 万张，国际标准信用卡市场占有率国内第一；且消
费金额自今年累计已突破1000 亿元，更是以超出40%的市场占有率傲视同业，
巩固了中国国际标准信用卡领先品牌的地位，其信用卡业务高速、良性、健康发
展，更因先进科学的管理和经营入选哈佛商学院经典案例，成为业内真正走向国
际化的信用卡品牌。
（三）产品自身分析：
哆啦A 梦信用卡含盖了多种信用卡的功能，具体分析下来共有１7 处优点。
1、800、021 两种方式客服电话，在家或者办公室就可以打，免费电话服务。现在有800 的只有交通、民生，农业，建行。
2、好打通。一般接通之后响三声即可听到客服人员的声音。
3、客服态度好。
4、业务精通。
5、网点在虽然没有国有银行那么多，但比其他商业银行还是多很多。
6、卡片种类多，样式好看。
7、帐单日可更改。
8、可以帐单分期还。
9、提现额度高，可以提取额度的５０％的预借现金。
10、节假日可以提升临时额度。
11、网付安全简便，在支付宝中可以购物。
12、申请通过率比较高。只要本地户口有社保有房有车本科学历满足一项就能批，前提是没有不良记录和有工作。
13、审核邮寄速度比较快。
14、美元消费还款方便。
15、可以分期还款购物，联名的商场比较多。
16、活动比较多。
17、消费有积分可以兑换礼品。
（四）消费者分析：
招商银行哆啦A 梦信用卡是专门为喜欢哆啦A 梦的粉丝们所设计的信用卡，是针对一些客户群体对卡面样式的追求而设计的一种靓卡。目标顾客为18 至45岁的消费群体。这部分人容易接受新潮的事物，具有超前消费的意识而且还款能力比较强。随着生活水平的提高，此客户群体既追求高品质的生活，对服务的要求也非常全面和严格，并且懂得享受。哆啦A 梦这种款式新颖的卡样刚好合适于这类人群的喜好。
（五）竞争者分析：
我国银行卡发卡量已经超过了13 亿张，发卡机构达到了183 家，并随着2006年国内金融市场的全面对外开放，外资行凭借其先进的技术手段和高度市场化的
经营方式，大举进军我国银行业务价值链的高端领域，信用卡市场竞争进入了白
热化的状态。
1、主要竞争对手分析：
自招商银行相继推出各种款式新颖的信用卡后，虽然在当时招商银行是首家
在样式上花心思的银行，但随着市场竞争的激烈，建设银行也跟着推出12 生肖
信用卡。把12 生肖生动地表现在了卡面上，而且建行作为国有银行的领头银行
之一，网点分布广也成为它最大的优势。招商银行分布网点相对国有银行来讲比
较少，这也局限了很多想办招商卡的客户分分选择了还款容易的四大国有银行。
2、其他竞争对手分析：
目前其他股份制银行，比如民生，兴业，中信银行的信用卡也承快速发展的
趋势，纷纷也在卡样上还是功能上都下足了功夫。但是招商作为股份制银行之一，
网点分布比民生，兴业，中信要密集，这也为招商银行提供了有利的依据。
可见光凭卡样的新颖已经很难持续地在信用卡市场中站稳脚跟，招商银行还
要不断地推出更加具有特色的银行卡来占领市场上的份额。
三、ＳＷＯＴ分析
（一）优势：
招商银行已成为广大消费者所认可的品牌，曾在2007 年被评为“人们最喜
爱的银行”。招商银行的人性化和创新意识的速度是其他很多银行不能效仿的，
虽然招商银行推出哆啦A 梦信用卡后，也有其他银行相继出各种各样的卡面，但
是招商银行的款式一直都是非常独特的，能抓住人们的心理设计。而且招商银行
的信用卡是第一家可以在支付宝里购买物品的信用卡，虽然其他银行的借记卡也可以在网上购物，但是作为一种可以透支的卡就可以在网上购物还是唯数不多
的。招商银行的信用卡在卡丢失后还可以享受零风险，在信用卡丢失挂失后48
小时，凡有人持有此卡消费，招商银行可以最高赔偿10000 万的补偿金，此项功
能也是信用卡中首家推出的服务项目。招商银行的信用卡免费电话服务平台也是
一流，打电话容易，打电话方便，24 小时为顾客开通免费服务，操作人员对业
务熟练等。
（二）劣势：
招商银行的规模使其占领市场的份额有着很大的局限性。而四大国有银行，
工行，建行，农行，中行，任何一家的网点分布都远远超出于招商银行。因为网
点少，所以消费者还款难，这给招商银行的信用卡推广带来了相当大的不利。
（三）机会：
随着招商银行的不断壮大，网点不断的增多，给招商银行推广信用卡带来有
利的条件。而且“从世界范围内看，当人均国民生产总值达到2000 美元～3000
美元时，信用卡市场将进入爆炸性的增长期。目前，中国的上海、北京、广州、
深圳等大城市已经逼近这个临界点，而其他一些中等城市也将陆续进入这一阶
段。可以说，中国正处在信用卡市场即将爆炸性增长的前夜。”最近一些银行的
信用卡发行尤显集中，人们似乎听到来自这一市场隆隆爆响的引擎声。随着各种
经济因素的成熟，中国信用卡市场正在预热，同时，从外资银行进入中国市场渠
道的选择分析，信用卡事业的成败显现其特殊的意义，信用卡带来的“市场机
会”成为银行家们心照不宣的一块“金色地带”。
（四）威胁：
1、国内目前银行业竞争相当激烈，自招商推出哆啦A 梦信用卡后，其他银
行也相继推出款式新颖的信用卡。
2、随着我国金融业的进一步开放，外资银行凭借其先进的技术手段和高度
市场化的经营方式大举进军我国银行业，使得竞争进入了白热化状态。
3、整个社会信用体系不完善，恶意透支严重，使得对信用卡的发展很不利。
4、中国银行卡行业还面临着安全性和支付习惯两大挑战，消费者刷卡消费
的观念也并不是很强。
四、市场目标
（一）提高招商银行在大众中的知名度；
（二）树立招商银行哆啦A 梦信用卡的品牌；
（三）促进哆啦A 梦信用卡办卡量的增长；
（四）增加招商银行信用卡在信用卡市场中的占有率。
（五）吸引新顾客办理招商银行哆啦A 梦信用卡，并提高已有顾客群对哆啦A 梦信用卡的忠诚度；
五、市场推广战略
（一）市场推广思路：
虽然目前哆啦A 梦信用卡发卡量2000 万张,但对于市场的需要量远远不够,
还要极积开拓这个市场,主要是大学生市场,每年都有一批大量的大学生毕业,要
充分抓住这部分消费群体。首先,让这部分人先认识招商银行哆啦A 梦信用卡,
了解哆啦A 梦信用卡。也要更多地巩固老客户，使其产生一种口碑效应。使其独
特的功能与服务征服市场，研究开发出哆啦A 梦信用卡的不可替代性和复制性。
（二）市场细分与定位：
市场细分是维系信用卡客户的基础。通过有效的客户细分，准确识别客户和
分类客户，是实现信用卡客户保留和客户升级的基础，也是信用卡业务实现盈利
的关键。当信用卡市场进入成熟期后，业务竞争日益复杂化。因此，各行已不能
再依靠单一的产品来吸引客户，而针对不同年龄的客户和不同收入的客户等，将市场划分成不同的类别，分别发展不同的信用卡产品，开展相应的推广和促销策略，以迎合消费者的需求。个性化已是消费市场的潮流。信用卡是典型的与个人消费紧密关联的金融产品，欲赢得客户的青睐，必须密切关注不同消费群体的个性化需求，准确把握目标客户的消费特征。
哆啦A 梦的信用卡的目标群体为18 至45 岁，更确切是说是分为两个大类。
第一类是直接消费者，具体也可分为两个层次，第一层次是在校大学生，这部分人大多是哆啦A 梦的粉丝群体，虽然这部分人主要生活来源来自于家庭，但是开拓了这部分市场，不仅可以增加哆啦A 梦信用卡的发售量，而且可以建立一些忠实于招行口牌的消费群体。第二层次为18 至35 岁，这部分人比较追求时尚，懂得超前享受，更比较热衷于款式新颖独特的哆啦A 梦信用卡，而且善于消费，具有偿还能力。
