绩效考核--平衡计分卡的应用

绩效考核--平衡计分卡的应用
绩效考核--平衡计分卡的应用

三、平衡计分卡的应用

平衡计分卡法绩效评价系统的设计和指标确定,应当与企业发展战略的制定、实施、控制结合起来,融为一体,以取得企业的长期竞争优势,实现企业的长期发展目标。平衡计分卡法通过把企业四个方面各层次的绩效评价指标写在卡片上的方式,记录实际指标完成情况,兼顾财务指标和非财务指标、短期指标和长期指标的平衡,评定企业各层次管理人员的工作成绩,推动企业发展战略的实施。

平衡计分卡可以告诉员工和高层管理者每天需要做到的几件事情,为他们提供工作的方向;平衡计分卡将企业的策略、目标、指标整合在一起,使企业获得整体的发展与成功;平衡计分卡与奖励机制相联系,让企业员工都被激励着为目标的达到而努力。因而,在我国现代化企业管理的建设中,平衡计分卡在企业中的建立具有非常重大而深远的意义。

1.平衡计分卡在国内外的应用

自平衡计分卡方法提出之后,其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视,许多企业尝试引入平衡计分卡作为企业管理的工具。根据Gartner Group 的调查表明,到2000年为止,在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。

平衡计分卡应用领域十分广泛,既有服务供应商,也有生产制造商;既有传统的金融服务企业,也有高科技企业。例如SK Telecom,它是韩国第一次企业级范围内的平衡计分卡系统的实现。SK Telecom在1999年11月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了35个子记分卡,超过450个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现组织内战略实现的共享和监控,并基于战略实现进行绩效评估。另外,LG Telecom是2000年6月开始引入平衡计分卡。整个平衡计分卡包含了9个子记分卡,超过计划92个关键业务绩效指标。实施平衡计分卡的目的是实现高层管理决策支持,组织内战略共享几实现支持以及改善绩效评估标准。

在中国,随着企业改革的不断深入,绩效评价越来越受到管理层的重视。平衡计分卡提出与应用推广也对国内产生了较大的影响。目前在国内有众多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。许多企业在绩效考核方面借鉴了平衡计分法的思想,有些企业不仅自己采用了平衡计分法,还在此基础上开发出软件产品,如山东鲁能科技集团,将平衡计分法的思想溶入其绩效管理软件,该产品运用于电力系统,云南、广西、东北的电力系统均有采用。

2.平衡计分卡的实施

平衡计分卡在实际应用过程中,需要综合考虑企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势以及企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等。企业应用平衡计分卡来建立绩效评价体系时,一般经过以下步骤:

(1)公司的远景与战略的建立与实施。公司首先要建立远景与战略,使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的远景与战略;另外,也可以考虑建立部门级战略。同时,成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标。

(2)绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标,结合企业的长短期发展的需要,为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下,从内部到外部进行交流,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后,使所设计的指标体系达到平衡,从而能全面反映和代表企业的战略目标。

(3)加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、

公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与绩效衡量指标。

(4)确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

(5)绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学,是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后,对于绩效的评价中的不全面之处,以便补充新的测评指标,从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处,要坚决取消或改进,只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。

同时,我们在平衡计分卡实施过程中,应该注意一些问题:切勿照抄照搬其他企业的模式和经验;权衡选用评价指标,将注意力集中在几个关键的评价指标上;找出衡量企业经营成功与否的主导指标,其它一般性指标应与主导指标保持一致;将平衡计分卡与企业的激励措施结合起来;正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系,等等。

另外,企业实施平衡计分卡还经常碰到一些困难,例如财务指标之外的三类指标的创建和量化比较难,需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌;确定结果与趋动因素间的关系比较困难。

综上所述,平衡计分卡法在企业经营管理中的引入,使企业的发展战略在组织更明确,便于企业部门、个人目标和企业的发展战略联系起来,使管理者及员工更一致的集中精力于企业的绩效改进,便于企业对发展战略进行检验、确认和修正,平衡计分卡法为企业的发展战略提供了一个可管理的框架,同时也使战略本身能根据企业的竞争环境、市场环境以及企业内部条件所发生的变化而不断演变,确保企业的可持续健康发展。

四、新型“平衡计分卡”——EVA综合计分卡

有鉴于平衡计分卡在实践过程中出现的问题,美国的斯特恩·斯图尔特咨询公司将他们设计的经济增加值(EVA)指标与平衡计分卡相融合创立了一种新型的“EVA综合计分卡”,较好地解决了平衡计分卡存在的一些弱点。

