华润电力江苏分公司全员绩效管理体系(试行)
南方电网公司供电企业人力资源配置标准样本
附件1: 中国南方电网有限责任公司供电企业人力资源配置标准（ , 征求意见稿） 第一部分总则 1 适用范围 本标准明确了供电企业生产、经营管理的必要环节, 根据确定的工作范围规定了各项目的定员标准, 提出了人员配置的平均素质标准。 本标准适用于网（省）级调度机构、地区级（县级）供电企业、超高压输电企业的劳动定员及人员配置管理。 2 引用标准 电业安全工作规程 送电线路运行规程 架空配电线路及设备运行规程 电力电缆运行检修规程 电力变压器运行规程 变电运行、检修规程 电器测量仪表检修规程 继电保护及自动装置运行规程 电力断路器检修规程 供电营业规则 电力负荷控制装置管理规程 电能计量管理规程 电网调度管理条例 电力通信管理规程
公路工程技术标准 中国南方电网有限责任公司调度管理规定中国南方电网有限责任公司南方电网调度信息管理规定中国南方电网有限责任公司继电保护管理规定中国南方电网有限责任公司通信管理规定中国南方电网有限责任公司调度自动化管理规定中国南方电网安全自动装置管理规定 3 名词、术语释义 3.1 输电线路 指电压为35 千伏及以上的电力线路。 3.2 高原地区 指电力线路所经的地区, 其海拔在 1.8 千米以上, 且缺氧在15%以上的地区。本标准所指高原地区主要包括云南省迪庆、怒江、丽江、保山、大理等地区。 3.3 山区 电力线路所经的地区, 其峰谷线路杆塔水平高差在0.3 千米以上的地段。 3.4 原始森林区 指由国家划定或确认的原始森林区。 3.5 污秽地段 指电力线路所处污秽环境达国家规定川级标准及以上的地段。 3.6 河网地段 指河道纵横交错, 每千米线路跨越的河道平均在 1.5 条以上的地段。 3.7 重覆冰区指电力线路经过的每年平均有三个月覆冰期的地段。 3.8 多雷区与强雷区 按照气象部门有关雷暴日指数的规定，年雷暴日在40?90天的地区属多雷区，年雷暴日在90天以上的地区属强雷区。
华润电力控股有限公司下属单位
华润电力控股有限公司 华润电力控股有限公司(China Resources Power Holdings Company Limited)(「本公司」或「华润电力」)成立于 2001年8月27日，法定股本100亿港币，是华润(集团)有限公司(「华润集团」)的旗舰附属公司，主要在中国较富裕或资源丰富的地区投资、开发、经营和管理发电厂、煤矿及新能源项目。 华润电力于 2003年11月12日在香港联合交易所有限公司主板上市(股份编号：0836.HK)。 2004年3月纳入恒生综合行业指数(公用事业)﹑恒生香港中资企业指数。 2005年5月纳入摩根士丹利资本国际中国指数。华润电力自 2009年6月8日起正式纳入恒生指数成份股，亦成为唯一入选恒指成份股的中资电力公司。 我们按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲和珠江三角洲地区，京广线、东部沿海线和国家特高压输电沿线地区）布局电源点。目前，旗下发电项目投资区域覆盖14个省、直辖市、自治区。于 2009年12月31日，本公司总资产达1,189.26亿港元，旗下共有41间运营电厂，运营权益装机容量为17,753兆瓦，其中37%位于华东地区，22%位于华南地区，20%位于华中地区，12%位于华北地区，以及9%位于中国东北地区。华润电力参股和控股的火电项目有： 1)华润电力(常熟)有限公司(常熟发电厂)； 2)华润电力湖南有限公司(鲤鱼江B发电厂)； 3)河南华润电力首阳山有限公司(首阳山发电厂)；
4)阜阳华润电力有限公司(阜阳发电厂)； 5)扬州第二发电有限责任公司(扬州第二发电厂)； 6)广东广合电力有限公司(沙角C发电厂)； 7)华润电力湖北有限公司(蒲圻发电厂)； 8)河南华润电力古城有限公司(古城发电厂)； 9)华润电力登封有限公司(「登封发电厂」)； 10)徐州华鑫发电有限公司(华鑫发电厂)； 11)湖南华润电力鲤鱼江有限公司(鲤鱼江A发电厂)；12)沧州华润热电有限公司(沧州发电厂)； 13)浙江温州特鲁莱发电有限责任公司(温州发电厂)；14)徐州华润电力有限公司(「徐州发电厂」)； 15)河北衡丰发电有限责任公司(衡丰发电厂)； 16)衡水恒兴发电有限责任公司(恒兴发电厂)； 17)华润电力(涟源)有限公司(「涟源发电厂」)； 18)华润电力(唐山曹妃甸)有限公司(曹妃甸发电厂)；19)华润电力(锦州)有限公司(锦州发电厂)； 20)华润电力(兴宁)有限公司(兴宁发电厂)； 21)唐山华润热电有限公司(唐山发电厂)； 22)焦作华润热电有限公司(焦作发电厂)； 23)宜兴华润热电有限公司(宜兴发电厂)； 24)沈阳沈海热电有限公司(沈海发电厂)； 25)洛阳华润热电有限公司(洛阳发电厂)；
电力人力资源