第二类为35 岁至45 岁人群，这部分人可以称为间接消费群体，虽然这部分人不喜欢追求新颖时尚的事物，但是这部分人的子女大多都为14 至18 岁之间。介于14 至18 岁的群体因为不符合办卡的要求，但是可以抓住这部分人群由家长办理主卡，而为其办理附属卡。这类人群正是高中阶段或刚进大学阶段的学生，现在越来越多的学校都采取住宿制，在远离父母的外地，办理一张信用卡是积极方便的，由主卡来还款，由主卡来设置附属卡的额度，一切功能都可以由主卡来控制。家长不仅可以了解孩子的消费情况，也可以知道其资金状况。这种方式还是深受广大家长欢迎的。在招商银行实习期间就遇到很多家长来询问此类附属卡的情况。目前，这部分市场处于未完全开发阶段，因此加大这部分市场的力度，还是有很多机会的。
（三）品牌定位：
通过大力的宣传和推广提升招商银行哆啦A 梦信用卡品牌的知名度，加强消费者对哆啦A 梦信用卡的归属感，加深哆啦A 梦粉丝的忠诚度。
六、市场推广策略
（一）产品服务与策略：
1、办卡时：
（1）推行本地方案：众所周知，办理信用卡时需要出具身份证复印件之外还要出具收入证明或者财力证明。而此项活动给本地人们实行大大的优惠政策和方便，就是凡是在杭州工作的外地人或者杭州本地居民只要凭身份证就可以办理哆啦A 梦信用卡。实行轻轻松松申请。（2）凡是在活动期间办理信用卡的顾客还可以赠送一张哆啦 A 梦迷你卡，卡面只有正常卡的一半大小，而且可以挂在钥匙扣上。
2、开卡后
（1）在接收到信用卡一个月以内开卡并可赠送1000 分的消费积分，消费者可以凭介这些消费积分在招商银行信用卡网站上换取自己喜欢的礼品。
（2）首次消费满200 元就可获赠一只50cm *50cm 的哆啦A 梦公仔一只。免费送货上门。
（3）网上购物可以分期付款最长可达到6 期零利息。
（4）可以在各大联名商场享受会员服务，可以享受银行和商场会员的双重积分。
（三）促销：
1、广告策略：
（1）广播：杭州属于公交车和的士都比较发达的城市，利用广播媒体在人们上班早高峰，和下班晚高峰阶段播放，把哆啦A 梦的产品功能，式样充分讲解。也可投放在整点报时时播放。
（2）电视：在晚上黄金时段，大多数的消费者结束了一天忙碌的工作之后，和家人坐在一起边看电视边聊天，这时在节目的广告插播阶段投放哆啦A 梦的信用卡推广广告，利用动画，生动形象地把哆啦A 梦表达出来，打破了收音机只能听声不能看图的局限性，吸引广
大的消费群体想立刻拥有一张的欲望。
（3）平面广告：比如报纸、杂志、公交车站宣传报等。在《都市快报》、《钱江晚报》上刊登，以及人群密集的公交车站牌灯张贴广告宣传报，加深人们对哆啦A 梦信用卡的视觉效果，对消费者办理的欲望也提个醒。
（4）网络广告：可以利用腾迅、淘宝、百度网上刊登广告。据调查，杭州市平均人均QQ 的拥有量已达到85%。淘宝网上购物也被越来越多的人普及。而百度网可以说上网的人都离不开它。利用这些媒介进行宣传，会起到加倍的效果。
（5）移动广告：可以在公交车的外表刷上哆啦 A 梦信用卡的样式，可以选定一些跨度比较大的公交路线进行此项宣传。公交车是移动的，所到之处都会吸引很多人的眼球。
2、销售促进：
前阶段主要以宣传为主，在宣传力度达到一定程度时，选定目标现场办理
（1）在各大商场周年庆活动时开设网点，现场填制表格。
（2）在大学生比较密集的地方，比如下沙，选定商贸城和物美门口且是双休日阶段进行现场办理。
3、公共关系：
利用公益广告提升招行信用卡品牌在消费者心中形象，每办一张卡我们即为希望工程捐献出1 元钱，每刷卡消费一笔我们即为他们捐献1 角钱，每人“迈出一小步，让招行贡献一大步”！
4、人员推广：
训练一批专业的推广人员，发放宣传资料。对新老客户进行调查，分析其情感拆求，以便接下来更好地开展宣传工作。
（四）渠道策略：
1、利用招聘渠道进行信用卡的销售。
2、人们也可以通过网络营销平台直接下载表格办理哆啦A 梦信用卡。
3、建立并维护与分行及直销团队间的沟通渠道；向分行及直销团队提供市场活动推广相关的支持，以达到新客户获取的目的；根据各分行信用卡业务需求，组织协调区域性营销活动的推广实施。
七、行动方案
活动（一）：
活动时间：春节至5 月30 日
活动地点：招商银行各营业网点
活动主题：客户真情引荐活动
活动对象：拥有招商银行哆啦A 梦信用卡的粉丝
活动内容：凡是拥有招商银行哆啦A 梦粉丝信用卡的客户，在活动期间如果
推荐两位朋友前来办理哆啦A 梦信用卡就可获赠时尚挎包型野餐包，多推荐多
得。与推荐的好友（其中一人）参加“双人组队刷卡活动“，即可享受积分大馈
赠。与好友组队后，活动期间，刷卡每笔100 人民币或等值外币，即可获得1
个赛点，赛点满30 个，活动期间的消费积分即飙升5 倍。3 月31 日前组队，额
外部分奖励更多增1000 分。
活动目的：利用春节高消费期间以及清明节，劳动节三个阶段加强促进哆啦
A 梦粉丝信用卡的办卡量，平均每3 个拥有哆啦A 梦信用卡的消费者只要有1 个
参加此活动，推荐其两位朋友办理哆啦A 梦信用卡，预计活动结束后信用卡的销
售量可以增长两倍。根据这三个节假日阶段，推出超诱人的积分兑换，促进消费
者的刷卡欲望。可能有部分消费者会达到不理性消费。
活动（二）
活动时间：4 月30 日至5 月3 日
活动地点：物美超市门口
活动主题：让哆啦A 梦的活力走进校园、走进工厂
活动对象：未办理哆啦A 梦的新客户
活动内容：这几天可以进行现场办理哆啦A 梦信用卡活动，凡活动期间办理此卡的客户即可享受20 元的手机话费或者其他一些丰厚的礼品。学生前来办理信用卡只凭身份证和学生证即可，而已经进入社会已参加工作的客户只需要身证按照本地方案进行申请即可。
活动目的：下沙是大学生密集的地带也是相当大工业区的聚集地，而选在这个活动时间主要是因为正值放假期间，而又是劳动节，大部分客户肯定会去超市购物，而物美作为下沙少有的大型购物场所，选在这个地点是再合适不过的了。
活动目的：利用劳动节阶段加强促进哆啦A 梦粉丝信用卡的办卡量，又可以
达到宣传的效果。选定大学生，虽然大学生主要的生活来源于父母，但是现在就
让他们对招商银行的哆啦A 梦信用卡在脑中形成一个认识了解的过程，建立一批
忠诚的客户。等这批大学生接受以后，即使他们参加工作也会对招商银行信用具
有一定的偏爱的程度。把目标选定在大学生身上也是各个商业中为数不多的，还
是有很大的开发潜力的。大学生都住在学校宿舍，比较集中，口碑的宣传效果传
播比较快。
活动（三）
活动时间：4 月中旬（选定在双休日）
活动地点：武林广场
活动主题：招商银行哆啦A 梦感恩大家
活动对象：所办理过招商银行哆啦A 梦信用卡的用户
活动内容：按照事先联系的客户，在武林广场举行，以主舞台的主持人推介、节目表演、有奖问答、游戏活动及各功能区的咨询交流、现场服务组成。参加活动有丰厚的礼品。
活动目的：选在这个时间，主要原因是4 月中旬正是解百和银泰百货的店庆活动。在人口比较密集的武林广场，为了让更多人知道招商银行的人性化，使更多的人喜欢招行的服务，而加入到招行的信用卡队伍当中来，也达到一个宣传的目的。
八、经费预算
表—2 经费预算表
项目金额(元)
媒广播50000
体电视300000
费报纸,杂志10000
用网络广告100000
公交车站牌30000
横幅,海报,宣传册10000 礼品20000
喇叭500
场地费5000
人力费20000
公关费10000
合计555500
招商银行造运营能力领先的电话银行-呼叫中心解决方案
