六西格玛的发展阶段与价值

六西格玛的发展阶段与价值

讲师:胡楠

一、六西格玛的发展阶段

西格玛于1987年起源于摩托罗拉公司,1992年被推广到霍尼韦尔公司,2000年被通用电气作为转变公司DNA的方法。六西格玛历经13年在美国最终形成,现在被世界上的很多国家和地区所采用。

1.六西格玛在摩托罗拉

摩托罗拉总裁Robert Galvin获得了美国第一届国家质量管理奖(也就是鲍德里奇奖),他在1989年对六西格玛做出了评价:如果你可以控制波动,就能得到非凡的结果。

2.六西格玛在霍尼韦尔

霍尼韦尔总裁Larry Bossidy对六西格玛的评价是:虽然六西格玛有很多统计学工具,但它是一场领导力和文化变革,而不是一个技术培训。也就是说,六西格玛不仅能够提高产品质量,更是一场领导力的变革。

霍尼韦尔公司从1992年到1996年期间实施六西格玛,降低了14亿美元的成本,提高了14%的销售收入,并且提升了股价,缩短了新产品的开发周期,减少了应收账款。

3.六西格玛在通用电气

通用电气公司高管杰克·韦尔奇对六西格玛的评价是:六西格玛是我们曾经有过的最重要的管理培训,它比上Harvard商学院和去Crotoville培训还要好,它教会了我们一种思维方式。

通用电气从1995年开始实施六西格玛,完成了200个改进项目,进行了大量培训;1996年完成了3000个改进项目,培训了3万名员工,该年投资2亿美元,回报却只有1.7亿美元,投资回报率是-15%;1998年,

通用电气只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能提升为高层,该年投资4.5亿美元,回报12亿美元,投资回报率为84%;1999年,所有正式员工必须开始接受“绿带”和“黑带”的培训,该年投资5亿美元,回报25亿美元,投资回报率高达400%,这就是通用电气实施六西格玛的显著效果。

二、六西格玛的价值

六西格玛能够把全面质量管理的思想变成现实,全面质量管理的核心有全员参与、客户导向以及持续改进,这三条奠定了全面质量管理的基础。

1.流程能力的衡量尺度

什么是西格玛

飞机降落时,如果能在跑道内着陆就是安全的,否则就是危险的,有A和B两架飞机,分别统计它们十次降落时的着陆点:飞机A的着陆点比较分散,飞机B的着陆点比较集中,比较而言,人们更愿意乘坐B飞机,因为B飞机的着陆点相对稳定,虽然A飞机的着陆点也在跑道内,但不够稳定,滑出跑道的可能性较大。

图1 供应商对比

如图1所示,对两个供应商的交货周期进行统计,统计次数为18次,统计结果如图:蓝色代表1号供应商,粉色代表2号供应商,1号供应商的平均交货周期为20.9小时,2号供应商的平均交货周期为21.2小时,虽然时间相差无几,但由图可知,2号供应商的交货周期更加稳定。

图2 西格玛运算过程图

如图2所示,每个点到平均值都有一定的距离,把所有距离相加除以点的个数,能够得到距离的平均值T,T越小,说明距离平均值越近,也就越趋于稳定;对每个距离的平方求和,除以点的个数以后再开根号,可以得出数值标准偏差D,D值越小,说明各点离中心的距离越小,而这个标准偏差D就是西格玛。西格玛又叫做标准偏差,是一个数值概念:西格玛值越大,说明标准偏差越大,一组数据的波动性也越大;西格玛值越小,说明标准偏差越小,波动性也越小。

西格玛与业务的关系

以图1的1号和2号供应商为例,经过计算得知,1号供应商送货周期的标准偏差是4.5小时,2号供应商送货周期的标准偏差是1.9小时,所以,2号供应商的波动性较小。

在实际工作中,如果采用平均值的思维,会让业务遭受损失,因为波动性无处不在。例如,A、B两个工厂每年分别生产12000支笔,即平均每月生产1000支,A工厂在某四个月的订单分别是100、1900、200、1800,B工厂在某四个月的订单分别是800、1200、900、1100,虽然平均产量相同,但A工厂的成本肯定会高于B工厂,因为A工厂会因产量不稳定而产生闲置费用和加班费用,所以波动性越大,成本越高,质量越不稳定,对客户满意度的影响越大。

