六西格玛的发展阶段与价值

六西格玛的发展阶段与价值

讲师：胡楠

一、六西格玛的发展阶段

西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司，1992年被推广到霍尼韦尔公司，2000年被通用电气作为转变公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成，现在被世界上的很多国家和地区所采用。

1.六西格玛在摩托罗拉

摩托罗拉总裁Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖（也就是鲍德里奇奖），他在1989年对六西格玛做出了评价：如果你可以控制波动，就能得到非凡的结果。

2.六西格玛在霍尼韦尔

霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是：虽然六西格玛有很多统计学工具，但它是一场领导力和文化变革，而不是一个技术培训。也就是说，六西格玛不仅能够提高产品质量，更是一场领导力的变革。

霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛，降低了14亿美元的成本，提高了14%的销售收入，并且提升了股价，缩短了新产品的开发周期，减少了应收账款。

3.六西格玛在通用电气

通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是：六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训，它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好，它教会了我们一种思维方式。

通用电气从1995年开始实施六西格玛，完成了200个改进项目，进行了大量培训；1996年完成了3000个改进项目，培训了3万名员工，该年投资2亿美元，回报却只有1.7亿美元，投资回报率是-15%；1998年，

通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层，该年投资4.5亿美元，回报12亿美元，投资回报率为84%；1999年，所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训，该年投资5亿美元，回报25亿美元，投资回报率高达400%，这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。

二、六西格玛的价值

六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实，全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进，这三条奠定了全面质量管理的基础。

1.流程能力的衡量尺度

什么是西格玛

飞机降落时，如果能在跑道内着陆就是安全的，否则就是危险的，有A和B两架飞机，分别统计它们十次降落时的着陆点：飞机A的着陆点比较分散，飞机B的着陆点比较集中，比较而言，人们更愿意乘坐B飞机，因为B飞机的着陆点相对稳定，虽然A飞机的着陆点也在跑道内，但不够稳定，滑出跑道的可能性较大。

图1 供应商对比

如图1所示，对两个供应商的交货周期进行统计，统计次数为18次，统计结果如图：蓝色代表1号供应商，粉色代表2号供应商，1号供应商的平均交货周期为20.9小时，2号供应商的平均交货周期为21.2小时，虽然时间相差无几，但由图可知，2号供应商的交货周期更加稳定。

图2 西格玛运算过程图

如图2所示，每个点到平均值都有一定的距离，把所有距离相加除以点的个数，能够得到距离的平均值T，T越小，说明距离平均值越近，也就越趋于稳定；对每个距离的平方求和，除以点的个数以后再开根号，可以得出数值标准偏差D，D值越小，说明各点离中心的距离越小，而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫做标准偏差，是一个数值概念：西格玛值越大，说明标准偏差越大，一组数据的波动性也越大；西格玛值越小，说明标准偏差越小，波动性也越小。

西格玛与业务的关系

以图1的1号和2号供应商为例，经过计算得知，1号供应商送货周期的标准偏差是4.5小时，2号供应商送货周期的标准偏差是1.9小时，所以，2号供应商的波动性较小。

在实际工作中，如果采用平均值的思维，会让业务遭受损失，因为波动性无处不在。例如，A、B两个工厂每年分别生产12000支笔，即平均每月生产1000支，A工厂在某四个月的订单分别是100、1900、200、1800，B工厂在某四个月的订单分别是800、1200、900、1100，虽然平均产量相同，但A工厂的成本肯定会高于B工厂，因为A工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用，所以波动性越大，成本越高，质量越不稳定，对客户满意度的影响越大。

六西格玛是一种尺度

六西格玛是流程能力的衡量尺度，能够达到六西格玛水平，说明每100万次的动作中只有3.4次缺陷的机会。

事件可以分成两类，一类是确定性事件，另一类是非确定性事件，不确定事件的可能性叫做概率，概率是研究不确定性的。

以双色球为例，双色球的规则是从33个红色球中随机抽取6个，再从16个蓝色球中随机抽取1个，如果7个号码都中，就能中500万。从33个红色球中抽中一个的概率是1/33，从剩下的32个球中抽中一个的概率是1/32，以此类推，买一个号中奖的概率是1/380000000，买十个号中奖的概率是1/38000000，买1000个号中奖的概率是1/380000，买的号越多，中奖的概率越大。在概率论中，中奖属于小概率事件，小概率事件都是不发生的，概率在95%以上的事情叫做大概率事件，所以，不中奖是正常的，中奖反而是异常的。

经营公司有很多环节，每个环节都可能出现差错，如果每个环节出现差错的几率都非常小，整体出现差错的概率也会很小，成本就会下降，质量就会提高，所以，六西格玛是一个衡量指标。

2.流程改造的方法

六西格玛：集成管理工具与过程

问题可以分为简单问题和复杂问题两种：简单问题可以用经验解决，而复杂问题解决起来比较麻烦。比如，有一群工人，每天的工作就是在一个货场向火车上铲煤，铲子尺寸大，则操作次数少；铲子尺寸小，则操作次数多，铲子的尺寸究竟应该多大，这就是一个比较典型的复杂问题。

复杂问题由多个因子构成，有很多不确定的因素，并且因素之间相互关联。解决复杂问题的思路有很多，比如，试错法，但使用试错法需要付出代价，所以要想办法把复杂问题变成简单问题。