招商银行造运营能力领先的电话银行-呼叫中心解决方案Frost & Sullivan认为随着金融行业的不断发展,加上外资金融机构不断渗透 进中国市场,金融市场的竞争异常激烈。在残酷而又激烈的竞争环境下,客户资源逐渐成为市场竞争的关键因素。这使得众多企业纷纷改变传统的管理理念,探寻客户 服务的新方式,呼叫中心便在这种背景下得以迅速发展。 在金融行业,“以客户为中心”的理念早已融入银行经营管理的全过程,并在呼 叫中心的发展中得到充分体现。国内银行业呼叫中心从20世纪90年代中期的电话银行起步,经历十几年的发展有了长足的进步,也涌现出了众多佼佼者。招商银行95555呼叫中心就是其中的领先者之一。 资源分散考验银行竞争力 金融业呼叫中心作为与客户沟通的主要渠道之一,拥有业务资源、数据资源、 客户资源、服务资源等多种资源可供配置。如果资源配置不当,将严重影响业务的 开展,弱化银行的竞争能力。因此,银行应从战略的角度来看待资源整合,通过优化 资源配置,实现银行整体利益最大化。 随着业务的蓬勃发展,招商银行原有的电话银行系统遇到了以下问题:资料来源: Frost & Sullivan中国*:: 1、资源分散,系统工作量大。招商银行原有的电话银行系统采用独立的分 布式系统,因此数据较为分散,不能实施集中管理和快速处理。分散的各子系统 之间数据也不能共享,造成资源浪费。 2、可扩展性差。由于原先的电话银行系统基于硬件应用程序接口:API:开发, 扩展性能较差。随着银行业务品种与服务的多样化,电话银行系统可扩展性差将不 利于提升银行的业务竞争能力。
3、接入方式单一。招商银行原先的电话银行系统接入方式较为单一,信息共享功能有限。这在很大程度上限制了电话银行系统的服务范围和质量。如果提供多种接入手段,则必须重新开发系统。 4、功能单一。从业务种类来看,招商银行原有电话银行系统所能提供的银行业务较少,而且仅采用IVR对所有客户提供统一服务,很难做到市场细分和个性化服务。此外,原有系统在提供丰富的信息咨询功能、实时高效的业务处理功能等方面均有一定限制。 5、信息利用效率低,营销功能匮乏。原有的电话银行系统不注重记录客户信息,未建立完整的客户信息系统,不具有客户关系管理功能和决策支持功能。此外,原有系统也不支持对各项服务指标的统计分析,无法监督系统运营情况,后台管理功能不完备。系统很大一部分是被动服务,即大多数情况下是接受客户呼入,提供的服务也局限于客户请求的范围,呼出功能较为简单,更无法实现银行产品的整合营销。 明确自身定位,向“利润中心”战略转型 作为国内运营最为成功的商业银行之一,招商银行的决策层很早就意识到物理 网点的发展步伐无法满足无限发展的客户需要,因此只有充分利用远程渠道,为客户提供全方面多元化的服务,才能取得成功的先机。 2004年5月,招商银行电话银行中心成为总行独立运作的部门,同时实现了全国业务的统一,这体现了招商银行电话银行中心作为客户服务的主要窗口之一的重要地位。招商银行95555呼叫中心基于对未来发展的准确认知,提出了呼叫中心的职能定位——电话为渠道的远程银行服务。随着未来业务的发展,招商银行95555的客户咨询将只是呼叫中心业务的一部分,交易类的业务将获得更大的发展。例如,受托理财、基金投资、机票酒店预订、电话支付业务将成为招商银行优化产品组合、提升竞争力的重要手段。
招商银行愿景与价值观
[ 2015年版]
毫无疑问，招商银行在公众眼中是一家优秀的公司。我们在上海和香港两地上市，是目前中国境内第六大上市银行。截至2015年6月末，招行在中国境内120多个城市 设有127家分行及1451家支行，1家分行级专营机构（信用卡中心），2家代表处，3019家自助银行，1家全资子公司——招银租赁，1家控股子公司——招商基金，2家合营公司——招商信诺、招联消费金融；在境外拥有4家分行、3家代表处及2家全资子公司——永隆银行和招银国际。 截至2015年6月末，我们的员工总数已经达到7.4万人。 共同的价值观让来自五湖四海的我们汇聚在一起，组成了 志同道合的团队。无论身处何种业务条线、工作岗位、 职位级别、市场地区，无论是年长还是年轻，我们每个人 都应该胸怀招行的愿景，并清楚如何为实现愿景而贡献 一份力量；都应该认同并热情洋溢地与他人分享招行的 价值观，愿意为携手推动招行成为中国最伟大的公司 之一而不懈努力。 这本小册子旨在回答几个问题： 01 我们从哪里来？ 02 我们将走向何方？ 03 作为团队中不可或缺的一员，我们该如何携手共进？
截至2014年末，中国境内已有近4000家银行业金融机构，但来到招商银行，您仍然可以惊喜地发现一些与众不同之处。这些“与众不同”源自诞生之初的集体记忆，以企业基因的形式留存于组织之中，最终外化为独特的气韵与风骨，成为招行过去、现在、未来生存与发展的能量之本。 1987年4月8日，招商银行在深圳蛇口招商路北十栋悄然诞生，这是新中国第一家由企业创办的银行，其发起股东正是百年前曾创办了中国近代第一家银行——中国通商银行的招商局。 成立伊始，招行就遵循国际惯例先后组建了董事会、监事会与股东大会，实行了严格意义上的“董事会领导下的行长负责制”，成为中国境内最早建立现代企业公司治理结构的商业银行；与当时国有企业“铁饭碗”、“铁工资”、“铁交椅”盛行的景象迥异，招行率先打破“大锅饭”，实施了以“员工能进能出，收入能高能低，干部能上能下”为内容的“六能机制”；与当时银行普遍高高在上的服务态度相比，招行率先推出了微笑服务、站立服务、上门服务、储蓄夜市，并最早把牛奶、咖啡摆进了营业厅堂。依托“四个统一”的IT布局，招行推出了境内第一个基于客户号管理、被誉为中国银行卡发展史上重要里程碑的“一卡通”；紧抓互联网机遇，我们启动了境内首个真正意义上的网上银行——“一网通”，并以此为基础，逐步构筑了包括自助银行、远程银行、手机银行、微信银行、手机APP平台等在内的网络服务体系；顺应消费革命蓬勃兴起的大势，我们率先介入了信用卡业务领域，并被作为国际信用卡发展史上的经典案例编入了哈佛大学MBA 案例库；伴随居民财富管理需求的高涨，我们率先推出了“金葵花”理财品牌，为贵宾客户提供专属服务，理财业务规模名列前茅，且连续五年夺得普益财富公布的银行理财综合排名首位；随着高净值客户数量快速增长，我们又着力打造私人银行服务品牌，并多次蝉联境内外权威机构评选的“中国最佳私人银行”大奖；针对移动互联及移动支付产业迅速发展的机遇，我们发布了“手机钱包”、“一闪通”、“闪电贷”、“云按揭”等一系列前沿产品，为客户提供与世界最新科技同步的移动金融服务。凭借持续的创新，招行以不及国有大行零头的营业网点，连续多次获得境内外权威媒体授予的“中国最佳零售银行”和“中国最佳股份制零售银行”殊荣，并在2012年问鼎“亚太区十大零售标杆银行”，打造了令人瞩目的零售金融品牌。 与此同时，创新基因也在批发金融领域生根发芽。招行先后推出了买方信贷、企业网上银行、公司理财、外币现金池等创新产品，形成了自身的特色，具备了一定的竞争优势。近年来，公司金融着力打造交易银行、投资银行两大产品体系。在交易银行领域，招行七度蝉联《亚洲货币》评选的“中国本土最佳现金管理银行”；拥有目前业内最先进的智慧供应链金融系统。在投资银行领域，招行是中国银行间市场交易商协会首批会员，短期融资券和中期票据的首批独立主承销商，超短期融资券首家主承销商，以及中小企业集合票据、非公开定向债务融资工具的首批试点银行，资产支持票据牵头行。 金融体制改革所赋予的使命，使得我们自诞生之日起就获得了不同寻常的禀赋。 诞生并根植于深圳这片领改革开放之风的沃土，让我们秉承了创新基因并借此建立了市场优势。
品牌透视：招商银行“因您而变”.