经济增加值(EVA)是斯特恩·斯图尔特咨询公司对剩余收益进行了诸多改进之后而得到的一个经济利润指标,它等于经济调整后的营业净利润减去现有资产经济价值的机会成本后的余额。与过去其他绩效评价指标相比,经济增加值的最大特点就是从营业利润中扣除了资金成本,并且对会计体系中不合理的部分进行了必要的调整,这使得它能更准确地衡量股东价值的创造,与企业的价值也最为相关(未来经济增加的现值之和就是市场增加值);而且,它还是一个流量指标,这便于人们的行动及进行绩效评价。通过对EVA指标的分解和敏感性分析,可以找出对EVA影响较大的指标(即关键的价值驱动因素),从而将其他关键的财务指标和非财务指标与EVA这一企业价值的衡量标准紧密地联系在一起,形成一条贯穿企业各个方面及层次的因果链,从而构成一种新型的“平衡计分卡”。该评价方法增加了时间尺度,包括了下一年的预算年度,两到三年的中期以及三至五年的更长时期;而且将EVA 作为企业所有战略和指标的核心。

总之,平衡计分卡是一种全新的绩效评价方法,它有助于企业建立一种有效的激励机制;它有助于促进企业内部交流与员工的参与;它有助于促进企业学习文化的发展。

参考文献:

1.柏一鸣.平衡计分卡绩效管理的锐利武器.北京:新电子·IT经理人商业周刊,2003.2.赵秋平.平衡计分卡——新的企业绩效评价方法.哈尔滨:北方经贸,2002.

3.颜志刚.EVA综合计分卡:实现平衡计分卡的真正“平衡”.北京:经济师,2002.4.邵翔,瞿恒锐.平衡计分卡与银行战略管理模式的创新.北京:经营管理,2002.5.平衡计分卡在国内外的应用.北京.2002.

6.黄德红,王冬莲,李武珍.企业中平衡计分卡的建立.武汉:中南民族大学学报,2002.

人资理论-平衡记分卡与利益相关者理论

企业管理系列 平衡记分卡与利益相关者 理论

平衡记分卡与利益相关者理论 2004年6月26日星期六,中央电视台焦点访谈节目报道了贵阳发电厂一个新的火力发电机组给 贵阳市造成了严重的环境污染。事情的经过大致是这样的:贵阳发电厂是隶属于贵州省电力公司的一 个火力发电厂,2004年6月初该厂的一个20万的火力发电机组开始试投产。6月8日家住在该厂附近的一些居民小区上空开始飘起了“黑雪”,居民小区的广场上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害,有部分居民还得了急性呼吸道疾病。贵阳市环保局随即对此事紧急展开调查,最后发现“黑雪”原来是贵阳发电厂新发电机组,在试生产过程中排放的二氧化硫超标所造成的,贵阳发电厂违反了国家对火力 发电机组除尘与发电设备三同步的要求(即设计、安装施工、试生产与生产三同步)规定,没有安装 除硫、除尘的设备。最后,国家环保总局的对此事进行了处理:勒令贵阳发电厂新发电机组试生产立 即停产并处以15万元的罚款。 读了上面的这个案例给了你什么启示呢?你是否要说一个企业在追求经济效益的同时还要考虑社 会效益?不能以牺牲长远利益,牺牲子孙万代的居住环境为代价来换取局部的短期利益?是的,任何 一个企业必须要在不同的利益相关者如股东价值和社会公众利益之间做权衡,一个只追求股东价值或一个单一利益方价值最大化,而忽略其它利益相关者利益就能获得繁荣的日子已经不存在了! 尽管平衡记分卡从四个维度重新定义了公司绩效考核的维度,但是在其实践过程中还是受到了众多 绩效管理研究与实践人员的质疑,传统平衡记分卡受到的最大挑战是利益相关者理论。为了便于你理 解我的阐述,在这里我首先该出利益相关者的定义: 所谓的利益相关者是指那些在企业发展过程中,对企业生产经营活动能够产生重大影响的团体或个人。这个团体或个人既可能是你公司内部的(如员工),也可能是你公司外部的(如供应商、竞争对 手等等)。 大多数情况下,利益相关者可分类如下: 所有者和股东银行和其它债权人供应商 购买者和顾客广告商管理人员 雇员工会竞争对手 地方及国家政府管制者媒体 公众利益群体政党及宗教群体军队

