浅析我国家族企业管理中的问题与对策

浅析我国家族企业管理中的问题与对策
浅析我国家族企业管理中的问题与对策

沿海企业与科技

COASTAL ENTERPRISES AND SCIENCE &TECHNOLOGY 2008年第10期(总第101期)

NO.10,2008

(Cumulatively NO.101)

浅析我国家族企业管理中的问题与对策

舒良友,李金华

[摘要]家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式,在当代经济社会活动中发挥着重要的作用。文章分析我国家族企业的发展过程,并进而探讨我国家族企业当前管理中的种种问题,提出完善家族企业管理的多种策略,期望促进我国家族企业健康可持续发展。

[关键词]家族企业管理;问题;对策

[作者简介]舒良友,河南理工大学经济管理学院副院长,教授,硕士生导师,研究方向:物流与供应链管理,河南焦

作,454003;李金华,河南理工大学经济管理学院硕士研究生,研究方向:物流与供应链管理,河南

焦作,454003

[中图分类号]F271

[文献标识码]A

[文章编号]1007-7723(2008)10-0052-0004

家族企业是人类历史上最古老的企业组织形

态,世界上很多大企业都是由家族企业发展而形成的。根据调查,在当前世界上,家族企业是最普遍的、最主要的企业组织形式之一[1]。据统计,目前我国内地80%以上的民营企业为家族企业,在全世界范围内,家族企业的比例也高达65%~80%[2](P2)

。改革开放后,我国的家族企业如火如荼地发展起来,家族企业的管理很快受到理论界的高度关注。学术界普遍认为,家族企业研究是“一个具有

现代意义的话题”

[3],“一个亟待深入研究的领域”[4]。储小平、李怀祖认为,真正制约家族企业成长的是信任资源,家族企业不同的成长阶段对应不同成长资源[5],并在此基础上,探讨了家族信任、泛家族信任及制度化信任之间的相互关系及产生机理。苏启林、万俊毅等认为,上市家族企业通过集团内关联交易来大肆掠夺小股东[6],存在一股独大倾

向。

李新春认为,伴随我国家族企业高速成长,必然出现职业经理人需求的增长[7]。

随着我国市场经济体制的进一步完善、全球经济一体化进程的加快,封闭性家族制管理已成为家族企业进一步发展的桎梏。家族企业的管理是当前我国家族企业发展中表现最为突出的问题。本文在对我国家族企业管理面临问题分析的基础上,对改善我国家族企业管理的对策进行探讨。

一、家族企业概念

关于什么是家族企业,目前,在学术界尚无一

个公认的定义,国内外学者从不同的角度对家族企业作了阐述。

美国著名企业史学家钱德勒(A.Chandle)对家族企业的定义是:企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌握有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政策、资源分配和高阶人员的选拔方面[8]。该定义把所有权和决策权作为最重要的因素,从定性的角度对家族企业进行界定。

美国哈佛大学研究家族企业的学者唐纳利认为,家族企业是指同一个家族至少有两代参与这家公司的经营管理,并且这两代衔接的结果,使公司政策和家族的利益与目标有相互影响的关系[9]。该定义不仅强调了家族企业的家族所有和家族控制的特征,而且强调了其社会特征,即家族企业与家族自身发展之间的相互影响关系。

我国的潘必胜认为,当一个或数个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权,而且直接或间接掌握企业经营权时,这个企业就是家族企业[9]。该定义表明,家族通过对所有权的拥有来实现对企业的经营决策权的控制。

综上所述,虽然中外学者对家族企业的定义存在一些差别,但基本核心是一致的:家族企业是家族所有并控制的企业。

我们认为,家族企业是由家族创业,家族成员拥有足以控制企业的所有权比重,并对企业的核心经营管理、决策权拥有重要影响,且通过代际传承来实现和延续这种所有权利益的一种企业组织形式。

二、家族企业的发展

根据盖尔西克家族企业繁衍的企业生命周期

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观点,结合我国家族企业发展的实际情况,可以将

我国家族企业的发展分为三个阶段:创建初期、成

熟阶段、家族企业群的高级阶段,如图1所示。

(一)创建初期

这一阶段也可称之为原始家族企业阶段,是大部分家族企业的起点,其表现形式多为“夫妻店”、“兄妹店”等,实际上可以称之为“家庭企业”,也即企业家族化。

该阶段家族企业规模一般不大、内部组织结构简单、管理层次的员工也不是很多,管理者与一般职员之间的距离较小,管理者内部一般只进行大体分工。这一时期的家族企业大多数是自然人企业,即使合伙制的家族企业在我国现阶段也不具备法人企业性质,都要负无限连带清偿责任。家族企业的经营风险变大,信用度有限,经营者的决策行为尤其是投资决策更加谨慎,从而有利于企业的稳定发展。此时,家族企业的资产负债率往往较低,一方面与融资环境有关;另一方面也是企业谨慎的经营态度所致。

总之,家族企业在创建和发展初期,其所有权高度集中在家族手中,产权归家族所有,使企业具有无限的扩张动力,有利于企业的发展。西方经济学家玛格利特·布鲁尔认为,只有家族制企业才是真正意义上有血有肉的所有者[10]。由于产权高度集中于一个或者少数几个人,所有者有足够的动机和条件去确保企业为自己的最大利益运营。

(二)成熟阶段

随着业务量不断扩大和资本积累逐渐增多,家族企业构成表现为家属加亲属。家族企业开始寻求组织规模的扩大,于是以企业创始人为核心,沿着血缘、地缘、学缘、业缘、关系缘等方面,由近及远、由亲及疏地组成一个“环状差序”组织结构。毫无疑问,这种人员规模的扩张主要是建立在血缘亲情的信用伦理基础之上,而且也为家族企业初期的融资提供了可靠的途径。但是由于企业规

模的不断扩大,这种制度已经不适应中后期进一步发展的需要,越来越多的问题凸显出来,诸如人才的匮乏、管理制度落后、税务风险意识不强等(具体内容将在下面家族企业管理的弊端中阐述)。这一阶段,家族企业需要引进公司制的企业制度,使其由企业家族化向家族企业化过渡。