品牌透视：招商银行“因您而变” 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 蛇口工业区坐落于深圳南头半岛，与香港新界隔海相望。在20世纪80年代以前，蛇口只有残旧的码头、破败的船厂。与当时中国众多荒寂的海湾一样，蛇口静待着属于自己的变革。 随着“以经济建设为中心”和“改革开放”方针的提出，具有对外战略地缘优势的蛇口作为改革开放的“试验田”，成为中国改革开放的前沿阵地。短短的二十几年，在摸爬滚打的改革之路上，这个小渔港里走出了许多人们耳熟能详的企业。招商银行（以下简称招行）就诞生于蛇口这片充满着改革气息的神奇土地上。 1987年4月，刚从学校毕业的吴佩虹通过考试成为当时还是总行的招行蛇口营业部的一名员工。作为中国首家企业法人持股的股份制银行，成立之初的招行只有1个营业点，1亿注册资本金和36名员工。虽然只是“试点”银行，但招行从诞生之日起就承袭了蛇口不断探索和创新的基因。不像其他银行一样拥有政府资源，招行就主动出击自己到市场上寻找商机。当其他银行都“高高在上”的时候，吴佩虹和招行的其他员工骑着自行车主动为客户提供上门服务、延时服务。在不断探索与创新中，招行树立起不断追求卓越的企业形象，摸索出了一条属于自己的商业银行品牌建设之路。 品牌定位转型 采访中，招行行长马蔚华告诉《新营销》记者，品牌建设是方方面面的事情。现在，招行将自己的品牌定位于打造具有国际竞争力、国内最好的商业银行，而这一目标的设定正是来自于招行之前的5次品牌定位转型。 “二十多年前的招行只能将自己定位于蛇口地区的区域性银行，然而随着自身创新业务的发展和服务的不断提升，突破了深圳市范围，并逐步完成全国性战略布局，打破了区域性银行的定位，成为客户心目中的全国性银行。”谈到招行最早的品牌定位，招行办公室主任秦季章回忆说。 随着区域性银行形象被改变，招行确立了新的品牌定位—科技领先型银行。电子化建设在招行占有重要的位置，早在1992年，招行在建立IT系统时就没有采取其他银行每省一个系统的做法，率先提出四个统一—统一机型、统一需求、统一管理、统一系统，为日后招行产品创新和服务创新奠定了基础。 比如招行最早在全国实现通存通兑，到后来的一卡通、一网通产品，以及近年来兴起的手机银行、网络互动银行业务等，都是基于统一的IT平台发展而来的。利用电子信息技术为客户提供服务，更是让招行依靠不到800个营业网点支撑了将近1亿的客户量，每个网点支撑的客户数量远远高于其他银行。 实施电子化建设为支撑的网络化品牌战略，有效地扩展了招行的客户数量，给客户带来了全新的产品体验，提升了招行品牌创新的活跃度和市场影响力。 从2001年开始，招行开始打造自己的公众银行品牌形象，进军资本市场。2002年在上海A股上市，2006年在H股上市，为招行建立起有效的资本补充机制。而基于创新理念，两次上市也创造了许多新纪录，如招行成为第一家采用国际会计标准上市的企业等。 在进入资本市场塑造公众银行形象的同时，招行致力于打造自己的国际化品牌形象。以2002年设立香港分行为起点，到设立纽约分行，招行成为美国实施《加强外国银行监管法》17年来第一家按照市场准入标准获得牌照的中资银行。2008年出资人民币300多亿元全资收购香港第四大本土银行永隆银行，为招行利用香港区位优势、进一步进入国际市场迈出了坚实的一步。 而现在，招行着眼于新一轮的转型，要成为最早完成战略转型的商业银行。2004年，当其他银行都着眼于给大企业贷款、获取利差收入的时候，招行率先提出要大力开展被业内认为是细活、慢活的零售业务。定位于开展零售和中间业务，服务众多中小企业，让招行获得了巨大的非利差收益，成为中国目前最好的私人银行，并先于其他银行完成了第一次转型。 招行却并不满足于此。马蔚华常说的一句话是：“不知宏观者无以处理微观，不知世界者无以理解中国，不知未来者无以评判当下。” “银行虽然是特殊企业，但依旧会受到宏观经济变化的影响，世界和未来决定着银行业的需求。招行在发展过程中没有什么奇招，只是先于同行设想3年以后可能会有什么需求，然后提前着手准备，抢占市场，树立品牌，‘早一点、快一点、好一点’而已。但取得先发优势的前提在于对市场需求的准确判断，世界在变化，谁先改变谁就取得了主动权。”马蔚华告诉《新营销》记者。 2009年年底招行完成第一次转型，如今招行已经开始进行第二次转型，目标是降低资本消耗，提高资本回报率，创造效益和价值最大化。 品牌创新传播 从酒香不怕巷子深到酒香也要吆喝着卖，一个品牌形象的成功塑造也离不开恰如其分的品牌传播。 由于是企业办的“试点”银行，早期的招行只能依靠“信誉、服务、灵活、创新”理念，以优质化、人性化的服务引领银行业改变经营作风，在客户中间赢得口碑，树起招行服务创新的旗帜。 招行沈阳分行早在20世纪90年代中期就意识到做好零售业务一靠好产品、二靠好服务、三要有品牌。于是，招行沈阳分行提出“几个一样”理念，如“抹布要和白毛巾一样、卫生间要和办公区一样、节假日要和平常一样、地面要和镜子一样”，让整个营业厅始终保持宽敞、明亮、整洁的形象，给客户留下
招商银行发展战略分析
通识选修课课程论文 2013——2014第2学期 课程名称： 任课教师： 学生姓名： 班级： 学号： 论文题目：招商银行发展战略研究 内容摘要：随着经济全球化的发展，我国的银行业正在面临这一场变革。金融监管的中心在向鼓励创新转移，同业竞争在不断加剧，市场对银行服务水平的要求在不断提高，需求在不断走向多元中化。对一家商业银行而言，市场中机遇和挑战并存。 关键字：银行，机遇，挑战
一、招商银行简介 招商银行是我国第一家由企业投资创办的股份制 商业银行，成立于1987年4月8日，总部设在深圳，由香港招商局集团有限公司创办，并以18.03%的持股比例任最大股东。是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年3月，招商银行成功发行15亿普通股，并于2002年4月9日在上交所挂牌。 自从成立以来，招商银行秉承“因您而变”的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名员工的小银行，发展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、员工3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐渐形成了自己的经营特色和优势。2009年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国《金融时报》“全球品牌100强”第81位、品牌价值增幅全球第一名，《福布斯》“全球最具声望大企业600强”第24位，以及《华尔街日报》（亚洲版）“中国最受尊敬企业前十名”的第1位；荣获《欧洲货币》、《亚洲银行家》等国内外权威媒体和机构授予的“中国最佳零售银行”、“中国最佳私人银行”、“中国最佳托管新星”等。2009年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。[2]
招商银行“金葵花”营销分析报告