如何做好平衡计分卡的绩效考核

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控;

4.绩效考核结果的反馈与应用。 依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以

平衡计分卡绩效考核.doc

平衡计分卡法绩效考核 (一) 基本思想 平衡计分卡 (Balance Score Card,BSC) 的核心思想就是通过财务( Financial )、客户 ( Customers )、内部经营过程( Internal Business Progress )、学习与成长( Learning and Growth )四个方面指标之间相互驱动的因果关系( Cause and Effect Links )展现组织的 战略轨迹, 实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 -战略修正的目标。 平衡计分卡中每一项指 标都是一系列因果关系中的一环, 通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起; 而 “驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义; 另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统 (见图 7 -9)。之所以称此方法为“平衡( Balanced )”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务 考核手段之间的相互补充“平衡” ,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成 为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、 指标的前馈指导与后馈控制之间、 组织的短期增长与长期发展之间、 组织的各个利益相关者 的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二) 特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平 衡、外部和内部的平衡、 结果和过程的平衡、 管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以 能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作, 做到了多个方面的平衡。 与 传统评价体系比较,具有如下特点 : 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持

平衡计分卡的原理方法

“平衡计分卡”(BSC)的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20世纪初,杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础,从影响净资产收益率的因素着手,层层分解,构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后,特别是进入20世纪90年代后,非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出,经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上,转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法,由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理,可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向,寻找能够驱动战略成功的关键成功因素,并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功,其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用,将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1.财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。 主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用,因此是其他三个方面的出发点和归宿。财务指标主要包括收入增长指

标如销售额、利润额,成本减少或生产率提高指标,资本利用率或投资战略指标等,由于财务数据是有效管理企业的重要因素,因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2.客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“顾客满意度的高低是企业成败的关键”,因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点,以顾客角度从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映,主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3.内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的,特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有: (1)评价企业创新能力的指标,如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等; (2)评价企业生产经营绩效的指标,如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等; (3)评价企业售后服务绩效的指标,如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4.学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。

平衡计分卡的文献综述.

平衡记分卡的发展历程及现实应用状况 前言 随着经济的发展和技术的进步,企业更多的考虑绩效考核评价的体系,希望通过运用科学、全面、效率的绩效评价体系来对企业的经营情况,组织的效率性,员工的积极性等一系列的行为进行有效的考核管理。绩效评价体系,就是以实际的业绩效果为考核评价依据的价值衡量体系。目前使用的比较广泛的企业的绩效评价体系有平均权益乘数、综合评分法、平衡记分卡、EVA 综合记分卡等。其中平衡记分卡已经被大多数的企业所接受,成为其内部管理中普遍使用的战略管理与绩效考核的工具。平衡记分卡自创立以来就受到了广泛的关注与肯定,并且在以后的理论研究与实际运用中不断的更新、改进与完善。我们研究的就是平衡记分卡的发展历程与现实的应用状况,它还存在的哪些地方来改进提高,以至于更加契合企业的绩效评价。 什么是平衡记分卡 人们通常也说平衡计分卡是一种有效的战略管理工具。平衡计分卡是从财务状况维度、客户满意维度、内部运营维度、学习与成长维度这四个维度来审视企业业绩,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。 平衡记分卡的发展历程 平衡记分卡在国外的研究状况:平衡计分卡的发展阶段可以概括为三个阶段:第一阶段的平衡计分卡是作为绩效考核的改进的工具在使用,提出了四个角度的框架;第二个阶段是平衡计分卡运用战略图工具,帮助企业解决衡量指标的问题;第三个阶段平衡记分卡已经上升为战略性绩效管理体系,作为战略执行的工具来使用。 ADI公司于1987年为了确保战略目标,推行了一个名为“质量提高”的子项目,简称QIP(Quality Improvement Process)。在该项目进行的同时,ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经营绩效计划,由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形:ADI公司第一张“平衡计分卡” 。 在帮助ADI公司推行作业成本法的过程中,Kaplan发现了ADI的平衡计分卡,并与复兴全球战略集团(Nolan-Norton)总裁David P. Norton 开始了平衡计分卡的理论研究。 1990年美国的复兴全球战略集团专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发,参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化,并将研究出成果命名为“平衡计分卡(Balanced Scorecard)”。该小组的最终研究报告详细地阐述了平

