如家酒店案例分析
案例讨论作业
题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理
年级:2015研
组号:第三小组
组员:
提交时间:2015 年10 月21 日
目录
一、公司简介 (3)
二、如家酒店发展历程及现状 (3)
三、如家SWOT分析 (4)
（一）优势(Strength) (5)
（二）劣势（Weakness） (6)
（三）机会（Opportunity） (7)
（四）威胁（Threat） (8)
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)
（一）集团化战略 (10)
（二）强化网络营销战略 (10)
（三）差异化战略 (11)
（四）品牌化战略 (11)
（五）精品化战略 (11)
一、公司简介
如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状
纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：
筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
（网络营销）来完成。从某种意义上讲，如家的经济型酒店比较西化，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
扩张阶段：自“如家连锁酒店”诞生之日起，就将“连锁扩张”作为其发展战略，在对待连锁扩张的方式上采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。这种战略规划大大的推进了如家的快速发展。在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。2006年10月，如家酒店连锁在纳斯达克成功上市以后产生了充裕的现金流，如家酒店以惊人的速度迅猛发展，以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点。
NASDQ上市后阶段：2006年如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。从2007年开始，如家在行业内率先采用“并购”战略，使扩张步伐进一步加快。但是在大规模的扩张之下，如家酒店的经营业绩不仅没有提升，反而在逐渐下滑。面对这种连锁扩张和并购扩张战略失利的局面，如家连锁酒店在2008年12月毅然转向多品牌战略，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立。意在为境内外中高级商务及休闲人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER”贴心服务，从而甩掉外来竞争者这条大肆模仿的尾巴，追求“个性化、多元化”的发展战略。2010年3月如家酒店被纳入纳斯达克中国指数股；2011年5月如家酒店集团以4.7亿美元收购莫泰168全部股份；2012年7月如家完成收购e家快捷酒店。
结果我们看到，如今的如家酒店集团在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰168连锁旅店三大品牌，形成了瑶瑶领先的业内最大的连锁酒店网络体系，从规模和数量上都遥遥领先于自己的竞争对手。接下来将运用SWOT工具对如家进行分析。
三、如家SWOT分析
如家酒店发展日趋成熟，并成立和颐酒店，满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。在此期间，如家酒店不断在扩张，但随着酒店不断的扩张显现出来的弊端也越来越多。在此对企业内部和外部条件、企业的优劣势、面临的机会和威胁进行综合与概括，明确公司目前的资源环境状况从而出制定适合的发展战略，使公司在经营管理中扬长避短，趋利避害，降低公司的经营和投资风险。
如家SWOT分析简图
（一）优势(Strength)
1、规模优势
如家酒店目前已覆盖全国32个省，320余座城市，拥有3000家酒店。旗下有和颐酒店、莫泰酒店、如家酒店、云上四季四大品牌。市场占有率高，并且随着人们收入的增加，旅游的次数增多，市场前景非常广阔。
2、资金优势
如家酒店与携程旅行网和首旅集团的合作为其提供了充足的资金支持。2003年之后有大笔的风险投资集资。2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股，为如家酒店的大规模扩张和企业自
身的发展募集到大量资金。
3、成本优势
由于如家酒店以客房经营为主，大堂的设计摒弃了星级酒店豪华的设计风格，而是采用简约风，尽量在满足实际需求的基础上较少了大堂面积，与豪华酒店想比，配套设备较少，没有游泳池、保龄球场那样高的硬件设施。所以，相对星级酒店来说，经济型酒店的硬件设施成本低，管理费用也相对低廉。另外，经济型酒店固定成本以及后期追加成本少，保本的点低，是那些高档星级酒店无法达到的。
4、营销网络优势
如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。有强大的中央预订系统和酒店管理系统。
5、客源优势
携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，他拥有了全国最大的酒店客户资源。首都旅游集团也给如家带来了大量的客户资源。而且一般的公务人员、商务客人也会因为报销额度限制考虑转向实惠的经济型酒店，市场前景十分开阔。
6、人才优势
如家酒店在2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”，大大增简化了如家在吸收专业技能型人才的链条，拓展了一手选择人才的权利。
（二）劣势（Weakness）
1、品牌满意度较低
我国经济型酒店起步较晚，还没有形成很多经济型酒店品牌。但一些酒店存在服务质量不高、卫生条件差、管理不规范等问题，以为举着经济型酒店的旗帜，就可以财源滚滚，也挂出了经济型酒店的牌子新成立的品牌，是得人们将经济型酒店同脏、乱、差的旅馆、招待所等同起来，让顾客对经济型酒店的满意度大打折扣，对经济型酒店的发展产生很大的负面影响。
2、竞争力不足
2015年第一季度的酒店入住率为79.3%， RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）为人民币120元，同比下降5.5%。如家酒店连锁上市之后无
论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。迫使如果调整战略定位，进军中高端酒店产品线开发，例如：和颐酒店及如家精选酒店。
3、价格定位混乱
现在全国各品牌经济型酒店价格差异很大，从170元到400元不等。从这个价格水平来说，还不是老百姓所能接收的价格，甚至有经济型酒店不经济的说法。而相同品牌经济型酒店在不同地区价格各异，甚至在同一个地区的不同地点价格也有很大差异，可能会在消费者心中形成模糊的价格定位，并且由于其价格的不经济，高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，导致了一部分客源的流失，影响到经济型酒店的消费市场。