六西格玛是一种尺度

六西格玛是流程能力的衡量尺度,能够达到六西格玛水平,说明每100万次的动作中只有3.4次缺陷的机会。

事件可以分成两类,一类是确定性事件,另一类是非确定性事件,不确定事件的可能性叫做概率,概率是研究不确定性的。

以双色球为例,双色球的规则是从33个红色球中随机抽取6个,再从16个蓝色球中随机抽取1个,如果7个号码都中,就能中500万。从33个红色球中抽中一个的概率是1/33,从剩下的32个球中抽中一个的概率是1/32,以此类推,买一个号中奖的概率是1/380000000,买十个号中奖的概率是1/38000000,买1000个号中奖的概率是1/380000,买的号越多,中奖的概率越大。在概率论中,中奖属于小概率事件,小概率事件都是不发生的,概率在95%以上的事情叫做大概率事件,所以,不中奖是正常的,中奖反而是异常的。

经营公司有很多环节,每个环节都可能出现差错,如果每个环节出现差错的几率都非常小,整体出现差错的概率也会很小,成本就会下降,质量就会提高,所以,六西格玛是一个衡量指标。

2.流程改造的方法

六西格玛:集成管理工具与过程

问题可以分为简单问题和复杂问题两种:简单问题可以用经验解决,而复杂问题解决起来比较麻烦。比如,有一群工人,每天的工作就是在一个货场向火车上铲煤,铲子尺寸大,则操作次数少;铲子尺寸小,则操作次数多,铲子的尺寸究竟应该多大,这就是一个比较典型的复杂问题。

复杂问题由多个因子构成,有很多不确定的因素,并且因素之间相互关联。解决复杂问题的思路有很多,比如,试错法,但使用试错法需要付出代价,所以要想办法把复杂问题变成简单问题。

复杂问题就像数学题,Y是目标,X是影响Y的因素,F是X与Y之间的关系,想要解决Y,首先要找到Y与X的关系,而不是把目光全部放在Y上。

案例

——降低返修率——

某公司产品返修率很高,总经理一怒之下决定要降低返修率,并且把这个任务交给了客户服务部,表示如果客服部没有降低产品返修率就要扣奖金,

客服部万般无奈,只好少报或瞒报数据。

很多企业的弊病都是:总经理抓哪个指标,哪个指标就下降,而六西格玛可以帮助企业把实际问题变成数学问题,找到原因以后再回到复杂问题。

六西格玛如何找到原因

六西格玛有一个常用的方法叫做DMAIC:D是指定义目标,就是数学题中的Y;M是指测量现状,就是测量问题当前的表现,对象也是Y;A是指分析原因,对象是X,分析X与Y之间的关系;I是指改进,改进的对象也是X;C是指控制,控制的对象也是X,因为控制住X就能控制住Y。

如果要把复杂问题变成数学问题,就要把Y量化,只有量化以后才能进行分析。在以上五个步骤中,人们比较重视的是分析,很多企业在没有搞清现状的情况下就去改进,最终也不知改进是否有效。定义阶段的主要工作是把目的变成目标,对于企业来说,提高质量是目的,降低返修率是目标,目标是能够被量化的;测量现状同样是一个非常重要的步骤,而中国的很多企业不知该如何测量,因为测量环节涉及到抽样、数据采集的问题;测量出了现状,分析出了原因,就能够找到改进方案。

DMAIC是六西格玛的工具之一,掌握了六西格玛的工具,就达到了“绿带”水平;不但自己掌握工具能够应用,还能教给别人的水平就是“黑带”。所以,六西格玛既是一套测量工具,还是一套可以实施的方法。