复杂问题就像数学题，Y是目标，X是影响Y的因素，F是X与Y之间的关系，想要解决Y，首先要找到Y与X的关系，而不是把目光全部放在Y上。

案例

——降低返修率——

某公司产品返修率很高，总经理一怒之下决定要降低返修率，并且把这个任务交给了客户服务部，表示如果客服部没有降低产品返修率就要扣奖金，

客服部万般无奈，只好少报或瞒报数据。

很多企业的弊病都是：总经理抓哪个指标，哪个指标就下降，而六西格玛可以帮助企业把实际问题变成数学问题，找到原因以后再回到复杂问题。

六西格玛如何找到原因

六西格玛有一个常用的方法叫做DMAIC：D是指定义目标，就是数学题中的Y；M是指测量现状，就是测量问题当前的表现，对象也是Y；A是指分析原因，对象是X，分析X与Y之间的关系；I是指改进，改进的对象也是X；C是指控制，控制的对象也是X，因为控制住X就能控制住Y。

如果要把复杂问题变成数学问题，就要把Y量化，只有量化以后才能进行分析。在以上五个步骤中，人们比较重视的是分析，很多企业在没有搞清现状的情况下就去改进，最终也不知改进是否有效。定义阶段的主要工作是把目的变成目标，对于企业来说，提高质量是目的，降低返修率是目标，目标是能够被量化的；测量现状同样是一个非常重要的步骤，而中国的很多企业不知该如何测量，因为测量环节涉及到抽样、数据采集的问题；测量出了现状，分析出了原因，就能够找到改进方案。

DMAIC是六西格玛的工具之一，掌握了六西格玛的工具，就达到了“绿带”水平；不但自己掌握工具能够应用，还能教给别人的水平就是“黑带”。所以，六西格玛既是一套测量工具，还是一套可以实施的方法。

3.一种新的管理战略

六西格玛主张在组织中建立从流程的角度来管理企业的行为，培育“无边界”的管理文化，管理是一种科学而不是艺术或魔术。六西格玛强调两点文化：过程导向和数据说话。以买房为例，买房的常规流程是看楼盘、看房屋、签合同，而一个“黑带”高手买房的流程是：第一步是说，告诉对方自己需要什么样的房子；第二步是找，在筛选后的范围内找房子；第三步是选，最后决定选中哪家。这个流程非常符合六西格玛，即定义、测量和分析。如果所有的员工都具备这种行为能力，企业整体的管理水平会相应提高。所以说六西格玛又是一种文化。

案例

——韦尔奇与六西格玛——

摩托罗拉的Robert Galvin把六西格玛定义为提高产品质量的工具，认为只要把过程的波动性控制住就能提高质量，后来，摩托罗拉发明了DMAIC，从上至下都能够正确应用以后，摩托罗拉认为，六西格玛也能够应用到非制造领域，如财务领域和人力资源领域。

霍尼韦尔把六西格玛当作是领导力和文化的变革，他们认为，DMAIC等工具的目的是改变企业文化和做事行为。其实，外国企业也有“三拍”，即拍脑袋、拍胸脯和拍大腿，而使用六西格玛以后，情况有所改善。

韦尔奇曾经供职于通用电气，后来跳槽到霍尼韦尔，最后又回到了通用电气，他回到通用电气以后，大力推进六西格玛管理。韦尔奇在通用电气曾经主推过三件事：

第一，“数一数二”战略。“数一数二”战略的意思是，一家企业一定要是行业内数一数二的，否则就不要再做了。他推行这个战略是有一定历史沿革的：通用电气的鼻祖是爱迪生，所以通用电气最早从灯泡、电话、发动机等产品起家，然后发展到医疗、微波炉等，韦尔奇担任领导以后认为，什么都做意味着什么都做不好，因此推行“数一数二”战略，现在通用电气的业务缩减为医疗、灯泡和GE资本。

第二，“向服务延伸”战略。韦尔奇认为，企业要想获得高盈利，不但要做硬件产品，还要做好服务。通用电气在飞机发动机上安装了一个设备，能够把飞机状况实时反馈给运营商，这就是典型的向服务延伸。最终，通用电气服务业的收入超过了制造业的收入。

第三，六西格玛管理。韦尔奇是少数不完全赞成TQM的CEO，他认为全面质量管理产生很多口号、标语和文件，而质量水平究竟如何，连可以考核的数据都没有；另外，他认为质量提高不一定会提高经营、降低成本，但是后来发生的一件事，促使他推进六西格玛。有一次，韦尔奇走访一家工厂，他问一个老工人对自己的工作是否满意，老工人说不满意，因为作为操作工的他每周都会磨损一副手套，为了更换一副新手套，他要去找主管填写申请单才能领到新手套，要耽误三个小时，通用电气作为大企业，制度非常健全，更换手套之所以有这么复杂的流程，是因为公司三年前丢过一副手套，所以

要建立一个制度杜绝这种情况。韦尔奇听后，认为通用电气作为百年企业，有些流程过于复杂、效率低下、官僚主义严重，于是决定简化流程、实施流程再造，为此，他发起了一个运动，叫做Work out，即群策群力，目的是剔除官僚主义。“群策群力”运动的第一步就是缩减级别，从韦尔奇到普通员工只有四个层级，减少不必要的汇报、审批和会议，他认为Work out这项活动能够提高效率和质量，结果效率虽然提高了，但质量没有提高，因为质量不依赖于人的热情。后来，韦尔奇请教Larry Bossidy老先生，向他学习六西格玛，韦尔奇才真正开始推行六西格玛，但韦尔奇比Larry Bossidy更进一步：只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能够升为高层领导，因为要改变组织的DNA，领导层都要经过洗脑并且具备相应能力。因此，通用电气对六西格玛最大的贡献是改造领导。