平衡计分卡的应用研究

四川大学锦江学院毕业论文(设计) 毕业论文(设计) 题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系 专业财务管理年级 2010级 学生姓名陈彦汐 学号 101190323 指导教师刘俊

平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例 财务管理(会计)专业 学生:陈彦汐指导老师:刘俊 【摘要】当今经济社会中,企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法,既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整,也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来,各企业的经济发展状况都不算理想,对绩效考核和战略管理也是越发的重视,怎样才能使得各部门资源利用率最大化,找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。 本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性,总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例,找到适合自己的战略以不断发展。 【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the

平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用

收稿日期:2005-11-02 作者简介:赵立波,中共青岛市委党校教授;张素琴,中国海洋大学2004级硕士研究生。 平衡计分卡及其在公共部门绩效评估中的应用 赵立波1 张素琴2 (1.中共青岛市委党校,山东青岛266071; 2.中国海洋大学,山东青岛266071) 〔摘 要〕新公共管理通过引入新的管理理念及考评技术解决公共部门考核难问题并取得一定进展,但这一问题远未根本解决。20世纪90年代后期,“平衡计分卡”理论与方法进入公共管理领域用以改造公共部门绩效评估,成为公共部门走出评估困境的一个有意义的新路径并取得实效。我国党政机关运用平衡计分卡应注意以下问题:将客户导向置于首要位置;形成绩效管理战略框架;依据部门职能合理设置评估维度及相关指标;注意组织、部门、个人三者的结合;重塑公共组织文化。 〔关键词〕平衡计分卡公共部门绩效评估 〔中图分类号〕D 035 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1008-3642(2005)06-0072-04 一、“评估国”的兴起及其评估困境 从一般意义上说:只有能够被衡量的,才可能是有效率的。公共管理面临的却是:考核是世界性难题,公共部门尤其如此。“很少有什么问题像绩效鉴定那样令人使管理者感到苦恼,这确是一个最容易使人受到伤害的领域,因为没有人能想出更好的、 现实的替代办法……” [1] 新公共管理试图通过引入新的管理理念及考评 技术解决上述问题。20世纪80年代以后,新公共管理把评估体系作为关系到政府治理水平和运作效率的核心制度安排,从企业引入绩效评估技术来改造政府考核从而推进政府效率的提高。英、美等国家是现代公共管理绩效评估的起源地,同时又是这方面改革最为持续、有效和最富影响力的典型国家。作为当代公共管理改革先驱的英国,在“雷纳评审”、“部长管理信息系统”、“财务新方案”、“下一步行动计划”、“公民宪章”、“竞争求质量”等重大改革措施和步骤的实施过程中,都高度重视组织绩效评估。1986年至1989年三年间,英国政府各部门为评估 拟出的绩效指标总数就翻了一倍。进入90年代,在英、美的带动、示范与影响下,公共组织绩效评估在其他国家得到广泛应用,据经济合作与发展组织统计,公共组织绩效评估在丹麦、芬兰、挪威、新西兰、加拿大等国家都得到广泛应用。例如,荷兰新市政管理法要求对地方当局的工作绩效进行评估,以提高效率和服务质量;澳大利亚的公共组织绩效评估与具体的改革计划和措施融为一体,成为政府行政改革的一个重要组成部分。另外,这一行动在亚洲也是方兴未艾。20世纪90年代开始,日本、韩国等国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。 由新公共管理引发的绩效评估热潮导致以下几个变革与发展趋势:一是绩效评估的理论支撑不断完善,绩效管理、标杆管理等理论不仅理论日趋成熟,而且与实践结合日益紧密。二是绩效评估逐步走向制度化、法制化。如美国政府1993年颁布了《政府绩效与结果法》,英国则在1997年颁布的《地 72

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平衡计分卡法绩效考核 (一)基本思想 平衡计分卡(Balance Score Card,BSC)的核心思想就是通过财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面指标之间相互驱动的因果关系(Cause and Effect Links)展现组织的战略轨迹,实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡计分卡中每一项指标都是一系列因果关系中的一环,通过它们把相关部门的目标同组织的战略联系在一起;而“驱动关系”一方面是指计分卡的各方面指标必须代表业绩结果与业绩驱动因素双重含义;另一方面计分卡本身必须是包含业绩结果与业绩驱动因素双重指标的绩效考核系统(见图7-9)。之所以称此方法为“平衡(Balanced)”计分卡,是因为这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充“平衡”,不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面,使之成为组织战略的实施工具,同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、指标的前馈指导与后馈控制之间、组织的短期增长与长期发展之间、组织的各个利益相关者的期望之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。 (二)特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平

衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长远发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工作,做到了多个方面的平衡。与传统评价体系比较,具有如下特点: 1.平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持 随着全球经济一体化进程的不断发展,市场竞争的不断加剧,战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连,企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 2.平衡计分卡可以提高企业整体管理效率 平衡计分卡所涉及的四项内容都是企业未来发展成功的关键要素,通过平衡计分卡所提供的管理报告,将看似不相关的要素有机地结合在一起,可以大大节约企业管理者的时间,提高企业管理的整体效率,为企业未来成功发展提供坚实的基础。 3.注重团队合作,防止企业管理机能失调 团队精神是一个企业文化的集中表现,平衡计分卡通过对企业各要素的组合,让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能,使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的,促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发,慎重选择可行方案。 4.平衡计分卡可提高企业激励作用,扩大员工的参与意识 传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动,然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何,整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理,鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标,这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上,企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另外,目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的,但是,由于专业领域的差别,财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题。因而,无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 5.平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少 在当今信息时代,企业很少会因为信息过少而苦恼,随着全员管理的引进,当企业员工或顾问向企业提出建议时,新的信息指标总是不断增加的。这样,会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标在保证满足企业管理需要的同时,尽量减少信息负担成本。 (三)运用前提 通过理论探索与实践检验,要运用平衡计分卡,一般应具备以下四个前提条件: 前提之一是组织的战略目标能够层层分解,并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致,其中个人利益能够服从组织的整体利益,这是平衡计分卡研究的一个重要前提。 前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系。但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内部针对不同类别的职位系列却不易找到,或者说针对不同职位类别的个人,计分卡所涵盖的四个方面指标并不是必需的。 前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的,包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。 前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的,在此基础上研究一个战略业

如何做好平衡计分卡的绩效考核

如何做好平衡计分卡的绩效考核 课程描述: 平衡计分卡管理(BSC)是一种管理思路,是将企业战略与日常行为目标结合为一体的有效联通工具。绩效考核作为目标管理的延伸手段,即是BSC的管理延伸,又是实施BSC的最终目的。使用平衡计分卡作为组织管理工具,直到形成绩效考核体系为止,我们需要掌握的管理工具有:平衡计分卡、战略地图、组织结构调整、岗位说明书、绩效考核协议、绩效考核结果分析。在本课程中,我们将就如何使用BSC的管理思路来完成整个绩效考核系统展开论述。 解决方案: 他山之石,可以攻玉。 虽然平衡计分卡在应用中,依据各行各业的情况有不同的方法,但万变不离其宗。下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程,以便大家参考,帮助我们少走弯路,直达成功。 要想做好平衡计分卡的绩效考核,我们要注意做好四方面的工作: 1.依据平衡计分卡进行指标分解; 2.设置绩效考核指标权重; 3.做好执行过程管控; 4.绩效考核结果的反馈与应用。

依据BSC进行绩效考核首先需要按照BSC的思路绘制战略地图并以此进行指标分解,关于财务层面、客户层面及内部流程层面指标分解的方法。 同时,上面各个层级的工作归根到底都是需要由人来完成的,那么,如何才能确保以单个员工为基础单位的整个组织有能力完成上述的工作?这就需要我们通过学习与成长的指标来进行分解与界定。在人才系统方面,通常进行开发的工作为建立岗位胜任力模型,并参照此模型内容进行员工素质培训,建立清晰且具有激励意义的考核体系,设置有激励效果的薪酬体系。 在信息化建设方面,信息系统的建设与知识管理既相辅相成,又互为因果。在信息系统建设上,我们通常要建设的科目有:客户管理系统;进销存系统;财务系统;办公OA系统。很多企业都希望可以把上述系统进行集成,这是企业发展到一定规模后的必然趋势。对于

平衡计分卡的应用及其改进

平衡计分卡的应用及其改进 平衡计分卡在几十年的应用中,经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索,已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进,使其适应现代企业需要,尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理,是对传统方法的一种有效完善。 平衡计分卡(BSC)与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入,对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解,并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系,从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解 管理学界有句名言,“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量,还谈什么管理!),BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系,一般说来,可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程,即一个战略,4个维度,2个方法,3个步骤以及N

