论区域教育科研管理工作者的五项修炼_郑家裕
教育科研在教育事业发展中发挥着先导性、基础性、全局性的作用。教育科研为教育事业发展提供智力支持，是教育事业科学发展的重要支撑力量。近十多年来，随着“科研兴教”、“教育科研是教育发展的第一生产力”、“科研兴校”、“科研育师”等理念在教育界的广泛传播，我国教育科研事业尤其是各地中小学教育科研事业得到了迅猛发展，从国家、省、市、区县、镇街、学校一系列的各级教育科研管理机构及其工作机制也相应得到了建立和健全。由此，我国也形成了一支规模庞大的教育科研管理队伍。这支教育科研管理队伍在各自岗位上兢兢业业，积极推动教育科研工作，是各级教育科研事业不可缺少的依靠力量。而在这支教育科研管理队伍中，市、区县两级教育科研管理工作者由于处于管理体系的中枢位置，也处于理论与实践的有机结合点，其发挥的作用显得更为关键和重要。本文用“区域”概括“市、区县”两层面，重点探索区域教育科研管理工作者的专业发展和能力素质的内涵。
一、区域教育科研管理工作者的现状分析
从区域教育科研管理部门的功能职责来
看，该部门是一个集管理、指导和服务于一体的机构，其对教育科研管理工作者的素质能力有较高的专业性和综合性的要求。从区域教育科研管理工作人员的来源来看，主要来自学科教研员队伍或教育科研人员队伍，对教科研工作较为熟悉。从区域教育科研管理工作者的专业背景来看，既有中小学具体学科专业的，也有教育学、教育心理学、教育管理学等专业。从区域教育科研管理工作者身份来看，有专职的，也有兼职的，还有临时借调或挂职的。从区域教育科研管理工作者的能力素质来看，现实中的区域教育科研管理工作者的能力素质也参差不齐，工作成效差异也较大。从区域教育科研管理的相关研究来看，目前还只是重点关注管理工作本身的研究，而缺乏对管理主体“人”的关注，缺乏对区域教育科研管理工作者能力素质方面的相关研究及成果。从区域教育科研管理工作实践来看，由于教育科研管理工作本身事务性、常规性的工作较多，也较为繁琐，使区域教育科研管理工作者的精力大部分花在对日常事务的处理上，对教育科研管理规律和岗位专业能力素质提升方面关注不够。
论区域教育科研管理工作者的五项修炼
◇郑家裕
作者简介：郑家裕，广东省广州市教育研究院科研管理部助理研究员，E-mail ：zhengjiayu@https://www.360docs.net/doc/ef10646917.html, （广东广州，510055）
［摘要］教育科研管理水平是影响区域教育科研发展整体水平的关键性因素之一。本文
针对区域教育科研管理工作者综合能力素质的现状，提出了区域教育科研管理工作者应重点在教育科研规划能力、教育科研管理能力、教育科学研究能力、教育科研指导能力、教育科研评价能力等方面进行修炼和提升,提出了核心能力的初步框架，为区域教育科研管理工作者的专业发展和能力素质的综合提升提供参考和借鉴。
［关键词］教育科研；科研管理；核心能力
区域教育科研是教育科研工作的重要组成部分之一。区域教育科研管理水平既是区域教育科研发展水平评价指标之一，也是直接影响区域教育科研发展整体水平的关键性因素之一。因此，我们需要重视对区域教育科研管理工作的岗位特点、能力要求的关注和研究。笔者结合多年来从事区域教育科研管理的研究与实践经验，对区域教育科研管理工作者的核心能力体系提出了一个初步框架（具体见图１）。这一框架体系要求区域教育科研管理工作者应具备教育科研规划能力、教育科研管理能力、教育科学研究能力、教育科研指导能力、教育科研评价能力等五大核心能力，并不断修炼和提升。
二、区域教育科研管理工作者五大核心能力
的内涵分析
１．“规划”能力——
—区域教育科研管理工作者统筹谋划能力的体现
“规划”是“谋划、筹划”的意思，主要指对某一特定对象较长一段时期内发展方向和重点工作进行系统性、前瞻性的思考和设计。作为管理者，要对工作有全局性的思考，具有谋篇布局的能力。管理者的思想、理念、方法、策略等内容都可在“规划”中得以具体体现并通过实践来检验。“规划”能力主要包括如下要素：准确把握现状能力；问题诊断剖析能力；愿景及目标构建能力；细化目标任务能力；创新发展策略能力；建立长效保障机制能力，等等。