4、扩张失衡
上市之后，如家从100家酒店扩张到200家酒店仅仅用了14个月。后来又用套现获得的资金进行大规模的并购。但是这种不间断的扩张并没有使如家的经营效益获得显著的增加，反而在逐步下降。扩张速度过快，导致一系列问题的出现，如：各分店管理差异大，部分管理松散、滞后。突显的现象说明如家扩张失衡，没有把握住这个度。结果造成了收益下降甚至是亏损。
（三）机会（Opportunity）
1、经济的快速增长
随着经济的发展，人们的收入水平和生活水平都大幅度提升，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境、节约能源、绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
2、旅游业的高速发展
随着我国经济的发展和法定节假日的增多，国家大力发展旅游业，全民旅游的观念逐渐深入人心，旅游业和交通的发展加快带动了经济型酒店的发展，这是一个良好的契机，根据世界旅游组织调研报告预测，中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，大批国际游客的拥入也必将进一步促进中国旅游酒店业的飞
速发展。如家倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，快捷经济等特点符合大众消费的需求。
3、高端客户的开发
如家酒店在成立初期针对20-40岁之间的商务人士，为该人群提供高品质经济型服务。随着时间的发展，随着生活水平的提高，如家原有的客户群体也在成长，消费的需求也在相应提高，因此发展高端客户，做四、五星级标准酒店也成为必然发展趋势。
4、市场前景乐观
如家成立至今，以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。随着国家经济的不断发展，国内外客户的持续增加，酒店发展势头良好，市场前景乐观。
（四）威胁（Threat）
1、人才威胁
随着如家酒店的迅速扩张和竞争者的增多，经济型酒店管理人才瓶颈频现，学校培养的多数是高端酒店人才，新店所需的客房经理、店长此类需要有一定行业工作经验和专业素养的人才更加匮乏。
2、模式威胁
连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出，如家酒店的模式轻易地不断被复制，甚至新的进入者以更低廉的价格和更优质的服务抢占市场，如家模式的独特性不再凸显。
3、竞争威胁
经济型酒店是世界酒店业发展的新机会，外资酒店看到了中国经济型酒店的商机，纷纷进入国内市场，以低廉的价格和服务质量的加强给如家带来了冲击冲击，如：汉庭，速8，七天等经济型酒店。此外，伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅，受到旅游者的普遍欢迎，并且定时分享式住宅将会进一步发展，在未来会对经济型酒店包括如家构成很大的威胁。
4、获利威胁
经济型酒店近乎是完全竞争市场，酒店数量多，竞争者多，竞争激烈就会使
得利润率下降。另外，从市场经济的发展来看，由于人们生活水平的提高，会有一部分客源流向较高星级的酒店，考虑到价格竞争策略的影响，未来如家酒店的市场空间可能会受到影响。
如家酒店SWOT综合分析：
如家酒店自成立以来单一的快速扩张战略并没有给他带来想要的利润，现今开始走多品牌战略，温馨舒适的商旅型如家酒店、中高端商务连锁和颐酒店、时尚简约的商务型莫泰酒店以及满足境内外中高级商务及休闲旅游人士需要的云上四季酒店。旨在针对不同消费群体通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。如今，如家酒店已经有了四大品牌，酒店业务遍布全国各地，已具有相当的规模。但是仅仅做到这些是不够的，现在有很多同类企业争相进入市场，抢占市场份额。在这种情况下，
如家的致命的缺点就是他没有自己的特色，没有形成自己的核心竞争力。因此，如家应该结合自身所处的环境的机会和威胁，扬长避短，在管理及竞争手段上下功夫，致力于形成自己的独特的核心竞争力，这样才能够使自身立于酒店行业的不败之地。
四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议
当市场缺乏中档酒店时期，如家应运而生，填补了市场空白。在扩张战略的引导下，在携程旅行网与首都旅游集团的支持下得到迅速扩张，并且在2006年成功上市，获取了更多的资金支持。上市以后仍在大规模的扩张，并且实行了多品牌战略，包括四种品牌，分别定位于经济型及中高端市场，使其在规模和品牌上遥遥领先于自己的竞争对手。但是，如家的快速成长并没有使其确立起不易被复制的核心竞争力，难以抵御国内外大小进入者的模仿竞争，模仿者争先恐后的进入酒店领域。此时的如家是否应该考虑深耕，在自身快速增长的同时，苦练“内功”，根据宏观和行业环境，结合自身资源制定好下一步的战略，或精品化，或强化网络销售，或创新模式。总之，未来的增长不能只靠数量上的扩张，更要提升核心竞争力，靠自身品牌价值的提升，提高消费者的忠诚度。所以，特拟定以下战略发展建议：
（一）集团化战略
经济型酒店要发展，必须要有品牌和规模。如家酒店的经营方式是采用直营店、管理合同、加盟连锁、特许经营四条路线同时并进的集团化战略。随着行业的竞争程度已经到了新的阶段，各大经济型酒店都提出了要扩大特许加盟店的比例的战略性思考。经济型酒店的发展现状，给特许加盟店的快速扩张留下了很大的空间。如家可以参考速8采用的特许加盟模式解决资金链短缺、风险控制来扩大市场。
（二）强化网络营销战略
首先，无论是中介网站还是如家酒店自身的预订网站都应该完善对产品的说明。网站应将酒店的外观、各种房型的内景、商务会议室内景等采用图片的形式呈现给客户，给消费者最直观的印象和最真实的感受。同时，将最新推出的产品及近期的优惠政策都应置顶于页面，加大宣传力度。其次，对于经济型酒店自建的网站，应着重加深消费者对品牌的认知度和美誉度。酒店的发展历史，企业文
化，经营理念，各地分店等相关信息也应在网站上有较详细的介绍，消费者在浏览网页的同时可接收到更多的品牌信息。再次，预订网站上客服对住店客人的评价应处理及时，其他消费者查看评价时也会增加对酒店的好感。
（三）差异化战略
个性化服务是21 世纪酒店业成功的关键，产品差异化、服务定制化和市场细分能够更好地适应当前消费结构变化的要求，满足消费者追求多样化、多元化、个性化、差别化的特点。差异化战略使酒店竞争策略从以价格竞争为主，转到以在一定价格基础上的非价格竞争为主的竞争方式上来。建立在质量基础上的产品差异化不仅能给顾客提供很好的服务，而且可以使酒店企业通过差异化战略，树立起许多在全产业范围内具有独特性的产品与服务。
（四）品牌化战略
