2014春学期课程考试《管理学概论》作业考核试题

福建师范大学网络学院

《管理学概论》期末考试

一、简述管理的内涵、特征与职能

管理是指社会组织中，管理者在特定的环境下，通过对组织的各类资源进行有效的计划、组织、领导和控制，使组织成员高效率地实现既定的组织目标的社会活动。这个定义包含着以下几层含义:

(1)管理的主体是管理者。这里的管理者是一个广义的含义，包括各级、各类的管理者。

(2)管理的客体，即管理的对象是以人为中心的各种资源。管理的对象是组织所拥有的各类资源，包括人、财、物、知识、信息、时间、空间等有形和无形资源，其中人是管理的最主要对象，知识管理是知识经济时代管理的核心，时间(速度)管理是最特殊的管理。管理的有效性集中体现在组织资源的投入、产出的比较上。

(3)管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们作为实现目标的手段，成为管理的基本职能。

(4)管理的目的是为了实现预期的组织目标，是一个有意识有组织的群体活动过程。所以，管理的基本原理适用于一切组织。

(5)管理的本质是协调。管理要解决的基本矛盾是有限的资源与相互竞争的多目标之间的矛盾。要实现目标，就必须使资源与职能活动协调，而管理职能执行的直接目标与结果就是使资源与活动协调。

(6)管理活动是要在一定的环境下进行。有效的管理必须审时度势，根据环境的特点进行活动。管理的职能即管理的职责和功能,综合各家观点，一般把管理的职能精简为四个基本职能:计划、组织、领导和控制。

二、简述管理的基本原则

12条管理原则,即创新与改善原则、激活原则、重点原则、差别原则、简化原则、配套原则、逐步过渡原则、适度原则、责权利统一原则、分类原则、目标原则和例外原则,并结合实际论述了每条原则的含义.

三、论述泰罗科学管理理论的内容并对该理论进行评价

科学管理理论的核心：

管理要科学化、标准化;

要倡导精神革命，劳资双方利益一致。

实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰勒认为只有用科学化. 标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。

科学管理理论的内容：

进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效。

对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长。制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化。实行计件工资，超额劳动，超额报酬。

管理和劳动分离。

四、论述定量决策的方法

现代决策方法可划分为“软、硬”两种方法，决策硬方法即定量决策方法。定量决策方法常用于数量化决策，应用数学模型和公式来解决一些决策问题，即是运用数学工具、建立反映各种因素及其关系的数学模型，并通过对这种数学模型的计算和求解，选择出最佳的决策方案。对决策问题进行定量分析，可以提高常规决策的时效性和决策的准确性。运用定量决策方法进行决策也是决策方法科学化的重要标志。

定量决策的方法主要包括风险型决策、确定型决策和非确定型决策两种。

1.风险型决策方法

风险型决策方法是指决策者在对未可能发生的情况无法作出肯定判断的情况下，通过预测各种情况发生，根据不同概率来进行决策的方法。风险型决策的方法很多，最常用的是决策树法。

2.确定型决策方法

确定型决策问题，即只存在一种确定的自然状态，决策者可依科学的方法作出决策。确定型决策的方法有以下几类：

(1) 线性规划、库存论、排队论、网络技术等数学模型法。

(2) 微分极值法。

(3) 盈亏平衡分析法。

3.非确定型决策方法

（1）非确定型决策方法的涵义：非确定型决策方法是指决策者在对决策问题不能确定的情况下，通过对决策问题变化的各种因素分析，估计其中可能发生的自然状态，并计算各个方案在各种自然状态下的损益值，然后按照一定的原则进行选择的方法。

（2）非确定型决策方法的准则：由于非确定性决策各种自然状态出现的概率难以估计出来，因而现代决策理论根据非确定型决策问题的特点，总结出一套方便可行的方法，即先假定一些准则，根据这些准则求出方案的期望值，然后再确定每一决策问题的最优值。非确定型决策方案的准则主要有：乐观准则、悲观准则、等概率准则、决策系数准则、遗憾准则。