简单而言，区域教育科研管理工作者的“规划”能力集中体现在具备组织编制区域教育科研发展中长期规划的能力。其对区域教育科研管理工作者编制区域教育科研规划提出相应要求：以准确把握区域教育科研发展现状为基础，深入分析阻碍区域教育科研发展的问题及其原因；结合区域教育发展中心工作，系统性思考和确立区域教育科研发展的理念、目标和思路；以解决突出问题为重点，探索区域教育科研发展的新措施、新策略；以前瞻性、发展性的教育科研重点攻坚领域和科研选题指南来引领推动区域教育科研发展；遵循教育科研规律，创新区域教育科研工作机制。
２．“管理”能力——
—区域教育科研管理工作者组织执行能力的体现
“管理”是“领导、组织、协调”的意思，主要指特定机构或主体对职能管辖范围内的客体及其活动进行领导、组织、协调，优化配置人力、财力、物力等资源，以实现预设的目标和效益。作为管理者，“管理”能力是最重要的核心素养。“管理”能力也是领导力、组织力、协调力的集中体现。领导力体现在指挥、引领作用方面，组织力体现在行动、执行效果方面，协调力体现在优化资源、化解矛盾方面。
区域教育科研管理工作具有行政性、学术性、层次性、服务性、灵活性等特征，内容一般包括规划管理、制度管理、组织管理、项目管理、队伍管理、经费管理、成果管理、档案管理等。区域教育科研管理工作者的“管理”能力具体包括：制定并执行区域教育科研管理规章制度的能力；熟悉和应用区域教育科研管理“计划—组织—控制—激励”等一般程序的能力；建立区域教育科研管理工作机制的能力；区域教育科研大型活动的组织能力；区域教育科研管理相关部门的协调能力；优化配置区域教育科研资源能力，等等。
图１区域教育科研管理工作者核心能力体系
３．“研究”能力——
—区域教育科研管理工作者专业能力的体现
“研究”是“探讨、钻研”的意思，主要指运用一定的理论和方法，探求研究对象的真相、性质和规律或探索解决特定问题的策略和途径的过程。“研究”能力的基本要素包括理论学习应用能力、方法学习应用能力、研究方案设计能力、研究过程实践能力、研究成果提炼能力、研究成果转化和应用能力等方面。
区域教育科研管理工作者本身就是一名从事教科研工作的专业人员，应具备较好的科研实践和实操能力。具体来说，区域教育科研管理工作者应从如下方面提升自身的研究能力：确立自己教育科研主攻领域或方向，既可以是科研管理领域的，也可以是学科专长方面的；申报较高层次（一般是市级以上）的教育科研课题并组织研究工作；依托科研项目组建区域教育科研协作体，打造科研团队；形成具有一定影响力的科研成果。
４．“指导”能力——
—区域教育科研管理工作者服务水平的体现
“指导”是“指点、辅导”的意思，主要指对特定对象进行理论、方法和具体实践等方面的指点和辅导。“指导”能力的基本要素包括专业知识学习储备能力、具体问题诊断能力、实施策略研讨探索能力等方面。区域教育科研管理工作者既是科研工作的管理者和组织者，也是科研理论与实践的指导者，其应成为教育科研业务指导的骨干。因此，区域教育科研管理工作者应具备较强的科研“指导”能力，具体包括中小学教育科研常用理论指导能力、中小学教育科研常用方法指导能力、科研项目研究方案设计指导能力、科研项目研究过程指导能力、科研成果提炼指导能力以及科研成果转化、应用和推广指导能力等内容。
５．“评价”能力——
—区域教育科研管理工作者督导能力的体现
“评价”是“评定、鉴别”的意思，主要指依据一
定的标准对特定对象的性质、类别、属性进行评定和鉴别的行为。作为管理者，应具备自我评价和对管理行为、管理效果的评价能力。评价是一个系统性、复杂性的工程，“评价”能力包括评价体系构建能力、评价指标设计能力、评价实操能力、评价结果应用能力等方面。教育科研评价具有引导性、针对性、客观性、发展性、实效性、科学性、可操作性等特征。