我国的家族企业大多处于这个阶段。主流的现代企业理论认为,家族企业向公司制企业转变是历史的必然。然而在大批家族企业浮出水面的同时,又有大批的家族企业慢慢地沉下去,最后什么也看不见。我国许多家族企业在这个阶段走了极端,一种是死守创业时期的所有权和经营权完全合一的家长制管理模式;另一种是过分迷信公司制的模式,不顾自身实际,实行两权完全分离的民主制管理模式。处于过渡时期的家族企业,采取这两种极端管理方式,一般都会自己葬送自己。

(三)家族企业群阶段

家族企业发展的“高级阶段”,已经形成家族企业群,组建家族企业集团。家族企业群仍然具备家族企业的外壳,但其管理等各方面已在现代公司的基础上进行了创新,即扬弃家族企业的不足与局限性,吸收借鉴现代公司制的合理内容为企业所用,同时家族(庭)成员保持对家族企业集团临界控制权。“高级阶段”的家族企业没有一个既有的管理模式可以遵循,需要根据自身企业集团的条件和外部环境进行各项制度的创新;找准家族企业集团的定位,制定长期发展战略,把战略落实到实处;实现多元化的经营,充分利用企业的财务信息,必要时进行企业的资本扩张,加强对企业集团的财务管理。

该阶段,家族企业集团的资本化经营更加明显,在企业的经营中,家族企业的显著特征已经不

图1我国家族企业的发展

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十分明显,而家族企业的所有权将进一步公众化。家族企业集团的经营权也需要进一步社会化,企业规模的迅速扩大,需要更多有能力的经营管理人才,比如职业经理人,参与企业经营管理,家族企业内部成员已无法满足这一需求。这样,企业家族观念会逐渐淡薄,家族企业的社会化色彩更加明显。综观家族企业的发展历程,我国只有极少数家族企业已真正完成了企业家族化向家族企业化的过渡。

三、家族企业管理的弊端

企业家族史的有关统计表明,只有30%的家族企业能够延续至第二代,而能够成功传到第三代手中的仅为10%~15%[11]。随着我国家族企业规模的急剧膨胀,市场经济的日益成熟和社会生活方式的变化及变化的环境对企业提出新的要求,“家长式”管理便暴露出它的局限和不足,家族式管理就会成为制约企业发展的“瓶颈”,其暴露出来的问题越来越多,归纳起来主要包括:

(一)人才匮乏

“家长式”管理无法适应企业对人才的需求,这是家族企业管理的最大风险。一方面,由于家族企业对外来人员的不信任;另一方面,由于职业经理人阶层和信用环境的缺乏,家族企业用人原则只能是任人唯亲。任人唯亲还是任人唯贤,其实是选择忠诚还是效率的问题。

(二)管理机制不健全

企业缺乏科学有效的管理机制,导致企业决策缺乏科学性和战略性。家族企业或是根本没有制度意识,认为在一个家族企业中要的仅仅是情感的约束;或是只注重制度建设,而在实际中却不按制度办事,这种现象在家族企业管理中最为普遍,难怪业主经常抱怨在制度建设上下了很大功夫,就是不见成效。企业不是靠健全的机制来管理人,而是凭经营者主观的经验和常识,靠简单的信任和亲情去约束人,以人情代替制度,其代价必然是管理的漏洞,经济的损失,甚至家庭成员的反目成仇。

(三)缺乏创新的意识

家长集权式的领导作风,使得企业的经营者为了维护自己的权威地位,对下属表现出比他更强的才能常常感到不满,强调下属对自己命令的绝对服从。这就制约了家族企业职工的创新意识,压抑了员工的工作积极性,难以适应知识经济时代管理创新和技术创新的需要。

(四)融资渠道有限,融资数量不足

家族企业的性质决定了它只能在较小的范围内获得资金,外界投资者由于很难了解企业的经营情况、不能够参与企业经营管理决策而不敢贸然进入,由此造成融资困难,筹资渠道单一,很难满足企业扩张的需要。

(五)一股独大

无论是众多的小企业,还是颇具规模的上市公司,普遍存在一股独大的现象。创业家族占据绝对控股地位,容易引起经营管理决策等一系列问题,也使家族企业的生命周期受到影响。

(六)忽视企业文化的建设

部分家族企业或者给人一种生产工厂的印象,或者虽有企业文化,但是流于形式。业主只注重直接的物质利益,没有看到企业文化对产品质量、工艺及技术创新等的作用,导致一线员工劳动就是为了赚得薪水,其他诸如质量、效率等问题一概不知所云,给中层管理也带来一系列的麻烦,影响整个企业的顺利运营和发展壮大。

(七)家族企业税务风险意识淡薄

随着经济全球化、信息化的进程日益推进,中国新一轮税制改革的启动,从20世纪90年代以来全国不断发生的税务丑闻,企业对税务承担的责任越来越大,企业税务风险问题日益成为家族企业管理中的重要命题。

四、家族企业管理提升的对策

针对当前我国家族企业管理中的种种问题,可以采取以下几个方面的策略来提升家族企业的管理水平。

(一)引进人才,唯才是举

企业要广招各种人才,以提高企业的整体素质,同时对现有的人员也有一定的激励作用。企业面向全社会招聘,吸引人才,特别是对职业经理人的引进,让非家族成员参与管理和经营企业,更有效地利用可以利用的资源,去获得更好的效益。没有人才,企业的发展也就无从谈起。管理学大师德鲁克曾提出,家族企业要想生存和保持有效运作,在高层管理人员中,无论有多少家族成员,也无论他们多么出色,都至少要有一位非家族成员。所以家族企业老板必须改变任人唯亲的观念,必须做到任人唯贤,知人善任,并建立起科学的人才使用系统,同时培育良好的创新氛围,即引进外来的,养住自己的,提高现有的。

(二)健全管理体制

建立新型的科学的现代企业管理制度,加强管理体制和管理机制的建设。家族企业要利用组织和机制的力量,弥补企业个人经验主观决策和控

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制幅度的不足。管理模式要从简单的控制机能向能够调动员工积极性、创造性的管理体制和管理机制转化,建立以人为本的激励机制,使上下之间容易达成共识,利于政策贯彻彻底,执行得力。规模较大的家族企业中,经营管理方面的变化步伐比所有权方面的变化快,可下放一定的权力,以情动人,依法治企,由企业主和家族成员来行使有关企业发展战略决策职能,而常规生产经营管理工作则可交由专业管理人员负责。