五、简述目标管理的内容与优缺点

内容

1、要有目标。

2、目标管理必须制定出完成目标的周详严密的计划。

3、目标管理与组织建设相互为用。

4、普遍地培养人们参与管理的意识。

5、必须有有效的考核办法相配合。

优缺点：

优点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成果和责任力

图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

缺点：目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。

六、论述企业再造对组织结构的影响

企业的组织再造就是要改变企业在工业时代构建的组织模式，充分利用信息技术手段和现代管理理念，建立符合信息时代要求的组织模式。主要包括改变企业内部层级式的组织结构、建立供应链组织和虚拟组织。

企业组织再造的内容

1、改变企业内部层级式的组织结构，包括：

（1）组织消肿。

（2）扩大管理幅度。

（3）扁平组织。

2、建立供应链组织

企业供应链，也称企业网络，是指由同行业中具有上下游合作关系的企业组织所形成的企业群体。广义的供应链概念，则包括了从供应商到制造商、零售商和顾客整个范围，集合其共同的技术和资源，链接成垂直整合的团队以发展和配销产品，完成整个从生产到消费的过程。

3、虚拟企业

虚拟企业是伴随信息网技术发展而产生的一种全新的企业经营方式，是供应链企业的一种典型组织形式，也称业务外包和战略联盟。虚拟企业是依靠信息技术手段，将供应商、顾客甚至竞争对手等独立企业连接而成的企业供应链，目的是互享对方的技术、优势，分担成本以及市场渗透。

在组织再造方面，在注意正确处理好四种关系：

一是总公司与子公司的关系，母子公司体制是现在大量企业所采用的一种组织框架，但是母子公司体制要真正做到能有效地协调母子公司的关系，而且能够使企业真正充满活力，而又不会失控，这实际上是很艰难的事，必须在产权、权力和责任方面进行明确地界定才能构建企业管理的最基本框架。

二是事业部制与分公司的关系，应该明确分公司不是一个独立法人，实际上只是一个比车间更具有相对独立性的非法人地位的公司，一个企业到底是实行事业部制还是母子公司制，并没有一个千篇一律的模式，完全取决于企业的生产力发展状况。

三是纵向管理与横向管理的关系，一些企业这所以出现管理混乱，相互推诿的情况，主要是横向管理过宽、过度造成的。企业组织再造必须注意这个问题，即使需要增加横向管理，也必须注意方式的科学性和规范性。

四是处理好管理与决策的关系，这就是要求建立规范的法人治理结构，不能搞一言堂。

七、简述组织设计的内容、程序与原则

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（一）个人活动与集体活动组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（二）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a.主管不能对每位下属有充分的了解 b.主管得到的信息太多，不利于及时利用锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反

（三）影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a.主管所处的管理层次 b.下属工作的相似性 c.计划的完善程度 d.非管理

事物的多少 3：工作条件a.助手的配备情况 b.信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境（四）组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析 2：部门划分 3：结构的形成

组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则,“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

八、论述在管理活动中管理者应怎样驾驭人

驾驭人分为很多个层面，但是核心问题是如何针对员工需求进行激励及满足。这个问题需要具体分析，但就广泛意义上说，员工的核心需求分为三个方面:一、满足需求的薪资待遇;二、和谐、温馨的办公氛围;三、员工的自我成长。挖掘出针对每个人的需求方案，才是管理人的方法。如有案例性问题，可以发到我的邮箱。

九、论述控制的原则、要求和基本程序

1、原则是集中管理，分级核算。

（1）集中管理是指各车间实行相对独立的核算，即对内是相对独立的，对外不发生任何经济关联，一切收支由财务部驻厂财务科统收统支。厂成本领导小组负责制订管理方案和将目标成本指标分解到各专业部室，再由各专业部室分解到车间。

（2）分级核算是指按车间成立成本核算中心，由车间核算员将成本指标分解到工段、班组和个人。依据集中管理、分级核算的管理原则，成本控制就体现

了“千斤重担众人挑，粗破各个层次有指标”的格局。形成了自上而下，“横向到边、纵向到底”的管理体系，可以较好地保证全厂成本受控。

3、（1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求。

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

3、控制的基本过程包括；1、确定控制标准。2、根据标准衡量执行情况。3、纠正偏差。