区域教育科研管理工作者在日常工作中主要是对区域教育科研工作和中小学教育科研工作进行评价，主要包括如下内容：构建区域教育科研绩效评价体系和中小学教育科研绩效评价体系；根据不同类别不同层次科研项目制定具体可操作性的评价标准和指标；在评价具体行为中遵循客观、公正的原则并应用专业知识做出实事求是的评价意见；依据评价结果进一步改进区域教育科研工作和中小学教育科研工作。
三、对提升区域教育科研管理工作者能力素质
的建议及对策
本文提出的区域教育科研管理工作者应具备的教育科研“规划能力”、“管理能力”、“研究能力”、“指导能力”、“评价能力”这五大核心能力是一个系统性的有机结合体。五大核心能力之间既有一定的独立性，又是密切联系、相辅相成的，共同成为区域教育科研管理工作者的核心职业素养。区域教育科研管理工作者应不断修炼五大核心能力，整体提升自身的专业水平和能力素质，以更好地胜任区域教育科研管理工作者这一关键性岗位。“修炼”一词原意是“修心、炼身”，现在泛指“学习、进修、提升”，在此处侧重体现区域教育科研管理工作者核心能力的培养和建构是一个“不断学习、不断反思、不断磨练、不断提升”的螺旋式发展过程。
（下转第48页）
在政策支持层面，区域教育行政主管部门应把区域教育科研管理工作者的培养纳入管理干部人才培养体系，依据区域教育科研管理工作者的“规划者”、“管理者”、“研究者”、“指导者”、“评价者”的角色和专业定位以及五大核心职业能力素养的要求，制定相应的培养方案，培养高素质的区域教育科研管理团队。
在个人修炼层面，区域教育科研管理工作者要以五大核心能力体系为指引，自主、主动、积极地提升专业水平和能力综合素质。区域教育科研管理工作者还要具有事业发展的前瞻性，争做区域教育科研发展的顶层设计者；要掌握教育科研事务性和专业性管理工作的方式、方法和技巧，提升科研管理的效率和效益；要积极投身于科研实践活动，积累科研经验和科研成果；要掌握教育科研常用理论和方法，为基层提供有针对性的业务指导；要构建科学合理的中小学教育科研评价指标体系，引导激励基层教育科研健康有序发展。
参考文献（编者略）
（责任编辑张慧籽）
情况看，小学低段的课堂教学，学生自主学习、小组合作学习、交流展示等的时间和空间明显加大，学生课堂参与度明显提高。充分说明，教学评价的改革能有效回应课堂教学方式的变革，促进育人模式的转变。同时，小学低段的期末考试的变化，势必影响了幼儿园大班教学及评价方式的转变，为遏制幼儿教育“小学化”引出了一个新的思路。
（4）为考试评价改革提供了一个成功的范例。“模块游考”有几个明显特点：一是评测主体多元，教师和家长全程参与，使评价主体发生了剧变，书面期末考试家长是被动接受“结果”，现在是家长按照自己的特长自愿参加，担任家长评委及家长指导师，跟教师一起参与，在测试过程中家长可以获得学校教育教学过程的深度体验，引发家长教育观念层面的深度思考；二是所有学科教师都参与，改变了原来期末考试前两周语数外所有学科结束课程，让位于语数复习的现象，也改变了期末考试知识语文数学老师忙的现状，老师个个都是评委，人人都有项目，也就形成了每一位教师通过“模块游考”都进行反思总结的新局面。
三、引发的思考
第一，作业与评价改革如何整体进行“顶层设计”。“模块游考”最终还是学期结束时的终结性
测试，如何将学生日常学习的过程进行有效的评测和记载，还需要进一步探索。金华市宾虹小学尝试的学习护照已经关注到这个问题，但还不够深入完善，需要继续探索。
第二，作业与评价改革是对课程与教学改革必然延伸，也是对课程与教学改革的有力回应。然而，课程与教学改革本身还处于从“浅水区”向“深水区”纵深推进的过程。因而，需要对课程、教学、改革进行整体的“顶层设计”。
第三，无论是课程、教学，还是评价的改革，都需要有一个对本质的认识过程。如，对课外作业功能的认识，长期以来我们把它定位于“对所学知识巩固训练”，怎样回归到“课外作业是从由教师组织的学习向学生自主状态下的学习”的本质认识。
第四，怎样为改革寻求更有力的理论依据。没有理论依据的改革实践，是无“根”的，生命力不强。对中小学教师来说，作业、期末考试等评价改革没有经过系统的理论学习，要通过对实践结果进行全面的分析和综合，归纳和演绎，形成深度的感性认识，进而寻找理论的验证和支撑。市、县两级教研室要组织力量，加强理论基础的探寻和解读，学校层面也应加强理论的学习和培植，使我们的改革实践形成扎实的“理论根系”。