成功绝不是偶然的。回望“金葵花”的成长经历，我们不难看出“金葵花”不仅仅是一张小小的银行卡，一种理财套餐和优质的服务，而是招商银行创新经营的一个缩影，是招商银行在愈加激烈的金融竞争大潮 中战略智慧的体现。 一、“金葵花”的诞生与STP战略的运用： “金葵花”理财的产生体现了招商银行营销理念的日臻成熟，从“金葵花”的设计思路、营销过程到最终成功，正是营销体系最好的实践。 STP 战略是现代营销学核心战略之一。STP 是细分市场（Segmenting）、选择目标市场（Targeting）和 产品定位（Positioning）三个步骤第一个字母的缩写。“金葵花”的诞生正是 SPT 战略在银行业中的最佳运用。 1、“金葵花”产生的背景 我们先来看一组事件回放： 2001 年 12 月，中国正式加入世界贸易组织 2002 年 3 月，南京爱立信倒戈，中资银行爆发大地震 2002 年 10 月，招商银行推出“金葵花卡” “入世”甫定，当不少国人还在“狼来了”的惊恐中，外资银行已不费吹灰之力，亮出了分食中国金融市场的第一张“多米诺骨牌”。在中资银行没有任何反应的情况下，南京爱立信掉转船头：以中资银行无法提供 无追索权的保理业务为由，一夜之间，还清了中资银行的 19.9 亿元贷款，旋即向美国花旗银行上海分行 贷出了同额贷款，引发了中国银行业的大地震。公众几乎众口一词，直言中资银行服务尚未能与国际接轨， 专业人士和银行业内也深刻反省，认为金融产品菜单的贫乏是遭遇黄金客户背弃的关键。 一时间，有人无奈，有人痛惜，有人呐喊，一场争论在全国沸沸扬扬。此后，金融产品的创新层出不 穷，各家银行纷纷推出了“仓单质押”、外汇票据买断等新业务。然而，中国银行业的危机仅仅限于一个“爱立信倒戈”吗？国内银行单靠这种“散打”能否应对愈加残酷的金融竞争？“银行营销”已成为各家银行的心头之痛。 招商银行就在这个时候，审时度势，细分市场，按照整体战略规划，采用“避开大路占两厢”的战术， 开始重点关注起零售业务的高端市场，在这片刚刚开垦的土地上悄然撒下金黄的种子，一片黄澄澄的“葵 花”迅速开到了全国各地，开到了高端客户的心里。“金葵花”，一个全新的理财品牌和服务体系，让世人为之耳目一新。 2、细分市场（Segmenting）
招行“一卡通”金卡营销策划书
金融产品营销策划书 ----招商银行产品名称：_______________________________ “一卡通”金卡营销策划 策划团队：_______________________________ 策划日期：_______________________________ 适用时间：_______________________________
目录 序言································································· 一、内容提要························································· 二、策划目的························································· 三、市场营销状况分析················································· （一）市场情况分析················································（二）银行卡产品SWOT分析········································· 1.优势······················································· 2.劣势······················································· 3.威胁······················································· 4.机会······················································· （三）营销渠道分析················································（四）竞争情况分析················································（五）银行形象分析················································四、市场面临的问题分析··············································· （一）信用风险····················································（二）操作或技术风险··············································（三）其他风险····················································（四）合规性风险·················································· 五、市场机会分析····················································· 六、营销策划达到的目标··············································· 七、营销策略························································· （一）产品策略····················································（二）渠道策略····················································八、具体推进方案····················································· （一）针对不同的群体··············································（二）针对企业自身················································ 九、预算····························································· 十、评估和控制·······················································
招商银行战略环境分析
招商银行战略环境分析
目录 一、 PESTEL模型分析 (3) （一）政治(Political)因素 (4) （二）经济(Economic)因素 (5) （三）社会(Social)因素 (5) （四）技术(Technological)因素 (7) （五）环境（Environmental）因素 (8) （六）法律（Legal）因素 (10) 二、五力模型 (10) （一）竞争对手间的竞争强度 (10) （二）新进入者的威胁较大 (11) （三）替代品的威胁： (12) （四）买方议价能力 (13) （五）卖方议价能力 (13) 三、内部环境分析 (14) （一）资源 (14) （二）能力 (17) （三）核心竞争力 (18) 四、SWOT分析 (19) 五、发展战略 (20) （一）差异化战略 (20) （二）国际化战略 (24) （三）合作战略 (26) 六、发展趋势与建议 (28) （一）扩大农村人口业务策略 (28) (二）银行业实体经营转型虚拟经营策略 (32) （三）多元化战略 (33) （四）银发系列业务发展 (34) （五）跨行合作发展策略 (36)
一、PESTEL模型分析