(三)百花齐放,百家争鸣

家族企业应提倡员工参与管理,鼓励员工对企业提出合理化建议,鼓励创新,并对在质量控制、工艺改进、技术创新等方面,提出建设性意见的员工给予一定的物质和精神奖励,调动员工的积极性、主动性和创造性。

(四)营造良好的企业发展环境

企业的经营者要广交业缘、友缘,形成广泛的社会网络,扩大社会知名度和美誉度,形成金融信贷、民间融资、吸引外资等多元化融资格局,营造良好的企业发展环境。

(五)走股份制道路,构筑科学合理的公司治理结构

家族企业存在的一些问题,很大程度上是由于家族企业的一股独大、所有权和经营权模糊造成。要改变家族企业喜好小企业的多数股份,不要大企业的少数股份的心态,顺应股份社会化和分散化的客观趋势。通过实行股份制,使企业的所有权、经营权分离,并成立相应的董事会和监事会,让职业经理人去考虑企业的生产销售等日常事务,而家族企业的所有者则用主要精力考虑企业的战略目标和战略方向,使企业朝正确的方向健康发展。

(六)提高业主领导者的素质

“火车跑得快,全靠车头带”,家族企业经营者的素质是企业文化建设的基础,经营者的领导和行为起着决定性的作用。领导者应该建立切合企业实际情况的企业文化,应带头学习企业文化知识,对企业文化的功能有深刻的认识,对本企业的企业文化建设有独到的见解,对本企业的发展有

长远的战略思考,得到全体员工认同并不断创新,把企业打造成永不沉没的“航空母舰”。

(七)完善企业内部控制,把握会计和税法差异

家族企业应该在提高管理水平和加强风险意识上下工夫。在严格把握传统的财务内控手段的同时,充分利用现代化先进的知识技术,形成一套可操作的、可控制的内部财务报告组织信息系统,才能达到从根本上降低税务风险的目的。

五、结语

本文对我国家族企业的演进过程进行了分析,探讨了家族企业管理中出现的问题,并针对各个问题给出针对性的对策。家族企业管理是传统经验结合企业的实际情况演变而来的,在不同行业、不同时期各自会具有不同的特性。因此,应该具体企业具体分析。只有这样才能管理好自己的企业。本文只是对我国家族企业管理中普遍存在的问题进行分析,而对于不同行业、不同时期家族企业管理中的差异性还有待进一步探讨。

[参考文献]

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[8]程国江,马勇.提升家族企业管理的对策研究[J].管理世界,2004,(8).

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[11]窦军生,贾生华.家族企业代际传承研究的起源、演进与展望[J]外国经济与管理,2008,(30).

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中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]

开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟,其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段,从 1996 年开始,法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势;而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善,实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法;并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸,如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家(俄罗斯)的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上,当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看,中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位,但是国内家族企业的研究十分散乱,缺 乏系统化的理论支撑,甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期,目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好,但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先,在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上,这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态,尤其是中小型家族企业。其次,研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响,这是国内研究家族企业的一个通病,有的套用海外 华人,有的只是套用西方社会科学和经济学模型,这两种取向都是要不得的。再 者,就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情,导致国内学者一些研究的误差,也是可以
I

中国家族企业管理的发展历史和弊端

中国家族企业管理的发展历史和弊端 --明阳天下拓展培训所谓家族企业管理,是指由家族创业,并且企业资产和股份(50%上决策权)主要控制在一个家族之中,对经营决策权拥有重要影响的企业组织。家族企业管理是人类社会最古老的企业组织和当今世界上较为普遍的企业组织形式之一,据估计,目前以家族所有或控制的企业在全世界企业中占65%~80%。20世纪中期以后,无论是欧美国家的家族企业管理还是港台及周边地区的华人家族企业管理,都迎来了扩大发展的历史性机遇。 家族企业管理是一个丰富多样的企业群体,按不同的划分方法,可以将转轨期的中国家族企业管理分为不同的发展类型。 1.按企业核心成员构成,可分为四种类型。一是父子型。又分为父带子型(或称子承父业型)和父子合作型。前者指父辈完成或基本完成创业,子辈经过精心培养和严格训练后继承家族事业;后者指父亲与儿子分工明确共同创业和发展。二是兄弟型。主要指兄弟携手由共同决策到各持一块分权经营成就家族事业。三是夫妻型。即在夫妻共同浇灌和精心培育下,企业得以起步和发展。四是核心混合型。企业的家族成员中既有血缘关系又有亲缘关系,既有父兄辈又有子女辈,既有夫妻、亲戚又有同学、朋友,以一个或少数几个家族成员为核心,其它成员参与经营管理。

2.按企业管理模式,可分为三种模式。一是作坊式。这类企业的管理大都没有定式,而管理上的随意、混乱却出奇地相似,企业日常经营管理和战略决策,主要依靠企业主的直觉和以往的经验。二是现代式。这类企业具有明确的章程和发展规划,机构健全、分工合理,企业管理体系和运行机制都比较完善,经营基于市场调查和科学的分析而做出投资决策。三是渐变式。企业从家庭作坊起步,随着规模扩大逐步引入家族以外成员,建立了相应的企业管理规章制度,但这些制度难以发挥实质性作用,企业处于传统型向现代型转化与嬗变阶段。 3.按企业产权变化,可分为四种形式。一是家族产权+家族成员管理。具有代表性的是“温州模式”,企业所有者、经营者、生产者三位一体,企业由家庭作坊逐步发展而来。二是家族产权+家族成员与非家族成员(引进的社会公众成员)共同管理。在这类企业中,制度化管理逐步与亲情管理有机融合。三是非家族产权+家族成员管理。具有代表性的是传统“苏南模式”以及部分“准家族化”的国有企业,企业的剩余索取权归乡镇集体或国家所有,家族成员参与经营管理掌握实际的剩余控制权。四是“红帽子”型。表面上顶着乡镇集体企业或国有企业的帽子,实为家族企业管理。 第一、排外心理

