精益领导12范式

精益领导12范式

传统领导与精益领导12范式

精益生产管理的十大改善工具

精益生产管理的十大改善工具 精益生产管理的十大改善工具 1、价值流分析(VSM) 精益生产始终围绕着价值这个核心,关于价值有两个层面: ①客户需要支付的价值, ②客户愿意多付的价值(增值)。 精益生产的价值更趋向于第②个层面。价值流分析就是通过价值的2个层面对产品生产流程中的要素进行界定,首先去除浪费(客户不支付的),进而缩减客户不愿意多付的要素,从而实现设备和员工有效时间的最大化和价值最大化。 2、标准化作业(SOP) 标准化是生产高效率和高质量的最有效管理工具。生产流程经过价值流分析后,根据科学的工艺流程和操作程序形成文本化标准,标准不仅是产品质量判定的依据,也是培养员工规范操作的依据。这些标准包括现场目视化标准、设备管理标准、产品生产标准及产品质量标准。精益生产要求的是“一切都要标准化”。 3、5S与目视化管理 5S(整理Seiri、整顿Seiton、清扫Seiso、清洁Seiketsu、素养Shitsuke)是现场目视化管理的有效工具,同时也是员工素养提升的有效工具。5S成功的关键是标准化,通过细化的现场标准和明晰的责任,让员工首先做到维持现场的整洁,同时暴露从而解决现场和设备的问题,进而逐渐养成规范规矩的职业习惯和良好的职业素养。 4、全员设备保全(TPM) 全员设备保全(TPM)是准时化生产的必要条件,目的是通过全员的参与实现设备过程控制和预防。TPM的推行首先要具备设备的相关标准,如日常维护标准、部件更换标准等,随之就是员工对标准的把握和执行。TPM推行的目的是事前预防和发现问题,通过细致到位的全面维护确保设备的“零故障”,为均衡生产和准时化生产提供保障。 5、精益质量管理(LQM) 精益质量管理(LQM)更关注的是产品的过程质量控制,尤其是对于流程型产品,在制品质量不合格和返工会直接导致价值流的停滞和过程积压,因此更需要产品过程质量的控制标准,每个工序都是成品,坚决消除前工序的质量问题后工序弥补的意识。 6、TOC技术与均衡化生产

精益生产十大工具

工具讲解| 咱们来聊聊精益生产的这10大工具 今天想跟大家聊聊精益,说起这个词:精益,也许很多人第一时间先把它的英文Lean搬出来,然后大谈Lean,天花乱坠的到最后还是剑指日本。 其实精益的产生源于对浪费的零容忍,因此精益的整改也都不是什么高深莫测的科学,反而其整改的基础都来源于人们的常识和人们对其生产环境的思考。作为SQE,我们经常会提及一句话“供应商,请把你的改善报告给我”,当我们向供应商要改善报告的时候,我们到底希望供应商干啥?这个问题,SQE你是否思考过? 其实,我们在做供应商管理的过程中,如果能把杜绝浪费作为我们唯一的出发宗旨,问题也就迎刃而解。 项目不能够按时完成,这是一种浪费:你投入了人力,物力和时间,但是在计划的时间内没有完成任务,这是不是浪费?答案是肯定的。 供应商交付的产品出现质量问题,需要换货,退货,挑选,我们给供应商开事故,让供应商提交8D,最终我们要在8D中看到有效的永久措施:发生原因整改措施,流出原因整改措施,管理原因整改措施。所有的整改是为了预防问题再次发生,其实就是为了防止再次出现浪费。中国的古人说的,亡羊补牢为时未晚就是这个意思。 当我们把工作的终点定义为遏制和防止浪费出现,那么自然而然地将精益思想揪出来,因为精益的核心就是减少浪费提高效率防止错误产生。 一提精益,大家立刻想到日本,我觉得很正常,说明你还是了解精益的,因为如果一提到精益,你想到的是印度,我想说哥们儿你应该不了解精益。 为了防止浪费,日本将精益工具化,思想化甚至生活化。先给大家举个例子,这是发生在我身边的真实的事情。 我老婆去日本旅游,带回来一袋日本的乌冬面。 一天,我心血来潮想尝尝这日本的乌冬面,于是乎在锅中烧开水,然后撕开袋口将一坨面顺势从包装袋中挤出去了,在滚滚的废水中,我突然看到了调味包在沸水中翻滚,这时候我郁闷了:因为我是从事塑料件供应商管理多年的SQE,职业的直觉让我觉得塑料制品在废水中浸泡会释放出有毒物质,我再深入地联想了一下,有毒物质可能致癌,于是乎提起右手狠狠地抽了自己一个耳光,大老远飘洋过海的乌冬面我要倒掉啦!!!因为我胆小惜命,面对可疑0容忍。 于是我将火关掉,用筷子将调味包夹起来,正要扔进垃圾桶的时候发现上面用日文赫然写着:如果不慎进入沸水锅中,请不要担心,面仍可食用!艺多不压身啊,多亏我还是懂一点点日文,不然这一锅面就进垃圾桶了。