电力人力资源 摘要：作者根据作者多年工作经验，对现阶段电力企业人力资源管理工作存在的问题进行了分析，并提出了一些措施。仅供参考。 关键词：人力资源；绩效考核；薪酬管理；员工培训 1电力行业人力资源管理的现状 电力行业是资金密集型、技术密集型行业，行业员工的整体教育素质较高，因此无论从历史纵向来看，还是从其他行业国企的横向来比较，电力行业在人力资源管理方面都有较大的进步。其人力资源管理的现状具体表现在以下方面： 1.1普遍地实行了用工制度、分配制度和干部制度的改革，逐渐地破除了铁饭碗、大锅饭、铁交椅等弊端，开始结束人浮于事、低效率、缺乏活力的状态。 1.2 普遍树立了平等竞争观念，开始推行“岗位靠竞争、收入靠贡献”和“效率优先、兼顾公平”的原则。 1.3开始选点试行年薪制，以解决企业内部激励不足的问题，并开始逐步地完善监督机制。 1.4逐步树立了人才市场观念，人才库和人才测评逐步得以关注。 1.5 逐步加强了尊重人才、尊重知识的观念，开始试行一些特殊政策以有效地吸引、任用和留用一流技术人才和一流管理人才。 1.6开始改革传统的劳动人事管理，逐步树立人力资源开发和管理的新观念，采用一些新的人力资源管理制度。 2电力行业人力资源管理中存在的主要问题 虽然电力行业人力资源管理在多方面都有很大的进步，但是与电力行业自身发展的需要相比，和社会对电力行业的高要求相比，和国际国内管理先进的公司企业相比，其存在的问题是相当明显的。 2.1 思想观、发展观、业绩观和人才观有待进一步树立 电力企业人力资源管理既是老课题又是新问题。说它是老课题,因为即使在过去，电力企业对人才的培养也不可谓不重视，力度不可谓不大;说它是新问题,因为新的形势给电力企业的人力资源管理工作带来了新的任务、新的问题，人力资源管理的着重点必须做出相应的调整。在当前形势下,做好人力资源管理
联想集团绩效考核用表
联想集团绩效考核用表(部门经理用) 《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40) 精彩推荐下载 各位同志： 大家好！ 为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。 填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！ 您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！ 期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。 一、行政后勤部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5 2. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现 （1）有进步（2）无变化（3）有退步 3. 具体有哪些变化 4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价 （1）部门创新意识1 2 3 4 5 （2）问题解决1 2 3 4 5 （3）工作流程有序1 2 3 4 5 （4）工作效率1 2 3 4 5 （5）持续改进服务1 2 3 4 5 （6）实现承诺1 2 3 4 5 （7）客户界面1 2 3 4 5 5. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何1 2 3 4 5 （1）在制度建设和管理政策制订上1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设1 2 3 4 5 6. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。 7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作 因发帖格式问题,只能看到文字. 篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传! 有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你. 二、财务部 1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意 1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意1 2 3 4 5
某电力公司公司全员绩效管理实施计划方案
***** 电力公司全员绩效办法 第一章总则 第一条为进一步规全员绩效管理，健全激励约束机制，提高员工工作积极性，提升企业经营业绩，结合公司实际，制定本办法。 第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和年度重点工作的层层分解，按照规的程序和方法对各级组织和员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。 第三条全员绩效管理坚持以下原则： （一）分级分类，量化考核； （二）统一规，科学评价； （三）以人为本，强化激励。 第四条公司全员绩效管理包括组织绩效管理和员工绩效管理，均实行“分级管理，分类考核”；公司考核中层干部管理部室、生产单位考核本单位班组和员工；考核分为二类，即管理人员考核和生产员工考核。 第二章职责分工 第五条公司设立绩效管理委员会，公司总经理任主任，书记任副主任，成员由公司分管领导、各单位（部室）主要负责人组成。主要职责为： （一）制定公司全员绩效管理考核细则，并组织实施。
（二）分解落实集团公司下达给公司的年度业绩考核指标和年度重点工作任务，并组织实施。 第六条公司绩效管理委员会办公室设在总经理办公室，负责全员绩效管理的日常管理工作。 第三章组织绩效考核 第七条组织绩效考核是指对管理部门、中层干部。 第八条组织绩效考核容包括目标任务指标、综合评价两部分。 （一）目标任务指标（80分），考核容包括关键业绩指标和重点工作任务指标。关键业绩指标总数原则上不超过8个，其中必考指标由公司统一确定。 （二）综合评价（20分），考核容包括考勤、工作态度、工作能力等容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。 第九条组织绩效考核由公司领导班子（40%）、中层干部互评（30%）、本单位职工（30%）进行考核。 第四章员工绩效考核 第十条员工绩效考核是指对部室员工和从事生产员工的考核。 第十一条员工考核容包括工作任务指标、劳动纪律指标两部分。 （一）工作任务指标（80分），依据员工在考核期完成工作的数量和质量进行量化考核。 （二）劳动纪律指标（20分），包括考勤、工作态度等容。 第十二条员工绩效由分管领导（30%）、部门负责人（40%）、本单位职工（30%）组织进行考核。 第五章考核评价归级 第十三条组织绩效考核的周期分为季度考核和年度考核，员工绩效考核的周期分为月度考核和年度考
关于电力企业人力资源管理的研究
关于电力企业人力资源管理的研究 发表时间：2019-06-18T15:53:45.953Z 来源：《防护工程》2019年第5期作者：朱洁 [导读] 电力企业想要获得可持续发展，实现企业的发展战略，必须加强和改善人力资源管理，将以人为本的理念融入企业文化中。 国网内蒙古东部电力有限公司兴安供电公司内蒙古兴安盟 137400 摘要：电力行业是我国的的支柱型产业，其稳定发展为人们正常生活提供了保障。人力资源是电力行业的重要资源，对电力企业内部的和谐、稳定起着重要作用。然而目前很多电力企业，在人力资源管理方面仍存在着各种各样的问题，对企业的发展极其不利。所以，研究和解决这些问题，促进我国电力企业高速发展就显得尤为重要了。 关键词：电力企业；人力资源管理 1 电力企业人力资源管理的意义 人力资源是一种特殊的稀缺资源，它的最大特点是难以替代性和搞增值性。如今越来越多的企业已经开始将人力资源管理放在企业生存和发展的战略高度来思考。现代管理科学认为，要搞好一个企业需要四类资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源。在四类资源中，人力资源是最重要的资源。一个企业如果缺乏人力资源，即使有了其他三大资源，也会失去优势，甚至不能发挥人力资源的基本作用。企业需要的四大资源原则上是可以相互转变的，其中人力资源作用最为活跃，人力资源可以迅速转变为其他三大资源，而其他三大资源要转变为人力资源，就非常困难了，而且要发挥其他三大资源的优势，归根结底还是需要人来完成，为此必须加强电力企业人力资源管理工作。 2我国电力企业人力资源管理存在的问题 人力资源管理既要实现企业的战略目标，同时又要使员工个人实现全面发展，实现自我价值。目前，部分电力企业的人力资源管理还只是处于传统人事管理阶段，没有充分发挥人才这一企业核心资源应有的价值，在一定程度上阻碍了企业战略目标的实现。根据已有的研究结果和工作实践，本文认为我国电力企业目前人力资源管理存在的以下几个主要问题。 （1）人力资源管理观念落后 电力企业作为具有一定垄断性的国有企业，长期以来在计划经济体制下进行管理，市场化程度较低。虽然很多企业已经将人事部改成人力资源部，但是目前部分电力企业的人力管理模式、内容等还是处于传统的人事管理阶段，人力管理观念落后，过分因事择人，强调个人的能力对工作的适应性，将员工作为一种管理对象。没有实现以物为中心到以人为本观念的转换，不注重员工潜力的开发，从长远来看，使得人员管理不利于企业战略的实施。 （2）人力资源管理机制不合理 电力企业人力资源管理机制不合理主要体现在以下两个方面：一是，绩效考核机制不健全，虽然电力企业在不断进行薪酬管理模式改革，实行岗位绩效工资，但是仍存在未建立健全有效的考核体系，现代薪酬激励机制没有完全形成，绩效考核指标不够全面，针对性和可操作性不足；二是，人员流动性差，电力企业人力管理中存在“能进不能出，能上不能下”的现象，大部分采用行政指令式来进行人员岗位分配，员工基本上是在自己的岗位上工作一辈子，人力资源配置没有实现最优化。 （3）人力资源管理缺乏专业人才 人才是企业的第一资源，是企业可持续发展的重要基础，在电力企业人力资源管理中普遍存在专业人才缺乏的现象，人力资源部的很多管理人员都不是专业的人力资源管理者，没有一定的理论知识积累，因此现代人力资源管理理念陈旧，管理方法、手段也较为传统，特别是企业的老员工，其管理模式已经不能适应新形势下的电力企业人力资源管理需求，人力管理存在一些纠纷，不利于企业文化的培养。 3加强我国电力企业人力资源管理的对策 由前述可知，我国电力企业中人力资源管理存在管理观念落后、管理机制不合理以及缺乏专业管理人才等问题，针对这些问题，本文提出了以下几点改善措施。 （1）转变观念，重视人力资源管理 树立现代人力资源管理理念，改变传统以物为中心的人事管理观念，以人为本，重视员工潜能的开发和培养，拓展人才的职业发展空间，加强部门间的员工交流。 首先，做好人力资源管理的基础性工作，正确预测岗位需求，建立员工岗位能力模型，将“以岗择人”和“因人配岗”相结合，深入分析员工的现实能力和潜在能力，实现人才的优化配置。 其次，全员参与人力资源管理工作，落实全方位责任。人力资源管理不仅仅是人资部的责任，涉及到企业各个部门，各部门的管理者应积极配合人资部的人才选用、开发、培训工作。