家族企业管理问题及对策

家族企业管理问题及对策 毕业论文 家族企业管理问题及对策 目录 TOC \o “1-3” \h \u 6922 摘要: 2 15737 关键词:家族企业;管理过程;问题;对策 2 28138 一、家族企业简介 2 29513 (一)家族企业定义概述 2 17729 (二)家族企业发展概述 3 30348 (三)家族企业分类概述 3 17606 二、家族企业在整个世界中的地位和作用 3 27834 (一)家族企业是国民经济的重要组成部分 3 21026 (二)家族企业是和谐社会构建的基本要素 4 2699 (三)家族企业是国家税收的重要来源 4 26146 三、家族企业在管理过程中出现的问题分析 4 18650 (一)所有权和经营权不分的局限 4 29797 (二)人力资源管理模式局限性 5 6686 (三)家族成员内部管理制度缺失 5 1431 (四)家长式管理模式容易造成决策失误 6 27697 (五)继承人更换相对较缓 6 16510 四、家族企业管理对策分析 6 25016 (一)走现代化专业化管理路线7 16474 (二)完善人力资源管理制度7 18287 (三)重新调整法人治理结构7 19313 (四)塑造具有自身特色的企业文化,调动员工积极性8 11549 结论:8 21172 参考文献8 家族企业管理问题及对策 摘要: 在西部发达国家以及东亚地区的发展中国家,家族企业在国民经济中都发挥重要作用。对我国来说,国家的经济发展是不平衡的,工作压力很大,对于目前的形势发展,一个由家族企业牵头的民营经济,对于解决就业压力,提高国家福利水平,具有非常重要的现实意义,所以,家族企业的研究是一个非常有意义的话题。本文在对家庭企业的定义、发展现状以及分类进行简单介绍的基础上,总结家庭企业在管理过程中出现的相关问题,并给出相应的改善策略。 关键词:家族企业;管理过程;问题;对策 家族企业将越来越多,其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。不仅私营企业普遍存在家族制管理,而且其他类型的企业,如乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业、民营承包企业等也大量存在家族制或泛家族制管理。长期忽视对家族企业的研究,是我国经济学和管理学界的一大缺陷。只是在近几年,学界才开始重视家族企业问题,并引发一些争论。 家族企业简介

浅谈温州家族企业发展的问题与对策

浅谈温州家族企业发展的问题与对策 [摘要]家族企业在我市企业中占有重要的比例,对我市的经济发展至关重要。家族企业的发展有他先天的优势,但同时在发展过程中也面临着极大的困境。家族企业的股东主要是由有血缘关系或姻亲关系的亲属组成,在创业初期股东们较容易地同甘共苦,但发展到一定程度反而容易出问题。因为这种过于亲近的关系使得人情关系过浓,很多制度不能很好得以落实,而人为地践踏了企业的管理制度。希望家族企业实现可持续发展是创建人的梦想,但是随着企业规模的日益扩大以及市场竞争日益激烈,家族企业管理过程中存在的问题会阻碍企业的可持续发展。那么在管理中如何摆脱其困境就至关重要,本人结合自己在家族企业工作中的体会浅谈如何实现家族企业的的可持续发展。 [关键词]家族企业人情关系人才培养产品技术企业制度 家族企业是一种历史久远的企业组织形式。由于具有家企合一特征,在企业创业阶段,企业具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势。根据美国艾迪思研究所伊查克·艾迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论,家族企业可持续发展是指家族企业在已选择和未来发展的领域中,根据企业环境的变化,制定正确的发展战略,全面加强企业持续发展能力建设,有效解决家族企业在生命周期的现阶段——学步期向青春期转化及青春期阶段所面临的非可持续发展问题,实现企业的“蜕变”过程,进入盛年期和稳定期,并不断走向成熟,获得新的生命和成长。但是对于家族企业来说,创业的成功并不能保证企业能够实现持续的发展和持续的成功。随着企业规模的日益扩大以及市场竞争的日益激烈,家族企业运营过程中所存在的问题与企业可持续发展间的矛盾就逐渐暴露出来了。 一.制约家族企业可持续发展的主要因素及其原因 (一)经营者文化素质偏低,决策缺乏科学性、民主性 家族企业通常是大股东说了算,这对企业的科学、民主决策非常不利。大股东的思路毕竟很有限;再者说实话,现在温州市绝大部分家族企业的大股东年龄约40岁左右,他们的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念。在创业初期,主要靠敢于冒险的精神和经验闯市场。但是,随着企

我国家族企业的发展现状与对策研究

目录 一、绪论 (1) (一)选题背景与意义 (1) (二)相关概念 (1) 1.家族企业的概念 (1) 2.家族企业的特点 (2) 二、我国家族企业的发展现状分析 (3) (一)我国家族企业发展的优劣势分析 (3) 1.家族企业的优势 (3) 2.家族企业的劣势 (4) (二)我国家族企业发展的管理模式分析 (4) 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大 (4) 2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果 (4) 3.家族制管理模式当前管理问题突出。 (4) (三)国外家族企业发展与我国的对比分析 (5) 1.中美家族式企业对比 (5) 2.中外家族式企业差距的根源 (5) 三、我国家族企业发展存在的问题与影响因素分析 (5) (一)我国家族企业发展存在的问题 (5) 1.资金筹集机制过于封闭和狭窄 (6) 2.企业产权封闭不易于社会化 (6) 3.管理方式排外面临瓶颈制约 (6) 4.组织结构名不符实不利于企业规运行 (7) 5.代际传承机制建立不可疏忽 (7) 6.思想观念严重滞后 (7)

7.企业家素质低下不利于企业壮大 (7) 8.企业文化缺失使企业发展没有文化支撑 (7) 9.法律意识淡薄 (8) 10.外部社会环境问题 (8) (二)我国家族企业发展的影响因素分析 (9) 1.文化传统---影响家族企业的深层次原因 (9) 2.遗产税开征将带来家族企业传承的新问题 (9) 3.法规不完善导致职业经理人选择的高成本 (9) 四、我国家族企业发展的对策与建议 (9) (一)建立现代企业的规管理体系 (9) (二)建立现代企业的战略规划系统 (9) (三)建立有效的集体决策模型系统 (9) (四)建立完全的现代企业制度 (9) (五)维持模式 (10) 五、结论 (10) 参考文献: (11)