（一）政治(Political)因素 1.国家总体发展环境：国家稳定经济发展迅速 中国是有特色的社会主义国家。政治稳定，积极发展迅速。党领导人民有条不紊的进行着各个五年计划。在建设社会主义现代化国家的康庄大道上迅速前行。特别是2013年换届以后新的党中央狠抓经济建设和社会主义市场经济的发展，相信会给金融业带来更大的发展机遇。 2.在政治环境方面：国家对金融业监管较严格 囿于国家经济金融安全的首要目标，政府谨慎对待金融开放步骤，从而导致了目前我国银行业的市场化程度不高、经营模式单一的格局。不仅存贷款利率必须以人民银行公布基准利率为纲，银行只能单向浮动，而且国际收支经常项目下的结售汇制度、金融项下的严格管制以及人民银行对于外汇市场的干预，也大大限制了银行的业务发展空间。此外，虽然金融混业经营的试点已经从银行集合理财产品、银行保险产品等业务开始，但银监会、证监会、保监会分业监管的格局在可以预见的未来不会发生改变，而绝大多数商业银行中间业务收入占比低于10%的格局使得我国银行业距离国际上成熟商业银行的差距还相当之大。2007年，花旗集团非息净收入占比高达42.5%，而我国非息净收入占比最高的招商银行仅达到17.2%。然而，从发展趋势上看，我国金融业开放的脚步正在逐步加快，这也就意味着我国银行业未来十年甚至数十年的发展空间将相当巨大。 3.在银行业监管机构方面：各种监管从央行分离出来 2002年以前的该项职能主要由中国人民银行履行。而2003年银监会成立后，则将银行监管的职能从中国人民银行分离，成为我国银行业的监管主体，而中国人民银行从此便专心致力于货币政策的制定与实施。除此以外，国家外汇管理局、证监会和保监会也分别在外汇业务、基金托管业务和银行保险产品代理销售业务等方面执行对银行的监管。目前银监会监管的内容主要包括行业准入、对商业银行业务的监管、产品和服务定价、运营要求、资本充足率、信贷风险和公司治理与风险控制等方面。 4.在监管方式上：银行业监管体系逐渐完善 在监管方式上，我国银行业“非现场监管信息系统”于2007年正式运行。银行业金融机构须根据自身类型的不同在月、季、半年和年的不同频率上向银鉴会上报财务报表，包括基础报表和特色报表两类。前者重点反映银行业金融机构的基本业务情况和主要风险状况，后者则主要反映各类银行业金融机构专项业务的风险以及各类别机构的特有业务。由此，以现场监管和非现场监管为核心的银行监管体系正式建成。
招商银行信用卡差异化的创新营销
招商银行信用卡 差异化的创新营销 策划／执行：招商银行信用卡中心 信泽传媒 广告人杂志社 ０２４广告人
编者按 招商银行信用卡发展历程 ADMEN ０２５招商银行信用卡中心推出首张国际标准双币种信用卡。 信用卡不像卖饮料或者糖果一样，推销出去就一定会带来收益。推动消费者开卡显然很重要，但如何刺激其使用信用卡，才是真正为银行带来价值的关键所在。所以从某种程度上说，信用卡的营销属性要强于其产品属性。在信用卡营销中，产品、服务和营销手段之间的关系更加紧密，加之信用卡产品之间的显性差异并不明显，导致信用卡营销对品牌的差异化和营销手段的创新的要求都非常之高。 要求谓之高，操作起来难度就大，但越是难度大的事情一般人就越做不成，做成了就自然难以被超越。与国有银行相比，在资源条件上招商银行处于下风，就必须在营销上比对手先着一道。招商银行信用卡在近年来在产品差异化和营销创新两方面做得可圈可点。通过奥运的“和”，使品牌成功跳脱同类产品，又通过联合营销，公益营销，管理营销等营销手段，使得招商银行信用卡在这一阶段实现了品牌和销量双提升。 或许通过招商银行信用卡的案例，我们可以知道，任何优势都可以被竞争对手复制，唯有创新是唯一差异化的能力。 ２００２年１２月３日２００４年４月２００６年４月８日２００６年４月８日零时２００７年９月１１日２００９年１２月底招商银行发卡突破３０００万， ２００９年消费金额累计已突破３００８亿元。 发卡七年来，招商银行信用卡获奖无数，包括连续六年上榜胡润百 富榜，成为中国千万富豪“最青睐的银行信用卡”、并获“最佳用户 体验奖”、“最受持卡人喜爱的信用卡”等奖项。凭借卓越的信用卡 拓展和经营战略，入选“哈佛大学商学院ＭＢＡ教学案例”。 在美国加利弗尼亚州圣迭戈市举办的全球最大规模的“２００７年度呼 叫中心展会（ＡＣＣＥ）”上，招商银行信用卡客户服务中心荣获“２００７ 年全球最佳呼叫中心”殊荣，代表中国企业的呼叫中心首次获得这 一全球大奖。 招商银行正式宣布推出“失卡万全保障”功能，提出以五大标准： 国际化、安全性、五星级服务、多元消费回馈和智慧理财，打造“五 星级信用卡”。 招商银行信用卡宣布发卡率先突破５００万。 招商银行信用卡中心客服部被“中国信息化推进联盟ＣＲＭ专业委 员会”授予 “２００４年中国最佳呼叫中心”，并蝉联０５、０６、０７、０８、 ０９年度中国最佳呼叫中心，连续六次获得这一殊荣。
招商银行信用卡业务营销战略研究
招商银行信用卡业务营销战略研究【摘要】招商银行是中国最具创新力的股份制商业银行之一，其信用卡业务以服务便捷和产品创新受到顾客的广泛青睐。本文着重分析了招商银行信用卡业务的营销环境、营销策略、组织资源和市场细分四个方面，研究了其独具特色的营销战略，相信会为我国企业的营销创新提供有益的借鉴。 【关键词】招商银行市场营销
1.引言 战略是确定企业长远发展目标，它指出了实现企业长远目标的策略和途径。市场营销战略是基于企业既定的战略目标，在充分考虑客户需求、市场机会、市场竞争等综合因素上最终确立的作为指导企业将既定战略向市场转化的方向和准则。市场营销战略所确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合，并且符合社会经济发展方向，有利于社会的进步和和谐。 2.招商银行信用卡业务简介 招商银行成立于1987年4月8日，是中国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行。2002年，招商银行开办信用卡业务，其运作完全按照国际标准进行，实现了信用卡的一体化、专业化服务，是中国信用卡市场的先行者。自信用卡业务创办以来，招商银行信用卡始终秉承“因您而变”的服务理念和创新精神，积极开拓市场。从率先推出“刷卡买机票，送百万航意险”，到首家推出“境外消费，人民币还款”业务，从领先同业开展了信用卡免息分期付款业务，到在业内率先推出“短信交易提醒”和“失卡万全保障”等等，招商银行不断进行着信用卡功能和服务的创新。截止至2011年，仅仅 10年的时间，招商银行便在发卡种类、发卡数量、信用卡服务等方面实现了 11 项“第一”，累计发行的信用卡已突破3000万张，同年的信用卡交易金额超过3000亿元。10年间招商银行发行了包括主题系列、购物系列等六大类别在内，共80余种信用卡产品［1］。 3.招商银行信用卡业务营销战略研究 ［1］张文超.国内银行信用卡消费信贷的现状浅析—以招商银行为例[J].北方经贸,2012(5)
招商银行案例分析辅助材料讲解学习
案例分析辅助材料 以服务为主线深入推进招商银行二次转型 国内外银行的实践表明，银行赖以发展的资源渐次为关系、风险、产品与服务。中国银行业经历了简单比拼规模、获取上市红利、扩展表外业务等历史阶段后，已经开始并将加速步入以服务为主要资源的新阶段。顺应这一趋势，招商银行将以服务为主线深入推进二次转型。 一、服务升级是二次转型的必由之路 招商银行二次转型的实质是要找到一条又好又快的、内涵式增长的路子。经过过去几年的不懈探索，我们越来越清晰地认识到，服务升级是二次转型的根本路径选择。所谓服务升级，是超越于服务态度之上的，从人性化向专业化、从大众化向个性化、从资金提供者向资金组织者、从支付结算平台向现金资产管理平台的升级，一言以蔽之，是由融资向融智的升级。为此，要重新审视和解决好四个定位。 一是客户定位。目前，招行零售业务已经初步建立起了核心客户群，大众客户、财富管理客户、小微企业客户的定位比较明确。而批发业务的客户基数相对较小，建立核心客户群任重道远。为此，将按照企业、机构、同业、离岸客户并举，大、中、小客户并重的策略，大力拓展目标客户，特别是经济转型升级过程中涌现的各类新型客户。招行的批发客户定位，要厘清三大关系。第一，大中小客户的关系。招行的“两小”战略不应也不会改变，但要重视依托“大中”抓“两小”。大中小客户之间不是泾渭分明而是有内在联系的，大中客户的上下游就是“两小”客群，围绕核心企业的供应链、产业链批量开发“两小”客户无疑事半功倍。