条规则。 一个战略:建立企业愿景与战略目标 根据德鲁克的研究,企业愿景即企业是什么,企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划,用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。 四个维度:建立BSC考评体系的分解维度 通常情况下,在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接,这四个维度包括:财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。 两个方法:建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下(Top-Down)”和指标考核时的“自底向上(Bottom-Up)”方法。 制定完整的企业绩效考评体系,需要从企业战略出发,覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时,需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解,并注意每个高一级部门的指标,都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继,这种分解可以一直到最基层的组织,以及每一个工作岗位。 与指标制定时自顶向下的方法相反,BSC方法在指标体系应用考评时,采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位(个人)的评估结果监控及数据收集(采用IT系统或者手工方式)开始,逐层向上,最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。 三个步骤:建立BSC考评体系的步骤

03-绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

一、平衡计分卡的概念 (一)平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年,卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,并且在无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 (三)平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战略的执行,促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行,必须将企业的远景规划与各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工都能够理解战略与远景规划,并及时地给予有效的反馈。 (四)平衡计分卡与KPI的区别

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航 通过学习本课程,你将能够: ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值; ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程; ●掌握战略中心型组织原则。 平衡计分卡成功应用案例解析 一、美孚实施平衡计分卡带来的价值 作为跨国性的石油企业,美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标(如壳牌、BP以及埃克森等),定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题,行业排名第四,而且亏本。为了改变这种状况,美孚积极调整,实行“节流”政策,通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效,在1991年公司尽管仍有微亏,但是亏损的幅度减少,排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字,业绩的提升不会维持很久。到了1992年,美孚亏损急剧增加,并超过1990年的水平,行业排名退到最后,与此同时,总部的现金流也出现问题,需要注入5亿美元来挽救企业,否则就会破产。 美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略(使自己的产品更多地卖出去)的重要性。1993年,美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略,如图1所示。 图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究 图2 美孚(US Marketing & Refining)战略简图 1.财务角度 在财务角度,最高目标就是使股东价值最大化,即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。 一般情况下,企业在使用财务政策时有两大战略: 一是“开源”,即所谓的成长战略; 二是“节流”,也就是生产力战略。 美孚的成长战略 美孚的成长战略包括三个方面: 第一,提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定,其主要产品是比较高端的产品,这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。 第二,主要产品的销量增长,要超出行业的平均水平。 第三,增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等,这是美孚新战略的重点。 美孚的生产力战略 美孚的生产力战略包含两方面: 第一,实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡计分卡理论知识

平衡计分卡理论知识 本复习资料主要从以下几个方面来进行讲述:

一、定义及概述 平衡计分卡定义:Balanced Score Card,简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称BSC),是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。平衡计分卡将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 实际上,平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计 分卡认为,传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素),但无法 评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代,注重财务指标的管理方法还 是有效的。但在信息社会里,传统的业绩管理方法并不全面的,组织必须通过在客户、 供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资,获得持续发展的动力。正是基 于这样的认识,平衡计分卡方法认为,组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、 业务流程、顾客、财务。 其中,平衡计分卡所包含的五项平衡: (1)财务指标和非财务指标的平衡。目前企业考核的一般是财务指标,而对 非财务指标(客户、内部流程、学习与成长)的考核很少,即使有对非财务指标 的考核,也只是定性的说明,缺乏量化的考核,缺乏系统性和全面性。 (2)企业的长期目标和短期目标的平衡。平衡计分卡是一套战略执行的管理 系统,如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程,则战略是输入,财务是输出。 (3)结果性指标与动因性指标之间的平衡。平衡计分卡以有效完成战略为动因,以可衡量的指标为目标管理的结果,寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。 (4)企业组织内部群体与外部群体的平衡。平衡计分卡中,股东与客户为外 部群体,员工和内部业务流程是内部群体,平衡计分卡可以发挥在有效执行战略 的过程中平衡这些群体间利益的重要性。 (5)领先指标与滞后指标之间的平衡。财务、客户、内部流程、学习与成长 这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一个滞后指标,它只能反 映公司上一年度发生的情况,不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。而对于 后三项领先指标的关注,使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。 二、发展历程