精益生产管理的十大工具和实施步骤

一、何为精益生产 精益生产(LeanProduction,简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本“丰田JIT(JustInTime)生产方式”的赞誉之称,精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品);益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式,同时它又是一种理念,一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程,也是追求卓越的过程,它是支撑个人与企业生命的一种精神力量,也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精,尽善尽美,永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性,当然精益生产管理企业也是一样的,精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高,同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力,但是虽然很多的企业都想实行精益管理,但是却没有真正的明白精益生产的一个特点,那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费,追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费,追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西,每个工人及其岗位的安排原则是必须增值,撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心,精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作,旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用,发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组,由小组内的工人协作承担。为此,要求工人精通多种工作,减少不直接增值的工人,并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障,工人有权自主决定停机,查找原因,做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大,激发了工人对工作的兴趣和创新精神,更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根":高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因,常常出现供货不及时的现象,库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害",其主要理由是:①库存提高了经营的成本;②库存掩盖了企业的问题。

精益生产十大工具

精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产:不多不少,不迟不早,刚刚好,以最少的投入来满足顾客的需求,企业获得最大的回报,投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地,通过你的加工、生产、制造变成了成品,成品质量要好,数量要准确,供货要及时,价格要具有竞争力。 生产资源投入5M:人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM:安全safety,质量quality,成本cost,交期delivery,士气morale. 精益5大原则:寻找价值;认识价值流;让作业流动起来;按客户的需求拉动生产;持续生产,尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论:消除八大浪费,降低成本 -两大支柱:准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例:一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本(一) 精益生产的思想基础:消除浪费 浪费:一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动:将原料或信息转换,改变形状,第一次来满足客户的需求; 浪费:目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件:改变形状或形态,第一次做对不返工,客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本(二) 七种浪费:过量生产浪费,纠正缺陷浪费,多余工序浪费,过渡库存浪费,物料运输浪费,

多余动作浪费,等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧:小批量生产(或单件流),拉动式生产,均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧:供应商质量保证,防错,减少变差,在线检验 去除多余工序浪费技巧:对比现有工艺和顾客需求,产品设计改进, 六、杜绝浪费消除成本(三) 去除过渡库存浪费技巧:小批量生产,均衡计划,拉动系统,提升设备可利用率和一次合格率,及时处理过期物料,小批量采购,及时生产,缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧:预设搬运路线/频繁送料,小转运箱/配套,拉动系统,改进工厂布局,单件流。 去除多余动作浪费技巧:工位设计,压缩设备布局和零件呈送(减小转运箱尺寸),设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本(四) 去除等候时间浪费技巧:改进工作分配,操作者多技能培训,拉动系统,频繁送料,缩短换型时间, 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具(一) 精益生产十大工具:5S----工作场地有序安排,目视化管理,问题解决,全员生产维护(TPM),标准化作业,现场改善,防错,看板,快速换模,价值流图析 5S----工作场地有序安排:整理,整顿,清扫,清洁,素养。 九、精益生产十大工具(二) 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具(三) 全员生产维护(TPM) 十一、精益生产十大工具(四) 标准化作业要素:节拍时间,作业顺序,标准在制品存量 现场改善关注要素:安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求:由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手,二者同时进行:(从现场和流程开始) -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善(十大工具交叉、融合进行) 精益生产改进路线:建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题,明确机会→制定目标,解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。