(新)家族式企业管理的弊端分析及对策

家族式企业管理的弊端分析及对策 目前,企业民有民营已成为我县乡镇企业投资与发展的主体,这些企业有一个较为突出的共同特点就是所有权与经营权的统一,其管理形式又不断向家族化方向发展,对于民营企业而言,选择自己最有利的管理方式,对于企业健康发展具有重要意义。 所谓家族式管理,是由婚姻、血缘、收养关系而产生的亲属之间投资组成的,从事生产经营活动的组织形式。对于创业阶段的民营企业来说,家族式组织形式有利于有效地完成原始积累,但随着企业原始积累的逐步实现,企业规模逐步扩大,家族式管理企业的局限性愈来愈明显。主要表现在股权状况不明晰,往往因为产权的划分而引发诸多冲突,最终影响企业的持续经营;独立决策,很容易造成决策的失误;因人设岗、任人唯亲现象,致使个人的权、责、利界定模糊;对家族里的人另眼相看,容易形成特权群体,使其他员工离心离德;组织架构体系往往因少数人就发生巨大变化,对业务发展的连续性以及人力资源的稳定性造成极大的危害。 可以看出,民营企业的前途出路,并不在于是否实行家族式管理模式这个问题上,而在于是否有完善的企业制度,只有建立起完善的企业制度,做到明晰产权、各司其职、事有监督、一视同仁,才能尽量规避弊端,实现企业收益最大化的目标。为此,民营企业今后应在

以下几个方面求突破: 1、制度创新上求突破。民营企业进行制度创新的关键是建立和完善现代企业制度,明晰产权,建立自我约束机制:企业所有权与经营权分离,产生一种行之有效的监督机制;建立决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制,以集体智慧弥补个人素质不足。 一是进行股份制改造,合理确定股权结构。在避免股权过于分散,难以决策的基础上,使企业能够着眼于长远发展。 二是重构企业内部法人治理机构。家族制企业应把主要精力放在内部法人治理机构的建立和完善上,通过建立以"三会''为核心的经营管理层组织,形成一个功能健全、行为规范、协调一致又能相互制衡的权利机制和经营决策监督系统。 三是确立"三个中心",形成集团经营管理模式。即确立集团企业以资本经营为中心,中层以利润为中心,车间班组以成本核算为中心的管理模式。围绕这一模式,展开三级目标管理。 2、建立科学的企业管理机制上求突破。企业组织形式要受行业特点、专业化分工、市场需求变化、企业发展水平、生产规模等因素的影响,不同的企业应采取不同的组织形式。家族制企业应放弃家

关于家族企业人力资源管理的问题及分析

企业管理中,家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲,用人不公,容易形成“近亲繁殖”,从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况,引入职业经理人等措施,但由于我国职业经理人市场还不健全,存在能力或道德方面的缺陷,盲目引进,同样会给企业带来严重后果。因此,当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制,实行“贤亲并举”的模式,即选拔人才时,不管是家族成员还是非家族成员,只要具备企业所需要的相应能力,是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况,实行灵活的用人机制,吸引住人才,留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 (一)人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业,组织核心是企业主,中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层,外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低,企业内部管理岗位开放程度很低,特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后,非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高,领导协调能力差,则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 (二)人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高,以及使他们的潜能得以充分发挥,帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中,很难实现机会均等、标准统一,比如培训机会的稀缺性,绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女,给予最好的教育及商业经验熏陶,但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间,导致“局部工人”的形成,难以留住人才。 (三)人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的传统观念影响,家族企业普遍存在激励不够的问题,使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲,内外有别,造成同岗不同酬的局面,不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪,挫伤员工积极性,从而导致怠工、敷衍、不负责的行为,而且极大地限制高级人才的进入,阻碍企业的用人规范,从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施,最终实现同一个目标,即针对家族成员和非家族成员采取不同措施,让家族成员接纳非家族成员,非家族成员融入企业,对企业有归属感。 (一)针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大,但其家族成员未必与时俱进,这个时候,血缘或者亲缘关系的存在,可能会成为企业发展的瓶颈。因此,企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务,做到“亲兄弟、明算账”,通过制定规范合理的考核激励制度,以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制,并且落到实处,确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大,业务领域的不断拓宽,企业对员工的要求也越来越高,有些家族成员如果没有跟上步伐,就无法担当重任。对此,企业如果不妥善处理,则非但落伍的家族成员无法发挥作用,引进的外部优秀人才也无用武之地。因此,企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员,建立合理的退出机制,是家族企业可持续发展的必经之路。 (二)针对非家族成员的两大管理措施

家族式企业管理问题研究论文

自学考试毕业论文 家族式企业管理问题研究 报考专业:_工商管理_____准考证号: 姓名:__ ________指导教师:某某 2013年5 月26日

摘要:改革开放,家族企业如雨后春笋般迅猛发展。苦心经营、披荆斩棘,其中有的茁壮成长了,而也有的湮没于历史的长河之中。究其根本,不仅有市场、产品、资金、政策等因素,同时也有很多企业是内部经营管理不善,特别是经营者的经营观念、管理意思、个人述职存在偏差或用人不当所致。本文主要针对众企业中家族企业进行分析,家族企业已经成为国民经济的重要组成部分,也是世界上最具有普遍意义的企业组织形态,可是说它很古老,因为他是历史最为悠久的企业形态,私有制条件下,历史上最早的企业均是家族企业。说它很短暂,发展至今,家族企业在生命周期上很短。因为在企业的发展过程中,由一个家族控制该公司的大部分股权,拥有公司的所有权并且参与管理,这样的企业就是家族企业,顾名思义企业所有权属于有亲缘、血缘、关系而产生的亲属,权责统一、自主管理、运作灵活效率较高,企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契,这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生推动作用。然而在出色也不会有完美的地方,有优点自然也会存在缺点,这是亘古不变的道理,只有在发展过程中将其不断完善在完善,尽量减少弊端。家族企业受到家长制传统文化的影响,其中存在诸多问题,本文列举一些问题,并提出相应的解决措施。(不多于500字) 关键词:家族企业、面临问题、解决方式