（责任编辑张慧籽）
（上接第45页）
《领越领导力—管理者五项修炼》
上海蓝草企业管理咨询有限公司 《领越?领导力课程》 【体验式课程背景】将通过课堂讲授边做边学体验式学习可以调动大脑各个部分的活动，将学习成果“烙印”在成员的头脑中，指导下一步的践。 体验式学习认为经验是最好的老师。大卫·科尔布(David A. Kolb)曾从哲学家杜威、心理学家勒温(Kurt Lewin)、教育学家皮亚杰(Jean Piaget)的思想出发，建立了体验式学习的理论体系，使体验式学习可以广泛地应用与各种游戏、角色扮演、模拟练习、团队训练甚至冥想与反思中，在企业组织内训、管理学院课程设计、顾问公司客户服务中都得到了广泛应用。通过过这体验式阶段的螺旋式过程，可以使学员“面面俱到”地掌握“体验、反思、思考和行动”的循环。体验式管理培训效果显著，让学员影响深刻。 此课程用体验式培训来提升管理者的领导力的能力。每一次课程体验成功会引领管理者们向着更远大、更美好的目标前行！ 【课程收益】： 在21世纪的今天，领导力成为判断一家企业未来的头号指标。研究表明，领导力直接影响到的员工敬业度、顾客满意度和顾客忠诚度。因此，领导力的提升刻不容缓。 领越?领导力作为领导力提升的最佳课程之一，其价值包括： 建立领导者的信誉，树立领导者的威信，使领导者的行动与组织共同理念保持一致， 为团队树立榜样；
上海蓝草企业管理咨询有限公司 提高领导者共启远景的能力，鼓舞团队士气，感召大家向共同目标前进，推动企业 目标的实现。 提高领导者带团队的能力，打造一支相互信任、团结合作、执行力强的团队，实现 企业更高的员工满意度和敬业度。 培养领导者追求卓越的精神，创造有利于企业创新和企业变革的环境，打造锐意进 取的团队； 提升领导者激励认可他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力； 将卓越领导者五种习惯行为应用到实际工作中，应对具体的挑战，带领企业团队创 造卓越业绩。 提升管理者的情绪智商（Emotional Quotient），改善管理者的人际技能。学习 如何通过觉察技术进行自我解压。缓解管理者压力，提升管理者工作效率。 培训对象：企业管理者 【课程特色】 分组讨论、体验互动总结点评、头脑风暴 案例分析、角色扮演引导技术、实景演练 【课程大纲】 第一篇章：全面阐述一个企业概貌 【视频学习】人工智能对我们管理者的影响 领导者的希望与现状 领导力到底是什么? 团队领导力的解析 管理人员所涉及的因素 第二篇章：何谓管理者的“领导力”？
团队管理心得分享
团队管理心得分享 团队管理心得分享范文篇1 什么是集体?什么是团队?作为该团队的领导者你要如何奉献你才能得到其他成员的认可?俗话说三个臭皮匠赛过诸葛亮，那如何才能发挥如此到的能力?那就必须要有正确处理团队成员的关系能力，抓住关键的团队管理模式，就能有利于每个成员各尽其能，各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。 一个好的方案由一个优秀的团队来完成，成功率就会相对高，而一个成功的团队，不是指的个人能力，而是整体能力，总结下来就是得有以下几点： 1. 目标统一，职能分散每个项目的成功完成既需要成功的策略，又要有优秀团队协作能力。有时候考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在团队组成前，队员的必须选择选择倾向应是自己比较强势的一面，如创新能力强的同学主要负责活动的策划，动手能力强的同学主要负责活动的展开，逻辑能力强的同学主要负责流程，如此才能分工明确，队员优势互补。为了最大限度调动成员的积极性，虽然大家职能不一，但我们的兴趣一致，目标统一。如此才能齐心协，以高质量、高效率来完成我们共同的活动。 2. 加强交流，相互信任交流不仅是对工作进行阶段性的总结和计划的必要步骤，是集中大家智慧、激发活动灵感的重要手段，还是加强感情联络、解除误会的有