人力资源管理者应以企业战略实现为前提，提高人资管理的效率和效果。 （2）健全现代人力资源管理机制 以现代人力资源管理理念为指导，健全现代人力资源管理机制，加强人才队伍建设，建立有效的激励机制，营造良好的人力管理氛围。 第一，加强人才队伍建设。企业要积极创建条件，制定相关的招聘政策，吸引优秀的人才。结合员工的实际情况，组织他们进行职业生涯规划，有计划地进行专业人才培养，加强员工岗位能力建设。 第二，建立有效的激励机制。一些原有传统的激励制度不适应现代人力资源管理理念，需要积极进行激励机制改革。将薪酬激励、福利激励、民主参与激励及成长激励相互融合，物质奖励和精神激励，定量考核和定性考核相结合，对给企业带来突破性贡献者进行机制外的奖励，树立标杆作用。有效的激励机制还包括惩罚制度，作为国有企业的电力行业管理者很多碍于情面，对员工有奖无惩，竞争机制不公平，不利于调动员工的积极性。 第三，营造良好的人力管理氛围。将现代人力资源管理观念融入到企业文化中，在企业上下广泛宣传人力资源管理新理念、新思维、新模式，使员工知悉人力管理的要求，避免信息不对称的现象，减少不必要的管理纠纷。
某电力工程公司绩效考核管理体系制度规定(DOC 31页)
某电力公司绩效考核体系2010年第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。第二条推行绩效考核的原则 1．建立全员参与、全员负责的管理模式；2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标，实行分级负责；4．以正激励为主，负激励为辅。第三条绩效考核的目的1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据；2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；3．考核结果为员工教育培训工作提供支持。第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合，定量考核与定性考核相结合的方式进行。第七条绩效考核时间非项目组人员每季度进行一次绩效考核，一年4次。项目组人员参加项目考核，项目考核是在项目结束后进行。一般每季度绩效考核时间安排如下：（一）第一季度绩效考核：4月1日—7日；（二）第二季度绩效考核：7月1日—7日；（三）第三季度绩效考核：
10月1日—7日；（四）第四季度绩效考核：1月1日—7日。第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，考核结果对被 考核者本人公开。第二章绩效考核要素设立的原则第九条工作绩效目标设立的要求（一）重要性：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减；（二）挑战性：目标值不宜过高或过低，应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性；（三）一致性：各层次的目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；（四）民主性：所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。第十条工作绩效目标设立的步骤 1．由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商，确定各人年内各季度工作绩
红色央企华润集团
华润集团是全球500强企业之一，在《财富》全球500强排名中位列2011年第346位。 2011年华润集团营业额3,365亿港元，利润总额358亿港元，总资产7,644亿港元。 有着“共和国长子”之称的华润集团，与党的渊源可以追述到抗日战争的“红色华润史”。华润集团与党的渊源可以追述到1938年。1938年初，抗日战争之际，为了妥善保管募集到的资金并顺利送达抗日前线，杨廉安(秦邦礼，博古的弟弟)依照周恩来、陈云的指示，在香港成立了一家办理仓储和运输业务的公司——联和行。1948年，联和行更名为华润公司。取自“中华”的“华”，毛润之的“润”，蕴含“中华大地，雨露滋润”之意。 身为共和国长子的华润，他的诞生与发展始终都与祖国命运紧密相依，在共和国多次重大事件背后，无不跃动着华润的身影。新中国成立之初，华润以航运贸易为掩护，成功护送350多名在港爱国民主人士北上，确保了新中国第一届政协会议的顺利召开，为新中国的成立做出了重大贡献；1956年，华润参与发起广交会；1962年，华润开始承担内地鲜活冷冻