目录 摘要…………………………………………………………………………目录………………………………………………………………………... 一、我国现阶段家族式企业的发展趋势分析 (1) (一)家族企业的含义 (2) (二)家族式企业的发展现状 (4) (三)家族式企业的发展趋势 (5) 二、国家族式企业存在的问题 (5) (一)家族式企业在财务管理中的问题 (5) (二)家族式企业在人力资源管理中的问题 (7) 三、解决家族式企业问题的对策 (8) (一)解决家族式企业在财务管理中的问题 (8) (二)解决家族式企业在人力资源管理中的问题 (8) 四、家族式企业在传承上的问题 (9) (一)问题的形成原因 (9) (二)子承父业模式的不足之处 (10) 五、解决家族企业传承问题的相关建议 (11) (一)企业外部制度创新 (11) (二)企业内部制度创新 (11) 结论 (13) 参考文献 (14)

家族式企业管理的弊端

家族式企业管理的弊端 家族式企业以家族文化为纽带,所谓家族文化,就是以血缘关系、宗族关系为基础,以血缘关系或族人的价值观为核心,而形成的一个群体。家族文化在企业创业初期曾有过许多积极的意义,但随着企业的进一步发展,企业必须突破家族文化带来的发展瓶颈,从而使家族文化成为企业有益的组成部分。 家族式管理的弊端 1.乏人才培训计划 私营企业老板认为对员工培训投入大量资金不划算,这些企业便实施现用现招、不行再招的功利措施。结果是人才或不进不出或大进大出;原有的上不去,新招的又大多不适应、力 不从心等。当今市场经济的发展日新月异,对人的思维、素质、技能等方面提出了比较高的要求,从人才的角度来说,必须要不断地学习和实践才能适应市场的发展。但家族企业部分老员工价值观念、思想的陈旧,从而导致员工的素质和技能普遍不高,难以适应市场经济发展的要求。 2.家族式管理制约了用人机制 企业内部的家族式管理和唯亲是用的用人机制,严重地影响了企业素质的提高。企业内部的家族式管理把选人、用人限制在家庭、近亲这个小圈子里,往往出现人力资源短缺,兵多将少无帅才,无法形成一个良好的组织架构。因此,在解决问题时,难免因孤陋寡闻而导致决策质量低下。所以当企业需要上档次、上规模、上水平,产品向“精、特、优”方向发展时,就明显暴露出家族式管理的弊端。 3.家长独裁造成企业决策失误

一些民营企业在打拼创业成功后,“家长”们盲目自信,刻意树立绝对权威,听不进意见建议,还仅是凭着自己前些年打拼的经验,在决策上个人独裁,主要靠个人感性认识和有限的经验来管理,而企业发展后,这些曾取得成功的经验可能不是财富而是包袱。这种独裁决策有着较强的随意性和不规范性,决策权、行政权甚至监督权都掌握在一个人手里,没有权力制衡与监督,决策风险增大,一旦在重大决策上造成战略失误,企业就可能衰落。 他们能够抓住改革开放的大好时机,自已成立企业,并取得成功。但由于他们的素质不高,并且中国的经济环境亦在不断的变化,使他们难以根据市场的变化及时作出决策,往往延误商机。 4.缺乏高级管理人员和高技术人员 民营企业中的工作人员基本上是本科以下的学历,高科技人员严重缺乏。基本上,技术人员不具备高层次的理论知识,而是自学徒开始作起,从老的技术人员学习各种经验,积累了一定的经验后就成为技术人员。管理人员班组长也是从工龄较长的员工里提拔,这些所谓班长由于学历太低,缺乏完整的管理知识,在小的方面可能胜任有余,但一遇到重要的难题就很可能束手无策。 5.制度形同虚设使得奖惩制度难以执行 制度的形同虚设是相当一部分民营企业的一大弊端。据有关方面统计,我国约有10%的民企没有任何文字章程。有相当一部分民企有章程也有令不行,执法不严,奖惩制度不执行,规章制度流于形式。 6.企业文化缺失造成企业凝聚力不强 由于历史原因及条件所限,改革开放初期创业的企业主,

企业管理论文参考_家族企业管理分析论文范文.doc

【个人简历范文】 家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态。下面是整理的家族企业管理分析论文,希望对你有所帮助! 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的70%,在这种企业里,近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力,尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就,但是一旦步入正轨,企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应,针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此,家族企业并不仅限于同一姓氏,而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国,改革开放以来,绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在,肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为 首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致,彼此忠诚,以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活,命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险,亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力,他们决策是基于个人经验和直觉,因此决策迅捷。再者,家族企业高度集权,组织结构简单,一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低,正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次,受“家文化”的影响,家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响,并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国,“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。另外,由于“家”本身就是一个团队,家庭成员相依相扶、相互学习又是一个“好家庭”的码条件,所以在家族式企业中易于培植团队精神。

对家族企业管理的研究

提纲: 本文从我国家族企业产权管理模式经历了从最初的业主制、合伙发展制到现在阶段的公司制的不断变化。产权管理模式的改革和创新并不是一蹴而就的,它与家族企业家、企业自身及市场经济的大环境都是息息相关的,因此,家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 一、家族企业的概述 (一)家族企业的涵义 否拥有企业的所有权和经营权作为判断企业是否为家族企业的判断依据 (二)家族企业的特征 1.家族企业组织成员的结构 2.家族企业控制所有权 3.家族企业的集权化管理模式 (三)中小型家族企业的界定 二、产权管理的相关概念 产权是经济所有制关系的法律表现形式 三、我国家族企业产权管理的现状分析 (一)中小型家族企业兴起的原因 1.所有权与控制权的适度合一 2.家族企业具备做出最优决策的产权制度 3.利他主义的企业文化有利于家族企业的发展 (二)中小型家族企业产权管理的现状分析 1.所有权主体高度集中 2.产权不清 3.管理制度不健全 4.信任和公平问题 四、中小型家族企业产权管理中存在的问题 (一)家族企业发展环境存在问题

1.是法律上的平等地位问题 2.是政府对企业管理不规范问题 (二)家族企业发展中存在融资困难 (三)家族企业在管理上家族制色彩 1.资本、风险、决策管理权高度集中 2.所有权和经营控制权集中于家族手中 (四)产权关系边界不清 五、我国家族企业产权管理问题对策分析 (一)明确产权制度 1.划清家族成员之间的产权界限 2.划清所有权和企业财产权之间的界限 (二)逐步实现实现产权多元化 (三)建立监测机制 (四)开展资本运营,促进产权流动 我国家族企业要实现永续发展,必须不断提升企业价值,不断扩充企业实力。 1.从企业外部吸收新股东 2.鼓励企业内部职工持股 3.引入社会公众投资者 六、总结 家族企业的公司产权管理模式的改革与完善还是要从长计议的。 对家族企业管理的研究 ——谈我国中小型家族企业的产权管理