常用的精益生产十大工具

常用的精益生产十大工具 1、大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者,是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名,在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢?在国内外的资料上,最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力,大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈,要求他们站在中间,用心观察生产活动,设法找出其中隐藏的浪费,这个圈圈又称为“大野圈”。 追其根本,大野耐一圈不过是一个手段,是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧,把复杂的说教变得如此简单,确实令人佩服。 2、帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多.帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界,或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达组织和优先从最高到最低的数据。 3、鱼骨图(石川图) 石川图(又称鱼骨图或因果图)是由日本质量管理专家石川馨教授于1960年代引入,石川馨是川崎钢铁公司质量过程管理的先驱者,从而成为现代管理奠基人之一。用以识别造成特定事件或情况的原因。石川图属于QC的七大工具之一,其中包括直方图,帕雷托图,检查表,控制图,流程图和散点图。 这是一种相当灵活的工具。即可以采用4M(人,材料,设备,方法)或6M(加上环境和测量方法)为制造或生产型流程的进行根原因分析,又可用4P(价格,促销,地点,产品)进行市场和销售的改善。 到目前为止,你已经识别出问题的根原因,下一步准备实施相应的措施。所以你需要一个行动计划。 4、甘特图 甘特图(Ganttchart)又称为横道图、条状图(Barchart)。其通过条状图来显示项目,进度,和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特(HenrryL.Ganntt)先生的名字命名。 亨利甘特曾是管理咨询顾问,在1910期间以其项目管理工具甘特图而闻名于世。 任何使用微软项目管理软件或使用这个经典项目管理工具的人需要感谢甘特先生。随着甘

精益生产10大工具

精益生产的十大工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达 到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制 造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信 息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。 4、零库存管理工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库 存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止 缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、 运用价值流图来识别浪费生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于 动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过 程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程 就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过 不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是 帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 10、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步 骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。(以上信息内容由维格管 理教育集团编辑部收集整理,如需转载,请注明出处。) 精益生产专家们的十大改善工具 ?浏览:8115 ?| ?更新:2013-05-21 17:54 ?精益管理专家们的十大改善工具

精益生产之一个流生产

精益生产之一个流生产 编者按:对产品工艺流程的分析是一个流生产的基础也是价值流分析的关键。是对传统生产观念的根本改变。传统的生产方式是靠大量的在制品和零部件储备来维持均衡生产和任务的完成,储备越多,问题就越不容易暴露,其思想是维持型的。 一个流生产的优点:生产时间短,在制品存量少,占用生产面积小,易暴露问题点,容易适应市场与计划的变更,有利于保证产品品质,有利于安全生产,不需要高性能的、大型化的设备,减少管理成本,确保财产安全。 推行条件 条件一:生产线最短距离的布置(U型化)----消除走动的浪费、最经济的作业布置方式 条件二:作业员的多能化。----作业标准化,制程合并 条件三:单件流动。----将浪费显现化,消除批量不良 条件四:按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费 条件五:生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的浪费

条件六:多制程操作的作业。----可实现制程合并,少人化 条件七:走动作业。----多制程作业,便于发现问题 条件八:机器设备的小型化。----华致赢企管认为:易于生产线变更,节省空间,大型设备未必就是最好的 推行步骤 步骤1:全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的立场去坚持以一个流的生产方式作业,尤其是干部。步骤2:成立示范改善小组。不同部门的中坚干部成立示范改善小组尝试,以便能彻底实施。步骤3:选定示范生产线。应从最容易的地方着手作示范。 步骤4:现况调整分析。选定示范线后,应先充分了解该产品的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员的配置及生产性,库存时间人力空间及设备的稼动率)。 步骤5:设定生产节拍。生产节拍----是以每日的工作时数除以每日市场的需求数----即目标时间(规制时间),许多改善的出发点以生产节拍为依据,生产节拍受生产时间及订单量的变化而变化,与现场的设备、人员的生产能力是无关的。 步骤6:决定设备、人员的数量。根据生产节拍、各制程的加工时间和人力时间,计算出各个制程的设备需求数和作业人员的需求数,设备不足,应分析稼动率,进一步改善以提高设备产能;而人员不足,则必须努力设法将零点几个人的工作量予以改善并消除掉----少人