食品供港的“三趟快车”终端销售工作，“三趟快车”被称为港澳供应生命线，对保障香港的顺利回归和保证农副产品供应的优质稳定起到了巨大作用；1972年，华润将内地国产石油打入香港市场，使香港平稳渡过第三次石油危机。1983年，华润大厦落成，华润公司改组为华润集团，开始建立现代企业制度。 华润集团最早可以追溯到1938年“联和行”。1983年，改组为华润（集团）有限公司，总部位于香港湾仔港湾道26号华润大厦。华润植根香港超过半个世纪，一直秉承开放进取、携手共创美好生活的理念。经过多年的努力，华润的基业不断壮大，商誉卓越，已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产达1,400亿港元，营业额达800亿港元。华润集团从事的行业都与大众生活息息相关，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。 目录 华润公司简介1938年“联和行在香港成立。1948年，“联和行”改名为“华润公司”，第一任董事长为钱之光先生。从1952年起，华润一直是中国进出口贸易在港澳及东南亚的总代理。1957年，华润参与发起了广交会。从1962年开始，华润承担起内地鲜活冷冻商品供港“三趟快车”的运作，保证了香港的食品供应。70年代初，华润将内地国产石油打入香港市场，缓解了香港的石油危机。1983年，随着香港华润大厦的落成，“华润公司”改组为华润（集团）有限公司，属于国务院国资委管理的中央企业。世界500强企业。 2001年，华润集团提出了“再造华润”的宏伟战略目标。短短几年时间，华润集团总资产达2,400亿港元，营业额超过1,100亿港元，员工总数达30万人，成为中国内地和香港最具实力的多元化企业之一。华润的业务与大众生活息息相关，主营业务包括：零售、电力、啤酒、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机、金融等。在高度竞争的环境下，各专业化的利润中心积极开拓，锐意进取，一批企业已经发展成为行业领先者。
华润电力企业简介
华润电力企业简介 我们致力于为社会发展和大众生活改善提供绿色能源。 「做，就要做最好的」是我们全体员工立言、立业、立功的基本准则。成为「世界一流、中国最好」是我们不懈的追求，是激励我们持续进步的共同愿景和远大前程。 华润电力控股有限公司(China Resources Power Holdings Company Limited)(「本公司」或「华润电力」)成立于2001年8月27日，法定股本100亿港币，是华润(集团)有限公司(「华润集团」)的旗舰附属公司，主要在中国较富裕或资源丰富的地区投资、开发、经营和管理发电厂、煤矿及新能源项目。 华润电力于2003年11月12日在香港联合交易所有限公司主板上市(股份编号：0836.HK)。2004年3月纳入恒生综合行业指数(公用事业)﹑恒生香港中资企业指数。2005年5月纳入摩根士丹利资本国际中国指数。华润电力自2009年6月8日起正式纳入恒生指数成份股，亦成为唯一入选恒指成份股的中资电力公司。 我们按照市场与资源并重的原则，聚焦“三个三角区，三条沿线”（京津唐、长江三角洲和珠江三角洲地区，京广线、东部沿海线和国家特高压输电沿线地区）布局电源点。目前，旗下发电项目投资区域覆盖14个省、直辖市、自治区。于2009年12月31日，本公司总资产达1,189.26亿港元，旗下共有41 间运营电厂，运营权益装机容量为17,753 兆瓦，其中37%位于华东地区，22%位于华南地区，20%位于华中地区，12%位于华北地区，以及9%位于中国东北地区。 华润电力参股和控股的火电项目有： 1) 华润电力(常熟)有限公司(「常熟发电厂」)、2) 华润电力湖南有限公司(「鲤鱼江B发电厂」)、3) 河南华润电力首阳山有限公司(「首阳山发电厂」)、4) 阜阳华润电力有限公司(「阜阳发电厂」)、5) 扬州第二发电有限责任公司(「扬州第二发电厂」) 、6) 广东广合电力有限公司(「沙角C发电厂」) 、7) 华润电力湖北有限公司(「蒲圻发电厂」)、8) 河南华润电力古城有限公司(「古城发电厂」)、9) 华润电力登封有限公司(「登封发电厂」)、10) 徐州华鑫发电有限公司(「华鑫发电厂」)、11) 湖南华润电力鲤鱼江有限公司(「鲤鱼江A发电厂」)、12) 沧州华润热电有限公司(「沧州发电厂」) 、13) 浙江温州特鲁莱发电有限责任公司(「温州发电厂」)、14) 徐州华润电力有限公司(「徐州发电厂」) 、15) 河北衡丰发电有限责
[绩效考核]案例联想集团的考核体系
（绩效考核)案例联想集团的考核体 系
案例：联想集团的考核体系 联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有壹定规模的贸、工、技壹体化的中国民营高科技企业。当壹大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去见见联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”俩条主线展开，建立起目标和职责协调壹致的岗位责任考核体系。考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标和职责结合、考核实施。 静态职责分解 静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。 壹是明确公司宗旨，即公司存于的意义和价值；二是于公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比
如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略且于相应的组织结构下，阐述部门存于的目的和于组织结构中的确切定位。 确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门于公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，壹般从以下几个方面考虑：部门于增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据和部门相邻的部门的“输入”和“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进和创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。 建立工作流程。工作流程包括工作本身的过程、信息和管理控制过程。它于部门内部，于独立的部门和部门之间、处和处之间，建立职责的联系、规章和规范。如壹台电脑从