家族企业的弊端和解决方法

关于企业弊端解决方法的摘抄 弊端:人力资源的限制 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。” 弊端:不科学的决策程序导致失误 决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越重要。 引进外部经理,建立领导团队 家族企业发展到一定阶段,就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子,走战略,带队伍”,其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说,要搭建一个合适的领导班子,就必须注意吸收外部管理人员。 给予外聘经理人员必要的引导与支持 外聘经理一般来说素质较高,但他需要时间去适应新的企业组织,去处理好与家族内经理人员之间的关系,处理好与创业元老之间的关系。所以,对于家族企业的老板来说,不仅要慎重选择外部经理人,更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初,通常会推出一些新的管理方法,和企业原有文化或工作习惯有所抵触,甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当,就会有各种流言蜚语,各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老板有明智的判断力,辨别谁是谁非。 建立内部人才竞争机制 企业主吸纳外部经理,会带来新的思想和新的管理风格,但是,同大多数组

(家族企业)中小型家族制造企业绩效管理存在的问题和对策最全版

(家族企业)中小型家族制造企业绩效管理存在的问 题和对策

中小型家族制造企业绩效管理存在的问题和对策 XXX公司是壹家中小型的家族企业,创业十几年来,业务稳步发展,直到到今天已经是国内拥有较大规模和影响的高端润滑油专业制造商,以生产自助品牌的润滑油系列产品享誉市场。其管理人员上到董事长下到壹般的业务员,都有家族成员的影子。尤其是X公司的高层管理者,大部分都是家族的成员——老子、儿子、女婿、女儿、儿媳、甚至亲家等全家覆盖。 目前,案例X公司已有简单的、仅在销售部门实行的绩效考核措施,但这些考核也弊端重重,其中最大的问题在于指标设置过于简单,没有考虑到岗位要求的特殊性,从而造成指标考核的相对不公平而难以推行,另外X公司内部的多头管理、目标不明确等也是绩效考核造成难以推行的原因。面对蓬勃发展的业务和X公司的战略目标,X公司的急需建立壹套科学、有效、简单、易行的绩效管理体系。 绩效考核体系的建立向来就是壹项长期的管理投资,案例X公司开始建立科学的现代考核制度,当然毫无疑问地要经历壹番探索的过程,暂时的不公平和欠科学的现象也是不可避免的。项目组通过仔细的管理诊断和翔实的岗位分析,针对中小型家族企业的特点,为客户量身定做了壹套科学、高效、实用的绩效管理体系。在设计这套绩效管理体系过程中,项目组发现了在中小型家族企业绩效考核实施中的普遍性问题: 1.绩效目标不明确 2.考核关系不清晰 3.考核组织不得当 4.考核内容不合理 5.考核标准不准确 6.考核周期不科学 解决方案

1.进行绩效培训 成功进行绩效考核的前提之壹是X公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。案例X公司中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核壹知半解。上面所分析的所有的绩效考核问题,其实归根结底都是由于对绩效考核认识偏差而实施不当所致。案例中每个岗位的考核内容和标准不够清晰,工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主,而不是以业绩为主,不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。 所以项目组对各层级的员工进行壹次全面系统的绩效考核的培训,让案例X公司的所有员工对绩效考核有科学全面系统的认识。 2.制定考核目标 由X公司领导牵头,组成由人事部和各部门负责人参和的领导小组,对X公司进行深入细致分析,制定总体考核目标,针对不同部门,确定各部门的考核目标。考核目标的制定,应从促进员工个人绩效发展和X公司目标实现俩方面着手。 3.明确考核关系 首先,确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是壹种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核,由X公司领导和人事部组成考核小组来考核;而对壹般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织和执行,以及对考核人员的技能培训和和被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为X公司领导代表和本部门负责人。 其次,建立规范的上下级管理体系。家族企业中,多头管理和血缘人际管理非常普遍,但为了提升X公司规范化管理的水平,必须制定统壹、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行,尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。

家族企业人力资源管理分析

我国家族企业人力资源管理现状分析

年级:2011年(秋季班) 学号:44 姓名:彭飞 专业:社会学 课程:人力资源管理 指导老师:廖菲 我国家族企业人力资源管理现状分析 所谓“家族企业”,是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。目前,家族企业的管理研究一般主要集中在三个方面:生产管理、财务管理与战略管理,而对于日益发展的中国家族企业来讲,人力资源管理的问题尤为突出,因而对其的研究也就尤为重要,尤其是接班人问题与人力资源保留等方面的研究。 在中国,家族企业有“富不过三代”之说。在当前市场经济不断

完善而国际竞争不断加剧的情况下,家族企业所需要的技术、资金、土地等物质资本都已不成为制约家族企业成长的短缺资源,人力资源越来越成为影响家族企业持续发展的关键因素。 一:家族企业人力资源管理的研究概述 企业成长的重要因素是现有管理资源所能达到的企业扩张极限,吸纳新管理能力的数量和速度限制着企业的发。缺乏管理资源是企业扩张的主要约束力。管理资源这种最重要的人力资本已经成为我国相当多民营企业成长的瓶颈。 雇员进入企业受到多种因素的影响,包括:(1)奖惩的公平性,薪酬水平与工作的满意度等;(2)个人的变量:受教育水平、个人价值取向、对家族的责任感等;(3)环境变量:再就业机会,工作搜索成本等。 Fung的研究表明,个人兴趣、发挥所学知识的机会和初始工资是影响职业选择最重要的因素。Ding等人调查显示,高额薪酬和优越的工作条件对于中国的年轻人最具吸引Bu&McKeen则发现职业选择者对于物质的和精神的奖励都很敏感。Irene证明工作保障、公司的规模和企业领导者的国籍等因素对学生的择业影响存在差别。 邓宏图和周立群的企业家流动模型说明,企业家追求的是在未来时间内的福利最大化,而福利(收入、偏好的实现、声誉)也就成了企业家流动的重要考虑因素。邓宏图认为,企业家流动主要受到流动主体的经济目标和价值取向、体制环境和市场机制等因素的影响和制约。 张建琦提出,雇主诚信和价值取向对经理人的进入具有重要影响。李新春指出,由于雇主的价值取向和制度的缺陷,家族企业在某种程度上的“隐私”经营给企业从外部引入经理人带来风险。张建琦,黄文锋的实证研究表明,影响经理人进入民营企业最重要的因素依次为职业发展的机会与空间,工资与福利水平,雇主对经理人的诚信,收入与晋升的公平性,企业的规模与形象。 郑佰曛认为,业主在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,