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系

基于平衡计分卡的医院绩效考核体系 一、医院绩效考核的现状 医院绩效考核是以医院及其所属科室或员工应承担的工作职责为基础,对工作行为、工作效果以及创造的价值进行考核与评价的过程。目前医院绩效考核普遍还不成熟,存在一些问题: 第一、重财务指标轻非财务指标。财务指标以会计报表为基础、易于取得,反映了医院过去行为的结果。但由于该类指标属于静态、滞后的信息,无法全面反映医院的公益性、预测未来收益及医院可持续发展的前景,并且缺乏对医患关系、组织学习能力、员工知识水平等方面的考核。 第二、重结果轻过程。目前的绩效考核多以结果为导向,缺乏对执行过程的监督控制。考核多以滞后指标为主,这类指标较直观也易获得但缺乏预测功能。而前置指标是取得滞后指标的绩效动因,它们通常包括对业务流程和行为的评价。可以说,这两类指标相互补充。如果没有前置指标,滞后指标无法反映如何实现目标;如果没有滞后指标,前置指标可能只反映了过程却忽略了结果。 第三、考核对象没有全覆盖。很多医院对医疗、医技类科室开展了绩效考核,但没有涉及医辅类、管理类科室的考核。主要原因是后两类科室尤其是管理类科室的部门职责差异度很大、考核标准难以设定。 第四、考核周期不适宜。鉴于绩效考核工作量较大,一般选择年度作为考核频率。科室往往要到年度终了才了解本年的考核结果,然后再据此完善明年的工作计划,而不能及时跟踪关键指标,实现边工作、边改进。 第五、绩效考核基础不良。绩效考核数据的取得、处理以及向被考核对象的及时通报都需要有良好的信息系统支持。很多医院考核数据取得多陷于手

工计算,费时费力,运算完成后经考核主管部门审核,然后再以纸面或公告的形式传递给被考核对象。通报的信息一般来说较简单,也不及时,影响了数据使用的有效性。 二、基于平衡计分卡的医院绩效考核优势 平衡计分卡是由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿创立的驱动绩效的评价指标体系。通过财务、顾客、内部流程、学习成长四个维度对医院业绩进行评价,从而有效地将医院的战略转化为绩效评价目的、指标、目标和行动。 平衡计分卡的优势在于它注重因果关系。如学习成长维度的绩效动因体现到财务维度的财务绩效改善并构成一个因果关系链,这个因果关系链能够描述医院的战略目标,也很好地描述了综合性医院医、教、研相互促进、共同发展的内在必然联系。 三、医院绩效考核指标设计 本着公平、客观、全面性与重要性兼顾、与医院战略发展目标相适应、与科室发展周期相匹配的原则,按照SMART标准(即各个指标应是明确具体的、可度量的、可实现的、现实的和有时限的)的要求,我们设计了三个级次百余个指标。 (一)一级指标 一级指标即平衡计分卡的四个维度,体现了医院战略的基本关注点。其一,财务维度描述了医疗活动所产生的财务状况变化。其二,顾客维度反映了考核对象应如何面对内部顾客(兄弟科室、员工等)和外部顾客(患者、上级主管部门、供应商、银行等)。其三,内部流程提示了为持续地增加患者满意度和医院价值所必须的关键流程。其四,学习成长前瞻了科研创新能力以及员工学习能力对医院可持续发展的影响。

平衡计分卡在企业战略管理中的应用

平衡计分卡在企业战略管理中的应用 平衡计分卡在企业战略管理中的应用 【摘要】企业战略管理对企业的生存与发展至关重要。如何保证企业战略目标的实现,是企业发展所必须解决的问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard,BSC)是一种全新的组织绩效管理方法,它可以成为企业战略管理的一项重要工具。平衡计分卡在企业战略管理中的应用分三个阶段:运用战略地图进行动员和沟通;运用部门平衡计分卡进行分解和协调;运用个人平衡计分卡进行落实和跟进。 【关键词】平衡计分卡战略管理战略地图 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体规划。制定企业战略有利于对企业实施战略管理,对于企业的生存和发展有着重要的意义,运用平衡计分卡则可促进企业战略得到有效执行。 一、平衡计分卡概述 平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称BSC)是由美国哈佛大学教授罗伯特?卡普兰(Robert S. Kaplan)和复兴方案咨询企业总裁戴维?诺顿(David P.Norton)共同提出的。1990 年,卡普兰和诺顿带领一个研究小组,对十多家公司进行研究以寻求一种新的绩效评价的方法,最后决定用一种囊括整个企业组织活动(如顾客问题、内部业务流程、员工活动和股东关心的问题等方面)的绩效指标计分卡。卡普兰和诺顿为这种新的工具命名为“平衡计分卡”。随后,从1992 年开始,卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表了系列文章,阐述平衡计分卡的理念和实际操作方法。 在平衡计分卡提出后的几年里,大量的企业组织采用了平衡计分卡的评价指标体系,并取得了立竿见影的效果。卡普兰和诺顿发现这些企业组织不仅用平衡计分卡使财务评价指标与未来绩效动因相匹配,而且还通过他们为平衡计分卡所选择的各种指标实现了战略沟通,弥补了企业不能把长期战略与短期行为联系起来的严重缺陷。因此,平衡计分卡不单单是一种绩效考核的工具,更是一种战略管理的