效途径。工作中，由于我们缺乏交流，造成大家分工不明确，工作拖沓，组员有不满情绪的现象。经过大家面对面的交谈，坦诚相待，不仅使问题得以解决，还进一步深化了同学之间的友谊，强化了团队协作力量，促使下一步工作顺利进行，实践了友谊第一团队精神。 ⒊ 个人态度，团队精神一件事不是要我做，而是我要做，要有团队凝聚力，一个有凝聚力，有战斗力的团队，团队中的人员必须是能相互协助，真诚对待自己能不断的激励身旁的人，一个好的团队领导人，会在适合适当的时机进行适当的激励，这样往往能让这个团队对工作做到事半功倍的效果。对于部分能力不出众的人，只能采取淘汰，因为一个成功的团队，必须要有良好的作风，良好的心态，良好的个人能力，为了整个团队的有序、高效的发展，也为了团队合作的需要，就得需要一大部分人的牺牲。 一个成功的团队，是被大家共同组建，大家共同发展起来的，不归功于个人，更不是某个人。 团队管理心得分享范文篇2 正确处理团队成员的关系，采用适合的团队管理模式，有利于每个成员各尽其能，各司其职;有利于整个团队高效、和谐地运作，完成富有创造力和实用价值的优秀作品;有利于每名队员在合作中得以成长，在互助中不断进步。 经过一学期的团队合作，我们总结如下管理心得： 1. 目标统一，职能分散每个项目的成功完成既需要扎实的硬件设计能力，又要有优秀的软件编程能力。考虑到我们现有知识和经验的不足，难以同时具备各种综合技能。所以在组队时，队员的选择各有倾向，如创新能力强的同学主要负责软件编程，动手能力强的同学主要负责硬件构建，逻辑能力强的同学主要负责论
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管理者的五项修炼 ——高效主管七剑管理系列之一 主讲：朱越民 2008年8月30日 第一项管理者的角色定位 1、关于管理 古意：管——钥匙；理——雕琢 管人理事，管事理人 管理的定义：为实现既定目标，在一定的环境下，通过计划、组织、领导和控制，有效利用、配置各种资源、实现组织目标的过程。 管理的职能：计划（确定目标和战略，开发分层计划以协调目标）、组织（决定需要做什么、怎么做、由谁去做）、领导（指导和激励所有参与者以及指导冲突）、控制（对 活动进行监控以确保按计划执行）→实现组织宣称的目标 2、管理者的角色定位 管理者应该当最好的教练，把最好的方式、方法、技巧教给下属或员工，而不是去当一个警察，只是指出他们不对的地方或屡屡施以处罚。 高明的管理者不是想办法处理犯错误的员工，而是让员工没办法犯错误。 问题背后的问题更重要。 3、不同层级管理者的定位 每个人都住在自己建造的房子里。 高层：搭班子、定战略、带队伍 中层：承上启下、控制监督 基层：执行、贯彻、落实 不同管理层级需要的技能 ⑴概念技能：是指综观全局、认清形势、洞察企业与环境要素间相互影响和相互作用的复杂性的能力； ⑵人际关系技能：是指与处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并于他人共事的能力；
⑶技术技能：是指使用某一专业领域内有关的程序、技术、知识和方法，完成组织任务的能力。 4、管理者的职业化精神 敬业专业事业 管理者尤其是高层管理者是帮助老板实现梦想的人。 唐骏从联想到盛大10亿身价最高的CEO 第二项管理者的心态 心态一：不是不可能，只是暂时没有找到方法 约翰·库缇斯伟大的激励者 一个极不健全的人，做到了世上几乎没有可能的事。看到他，让每个健全人无不愧然。与他相比，我们无不是拥有百万财富的人。 九点连线的游戏 一切皆有可能 心态二：我是一切的根源 ABC情绪理论：我们的情绪主要根源于我们的信念以及我们对生活情境的评价与解释。Antecedent 前因 Belief 信念 Consequence 后果 结论：事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响。（叔本华） 心态三：决心决定成功 苏格拉底的故事 追求目标要与求生的欲望一样强烈！ 100％的成功＝100％意愿×100％方法×100％行动（为什么不是“＋”而是“×”） 上下同欲则胜 心态四：每天进步一点点 一个马蹄钉的故事蝴蝶效应 细节决定成败