浅谈家族企业管理模式知识分享

浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业,就是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权,一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为,是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心,当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究,最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间,世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说,家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业,是世界上最古老的企业形态,在我国也不是什么新生事物,只不过改革开放后重新涌现。据调查,我国99%的企业都是中小企业,而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的,既有拥有全部所有权的,也有家族

控股,包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看,家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式,其发展变化可概括为四个阶段: 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员,即家属和亲属,以企业创始人为核心,创业者掌管大权,次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化;实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式,是在企业中影响企业管理制度最基本的因素,视每个企业而不同,因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年,伴随着市场取向的改革而快速发展,经历了非法、默认、合法化三大阶段,扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展,另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展,我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累,开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

家族企业的制度管理办法

家族企业的制度管理办法 家族企业: 家族企业并不是法律意义上企业组织形式,学者们对家族企业的界定并没有一致的看法,可参考如下: 1.从资本所有权的角度的界定:从所有权的角度来界定应是判断企业是否 是家族企业的基本轴线。由于不同家族企业的财产所有权的集中程度不同,再加上不同国家或地区的公司法的差异,用一个明确的量化标准来界定家族企业,显然是不合适的。。所以,一些学者只是定性地提出一个量化的标准,如钱德勒(1977)曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股权”。 2. 以经营控制权为核心的界定:孙治本(1995)与盖尔西克等不同,提出要以经营权为核心来定义家族企业。他认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时,这个企业就是家族企业。 3. 以家族成员经营参与度来界定:西方学者进一步提出操作性定义,即以家庭参与程度和参与模式为变量对家族企业进行界定,因而深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与家族企业的演变成长的关系是非常有价值的研究领域。钱德勒的定义包括三层含义:一是合作出资的是家族成员,企业由创始人及其家族控股;二是企业的决策权或控制权由家族掌握;三是家族与经理人员有紧密的私人关系,亦即经理人员并非是职业化的经理人。 特点: 1.经营行为上的关系主义: 家族制企业内部的组织成员以企业的家长为核心,沿着血缘、姻缘、地缘、业缘和关系缘的方向,由近及远,由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。家族成员在企业中占据着重要位置. 企业的管理主要依靠个人的经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友 的关系,主观随意性大,具有很强的“人治”色彩。 2.家长制的集权化管理. 在家族企业的经营管理中,家族企业的控制者具有至高无上的权威,并且在家族企业的管理中运用这样一种权威,使得控制者对于家族企业的管理如同传统社会家长对家庭的管理一样。由于权力的集中、决策的专断,企业对家长过分依赖,企业的荣辱安慰、存亡绝续都系于一人之上。

家族企业管理分析论文

家族企业管理分析论文 家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企 业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的70%,在这种企业里,近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力,尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就,但是一旦步入正轨,企业的规 模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚 至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们 尽快做出回应,针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。 一、家族式管理的优势 家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有 亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以 称之为家族企业。因此,家族企业并不仅限于同一姓氏,而是包括父子、兄弟、姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在 东亚地区的发展更是引人注目。在我国,改革开放以来,绝大多数私营企业都是靠家族化 管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态 能够在世界范围内广泛存在,肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优 势主要表现为: 首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是 一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大, 以血缘为中心的同族人目标一致,彼此忠诚,以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭 这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言 就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法 制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优 点更为突出。 其次,经营灵活,命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历 经风险,亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力,他们决策是基于个人经验和直觉, 因此决策迅捷。再者,家族企业高度集权,组织结构简单,一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低,正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的.市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。 再次,受“家文化”的影响,家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响,并且东方文化中“家文化”观念要比西 方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国,“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会生产力、市场体制以及法制环境等因素结合起来显得更为强烈。

家族式企业管理的几种模式

家族式企业管理的几种模式 家族式企业常见于一些小微企业,这种类型的企业在发展上有一定局限性,想要突破局限性取得发展就必须对管理模式进行改革,本文先介绍了家族式企业的特点,对其管理模式进行探讨。 家族式企业在企业的刚开始阶段是一种首选,但是当企业发展到一定阶段就会不再明显的向前发展,原因是企业的管理模式受到家族的制约,没有太多的技术空间运筹帷幄,不能够及时转变思路和管理模式就不会有太多的能动效应来支撑家族式的管理,所以说家族式企业要想有更大的市场空间,就必须要转变企业的管理模式。只有现代化的企业管理才可以更好的高瞻远瞩,为企业带来更大的效益。所以首先就要从管理模式上进行转变。 一、前言:文章首先介绍了家族式企业的管理的优缺点,又接着讲述了现代化的企业管理的模式,最后阐明只有通过技术革新沾边企业的管理模式才可以使企业有更大的发展空间 二、家族式企业管理的优缺点:家族式企业管理是世界上最具普遍意义的企业组织形式,但在生命周期上却有着“富不过三

代”的延续规律,我国家族企业的寿命更短。目前很多家族企业都是从“夫妻店”开始起家的,随着规模的扩大,人员也不断扩充,很多企业都跳不出用“自己人”的观念和意识。这就形成了很多家族式企业,对于任何企业都有他的优点和缺点,家族式管理模式的优缺点也不例外:无论是内地近年成长起来的私人企业,还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业,无一不是从家族式企业起家,他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时,华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功,所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情,管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。 尽管许多家族企业管理平庸、技术低下,但仍有很强的生存能力和竞争能力,这就是家族式管理模式特有的优点,集中表现在:一是企业的员工多实行终身雇佣制,员工稳定且很少流动,因而人力资源开发投资少,员工培训成本低,且能确保员工的整体素质高。二是职工对企业的依赖性强,企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业,一旦跳槽到新的企业,工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起,能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人,管理者用职位权力较少,用个人权威较多,因而劳资矛盾冲突少,

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