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具,对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中,万科主要是从公司愿景与战略出发,在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面,分解公司战略目标,量化考核公司各项指标,把公司的各项战略转变为具体的行动,有效地提升公司的业绩,使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性,也有其客观性,并不适合于所有企业效仿,需要结合企业自身发展状况开展分析。因此,为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程,并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析,为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。 关键词:平衡计分卡;万科;启示 中图分类号:F27 文献标识码:A 原标题:浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示 收录日期:2016年3月17日 一、引言 万科作为我国房地产业的领军企业,其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统,并善于不断创新,在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中,万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就,与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系,特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理,以完善的企业管理制度为基础,契合企业自身价值与理念,平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上,从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划,实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。 万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标,因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功,要透过现象看到本质,分析万科成功的因素,为我国企业的发展提供支持和借鉴。 二、平衡计分卡相关理论分析 (一)平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统,从而保证企业战略得到有效的执行。因此,人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题,堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计

[平衡计分卡]绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

(平衡计分卡)绩效考核管理工具BSC平衡记分卡考核_知识

壹、平衡计分卡的概念 (壹)平衡计分卡的提出和发展 从1992年卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》发表的第壹篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版,平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系,平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年,卡普兰和诺顿又出版了壹本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化,通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径,且且于无形资产的衡量和管理上面,提出了“战略准备度”这种新的概念。 (二)平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程和学习和增长四个方面及其业绩指标的因果关系,全面管理和评价企业综合业绩,是企业愿景和战略的具体体现,既是壹个绩效评价系统也是壹个有效的战略管理系统。 (三)平衡计分卡的多角度理解 1.平衡计分卡是战略管理和执行的工具。平衡计分卡是于企业总体发展战略达成共识的基础上,通过科学的设计,将其BSC四个维度的目标、指标,以及实施步骤有效地结合于壹起的壹个战略管理和实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动,为企业的战略搭建执行平台,以提升企业的战略执行力。 2.平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性,有利于全面系统的监控企业战

略的执行,促进企业战略和远景的目标达成。 3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的壹个重要方式。为了战略的执行,必须将企业的远景规划和各级组织,包括各管理层乃至每个员工进行沟通,使企业所有员工均能够理解战略和远景规划,且及时地给予有效的反馈。 (四)平衡计分卡和KPI的区别 二、平衡计分卡的维度 (壹)四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何见待我们?”这壹类问题。表明我们的努力是否对 企业的经济收益产生了积极的作用,因此,财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这壹维度回答的是“客户如何见待我们?”的问题。客户是企业之本,是现 代企业的利润来源,客户理应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司和外界、部门和其他单位变化的反映,它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力,回答的是“我们的优势是 什么”的问题。因此,企业应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素),明确自身的核心竞争能力,且把它们转化成具体的测评指标,内部过程是公司改善运营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高且创造价值?”这壹类问 题。只有持续提高员工的技术素质和管理素质,才能不断的开发新产品,为客户创造更多价值且提高运营效率,企业才能打入新市场,增加红利和股东价值。 (二)四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每壹项指标均是壹系列因果关系中的壹环,既是结果又是驱动因素,通过它们把关联部门的目标同组织战略联系于壹起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量

平衡计分卡概述

平衡计分卡简述 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC) ?平衡计分卡的出现,使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。 ?平衡计分卡的出现,使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。 ?平衡计分卡的出现,使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部,确保持续发展的管理工具。 ?平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。 平衡计分卡简介 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC),是绩效管理中的一种新思路,适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一,它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素,即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。 平衡计分卡发展历程 平衡记分卡的萌芽时期(1987-1989年) 在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡记分卡之前,Analog Device(简称:"ADI")公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。 ADI是一家半导体公司,主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置,其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样,ADI每5年进行一次战略方

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