现阶段我国的经济型酒店虽然已经有了非常多的民族品牌，但是仍然缺乏明确的市场地位，整体缺乏文化内涵，无法很好的体现酒店品牌个性特色。品牌形象和声誉是驱动顾客购买的重要因素，如家酒店在发展中必须实施品牌化战略，强化主导品牌，培养顾客的品牌忠诚，对顾客形成长久吸引力。如家应注重品牌设计；注重外观功能上的个性化和特色，追求建筑外观、饭店产品等方面的特色。在品牌的维护和强化上，要借助各种沟通工具，包括广告、公关活动、营销渠道、价格信息和售后服务等全方位向消费者传递这一品牌。在这个过程中，酒店要树立长期经营的观念，提高服务质量，坚持标准化、规范化和个性化的统一，同时用文化来丰富和提升品牌的内涵。
（五）精品化战略
精品酒店最初是指起源于北美洲的私密,豪华或离奇的酒店环境，以提供独特、个性化的居住和服务水平作为自己与大型连锁酒店的区别。酒店精品化战略要求其经营的核心不是去迎合客人的品味，反而是如何让酒店能成功去诠释她的客人，引导客人去欣赏酒店的硬件及软件的美，进入化境。在设计上追求与众不同，中心点就是一个“精”字，要小而精，在节眼上下工夫，要小中见大；酒店的卖点是体验，服务的要点也是在一个“精”字，服务的程序要精细，在传递服务的过程上要用心。如家酒店也应采取相应的精品化战略，精化自身的中高档精品商务品牌，提高其品牌在各个层次的认可度。
如家商业模式分析
如家商业模式分析 经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式 如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店 品牌。如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一:统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。 和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。 截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中;特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。 与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006 年末，如家的总收 入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。 如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。 2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌
在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。 如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。 一、定位 任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。事实上，这些内容并非零散而抽象的概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合的。 市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。 1、市场定位:中低档市场，供给数量有余，质量不足 不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需的不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大的。但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈的竞争，呈现出供大于求的态势，集中表现为全行业入住率不足(平均60,)，星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损。 貌似唯一有利可图的策略只有进入高端市场。但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。一个市场的亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利的渔翁，二是输给了可替代 品，也就是说供给质量的不足使得消费者被迫转移了选择。而当一个行业中需求最大的一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题的。当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆的价格偏贵。(如果选
酒店案例分析
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如家酒店案例分析报告文案
案例讨论作业 题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理 年级: 2015研 组号:第三小组 组员: 提交时间: 2015 年 10 月 21 日
目录 一、公司简介 (3) 二、如家酒店发展历程及现状 (3) 三、如家SWOT分析 (4) （一）优势(Strength) (5) （二）劣势（Weakness） (6) （三）机会（Opportunity） (7) （四）威胁（Threat） (8) 四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10) （一）集团化战略 (10) （二）强化网络营销战略 (10) （三）差异化战略 (11) （四）品牌化战略 (11) （五）精品化战略 (11)
一、公司简介 如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。 如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国连锁酒店网络体系。其中今年第二季度净增加了89家酒店。 如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为国最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。 二、如家酒店发展历程及现状 纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段： 筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港），作为在国发展经济型连锁酒店的载体，并就国宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’s Inn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。到12月，该公司正式将“如家酒店”（Home Inn）定为品牌，遂申请商标注册。2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源