精益生产类《精益领导力》

精益领导力 课程背景: 企业经营思想主要有三种:成本主义、售价主义、利润主义。当前市场状况是价格竞争激烈,原材料行情上涨,人工普遍上涨。内外夹击下,企业的经营面临巨大压力,甚至部分企业因经营不善而陷入困境。如何提高企业的竞争力?是通过外部涨价消化成本上升?还是通过内部管理来降低成本? 在工业4.0的今天,精益生产已经不是新鲜的名词,很多企业都在学习TPS丰田模式而竞相效仿,然虽形似而神离。有的企业不是当作管理的工具来用,而是当成了玩具,什么新鲜的管理方法总想拿来试一试,如六西格玛、阿米巴经营模式,不结合自身企业现状而盲目导入,只会形成一阵运动,风过消停了。什么也没有留下。 课程收益: ●深刻体会精益生产之本质和内涵 ●掌握精益最接地气落地的方法,助力企业实现价值最大化; ●大量国内本土企业成功推行案例,让我们站在巨人肩膀上实现弯道超车 课程模型: 课程时间:2天,6小时/天 课程对象:企业负责人、中高层管理、精益办人员、IE等 课程形式:讲师讲授+视频演绎+案例研讨+小组互动+讲师点评+管理工具

课程大纲第一讲:精益的起源与发展 一、精益管理的起源 1. 认知丰田 2. 丰田在今天的地位 3. 丰田生产系统TPS 4. 丰田管理方式的核心 5. 精益生产方式的诞生 案例:一张图看懂精益生产 二、精益生产在中国的发展 1. 从5S发展看中国精益 2. 这些企业都在做什么 3. 精益是强企必经之路 视频案例1:HM精益总结 视频案例2:TCL集团精益生产总结 三、精益是什么 1. 精益生产的官方定义 2. 互联网时代对精益的诠释 3. 精益的目标 第二讲:精益成本与八大浪费 一、精益成本意识 1. 成本$浪费 2. 成本管理的目的 3. 成本管控范围 4. 识别浪费 1)生活中常见的浪费现象 2)理解浪费 3)精益生产中的“浪费” 4)从砌墙动作中分析浪费

精益生产一个流生产

精益生产的方式和理念:“一个流”生产 “一个流”生产的概述(one piece flow) 精益生产方式的核心思想之一就是要尽量使工序间在制品数量接近于零。也就是说,前工序加工一结束,应该立即转到下一工序去。此种生产同步化(顺畅化)是实现精益生产的一个基本原则。生产同步化的目的是尽量使工序间在制品数量接近于零。1.何为“一个流”生产 只做有价值的工作是精益生产的理念之一。没有价值的工作都是浪费。为了排除传统生产方式中所存在的大量浪费,精益生产方式中采用“一个流”生产最大限度地排除搬运。在制品多,可能出现大量不良等无价值的现象。 所谓“一个流”生产,是指将作业场地、人员、设备(作业台)合理配置使产品在生产时,每个工序最多只有一个在制品或成品,从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。 为了实现“一个流”生产,必须将设备或作业台的布置进行调整。不是按类型而是根椐加工工件的工序进行布置(设为垂直布置),形成相互衔接的生产线。 作业区中设备或作业台布置一般采用:“U”形。目的是使作业的入口与出口接近。消除作业人员完成一件产品后从出口(最后一工序)返回入口(第一个工序)的步行浪费。 此种“一个流”生产有两个明显的特征:一是零件一个一个地经过各种设备(工序)进行加工、移动,不是一批一批地加工、移动。二是作业人员随着在制品走动,从作业区的第一工序到最后一个工序都是该作业人员操作。此种方式因为各工序衔接在一起。前工序做完一个在制品,就可立即“流”到下一工序继续加工,所以工序间几乎没有搬运距离,也没有制品。因此,在制品数量可以大幅度降低,生产空间随之减少,能耗也节省了。不良品一旦发生就可以立即发现,而且很容易地确认出是哪一台机器(工序)、哪一个作业员做出来的,这有利于消除不良品,更重要的是生产同期大幅度缩短,更能满足市场多变的弹性需求。 每个“U”形或“二线”形作业区可同时供多个工人进行多道工序加工,一个作业区只需设置一个入口存放处和一个出口存放处,不必为每台设备单独设置入口存放处和出口存放处,场地也节省了许多。 2.“一个流”生产8大要点。 1)单件流动 ◆避免以批量为单位进行加工;应逐个完成零部件在相关工序上的加工。 “一个流”生产条件首先是由单件流动开始的,单件流动就是做一个,传递一个, 检查一个,将原材料经过一个个加工工序而做成成品,而单件流是一种将浪费“显 露化”的思想与技术。 2)按加工顺序排列设备(作业台) ◆放弃按类型的设备(工序)布局,按工序排列设备(作业台)避免“孤岛设 备”,尽可能使设备(作业台)布置流水线化(In line)。 3)按节拍进行生产 ◆生产并不是越快越好。 ◆过快会导致“库存的浪费”。 ◆按客户的需求,适时、适量和适物的生产。 ◆必须按事先计算的节拍进行生产。