华润集团调研报告(同名8920)
华润集团调研报告(同名8920)
华润集团调研报告 一、基本情况 1、华润集团 （1）发展历程 华润（集团）有限公司（以下简称“华润集团”）是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，其前身是香港联合行，成立于1938 年，1948年更名为“华润公司”，迄今已有72年的历史。抗日战争时期华润主要是负责境外抗日募捐以及采购各种抗日物资和军需药品；计划经济时期，主要从事贸易代理和自营贸易工作，并逐步向实业化、多元化转型；在市场经济时期，华润集团借助资本市场，通过多个产业板块分别上市运作，筹集了大规模发展资金，为华润集团实现跨越式发展打下良好基础，所培养的多个产业如华润电力、华润地产、华润啤酒、华润水泥等已成为行业的佼佼者。华润集团自2005年起连续被国资委评为A级企业。2009年集团利润总额在中央企业排名第10位，经营规模可进入全球500强（主要原因是没有申报）。 （2）产业发展 华润集团目前拥有电力、地产、消费品、水泥、金融、医药和燃气等7大战略业务单元（SBU）、6家香港上市公司
（华润电力、华润置地、华润创业、华润水泥、华润燃气、华润微电子）、15家一级利润中心、1819家企业、用工总数45万。其中，华润电力是内地效益最好的独立发电商；华润集团的零售和啤酒经营规模全国第一；华润置地是最具实力的综合性地产发展商；华润水泥是广东、广西、福建、海南和港澳地区规模最大、效益最好、管理最强的水泥和商品混凝土供应商，2009年实现重新上市（2006年曾因其效益不好，华润集团对其实施私有化而退市）。金融板块，华润集团经过多年并购，目前已拥有珠海市商业银行、华润信托、国信证券、汉威资金、鹏华基金、华泰保险、华润租赁等金融业务，2009年成立华润金融控股公司专注于华润金融板块发展。 华润集团7大战略业务单元2009年的总资产为3724亿元，为华润集团的86.03%，而经营利润达到192.7亿元，占到华润集团整体的102%（见表1）。 表1：华润集团2009年各行业资产分布情况一览表
电力公司绩效考核完整版
电力公司绩效考核 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
根据***电业局*电人字[***]*号《关于制定员工绩效考核管理办法的通知》的文件精神，结合XXX实际情况特制此考核管理办法。 一、绩效工资考核组织机构 组长： 副组长： 组?员： 二、绩效工资考核办法 1、绩效工资基数的40%为个人基础绩效工资，不进行考核，另外的60%纳入动态考核。考核分数按统计分数计算。绩效工资系数不变。 2、绩效工资计算方法。 绩效工资额=（（（分配绩效工资基数×40%＋(（分配绩效工资基数×60%）÷考核分数)）×个人所得分数）））×个人系数 三、 绩效工资考核细则 包括六个方面内容： 安全生产（30分） 运行管理（20分） 培训工作（10分） 文明生产（15分） 综合治理（15分） 劳动纪律（10分） 1、安全生产方面：（30分） （1）发生误操作事故，扣除30分 （2）发生人员责任的火灾事故，扣除30分
（3）违章作业，不论是否造成后果，扣除10分 （4）两票合格率要求100%，发现一处不合格扣除5分 （5）凡因巡视不到位，造成设备被迫停电的责任者，扣除10分 （6）安全活动流于形式，每次扣除5分 （7）安全活动不规范或没有按时完成，扣除5分 （8）安全文件下发后，没有及时学习，抽查不合格，扣除5分 （9）其他安全管理不按规定执行，扣除2分 （10）倒闸操作不严格执行“六把关”，发现一次扣除5分 （11）安全用具到期未做试验扣除10分 （12）随意解锁操作，扣除10分 （13）操作票、工作票不按月装订、检查、签字的扣除10分 （14）地线、围栏、标识牌等安全措施有问题或没有及时归位，扣除10分 （15）变电站有工作，在开工前、结束后，没有会同工作人员到现场检查者，扣除5分 2、运行管理方面：（20分） （1）有人职守站，有调压手段的电压合格率≥99%，因人员责任不合格，扣5分 （2）母线电量不平衡率10kV≤±2%,35kV≤±2%.属抄表和计算错误，扣除5分 （3）各种手写记录，执行仿宋体。未执行着根据情况扣除5分 （4）各种交接班按标准化变电站交接执行。未按标准执行，扣除5分 （5）有上级及外单位领导检查参观，站内人员没有按标准化汇报，扣除5分 （6）运行管理按年历、月历执行。不符合要求扣除2分 （7）各种台帐、资料，按标准化变电站要求执行。不符合要求扣除5分 （8）其他运行管理未按要求执行，扣除3分 （9）各班（站）要按时完成上级交给的各项工作任务，未按要求完成的班（站），扣除2分（10）每月按规定日期报表，不按规定日期报表扣除5分 （11）错误扣5分
华润电力防止电力生产重大事故的二十八项重点措施