如家快捷酒店服务营销策略
如家快捷酒店服务营销策略 专业：市场营销08 姓名：李欢 学号：200806006
摘要一：最近几年，中国的大中城市中悄然兴起一种新的酒店业态——经济型酒店。随着我国经济的发展和大众消费的分散性等特点，经济型酒店有着良好的发展空问，所以“锦江之星”“美国速八”等企业纷纷投重会于此地。 然而在激烈的角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于2006年在纳斯达克上市。 中国十大经济型酒店具体排名 排名酒店房客数门店数 1 如家78231 674 2 锦江之星48035 358 3 7天39561 399 4 莫泰37004 220 5 汉庭33718 294 6 格林豪泰23623 232 7 速8 15595 167 8 宜必思7661 42 9 中州快捷3148 25 10 城市客栈2695 19 资料来源：中国经济型酒店网数据统计：2010年12月 截至2011年第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中国经济型连锁酒店第一。 2011年5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式签署了收购莫泰168国际控股公司全部股份的协议。收购完成后，如家酒店集团拥有的酒店数量将超过1120家，覆盖约170个城市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地域范围上将成为中国酒店业最大的酒店集团。 根据如家酒店集团的战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大主要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168的规模。未来如家将三箭齐发，努力打造全球最大的综合性连锁酒店集团。
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目 如家快捷酒店案例分析 学院：商务学院 班级：2010级市场营销一班 组别:第五组 成绩：
目录 一、公司简介…………………………………………… 二、市场环境分析……………………………………… 三、SWOT分析…………………………………………… 四、目标市场分析……………………………………… 五、竞争战略…………………………………………… 六、营销战略…………………………………………… 七、营销策略组合……………………………………… 八、网络营销…………………………………………… 小组分工： 组长： 张倩（102064127）第一部分 组员： 常佩瑶（102064121）第二部分 游雪峰（102064122）第三部分 唐晓金（102064108）第四部分 韦姜（102064136）第五部分 汪开豪（102064137）第六部分 刘潇蜓（124064101）第七部分 顾丹丹（124064104）第八部分
一、公司简介 （一）酒店简介 如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。 经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。 如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。 （二）企业文化 如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。 如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。 经营理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱给每一位宾客和同事。 营销宣传语:净洁似月，温馨如家 指导思想:一个成功的酒店连锁组织的所有组织行为都是围绕着品牌形象展开的，良好的品牌形象是所有酒店连锁组织生存的基础。如家酒店连锁的目标是为顾客提供快捷简便、标准化、一致性的服务。为了保证酒店连锁品牌形象的良好性和一致性，如家酒店连锁公司制定了一套符合实际操作的标准的服务手册，指导和规范“如家快捷酒店”直营店和特许经营店的管理和服务。
如家快捷酒店服务营销策略样本
如家快捷酒店服务营销方略 专业：市场营销08 姓名：李欢
学号：06006
摘要一：近来几年，中华人民共和国大中都市中悄然兴起一种新酒店业态——经济型酒店。随着国内经济发展和大众消费分散性等特点，经济型酒店有着良好发展空问，因此“锦江之星”“美国速八”等公司纷纷投重会于此地。 然而在激烈角逐中“如家”脱颖而出，客房入住率高达95％以上，并于在纳斯达克上市。 资料来源：中华人民共和国经济型酒店网数据记录：12月 截至第一季度，如家拥有开业酒店848家，客房数量为97321间，位居中华人民共和国经济型连锁酒店第一。 5月27日，如家酒店集团在上海宣布，集团正式订立了收购莫泰168国际控股公司所有股份合同。收购完毕后，如家酒店集团拥有酒店数量将超过1120家，覆盖约170个都市，如家酒店集团从酒店客房数量、酒店数目、地区范畴上将成为中华人民共和国酒店业最大酒店集团。
依照如家酒店集团战略规划，收购之后，如家酒店集团旗下将拥有三大重要品牌：如家快捷、和颐酒店以及莫泰168。在对莫泰168旗下酒店进行梳理、整合后，如家将继续扩张莫泰168规模。将来如家将三箭齐发，努力打造全球最大综合性连锁酒店集团。
摘要二：如家快捷酒店所获荣誉： 2月如家酒店连锁荣获“中华人民共和国饭店业集团20强”。 7月如家作为唯一经济型酒店，获得中华人民共和国饭店业民族品牌先锋。 4月中华人民共和国酒店『金枕头』奖，如家在第三届评比中获得“中华人民共和国最佳经济型连锁酒店品牌”，同步CEO孙坚先生获得“年度最佳经理人大奖”。 5月 5月，如家荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 4月如家再获第四届“中华人民共和国酒店『金枕头』奖” 5月全球酒店业界权威奖项——“五星金钻”奖。“中华人民共和国先锋品牌酒店连锁”，同步如家酒店连锁CEO孙坚先生荣获“中华人民共和国酒店业十大领军人物”称号。 5月 5月，如家再次荣获中华人民共和国旅游饭店业协会主办“中华人民共和国经济型酒店品牌先锋”。 3月如家商标被评为中华人民共和国驰名商标。 12月如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评比“中华人民共和国杰出雇主”，CEO孙坚先生入围“中华人民共和国改革开放30年经济百人榜”并荣获“中华人民共和国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号； 10月30日，CEO孙坚荣获“安永公司家中华人民共和国”殊荣。