当然，做大中客户要有选择，有所为有所不为，尤其对大客户谁也没有能力通吃。第二，行业与客户的关系。好行业有坏客户，坏行业有好客户，做银行关键看客户，不能简单看行业。对一个行业一棍子打死，是形而上学的思维方式。第三，产品与客户的关系。客户是森林，产品是树木。既根据客户定产品，又根据产品找客户，是见树木也见森林的科学方法，是以客户为中心的正确路径。 二是业务定位。首先，要改变言必称贷款的惯性思维。对于招行这样的中小银行而言，贷款资源紧缺的矛盾将长期存在，贷款只能当味精，不能当饭吃。事实上，客户需要的已不仅仅是贷款，跟着客户的需求走、跟着资金的流向走，产品和业务创新的空间、潜力无限。特别是要把握社会化融资、互联网金融、老龄化社会以及利率市场化、汇率自由化等大趋势，开展大创新，摆脱对贷款的过度依赖。其次，要争取优势业务和战略性业务的新突破。要尽全力巩固零售银行整体优势，特别是财富管理、私人银行、贷记卡、借记卡等业务要扩大领先优势；批发银行要集中资源，重点发展现金管理、国际、离岸等优势业务，进一步形成特色。对互联网金融、金融市场、托管、投行、跨境、同业、资金存管、金融交易、养老金融等战略性业务，要抓住同业大致还在同一起跑线的时机，努力赶超。再次，要对传统业务“补课做实”。存款是银行发展的基石，是利润增长和流动性管理的需要，要针对存款脱媒的趋势，开辟新的高质量存款来源。支付结算是业务拓展的利器，也是风险管理的有效工具，要适应新的竞争对手、竞争手段不断涌现的格局，下大力气抢占支付结算市场。
智慧银行助推零售网点转型分析报告
智慧银行助推零售网点转型 分析报告
摘要 零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。本文通过对零售网点转型的相关概念界定及需求分析，结合当前物联网及互联网技术以及商业银行的最佳业务实践案例，综合智慧银行的整体愿景，对其中的未来零售网点建设展开分析。 关键词：智慧银行零售网点转型
目录 摘要 (2) 一、研究背景 (5) 二、概念界定 (6) 2.1 零售网点转型 (6) 2.2 智慧银行 (7) 三、中国银行业面临向零售型网点转型需求 (7) 3.1 中国银行业面临的挑战和机遇 (7) 3.2 零售网点的发展需求 (10) 1.增强客户中心化 (10) 2.优化成本和提高敏捷性 (11) 3.加强风险管理 (11) 四、智慧银行的核心能力构成 (12) 1.智能化分析和预测客户需求 (12) 2.整合日益互联互通的各种服务渠道 (12) 3.通过先进技术和管理手段 (13) 4.建立整合和优化的中后台 (13) 5.建立持续从广泛的来源获取、量度、建模、处理、分析大容量多类型数据的能力 (14) 6.实施集成的风险管理体系 (14) 7.深化IT建设 (14) 五、智慧零售网点最佳业务实践 (15)
5.1 花旗智慧银行案例——全新交互技术 (15) 5.2 招商银行案例——移动虚拟银行与实体银行结合 (16) 六、智慧银行网点设计方案 (17) 6.1汇集各渠道的服务中心 (17) 6.2闭环改进下的网点服务流程 (19) 6.3网点服务的前端与后端延伸 (21) 七、结束语 (22)
一、研究背景 伴随信息化和金融自由化时代的到来，金融领域竞争日趋白热化。中国的财富客户在快速发展，对零售业务的要求也在不断提高。零售银行业务已成为银行业竞争的重要领域。 金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客也变得更有选择性。银行零售业务问题开始集中暴露出来。零售网点作为商业银行最基本的经营单位，其活力如何决定了银行零售业务的成败。从银行自身来看人工网点效率低、成本高，大多数时间用来办理无附加值或低附加值的业务。未来银行业必将用高昂的人力资本来创造更多的利润和价值。从服务对象上看，排队时间长、服务窗口少和营业网点少、存取款不方便是用户最为关注的问题；收费项目多，且收费依据告知不充分、ATM机易发生故障也是银行服务中亟待解决的问题。银行如何逐步化解这一复杂性，快速提升零售网点的经营水平，已成为银行业的当务之急。 随着科技的进一步发展和IT技术在银行业的应用，智慧银行的概念不断提出，银行应当利用先进的技术发展业务，在客户关系与客户体验上进行创新与转型。新型的零售网点需要提供给客户更多样、更快捷、更人性化的沟通与服务渠道。同时在每一次交互与服务的过程中，实时采集与记录到更多的信息，让银行可以构建出实时完整的客户视图。从而可以为每一位个人客户提供更加精准有针对性的产
金融渠道拓展方案渠道拓展方案
金融渠道拓展方案渠道拓展方案 一、渠道战略布局的背景 招行是同业中率先加快发展零售业务、中间业务，并且已形成了有别于国内同业的业务结构与经营特色的银行。截止xx年6月底，债券类基金产品的发行中，招商银行的发售总规模在银行业中排名第三。公司基于对现有渠道进行良性互补的考虑，结合目前行业发展的新契机，决定将与招商银行开展深度合作。 二、招商银行机构情况介绍 1、机构分布 招商银行全国共分为36家分行与1家总行营业部，共有900多个网点，网点主要分布在各经济发达城市或者省会城市。 2、层级 招商银行的机构层级大体为三个层级：总行、分行、支行。总行与分行负责基金销售业务的部门为零售银行部。 3、招商银行的分行类别 招行分类标准：根据分行资产总规模划分为三个类别，其中，北京、上海、深圳为一类行; 同业分类：根据同业提供的参考资料，同业根据各地销售实力、接受新产品的能力、组织销售的反应速度等因素，将招行分为七个梯队，供大家参考。第一梯队：北京深圳上海 第二梯队：南京沈阳武汉广州西安
第三梯队：济南重庆青岛大连成都天津长沙南昌杭州第四梯队：哈尔滨福州苏州兰州东莞昆明 第五梯队：郑州合肥乌鲁木齐厦门佛山宁波总行营业部太原第六梯队：呼和浩特长春南宁第七梯队：贵阳银川石家庄 4、招商银行负责基金业务的部门 总行对口部门：零售银行部-产品研发室-基金产品经理 分行对口部门：公募基金：零售银行部-财富管理室-基金产品经理专户及其他产品类型：零售银行部-财富管理室—私钻室 5、招商银行基金业务的考核与产品选择流程 1)考核主要指标：利润考核指标;各分行的存量所产生的尾随佣金收入即为基金的中间业务收入。以存量为准的收入方式与基金公司的目标一致，这一点区别于其他行以交易量下划中间业务收入的考核方式。 2)分行选择基金的原则：分行选择产品的原则主要为业绩优秀，公司整体投研实力、渠道服务、中间业务收入比例等多方面的考虑。但基于对工作量、责任承担等方面的考虑，目前分行主要以总行提供的重点产品池为准，进行再次筛选销售。 3)产品销售流程：新基金IPO--总行每个月初下发产品销售预告，产品发行前针对单只产品下发销售通知，重点产品在通知中说明为重点合作公司的产品，但针对所有基金产品均不下发销售指标老基金的持续销售—每个季度末定下个季度的重点产品池，由总行根据18个月业绩筛选备选产品池，委派分行进行调研，再由8
招商银行网上银行案例分析
安徽理工大学 招商银行网上银行案例分析 学院经济与管理学院 专业电子商务 年级11-2 姓名卢石磊、杨嘉莉、万德胜、 徐曦、孙阵 日期2013 年8月20 日