精益生产个主要工具

精益生产个主要工具

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精益生产的主要工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(ValueStreamMappin g)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction)

精益生产之单件流生产的原则

精益生产之单件流生产的原则 实现单件流生产应遵循的原则 1)物流同步原则 单件流生产要求在没有库存的前提下,实现在必要的时刻得到必要的零件,为此,应使各种零部件的生产和供应完全同步,整个生产按比例、协调地连续生产,按照后工序的需要安排投入和产出。物流同步要求避免以下情况: a.超过装夹数量的零件到达某工序,零件出现等候和积压; b.某工序所需要的零件不同时到达,出现滞后或超前; c.前后工序生产不均衡; d.因某一工序的问题使物流出现停顿。 为实现物流的同步,要求班组不断开展“5S”活动。 2)内部用户原则 实现单件流生产要求每一道加工工序无缺陷、无故障,若制件出现缺陷,要么停掉生产线,要么强行把有缺陷的制件流下去,无论何种选择都将引起成本的上升。因此,单件流要求每一道工序严格控制工作质量,做到质量在过程中控制,遵循内部用户原则。其含义是: 每一道工序是前道工序的用户 每一道工序是后道工序的供货商 每一道工序只接受前道工序合格的产品 每一道工序只生产合格的产品

每一道工序只提供合格的产品给后道工序 遵循内部用户原则的具体方法是开展自检、互检,并严格按工艺操作规范进行生产。 3)消除浪费原则 单件流生产的目的是减少在制品,使生产中存在的浪费现象暴露出来,并不断排除,使成本下降。这些浪费现象包括: 在制品过剩 供货拖拉 排除设备故障的时间长 信息交流不畅通 工艺纪律差 上述的任何一个问题都会阻碍一个流生产方式的顺利进行,因此,必须采取积极的态度解决这些问题,为实现单件流生产方式创造条件。 4)实施单件流的前提 单件流生产方式的实施效果依赖于以下五个前提: a.生产线按产品对象原则布置; b.换装时间占作业时间的比例很小,可忽略不计; c.要求职能部门、服务部门以现场为中心,全力以赴地支持; d.要求纵向责任明确,横向关系协调; e.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通。 本文来自CTPM华天谋管理咨询(微信号ctpm366288),敬请关注。

精益领导力

精益领导力 我常和自己的客户讲,作为顾问,我能带来新观念、新工具、新思路和新方案,但是我无法带给贵司领导力;而一旦离开领导力,我带来的价值将迅速骤降。这一点毫不夸张,领导力是持续推动精益改善的先决条件。我这里对于精益领导力的定义很简单,所谓精益领导力即持续推动精益改善的影响力或推动力,是企业领导层利用每一个场合,每一个机会倡导、表扬、推动落实精益思想的言行和努力。这些言行和努力,将激励和鼓舞领导身边的每一个人了解精益思维、学习精益思维、尝试精益思维、相信精益思维,并执行精益思维。 培训中,我经常问大家这样一个问题:同一行业的两家公司都在实施精益,一家公司的领导层只是在年初计划时提到一次精益,而另一家公司的领导层几乎天天都在讨论精益,请问哪家公司的精益领导力强?哪家公司的精益活动对公司整体业绩提升的贡献大?哪家公司更具竞争力? 答案是不言自明的。有一家公司的COO告诉我,他平均每天有“80%”的工作时间花在“精益”上...... 每个患上“精益思想”病的人都至少有一个共同特征:那就是喜欢到现场“观察”工作,而不是完全听取第二手的汇报信息。他们喜欢到现场——这个真正为客户创造价值、为公司赚取利润的地方去“观察”实实在在进行着的工作;并在与他人交流探讨“观察发现”的过程中,展示精益领导力。在此,我把我经常提给企业领导者的建议,分享给广大读者。我的建议主要有四个要点:偶到现场看,思考原因链;设定目标值,方案大家谈。做到这四个要点不会额外花费领导者太多时间,但功效却特别好。 一、偶到现场看。 这五个字里面有三个关键词: 偶到、现场和看。什么是“偶到”?举个例子,某工厂有8条生产线,工人每天上午和下午各有两次15分钟的休息时间。我曾建议该工厂总经理,每天至少选择1条生产线,每天选择一个10 分钟的时段,该时段可能是上班时的前10分钟,也可能是工人休息前或休息后的10分钟,也可能是下班前的10分钟,走到该条生产线的包装岗位,看看该条生产线是否能够按“节拍时间”包装产品。如果能,就代表整个生产系统没有脱节现象,否则就表示有重大的问题需要尽快解决。什么是“现场”?现场通常是很大的,领导者不可能有足够的时间经常到处转。我给的建议是有三个“地方”要经常去——待处理品或废品存放区、生产线的第一道工序和最后一道工序,其他的地方就请领导者自由判断了。最后就是“看”了,偶到一处现场后,究竟都“看”些什么呢? 我建议的清单包括如下3个方面: 1.看“价值”:该岗位的目的和意义在哪里?为客户提供什么价值?和公司业绩目标的哪些方面联系紧密? 2.看“价值流”:该岗位规定的工作步骤或活动是什么?实际发生的工作步骤或活动又是什么?人员技能和过程的要求相匹配吗? 3.看“改善”:该岗位过去3~6个月实施了哪些改善? 这些改善对其他岗位/部门有何借鉴意义? 和现场有关的同事就上述问题进行简单的双向沟通,对领导者而言不仅体现了对现场员工的尊敬,更加展示了对现场的重视,也是对现场员工最有效的激励之一。有位老总曾和