锦江之星成功案例分析
如家快捷经济型酒店成功案例分析 一、定位： 1、市场定位：中低档市场供给数量有余，质量不足 如家选择了中低端市场，原因很简单，供给不足，行业中需求最大的市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态。高档的酒店干净、豪华，但是不经济，经济的酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全不卫生。这是很大一部分消费者对这个市场基本需求的落差。如家透过数量供给过剩的表面看到了质量供给不足的本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全的中低档市场。 2、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客 中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。 3、产品定位：关注顾客的核心需求 通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。为了推行“适度生活、自然自在”的品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫，客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花的床单、枕套，摆设简洁精致的现代家具。如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。 4、酒店位置：为客人出门办事提供方便 为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。 二、核心竞争力： 如家借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。如家专注于“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。” 三、业务系统: 如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从2002年改建4家样板酒店起步，到2006年末134 家分店，如家实现了连锁业的精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟的比例严格控制在3：1左右。 1、自建直营店 如家采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈址，如家大大缩短了酒店的建造周期，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家不是按照设计、预算、施工的线性顺序，而是平行进行。通常，在工程部做土木的同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面的工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格的时间约束，不影响下一个工期。 如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同
如家快捷酒店案例分析教学提纲
经济型酒店案例分析：如家快捷的商业模式 从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。 (其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。 一、如家酒店品牌的发展背景 经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。中国星级酒店有1.1万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求；而招待所由于条件简陋，也无法满足这部分人群的需求。豪华的不经济，经济的不实用，但这恰好给经济型酒店创造了一个巨大的成长空间。 携程网创始人之一的季琦偶然发现并敏锐捕捉到了这一商业机会。2001年，季琦留意到很多网友在携程网上抱怨预订宾馆价格偏贵。本不经意的一句话，却触动了季琦敏锐的商业嗅觉。经过一番携程网订房数据分析后，季琦发现了这样的现状：目前，国内豪华酒店不够经济，而经济酒店卫生设施又不合格。这一发现让季琦瞄准了酒店业的“真空”地带，萌生了在国内创建酒店业连锁品牌的想法。如家酒店品牌就是在这样的大背景下发展起来的。 二、如家酒店品牌的发展历程 如家酒店品牌从引进，到如今的发展、壮大，主要经历了四个主要阶段，分别从前期探索阶段、快速扩张阶段、筹备上市阶段、发展壮大阶段。 1)前期探索阶段 在前期探索阶段，由于缺乏经营酒店的相关经验，如家在整合利用自己现有资源的基础上，主要依靠借鉴国外经济型酒店成熟的经营模式。如家自身优势资源主要包括携程旅行网的预定系统和书读集团雄厚的资金实力。由于正处于尝试性的探索阶段，如家品牌联盟店发挥的重点主要是三星级以下的宾馆。 从2001年底直至如家第一家样板店-北京如家酒店诞生，如家完成了自身从概念到设计的全部过程。在如家诞生过程中主要经历了三个步骤：首先是2001年8月，唐人酒店管理（香港）有限公司成立，根据中国酒店业的特点准备在国内开发经济型连锁酒店项目。其次是从8月到12月期间，公司以“唐人”作为品牌名，品牌联盟店的加盟发展的重点主要是三星级以下的宾馆。12月，“如家”正式被公司定为品牌名，同时申请商标注册（曾用名“唐人”、“朋来”）。最后是2002年6月，携程旅行网和首都旅游集团共同组建成立“如家酒店连锁”、“如家快捷酒店”是核心品牌。
如家快捷酒店服务策略分析
如家快捷酒店服务营销策略分析 网络营销 李学彪010504238
目录 前言....................................................................................................................................... - 1 -一、如家快连锁酒店概论 ..................................................................................................... - 2 - （一）发展背景 (2) （二）简介 (2) （三）市场份额 (3) 二、如家快捷酒店服务营销策略分析 .................................................................................. - 4 - （一）精准的服务市场定位 (4) （二）服务品牌领先策略 (4) （三）服务特色领先策略 (5) （四）如家的渠道策略——多样化连锁化营销 (5) （五）如家的成本策略 (5) （六）如家的促销策略 (6) （七）如家的人员策略 (6) （八）如家的服务过程 (7) （九）如家的有形展示 (7) 三、国内主要快捷酒店网络营销现状 .................................................................................. - 7 - （一）7天连锁网络营销现状 (8) （二）汉庭网络营销现状 (8) 四、如家快捷酒店网络营销现状和问题分析....................................................................... - 8 -