3.一种新的管理战略

六西格玛主张在组织中建立从流程的角度来管理企业的行为,培育“无边界”的管理文化,管理是一种科学而不是艺术或魔术。六西格玛强调两点文化:过程导向和数据说话。以买房为例,买房的常规流程是看楼盘、看房屋、签合同,而一个“黑带”高手买房的流程是:第一步是说,告诉对方自己需要什么样的房子;第二步是找,在筛选后的范围内找房子;第三步是选,最后决定选中哪家。这个流程非常符合六西格玛,即定义、测量和分析。如果所有的员工都具备这种行为能力,企业整体的管理水平会相应提高。所以说六西格玛又是一种文化。

案例

——韦尔奇与六西格玛——

摩托罗拉的Robert Galvin把六西格玛定义为提高产品质量的工具,认为只要把过程的波动性控制住就能提高质量,后来,摩托罗拉发明了DMAIC,从上至下都能够正确应用以后,摩托罗拉认为,六西格玛也能够应用到非制造领域,如财务领域和人力资源领域。

霍尼韦尔把六西格玛当作是领导力和文化的变革,他们认为,DMAIC等工具的目的是改变企业文化和做事行为。其实,外国企业也有“三拍”,即拍脑袋、拍胸脯和拍大腿,而使用六西格玛以后,情况有所改善。

韦尔奇曾经供职于通用电气,后来跳槽到霍尼韦尔,最后又回到了通用电气,他回到通用电气以后,大力推进六西格玛管理。韦尔奇在通用电气曾经主推过三件事:

第一,“数一数二”战略。“数一数二”战略的意思是,一家企业一定要是行业内数一数二的,否则就不要再做了。他推行这个战略是有一定历史沿革的:通用电气的鼻祖是爱迪生,所以通用电气最早从灯泡、电话、发动机等产品起家,然后发展到医疗、微波炉等,韦尔奇担任领导以后认为,什么都做意味着什么都做不好,因此推行“数一数二”战略,现在通用电气的业务缩减为医疗、灯泡和GE资本。

第二,“向服务延伸”战略。韦尔奇认为,企业要想获得高盈利,不但要做硬件产品,还要做好服务。通用电气在飞机发动机上安装了一个设备,能够把飞机状况实时反馈给运营商,这就是典型的向服务延伸。最终,通用电气服务业的收入超过了制造业的收入。

第三,六西格玛管理。韦尔奇是少数不完全赞成TQM的CEO,他认为全面质量管理产生很多口号、标语和文件,而质量水平究竟如何,连可以考核的数据都没有;另外,他认为质量提高不一定会提高经营、降低成本,但是后来发生的一件事,促使他推进六西格玛。有一次,韦尔奇走访一家工厂,他问一个老工人对自己的工作是否满意,老工人说不满意,因为作为操作工的他每周都会磨损一副手套,为了更换一副新手套,他要去找主管填写申请单才能领到新手套,要耽误三个小时,通用电气作为大企业,制度非常健全,更换手套之所以有这么复杂的流程,是因为公司三年前丢过一副手套,所以

要建立一个制度杜绝这种情况。韦尔奇听后,认为通用电气作为百年企业,有些流程过于复杂、效率低下、官僚主义严重,于是决定简化流程、实施流程再造,为此,他发起了一个运动,叫做Work out,即群策群力,目的是剔除官僚主义。“群策群力”运动的第一步就是缩减级别,从韦尔奇到普通员工只有四个层级,减少不必要的汇报、审批和会议,他认为Work out这项活动能够提高效率和质量,结果效率虽然提高了,但质量没有提高,因为质量不依赖于人的热情。后来,韦尔奇请教Larry Bossidy老先生,向他学习六西格玛,韦尔奇才真正开始推行六西格玛,但韦尔奇比Larry Bossidy更进一步:只有受过“绿带”和“黑带”培训的员工才能够升为高层领导,因为要改变组织的DNA,领导层都要经过洗脑并且具备相应能力。因此,通用电气对六西格玛最大的贡献是改造领导。

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