以小博大跨国并购案例,以联想并购IBM PC业务为例

中国以小博大跨国并购案例分析

——以联想收购IBM全球PC业务为例

摘要2004年12月8日，联想集团与IBM正式签署转让协议，在磨合了13个月之久后，联想集团以17.5亿美金的价格收购了IBM全球PC业务。从此，联想全球PC业务排行由第九上升到第三，2013年，成为全球最大PC生产商。联想集团国际影响力大大加强。

关键词跨国并购以小博大行业整合机遇

跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业（又称并购企业）为了达到某种目标，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业（又称目标企业）的所有资产或足以行使经营控制权的股份买下来。1987～2008年全球并购案件数量和并购额均呈现出稳步上升的趋势，只不过2001年以后全球并购波动性明显增强。1987年全球并购数量是1174件，并购交易额为973.1亿美元；2001年全球并购数量增加到8098件，交易额达到7304.4亿美元；2007年全球并购数量达到创纪录的10145件，交易额达到1.64万亿美元。20年来，全球并购数量扩大了8.6倍，交易量扩大了16.8倍。据UNCTAD统计数据,1988年至2003年,我国企业累计跨国并购总额为81.39亿美元,其中大部分发生在1996年之后。1997年之前,跨国并购额年均仅为2.61亿美元,但从1997年开始,并购额迅速增大,2003年为16.47亿美元,2005年则高达65亿美元。而2007-2013的数据显示中国近年来的海外并购案例数和总金额均呈现上升趋势，比07年前有了很大的提升（如下表所示）：

来源：私募通

不难看出，自联想2005年正式收购IBM全球PC业务成功后，为国内企业提供了不少并购经验而且多数是以小博大，以弱对强。下面将以联想收购IBM全球PC业务进行以小博大的跨国案例分析。

收购背景

来源：网络整理从上表我们不难看出，联想集团即使发展很快很好，但与IBM相比，其在PC 业务上的差距还是比较大的，尤其是在一些核心技术的研发和全球市场份额的占

有上。此次跨国并购应该属于并购类型的横向并购，即同一行业内的企业间的并购活动。联想集团用现金、联想股权和负债相互结合的方式支付了并购IBM个人电脑事业部所需的12.5亿美金，可以说是以一个较为便宜的价格买到了对自身扩展PC业务有用的部门。

双方的动因分析

从IBM方面来看，由于戴尔和惠普个人电脑业务的崛起，使得IBM个人电脑销售额连连下滑，持续亏损，仅从1998年看，PC部门的亏损就达到了9.92亿美元。在IBM，成本高而利润低的PC业务逐渐被高层唾弃，管理层希望通过出售PC业务获取更多的资金，同时也能集中各类资源发展服务器和IT服务等高利润业务。

来源：豆丁网从联想方面来看，虽为国内PC业务的领军人物，但连续恶性的价格战使得利润不断缩水，而且在PC的研发上显得力不从心，因而走出国门，开拓国际市场，学习国际PC巨头的先进技术就成为了一条必走的道路。由于IBM是PC界的开山鼻祖，如果能收购IBM PC业务，不仅仅能获得国际声誉，更重要的是能获得其领先的科研技术和先进的管理理念，以及IBM广布全球的销售渠道和市场份额。

于是，在2004年12月8日，IBM与联想集团正式签署相关收购协议，次年5月1日正式完成收购。届时，IBM将持有新联想18.9的股份，说明IBM并未完全放弃PC业务，只是决定大大减少其在一个赔钱业务中的关注度。此次并购对联想集团而言，虽然是一次成功的并购，但却不是一个完整的并购。双方在某种意义上具有更多合作的味道，而不是纯粹资本关系的收购。

一个成功的跨国并购并不意味着并购后立马就能达到1+1>2的效果。并购后的文化整合、客户整合、产品整合、技术整合等等都是需要一定时间来进行的，尤其是像联想这种蛇吞象式的跨国并购，好比是一个人“吃撑”了一样，要恢复

正常的状态是需要一定时间来消化的。跨国并购后想要实现良好的效益，同样也是需要时间来慢慢整合双方的优势资源的。我们具体看看联想并购IBM全球PC 后是如何整合现有资源的。

在企业文化整合方面，时任联想董事局主席的杨元庆提出了联想高层针对不同的文化要注意三个词：坦诚、尊重、妥协。而且将英语作为官方沟通语言。简单的理念，在很大程度上避免了新公司内部容易出现的文化冲突，为新公司走上正常的运营轨道减轻了不小的负担；在员工问题的处理上，联想集团宣布不裁员，而且原IBM个人电脑事业部的员工将享受以前在IBM的同等待遇，而且宣布将会为所有员工谋求更多的福利。联想的做法，在很大意义上控制住了人才的流失，减小了以后一些核心技术开发困难的问题；关于客户整合问题，IBM的PC采购客户主要是企业团体采购，加之1999年IBM个人电脑事业部退出零售市场，而且美国对中国长期以来实行的经济封锁，在IBM那一部分的客户源基本会流失。但联想和IBM派出大量员工对客户进行安抚，联想还将总部迁到纽约，尽量减少并购后的负面影响。

此外，IBM的ThinkPad系列笔记本在业界是有较高知名度的，联想集团必须在较短的时间借助ThinkPad的口碑建立自己的高端笔记本电脑品牌。说实在的，联想笔记本电脑在商务笔记本这一块儿还是做得较好的，似乎实现了建立自身高端品牌的希冀，关于联想并购后的绩效，我想下面的几组数据将很容易说明并购后并不总是好的这一问题。

来源：联想集团年报数据单位：千美元

根据上表数据，我们能得到如下分析结果：

从销售额来看，2005年5月完成并购后，本年销售额比并购前一年的要少，说明来自IBM和自己的客户均有流失，但自2006起，销售额逐步升高，并购后的销售效益有了明显的体现，实现了并购后最直接的财务绩效；研发费用在2005年度有一个下降主要是因为并购直接获得了IBM的多项专利技术，此年度无需进行过多的研发。在05年之后，由于要支付IBM过来的核心技术人员的工资，而且急于开发属于自己的高端品牌，因而研发费用在并购之后逐年升高；由于品牌影响力、客源等因素的增强，联想集团的财务收入还是逐年增加的；2006年的年内溢利比前后几年都低很多，由此我们不难看出：联想对IBM个人电脑事业部的收购还是比较损伤元气的，不仅支付了现金，还出让了一部分股权，而且背负了几亿的负债。

从短中期发展来看，联想收购IBM的全球PC业务还是利大于弊的。但从长期来看，联想现有的技术和品牌影响力大多来自IBM，自己对核心技术的研发力度不够。而且，IBM还持有新联想18.9%的股权，在某种程度上能左右联想的一些决策。

总的说来，联想集团对IBM全球PC业务的收购还是相当典型的以小博大的例子，对于全球的跨国并购都具有借鉴意义。更重要的是，为我国本土企业走出去树立了良好的榜样。跨国并购浪潮开始在中国境内发生，我相信，中国多数国企和部分实力强大的民营企业定将实现完美的跨国经营和全球经营。同时，全球资源由于跨国并购的不断发生，也将会得到一个最优的配置。