如家快捷酒店的五力分析模型
如家快捷酒店的五力分析模型 随着人类的进步、社会经济的发展，尤其是中国改革开放之后，现代社会经济飞速发展，交通日益发达，带动了旅游、商务的发展。加上上世纪90年代中期以来双休日的实施及公共假期的调整，酒店行业开始迅速发展。但与此同时，从整体上看，多数旅游者的收入水平不高，受经济实力的限制，高档饭店对他们来说仍有一段距离。在这样的背景下，很多“干净、舒适、低廉”的经济型酒店涌现出来，并展现出良好的发展前景。如家快捷酒店便是其中之一。 一个行业的发展除了受到宏观环境的影响外，还受到自己所在的行业环境的影响。本文主要以如家快捷酒店为例，运用迈克尔·波特的五力分析模型对经济型酒店行业的竞争结构进行分析，从而使更多人对这一行业有所了解。 五力分析模型是迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。如图： （一）同行竞争者的竞争能力——本文分析的重点 目前，市场上的经济型酒店主要有如家快捷酒店、锦江之星酒店、7天连锁酒店，汉庭酒店、速8酒店、宜必思酒店。这几家酒店实力相当，并没有任何一家占有上方，而是各自占据着经济型酒店行业的一方市场。 同行业竞争主要体现在两个方面： 1产品差异化竞争
经济型酒店固然发展迅速，但同质化程度较高，差异化不明显。各酒店间的竞争主要体现在价格上。如随着酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价。而如果某家酒店可以推出一些具有特色的产品及服务，那么将会在消费者心中留下深刻印象。 如家快捷酒店倡导“适度生活、自然自在”的生活理念，力求实现“宾至如归”的“家”的效果。例如，对于出差公干的商务人士而言，最重要的东西就是床和卫生间，所以床品和卫生间就是如家的重点所在。卫生上达到甚至超过传统星级酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。 2 成本化竞争 如家采取成本领先战略，在降低成本的同时为客户创造价值，活得企业价值和客户价值的同步提升，从而实现效用的最大化。 1）在租赁土地方面，大量圈地进行扩张，实现规模效益。 2）在管理方面，众所周知，如家是一个从事服务业的连锁快捷酒店，商业模式非常简单。在如家创立之初，就定位要用IT技术作为整个企业商业模式以及未来商业战略可持续发展的平台。孙坚认为，一种新技术或管理理念的应用，对企业整体的发展和升级意义重大。 3）在人力资源方面，管理层次的减少和客房员工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。如家酒店没有部门经理和领班，所有事有店长负责。而客房员工比例达到了1:0.3—1:0.35，而普通高档酒店比如家低出三倍都不止。 （二）潜在进入者的竞争能力 由资金需求、产品差别、管理经验和市场容量决定，经济型酒店的进入和推出壁垒相应都较低。投资一家100间客房的经济型酒店只需四、五百万元，预计可在5年内回收投资，投资收益率可达20%，因此资金壁垒较
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析.doc
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析 酒店行业作为我国最先对外开放的行业之一,已经跨过初级发展阶段,逐渐走向成熟期。以下是我分享给大家的关于酒店案例分析范文，供大家阅读! 酒店案例分析范文篇1："没有"和"不知道" 【案例一】"没有"和"不知道" 一天，某会务组经办人员张先生检查会议室的布置情况。会议室原有座位46个，而会议人数则为60人，张先生发现会议室增加了椅子，却未增加茶几，但服务员解释道：一是会议室太小，茶几恐怕放不下，不是没有那么多茶几。事后张先生找到客房部经理才解决了茶几问题。张先生安排代表们的娱乐活动，到楼层询问服务员小赵："请问石人山风景区怎么走?"小赵歉地笑了笑说："对不起，，先生，我不知道。"张先生扫兴地摇了摇头。 点评： 服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说"不知道，不懂，不会，不行，没有"。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚后再告诉客人。 当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即回答："好的，我一定想办法给您解决。"假若找不到备用茶几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了被动服务，客人是
不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者后立即告之，并抱歉地说："对不起，先生，让您久等了。"那样，张先生不会回为服务员"不知道"而怪罪。相反，他会被其热情服务所感动。环环相扣方保万无一失。 【案例二】环环相扣方保万无一失 深冬的一天上午，总台人员和往常一样，进行着交接班工作。 8点20分，一位中年男子走到总台对服务人员说："小姐，我要退房。"说着把钥匙放到总台。总台收银员随即确认房号，电话通知服务中心查房，并办理客人的消费帐单。但是客人没有停在总台而径直走向商场，商场部服务员小张面带微笑询问客人："先生，您需要什么?"客人说："要两小包‘金芒果 ’香烟。" 小张对客人说："麻烦问一下，您在海天住吗?"客人说："是的，在501房间，可挂帐吧!"细心的小张刚刚看到客人把钥匙放在总台，不知客人是否要退房，如果是退房，客人就有逃帐的可能。职业习惯和强烈的责任感使小张对客人说："先生，您稍等，我去总台问一下您能否挂帐。"说着便走向总台，客人急切地问： "能否开发票?"小张说："商场不能开，但我可以在总台为您开发票。"客人说："那算了。" 话语间客人和小张已经走到总台，小张从总台接待那里了解到客人正在结帐，此时收银员小高接到服务中心电话说，501
如家快捷酒店经营模式与优点总结