精益生产13个主要工具

精益生产的主要工具 1、准时化生产(JIT) 准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品” 。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。 2、单件流 JIT 是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。 3、看板管理(Kanban) 看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。 4、零库存管理 工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。 5、全面生产维护(TPM) 以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的 6、运用价值流图来识别浪费 生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(ValueStreamMapping) 是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。 7、生产线平衡设计 由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率; 由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。 8、拉系统与补充拉系统 所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场” 需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。JIT 需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。 9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这

精益生产试题库

精益生产知识试题库 一、填空题 1.1960年开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2. JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3. 精益生产的核心理念是:消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点:多样化,系列化;要求操作技能高;库存水平低;产品质量高;属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标:零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件:零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I:Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法:降低成本,提高效率。 9.工厂中的七大浪费:制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱:自动化、准时化。 11.准时化生产的定义:在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害:增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理,注重三化工业简化、专业化、标准化,是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下,以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化,调整作业负荷,以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间,以正确的方式,按正确的路线,把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。 22. 连续流生产的核心是一个流。 23. 5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。

推进精益生产的十大改善工具

推进精益生产的十大改善工具 1.大野耐一圈 大野耐一是丰田生产模式的重要缔造者,是现代现场改善方式方法和关键指导思想的提出者。其提出的大野耐一圈尤为著名,在国内时常被人提起。那么什么是大野耐一圈呢?在国内外的资料上,最常见到的解释是:“为培养管理人员的观察力,大野耐一会在工厂的地上画一个圈圈,要求他们站在中间,用心观察生产活动,设法找出其中隐藏的浪费,这个圈圈又称为“大野圈”。” 大野在地上画个圈,其目的是为了让观察者学会专注,如果没有这个圈,观察者就会在车间里到处走动,走马观花,一是不一定能发现问题;二是会根据自己过往的经验和喜好,选择性查看现场,对自己的感兴趣的每次都要查看,会多花些时间;不懂的,或者不感兴趣的会选择性忽视,不去看或者浮光掠影以慰自身。那么有了大野耐一圈,就避免了这种个体的选择,让现场回归事实,这是第一层意思。再者就是让观察者学会凝视,凝视现场,凝视事实,同时也是在凝视自己。没有专注是看不出问题的,这就如同我们每天都经过的街道,你很少能说出街道两旁某个店的招牌到底具体写了哪几个字?版面是什么颜色?因为这么多店面,你以为你都知道,其实你一个都不知道。再者就是凝视,没有凝视,看不出问题的本质,看不出问题间的关系。忽略了其本质和关系,其实观察者看到的或者记录罗列下来的问题,本质上不具备任何意义。一是这些问题基本趋于表象;二是这些问题的解决方式和后续效果会与观察者的认为相去甚远,甚至大