華潤電力控股有限公司企業標準 Q/CRP-GE-299.002-2011 華潤電力標準化委員會發佈
目 次 1 范围 (1) 2 规范性引用文件 (1) 3 术语和定义 (2) 4 管理内容与方法 (2) 4.1 防止火灾事故 (2) 4.2防止电气误操作事故 (6) 4.3防止大容量锅炉承压部件爆漏事故 (7) 4.4防止压力容器爆破事故 (11) 4.5防止锅炉尾部再次燃烧事故 (14) 4.6防止锅炉炉膛爆炸事故 (15) 4.7防止制粉系统爆炸和煤尘爆炸事故 (17) 4.8防止锅炉汽包满水和缺水事故 (19) 4.9防止汽轮机超速和轴系断裂事故 (21) 4.10防止汽轮机大轴弯曲、轴承烧损事故 (24) 4.11防止发电机损坏事故 (27) 4.12防止分散控制系统、热工保护失灵事故 (33) 4.13防止继电保护事故 (37) 4.14防止系统稳定破坏事故 (38) 4.15防止直流系统事故 (40) 4.16防止大型变压器损坏和互感器爆炸事故 (42) 4.17防止开关设备事故 (45) 4.18防止接地网事故 (47) 4.19防止污闪事故 (48) 4.20防止倒杆塔和断线事故 (49) 4.21防止枢纽变电所全停事故 (49) 4.22防止垮坝、水淹厂房及厂房坍塌事故 (51) 4.23防止设备腐蚀事故 (54) 4.24防止人身伤亡事故 (58) 4.25防止全厂停电事故 (59)
4.26防止交通事故 (60) 4.27防止重大环境污染事故 (61) 4.28防止电力二次系统安全防护事故 (62) 5 检查与考核 (63) 附 录 A （规范性附录） (63) A.1 防止电力生产重大事故安全执行检查表 (63)
华润集团下属华润投资及资产管理有限公司
华润集团下属华润投资及资产管理有限公司 招聘应届毕业生32人 公司简介： 华润（集团）有限公司建基香港，是香港和中国内地最具实力的多元化企业之一，是中央直属企业。华润的主营业务与大众生活息息相关，主要包括零售、电力、饮品、地产、食品、医药、纺织、化工、水泥、微电子、燃气、压缩机等行业。 华润集团旗下共有20家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（HK291）、华润电力（HK836）、华润置地（HK1109）、华润微电子（HK597）、华润燃气（HK1193）和华润水泥（HK1313）。 在高度竞争的市场环境下，华润集团各专业化的利润中心锐意开拓，积极进取，一批企业已经发展成为行业领先者。其中，华润万家是中国经营规模最大的零售超市集团；华润雪花啤酒是中国最大的啤酒生产及分销集团；华润电力是中国业绩增长最快、运营成本最低、经营效率最好的独立发电企业；华润置地是中国内地最具实力的综合地产开发商之一。 截至2008年12月31日之财政年度，华润集团业绩再创新高，总资产达到3,317亿港元，营业额达1,450亿港元，员工人数达30万人，这些成绩的取得都是与华润集团近年来积极调整企业战略，不断推进专业化和加强竞争力的努力分不开的。 在2008年更坚实的基础上，华润集团在未来的发展将进入一个全新阶段，致力于将企业做实、做强、做大和做持久，迈向理想，创新未来。 华润投资及资产管理有限公司为华润（集团）有限公司附属公司，于1988年在香港注册成立，主要负责集团投资并购和资产经营管理业务。公司成立20年来业绩卓越，收购并培育了华润电力、华润万家、长春置地、华润信托等多个一级利润中心。截至2008年底，公司为集团经营管理的资产总值约500亿港元，业务涉及保险顾问、旅游地产开发、商务酒店、基础设施、通讯、修船等领域，业务范围分布在香港、北京、上海、深圳、广州、海南、成都等20多个城市及地区。 未来公司将一如既往地推动集团主业发展，不断发掘有创造价值的投资机会，为集团培育新的主营业务，通过投资和资产管理创造价值，实现股东价值和员工价值最大化，并致力于成为中国内地最优秀的投资及资产管理公司。 华润停车场发展有限公司为华润投资及资产管理有限公司下属公司，于2007年在香港注册成立，主要从事中国内地城市停车场及配套商业的投资、建设和管理。作为华润集团新兴行业的代表，公司锐意开拓勇于进取，凭借华润与股东、政府和商业伙伴的良好关系，通过专业化的管理、创新性的运作，使得公司业务快速发展。截至2009年底，公司已在成都、中山、唐山等多个城市设立
国企并购热潮背后的国有资产流失问题研究基于华润电力的案例研究2013级会计史玄 原峰
国企并购热潮背后的国有资产流失问题研究 ——基于华润电力的案例研究 史玄原峰 安徽财经大学会计学院，安徽蚌埠，233030 摘要：本文以华润电力对金业集团的收购为例，研究了国有企业进行并购活动时出现的企业高管通过主导并购过程，致使国有资产严重流失的问题，并深入探讨分析了导致其发生的制度层面的缺陷。我们发现，虽然华润电力以煤电一体化，增强企业协同效应为名实施了并购活动，但由于缺乏相应的监管和制约机制，这项活动反而成为了企业高管徇私舞弊的工具。我们认为，只有宏观法律环境与微观公司治理结构都符合相应的要求与条件时，并购才能发挥期望的作用。本文对企业并购相关法律法规以及公司治理的完善提供一定的建议，以期对我国企业并购相关制度的健全提供参考。 