在床和卫生间下大工夫，保证每个房间的住宿条件都能满足客户的需求，带给客户方便舒适温馨到家的感觉。剔除星级酒店繁琐的除住宿以外多余的设施，如豪华装饰及娱乐设施，单纯专心的为客户提供最好的住宿条件，让每个住过酒店的人再想住宿首先想到的是如家专业、温馨、舒适的感觉！ 如家全国链锁，占据各发达城市商业中心及交通要道，能及时准确的为异地出差、旅游的人士送到指定地点，最快捷的办理入住，一站式服务是他的经营特色之一。 如家会员卡能为来电住宿的人士增添了意外的惊喜，住宿不但可以打折扣，还可以积分，按积分额度兑换如家精心准备的礼品。如家一样的感觉的室内设施，周到快捷的酒店服务，加上超出客户意外的礼物，更彰显了如家的品质、专业、大气。 如家领导层次分明，每个分店只有“店长肩负营销、人员管理、客户管理、前后台支持、保洁等综合任务”，领导层次的减少能更好的解决问题，最直接最快的的与客户接触，为客户服务。 如家的系统完善，全国所有链锁店每时每刻的收入支出可以在如家老总的网络上清晰看见，老总可以根据不同的所得到的信息进行管理每一个店。 如家相信“可复制、简单化、标准化”，所以如家的全国所有分店店内设施全部一致，没有高低之分，给来店的客户均等的感觉。 如家快捷酒店价格一般在200元块钱以内，比星级酒店价位经济，这也是确保如家每天最少90%的入住率的关键条件。 如家选址都是经过公司高层CEO亲自考察后开店，开店地址都是商业发达地区，周边购物设施齐全，弥补如家单纯酒店的不足，可以让客户在如家住宿，出如家购物的方便条件，更彰显如家快捷酒店式便捷与方便。 如家开店由CEO确定后立即签约装修动工，有自己的装修团队，能最快最好的完成如家各分店点项目，一般在签约后三四个月的土地免租期内就可完成，并投入使用，避免了以往星级酒店开店需要1~2年长时间的装修，还没开业就要支付租金的情况。 如家使用分体式空调，冬天使用暖气，只有建占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。首先是降低了整体的服务价格，不太注重餐饮和其他过量服务，提高服务的水平和效率。如家降低成本的方法有很多，一般大堂不是很大，装修也并不豪华，但要求一定是整洁的。完善的如家订房中心系统也有效降低了劳动成本，提高了服务效率。 如家每百间房的用人为30—35人，店长、值班经理、员工三层构成了一家酒店的组织机构图
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析
酒店案例分析范文_酒店服务案例分析 本文是关于酒店案例分析范文_酒店服务案例分析，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 酒店案例分析范文篇1：“没有”和“不知道” 【案例一】“没有”和“不知道” 一天，某会务组经办人员张先生检查会议室的布置情况。会议室原有座位46个，而会议人数则为60人，张先生发现会议室增加了椅子，却未增加茶几，但服务员解释道：一是会议室太小，茶几恐怕放不下，不是没有那么多茶几。事后张先生找到客房部经理才解决了茶几问题。张先生安排代表们的娱乐活动，到楼层询问服务员小赵：“请问石人山风景区怎么走?“小赵歉地笑了笑说：“对不起，，先生，我不知道。”张先生扫兴地摇了摇头。 点评： 服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂，不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚后再告诉客人。 当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即回答：“好的，我一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶几，也可向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道石人山风景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问知道者后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。”那样，张先生不会回为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会被其热情服务所感动。环环相扣方保万无一失。 【案例二】环环相扣方保万无一失 深冬的一天上午，总台人员和往常一样，进行着交接班工作。 8点20分，一位中年男子走到总台对服务人员说：“小姐，我要退房。”说着把钥匙放到总台。总台收银员随即确认房号，电话通知服务中心查房，并办理客人的消费帐单。但是客人没有停在总台而径直走向商场，商场部服务员小张面带微笑询问客人：“先生，您需要什么?”客人说：“要两小包‘金芒果’香烟。”
酒店经典案例分析(10个)12652
案例一：某年的九月八日，刘先生夫妇来到西安某酒店的中餐厅用餐。入座后， 服务员为他们端上茶水，接着拿着菜单去帮客人点菜。服务员再帮客人点好餐并确认之后，马上通知厨房，很快柳先生夫妇就吃完了。可是刘先生在结账时发现餐厅出示的票据上的菜跟他们吃的菜完全不一样。于是就问收银员：“这是怎么回事？我们并没有吃这些菜啊，再说我们吃的也没有这么多！”收银员马上就说：“先生，实在抱歉，请您在我们的大堂吧休息一会，我们马上为您核实，待我们查实后给您一个合理的解释！”经过领班的一个会议之后，马上得知是服务员在通知吧台结账时报错了，之后也没有确认就导致了客人的投诉。 事情的处理结果是这样的：由领班带着当时的服务员向客人表示歉意，并告诉刘先生是他们的服务员操作失误；然后询问了刘先生的意见，他愿意接受酒店的道歉，并要求酒店将他们的消费金额打九折。酒店欣然接受了刘先生的提议，并向他表示深深的感谢。并欢迎他下次光临。事后对有关服务员按员工守则进行了相应的惩罚。 案例启示：在工作的过程中要做到快而不乱，将正确的信息传达到正确的位置，此外，要注意在发生投诉时不能推卸责任，做到“客人永远是对的”的服务理念。（结错帐）案例二：某年的十月十三日，西安某酒店高朋满座，无一空席。餐厅所有的服务员都忙得不可开交，餐厅内几桌人同时进餐，上菜速度比平时要快了很多，但是平均下来每桌的客人还是觉得上菜的速度慢，这个时候有一桌的客人就问服务员小张：“你们的餐厅怎么回事，我们都来了这么长时间怎么还不上菜啊？”小张说：“实在不好意思，今天中午吃饭的人都坐满了，所以上菜的速度有点慢，我去给你们催一下菜好吗？客人说：“叫你们经理来，我倒要问问究竟怎么回事，那桌比我们来得晚，人家都吃上了，我们的菜还没有上！”小张没有办法就去叫经理了……经理来了之后说：“实在不好意思，我马上与厨房联系，您再等十分钟，菜马上就来。您先别着急好吗？” 之后随即通知厨房，以最快的速度将菜端上来，并向客人表示歉意！在上完菜之后赠送果盘以表示歉意和对客人的补偿。 案例启示：当餐厅的就餐人数较多时主动向客人说明原因，以安抚客人情绪。上菜时客人再问的话就要向客人表示歉意，事后时情况而定是否要向客人作出一定的补偿。以减少餐饮的收入（客人要求打折）。（酒店上菜慢） 案例三：一天酒店来了几位客人。点菜时，客人选定五个菜之后，最后一道菜却 迟迟定不下来。于是服务员小董热情地向客人推荐酒店的最新推出的海鲜招牌菜——“金碧辉煌”。客人用餐结束后，示意结账，当小董将账单拿给客人看后，客人脸上露出不悦的神情：“怎么这么多钱，那个才这么贵啊？”小董一听，马上把账单上的项目向客人解释：“鱼香茄子，18元，铁板牛柳，42元，金碧辉煌，138元……” ：“我点的菜最贵也不超过50元，你给我们介绍的凭什么要收138元？再说你凭什么说是138元！那里写着呢？”“这道菜是我们新推出来的菜，还没有写进菜谱，请您多原谅！”：“没有写进菜谱就乱收费啊？反正今天我不掏这“大头”钱！”无奈小董只好报告餐厅经理，向客人致歉后，将餐费打了七折才作罢。 案例启示：服务员在向客人推荐菜品的过程中首先要考虑自己推荐的菜与客人所点菜肴的价位差别，尽量选择风格、口味和价位相当的菜向客人推荐；其次，必须向客人讲清菜肴的价格，以便客人作出选择；最后对于新推出的菜肴，酒店要用适当的方式明确标注价格及相关的内容，避免产生误会，影响客人对餐厅和服务员的信任。（