相径庭。 追其根本,大野耐一圈不过是一个手段,是让现场管理者学习专注和凝视的一个方法。这个方法体现了大野耐一的智慧,把复杂的说教变得如此简单,确实令人佩服。那么,在大家明白了这层意思以后,同时也要领会其另外一层,那就是,当你开始能够专注和思考的时候,大野耐一圈其实就不存在啦,或者说全厂都是大野耐一圈。这些圈并不实际存在,是存在于管理者的心中。就是你在哪里那里就是大野耐一圈。 今天,“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法,为团队主管的日常改进提供了结构化的方式,也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。 当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内,你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。 2.帕累托图 1906年意大利经济学家维弗雷多·帕累托用他的80/20法则为我们简化了世界,或称为帕累托原则。通常采用帕累托图来表达。 帕累托法则往往称为二八原理,即百分之八十的问题是百分之二十的原因所造成的。帕累托图在项目管理中主要用来找出产生大多数问题的关键原因,用来解决大多数问题。 识别重要的少数会对缩小现状和目标状态之间的差距具有最大的效果,一旦该步骤完成,再转向关注于帕累托图中的下一高点。 为了找出造成影响预定目标的20%因素的根本原因,下一步需要采用

精益领导力实践分享-刘浩

第六届中国制造业管理国际论坛│冲出危机 走进阳光 第六届中国制造业管理国际论坛
第六届中国制造业管理国际论坛
The 6th China Manufacturing Management International Forum
精益领导力实践分享
刘浩
冲出危机 走进阳光
<<<<后危机时代的精益全系统管理 <<<<后危机时代的精益全系统管理
中国 天津
2009.11.132009.11.13-14

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精益体系实施所遇到的问题:
? 重培训,轻实施;重工具,轻行为和文化重塑 ? 任命企业的专职持续改进管理人员,缺乏企业各级领导的参与 ? 领导层仍然习惯于传统管理行为方式,对于精益文化的建立反应迟钝 ? 员工把精益变革仅仅看作企业的又一个短期的“项目” ? … …
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2009.11.132009.11.13-14

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精益管理(精益领导力)的目的:
? ? ? 精益管理系统通过实施精益生产保持和扩大财务收益 精益管理和精益生产是相互依赖的,相互不可以分离 若想通过精益的实施获得长期成功,领导者必须进行多方面的变化: – 领导层所依赖的信息 – 工作习惯 – 时间的安排方式(每日的和每小时的) – 我们认为的工作和生产效率的管理方式 ? ? 精益管理关注保持和扩大精益实施的流程 通过简单有效的精益领导力流程和工具为精益管理系统建立简单而有效的基础
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2009.11.132009.11.13-14

整理精益生产的体系结构与工具.doc

精益生产的体系结构与工具 精益生产作为一种从环境到管理目标都与大量生产方式不同的管理思想,已经在实践中取得巨大的成功。精益生产依据较为独特的生产组织方式,能够取得良好的应用效果,不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越,而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境,来用了适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性。 精益生产体系结构圈 这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系,也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系,如附图所示: 精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化,但管理中的具体目标,则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量 管理的目标更偏重于对销售的促进。同时,全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费,且掩盖了生产中隐藏的问题,造成进一步的浪费。 相对于传统的大批量生产方式,全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创,但在精益生产体系中,它们体现了更好的效益。 拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创,并具有良好的效果。其根本在于,既向生产线提供良好的柔性,符合现代生产中多品种、小批量的要求,又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。拉动式准时化生产与传统的“推式”原理正好相反。从满足客户的需求到生产流程内部,都是采用这样方式:工厂的生产需求由客户决定,而在进行生产时,每一个生产过程如何生产都是由下一个生产过程的需求决定,如果没有需求,一定不生产额外的产品,从而消除额外库存。 精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、现场现物、并行工程等一系列方法来消除一切浪费,实现利润最大化。精益生产中最具有特色的方法是,它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求,即对物流环境的需求和内部的分权决