关键词：国企并购；国有资产流失；信息披露 Abstract:With the CR Power acquisition of Goldyip Group as example, this paper studies the state-owned enterprises M&A process, found that M&A are controlled by corporate executives, resulting in a serious loss of state assets, and further analysis reveals the system defects. The fact is that while CR Power acquisition is in the name of coal & electricity integration and corporate synergy, instead, M&A has become a tool for corporate executives favoritism because lack of necessary supervision and restriction mechanism. We believe that only when both at macro and micro level meet the required requirements and conditions - legal environmental level and corporate governance structure, would M&A play the expected role. Key words：state-owned enterprises M&A；loss of state assets；information disclosure 一、引言 2008年下半年，一场由次贷危机引发的金融风暴突然在美国爆发，并且以迅雷不及掩耳之势席卷全球，世界经济由此陷入了漫长的衰退期，至今尚未完全恢复。受此次百年一遇
电力企业人力资源管理分析
电力企业人力资源管理分析 【摘要】电力作为国家重要的能源行业，具有天然的垄断性。电力行业作为高风险行业，因此，对工作人员的综合素质就有更高的要求，同时在进行人力资源管理的时候也有着更高的要求。本文通过分析当前电力企业中人力资源管理存在的问题，提出了相应的解决策略，希望能为电力企业发展提供一些绵薄的力量。 【关键词】电力企业人力资源管理 企业的人力资源是整个企业的核心，是企业竞争力的根本，所谓企业人力资源的管理，就是指运用符合当今时代的，适合企业生存和发展的，科学和战略的方法和手段，对于企业部的人员，进行相应的培训和辅导，使人员在企业的日常工作中，能够发挥极致，协调办公，合理诱导，控制适当，最大程度地调动员工的积极性和自我能力。与此同时，在心理上，还要对员工进行适度的调节和心理疏导，使人员在企业中能够人尽其用，因地制宜，事得其人，人事相宜，在人事任用和工作安排上，达到最好的效果。在当下知识经济的时代，企业间的竞争越来越白热化，人才的
竞争也越来越激烈化，只有做好人力资源的管理，才能让企业在竞争的大潮中处于不败之地，所以人力资源是企业的源泉，是企业的生命力，而对于电力企业?D国有命脉产业来讲，企业人力资源的管理更是重中之重。 一、电力企业人力资源管理问题 1 人力岗位工作分析问题 人员上岗与其岗位调整、单位部门轮换、薪资待遇等变化息息相关。目前，诸多公司人力资源管理水平不高，员工在自身工作岗位上无法发挥才能。同时，在人员岗位选用时，领导者对其岗位性质不了解，故而对员工工作定位不准确。 2 高新人才引进与培训问题 当前，电力企业管理体系认识缺乏，对在职员工培训无科学依据，无具体计划，未从人员潜力出发，难以制定全方位的培训方案。此外，在培训方案上，具有随机性，培训与挖掘效果往往欠佳。当今社会，电力企业对员工缺乏专业技术培训与个人潜力开发，忽略了人力资源战略，在职培训投入资金相对较少，导致企业缺乏人才竞争优势。 3 人员自主权配置问题 目前，由于国家对电力企业在人员配置上进行了
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析
联想公司绩效考核方法的实施与问题分析 【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。 【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题 【正文】： 绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。 绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。 1、联想公司现行绩效考核方法的实施 联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。 联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。 联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。 设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价： 1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。 2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。