招商银行网上银行案例分析 招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，总行设在深圳。自成立以来，招商银行先后进行了四次增资扩股，并于2002年3月成功地发行了15亿普通股，4月9日在上海证券交易所挂牌（股票代码:600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。目前，招商银行总资产逾7000亿元，在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”的最新排名中，资产总额居前150位。 经过近20年的发展，招商银行已从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，初步形成了“立足深圳、辐射全国、面向海外”的机构体系和业务网络。目前在境内30多个大中城市及香港设有分行，网点总数400多家，在美国设立了代表处，并与世界70多个国家和地区的900多家银行建立了代理行关系。近20年来，招商银行以“敢为天下先”的勇气，不断开拓、锐意创新，在革新金融产品与服务方面创造了数十个第一，
较好地适应了市场和客户不断变化的需求，被广大客户和社会公众称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，为中国银行业的改革和发展做出了有益的探索，同时也取得了良好的经营业绩。根据2005年度报告，招商银行人均效益、股本回报率等重要经营指标位居国内银行业前列。近年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”等多项殊荣。招商银行坚持“科技兴行”的发展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的巨大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。招商银行于1995年7月推出的银行卡———“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举;截至2005年底，累计发卡量已近4000万张，卡均存款余额逾5000元，居全国银行卡前列。1999年9月在国内首家全面启动的网上银行———“一网通”，无论是在技术性能还是在业务量方面，在国内同业中都始终处于领先地位。2003年6月，“一网通”作为中国电子商务和网上银行的代表，登上了被誉为国际信息技术应用领域奥斯卡的CHP大奖的领奖台，这是中国企业首次获此殊荣。 招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各种方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服
招商银行组织结构
招商银行
第八章董事、监事、高级管理人员、员工和机构情况 人力资源 截至2012年12月31日，永隆银行雇员总人数为1,725人，其中香港1,530人，中国境内143人，澳门34人，海外18人。在员工专业构成上，零售银行业务类843人，批发银行业务类301人，综合管理类188人，后勤保障类393人；在员工学历分布上，拥有学士学位以下的836人，学士学位的652人，硕士学位的231人，博士学位的6人。此外，永隆银行需承担费用的退休员工为7名。
8.2 报告期内聘任及离任人员情况 报告期内，周光晖先生和刘红霞女士任期届满辞任独立非执行董事和董事会专门委员会有关职务。经本公司董事会八届二十八次会议和2011年度股东大会审议通过，董事会聘任潘承伟先生、郭雪萌女士为第八届董事会独立非执行董事，并增补熊贤良先生为第八届董事会非执行董事。熊贤良先生的董事任职资格于2012年7月2日获深圳银监局核准，潘承伟先生和郭雪萌女士的董事任职资格已于2012年7月9日获深圳银监局核准。三位新任董事的任期自核准日起生效，至本公司第八届董事会届满之日止。报告期内，本公司股东监事胡旭鹏先生和李江宁先生因工作原因辞任监事职务。经本公司2012年3月27日至28日召开
8.6 关于本公司董事长工作地点的说明 本公司董事长傅育宁先生同时担任招商局集团有限公司董事长。招商局集团有限公司是本公司第一大股东的母公司，由中国国务院国有资产管理委员会直接管理，是国家驻港大型企业集团，经营总部设于香港，因此傅育宁先生日常工作地点在香港。 8.7 董事、监事及高管考评激励机制及年度报酬情况 本公司根据《关于调整独立董事和外部监事报酬的决议》，为独立董事和外部监事提供报酬；根据《招商银行股份有限公高级管理人员薪酬管理办法》(2012年3月27日版)为执行董事和其他高级管理人员提供报酬；根据公司员工薪酬管理办法为职工监事提供报酬。本公司股权董事和股东监事不在本公司领取任何报酬。本公司监事会根据《监事会对董事履行职务情况评价办法（试行）》，通过审阅董事年度履行职务情况报告对董事进行评价；董事会通过《招商银行股份有限公司高级管理人员薪酬管理办法》(2012年3月27日版)和高级管理层的H股股票增值权激励计划的考核标准对高级管理人员进行考核。 8.8 报告期内H股增值权激励计划
别再不懂装懂了-招商银行死磕的摩羯智投方向都错了
别再不懂装懂了-招商银行死磕的摩羯智投方向都错了
别再不懂装懂了，招商银行死磕的摩羯智投方向都错了？ 2016年，人工智能足足火了一整年。从“阿尔法狗”4：1击败世界围棋的顶尖高手李在石开始，人工智能就仿佛平地一声雷一般高调地、强势地刷新了人们对人工智能的看法。一时间，人工智能仿佛无所不在、无所不能，各行各业都在思考如何应用人工智能技术，尤其是在金融投资领域的应用更是引起了高度关注。而“智能投顾”无疑是最值得期待的投资领域及人工智能的应用方向。而进一步引爆国内整个智能市场的，就是招商银行“摩羯智投”的推出了，一时间各种新闻稿铺天盖地，而招商银行更是“线上网络+线下网点”全方位的开展营销，全力销售这款智能投顾产品。然后快半年的时间过去了，究竟这样的产品效果如何呢？想必大家已经从铺天盖地的分析文章中得出了结论：未来似乎已来，但是改变并未发生！要想找出这种状况的原因，必须就得从目前智能投顾热中跳出来，冷静的分析智能投顾的发展历程，才能真正搞明白究竟什么是智能投顾？而什么又是真正适合中 国国情的智能投顾？什么是真正的智能投顾？智能投顾，英文为“Robo–advisor”，直译是机器人投资顾问，是人工智能与专业投顾结合的产物。传统投资顾问是以投资顾问的专业素养和从业经验为基础，结合投资者的资产状况、风险偏好、预期收益等，为投资者提供专业的投资建议，一切以人为核
智能投顾。智能投顾在全球的发展今年2月份，全球智能投顾资产管理排行榜出炉。根据统计公司Statista发布的数据，全球范围内的智能投顾资产管理公司，按照资产管理量排名，靠前的均为美国公司。其中，第一名由拥有470亿美元的托管资产Vanguard集团夺得，Schwab Intelligent Portfolios和Betterment分别以托管102亿美元和74亿美元资产位列第二、第三。（数据资料来自Statista）Statista 预计，2017年智能投顾管理下的资产为271.38亿美元。管理资产预计年增长率（2017-2021年复合增长率）为 103.8％，在2021年总额将达到4678.31亿美元。这其中，美国公司未来在这一领域的创造力一人不容小觑。在一项对美国人的调查结果中显示，虽然大部分对Betterment、Wealthfront以及FutureAdvisor等当红金融科技公司的智能投顾服务了解较少，但仍有75%的受访者表示有可能会考虑其银行的智能投顾服务。可见，智能投顾兴起于美国，而且大多数国外的智能投顾公司均以“投”为核心服务，即管理用户的资金，直接参与用户的投资行为，且强调多品类、全球化的资产配置模式。而反观国内市场，照搬美国这些公司的“先进”模式是否行得通呢？国内智能投顾市场的“混沌”状态智能投顾在美国的火热，也迅速蔓延到了国内，国内的创业公司、互联网金融公司、传统金融机构等都在加紧该领域的布局。去年3月，高盛宣布收购线上退休账户理财平台