案例报告-如家酒店集团分析报告
案例报告-如家酒店集团 1 经济型酒店目前已成为中国酒店行业的全新增长点，在行业内客房平均出租率仅为50%的情况下，如家却能够达到90%以上，而三星级酒店客房空置率相当高，有些甚至达到70%。创立于2002年的如家，在短短十几年时间，覆盖了全国100多个城市，发展了近2000家门店，在经济型酒店中非常具有典型意义，其管理商业模式及营销战略的选择是促使其成功的最关键因素。 一(集团简况 如家酒店连锁，于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。 在两年的时间内，如家酒店连锁以惊人速度在经济型酒店市场崛起。2003年2月已被中国旅游饭店业协会评为2002年“中国饭店业集团20强”。2004年中国饭店业集团的综合数据显示，如家酒店连锁已经跻身于民族品牌先锋之列，而且是唯一的一家经济型连锁酒店。 如家酒店连锁于2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码:HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团，并推出和颐酒店-中高端商务品牌。2011年，如家宣布并购莫泰168。至此，如家酒店集团已经同时拥有针对中小商务人士的如家快捷，针对年轻时尚人士的莫泰168，针对中高端商务人士的和颐酒店。 二(集团发展
在投入运营整整十一年后的2013年，回首此前的岁月，如家酒店的经历颇让人心惊。但是，坎坷归坎坷，其在中国经济型酒店中的第一位置，却始终未被撼动。截止2012年的十年来，如家每年收入增长率保持在25%,200%之间。2011年，集团收入达到39(6亿元，1426家酒店分布于中国的212个城市，处于全球酒店业综合排名前十位。 2 十年来，如家发展经历了四个阶段。而它的持续成功，正是得益于在每个阶段都根据消费者的真实需求和竞争形势的变化，动态更新升级自己的商业模式，比对手更快一步进行战略布局，以及构筑起标准化与个性化相妥协的执行体系。 从一处火花到标准复制。2001年，沈南鹏、季琦、梁建章、范敏四人成功创立携程网，也因此发现当时上海仅有的两家经济型酒店——锦江之星和新亚之星客房的出租率高达90%以上，而国际上超过70%都是经济型酒店。显然，在星级酒店和脏乱差的招待所之间，存在一个经济型酒店的空挡。2002年，如家连锁酒店诞生。 新生的如家酒店，在战略层面选择了独特的定位，舍弃了星级酒店豪华设施、豪华大堂、餐饮服务等，仅保留住宿为核心的功能，并找到了每晚200元左右的价格空挡，而在运营层则选择了连锁模式，这更容易确立品牌认知。 次年，非典来袭，在中国众多酒店入住率跌至10%以下的低迷时期，如家却迎来了首次小高潮。平均入住率达50%以上。这一年，其酒店数量也增加到10家，净利润150万元。至此，如家完成了从无到有的第一阶段。 但是，快速增长的市场机会亟需连锁企业建立起标准化快速扩张能力，这也导致了原创始人季琦的离开。此后的如家进入第一次转型期。董事会引入了包括原百安居副总裁孙坚等在内的一干职业经理人，开始在扩张中系统建立连锁经营的标准化运营体系，包括确立理性成熟的投资模型、开展标准化大运动、完善三大支持系
如家快捷酒店营销策略
如家快捷酒店营销策略 品牌的大概念下，如家经济连锁酒店的成功既在导航者的位置之上。毋庸置疑的是，这也是国内首次大规模成功的经济性酒店的代表。中国酒店市场结构不合理的存在，如家的出现打破了混乱的局势。公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，提倡“适度生活，自然自在”的生活理念。 在如家的服务体验被定位为：舒舒服服热水澡、翻看免费书籍(文学类、历史类或者旅游类)或者上网冲浪，然后干净柔软睡好觉。可以说，正是专注于“床铺”这一经济型酒店的核心需求，如家通过在客房布置席梦思床、现代化家具、24小时热水淋浴、空调、电视、电话、互联网接入、免费书籍和个性化床上用品等等，为客户营造出一个“温馨如家”的旅游住宿环境，这一切皆是为客户提供一种住宿“如家”的品牌消费体验。这一切都是为了营造很“如家”感觉，这种亲切感正是居家人士的最爱。不管是内饰还是服务，无不体现了家庭的观念——平易近人如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务。如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。 因此，如家快捷决定尝试新的营销方式，比如说网络营销或者电子商务的模式。而且比起传统的电子商务，酒店业不需要物流是个很大的优势，这可以很大程度上削减营销成本。 1997年，锦江之星投资了中国的第一家经济型酒店，由此开始了中国经济型酒店的领跑之舞。
5年之后，2002年，一家名不见经传的经济型酒店——如家快捷开始了自己的第一声啼哭。 4年后的2006年10月26日，如家在美国纳斯达克成功登陆，融资超过1亿美元，市值超过8亿美元，从零起步到第一品牌，如家只用了四年时间 回顾如家的发展历程，从如家发展脉络上我们可以清晰地看出如家五大策略的正确实施，而且每一个策略的出现都是一幅经典的王牌，且是恰到好处的王牌。 第一：优良的基因。2002年6月，携程与首旅集团联姻催生了如家，两家投资方将各自的优势资源进行嫁接整合，共同赋予了如家高起点的优良基因，为未来如家的成功演义打下了坚实的基础。同时携程和首旅谈判就谁占绝对控股问题最终达成一致意见，携程占绝对控股，创始人就这个问题在谈判时的成功坚持为如家未来利用资本的发展、扩张提供了有利的条件，也为如家未来的快速发展创造了绝对的优势条件。这就是如家的第一策略——“基础王牌”。 第二：资本的注入。如家优良的基因基础以及中国经济型酒店的巨大市场，为如家的发展提供了良好的机遇，再加上其良好的经营状况，立刻引来了不少风投的关注。资本的注入犹如为如家的发展插上了腾飞的翅膀，使得如家在短短的几年时间内迅速完成跑马圈地，同时为其成功上市、成为中国经济型酒店第一品牌埋下了伏笔。这就是如家的第二策略——“资本王牌”。 第三：如家的慢跑。如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造，为如家再