《精益领导力》

精益领导力 课程背景: 领导者在带领团队的过程中,总是希望团队能完全理解自己的意图,按照自己的要求去做事,及时反馈,及时报告问题,总是希望团队能主动发现问题,解决问题,为管理者分忧,可很多时候,结果并不如人意,在我多年带领团队的经历中,同样的问题,同样的困惑也遇到过,每天总是在思考,怎样塑造个人魅力,怎样提升个人领导力,怎样打造一支战无不胜,攻无不克的狼性团队?这不光是我带领团队面临的问题,也是许许多多管理者,领导者面临的共同问题,在任职天孚股份COO的时间里,当我推动集团公司进行全方位的精益变革时,团队碰撞产生的各种各样的问题,极端地考验着领导者的决断力、前瞻力、执行力、学习力等等,当我们按部就班使用这些领导套路时,往往已经很难奏效,此时该如何破局? 当精益的思维融入传统的领导力模型时,你会忽然发现,我们这些领导者在日常的管理工作中,有多少指令传达下去是无用的?有多少次沟通是无效果的?有多少个流程是冗余的?决策速度太慢,执行力度不够,检查过程流于形式,领导者总是活在自己的战略中,沉浸在自己的愿景中,百忙中已完全忽略了,领导者的愿景与团队中个人的愿景没有交集,领导者制定的目标并不是团队在乎的目标,于是,领导层与团队开始抱怨,互相猜忌,最终导致一些领导者感慨心有余力不足。 当我们用精益的思想重新去审视领导的过程和管理的细节时,当们用“浪费”的观点去评价每个步骤时,我们会豁然开朗,领导是一个过程,管理也是一个过程,是过程就有衔接,有衔接,就有浪费,有浪费就是无价值,提升自己的领导力,减少管理过程中的浪费,需要从践行“精益”开始。 课程收益: ●理解企业愿景与个人愿景的关系 ●学会如何竖立有效愿景的方法 ●理解系统思维的三个基石 ●学会用精益的方法识别领导和管理活动中的浪费 ●学会怎样建立有效的企业管理规则 ●学会怎样识人用人的基本方法 ●学会团队建设的方法

精益管理十大工具

1. 精益六西格玛博客网站中撰写了一系列有关田口方法的文章。 采用这些工具,你需要有数据来证明你的实验是成功的。但你如何激励员工按照新的方式来思考和行动呢?这时学习人的激励和马斯洛需求层次理论就相当有帮助了。 7. 马斯洛需求层次 亚伯拉罕马斯洛是美国的心理学家,以其人类需求层次理论而闻名。马斯洛模型帮助我们理解如何激励人去改变奠定了基础。 完成改进后,你需要有方法定期检查和评估以防止流程回到原来的方式,同时新问题会很快显现。奥巴测量是非常有用的目视现场工具用于异常管理。 8. 奥巴量尺 一位身高四英尺(约1.3米)名叫奥巴的日本精益专家,他以坚持目视化工厂中的任何物品不能比他的视线高而闻名。其思路是在你的工厂尽可能防止产生视野阻隔。这又被称为“4英尺法则”或“1.3米法则”。 现场目视化程度越高,越多的问题可以得到解决,流程也就越稳定。但是,我们如何防止自满,保持持续改进呢? 9. 海因里奇原则 海因里奇原则(Heinrich Principle)教导我们如果要找出造成严重安全事故的根本原因,就必须对最小的安全隐患予以重视。同样的原则也适用5S,消除浪费和增强质量意识。精益管理需要每个人对最小的问题也要予以警惕。持续的教育和保持高度的敏感性是必须的,同时防止对异常状态形成不良习惯。 恰当地使用上述的九种工具会改进安全、质量、成本和交期。这帮助贵公司拥有更多的能力来生产新产品和提供服务。但哪一种产品和服务会给你带来市场优势呢? 10. 卡诺模型 当我们返回持续改进的起点,我们需要再次询问“什么是顾客所需要的?”. 狩野纪昭教授的模型帮助我们有效地回答这个问题,下图代表顾客之声(可述说的)和被称为顾客之思(隐含的需求)。 质量功能展开(QFD)有效地使用卡诺模型和基于事实的Hoshin Kanri(方针管理或精益战略规划)。C2C有一段长达八分钟的Flash介绍。 你可能奇怪为什么会将一位教授开发的用于产品开发和战略规划中的工具归于精益专家的改进工具呢?如果我们依照帕雷托法则可得知,80%的浪费产生在产品设计阶段而80%的管理浪费是由错误方向或战略所造成的。对于日常改进活动来说,虽然卡诺模型的实践性和通用性排在其他九个工具之后,但从对整体系统的影响角度来说它应具有最大的潜力。 世界上有许多工具存在,知道如何使用它们是重要的。但更重要的是如何把它们组合成一个系统来使用,由此帮助人们从新的视角看待事物,从而改变人们的思维和工作方式。

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