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卓越管理者的五项修炼 管理是通过别人达成工作目标的过程。可见达成目标是验证管理是否有效的唯一标准。达成目标是对管理者的底线要求，从这儿意义上讲管理者必须优秀，否则你将无法统领下属，并最终赢得组织对你的信任。可是在大量的管理实践中我们又做的如何？我想经典的80/20法则已告诉我们，只有20%的管理者能完成或者接近完成组织目标，离卓越和绩优还有很大一段距离。这不得不引起管理者的深思，今天笔者结合20多年的管理实践经验和大家谈谈，管理者应该如何从平庸走向卓越？ 一、敢于决策，善于审时度势 管理者的存在从来都不是为了看场子，不出乱子，而是根据战场情势变化，敢于决策把握战机，主动作为，以最经济的成本获得最大的收益。古人云：审度时宜，虑定而定，天下无不可为之事。此言不假。 二、善于调研，敢于向自我说不 坐在辕门内那是“官”而不是“管理者”，管理者必须走出“辕门”接“地气”见“阳光”。通过信息反馈和调研，因势利导及时调整不合时宜的方案，使方案与实践互动起来，而非拿方案让人动起来，那就是削脚适屐。只要有利于目标的达成，避其锋芒，有所为有所不为，有选择的放弃，集中资源制造比较优势，通过点的突破来获得面的展开。这些古人好的智慧，在今天看来仍然有值得借鉴之处。 三、可以有情绪，不可情绪化 领导食人间烟火，自然有喜怒哀乐，领导可以有情绪但是切不可情绪化。情绪化是管理的大忌。胜败乃兵家常事，管理者能做的唯有从中总结经验和吸取教训，变成团队智慧。胜不骄败不馁，喜怒不行于色，不以物喜，不以己悲，方能以静制动，聪慧生发。因为在管理者看来在他们的心目中只有中性目标达成或达不成，达成是本真，达不成也是本真。情绪化无助于目标的达成，只能有损于目标的达成。
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跨区域团队管理经验谈 目前文轩中盘广东分公司业务区域包含广东省和海南省，广东省属华南地区,辖21个省辖市，其中副省级城市2个（广州、深圳），地级市19个。海南省离广州比较远，面对这样一个区域辽阔的市场，做为一个分公司经理来说，如何进行有效的跨区域团队管理，这确实是一个值得去研究的课题。下面谈一下广东分公司是如何进行跨区域团队管理的。 一、首先我们要清楚团队管理的目标：我们的目标管理就是塑造一支纪律严明，作风顽强，服务水平专业，业绩良好的营销作战队伍，这是我们所追求的。 二、针对SR的工作，目前我们所实行的一些基本的管理方法： 1、SR的报告制度 主要是每个SR每周的日常工作报告与定期书面报告，主要包含书面形式的周计划、日拜访表、和分公司经理两天一次的电话工作汇报。报告内容：门店销售情况、客户变化情况、回款情况、异常情况等等。 2、分公司经理抽查制度 广东分公司经理一般情况下都会对各SR所管辖区域进行不定期的走访与抽查，检查图书上架情况，同时对各个区域客户也要不定期的拜访，只有到一线市场去，与客户面对面沟通，实地看看，才能发现SR工作中的不足，这也起到了对SR工作监督的效果。也是防止SR说一套和做一套的有效措施。发现问题了，才能针对性的采取相
关措施。 3、会议制度 目前广东分公司每两个月全体人员在广州开一次工作总结会议，进行面对面的沟通；每周六进行一次网络会议，主要使用Skype聊天软件来进行每周的例会，语音效果还是相当不错的！一般的周例会，当一周销售工作结束后，大家坐下来，每个人谈谈上周的销售工作，发现问题及时解决，有好的经验相互学习一下，相互提高。 4、形成竞争制度 在每次网络周例会上，我们都会有一个销售任务完成情况的排名公布在QQ群上，主要是新品和老品的铺货情况、回款情况、重点产品和包销产品的发货情况。当排名出来后，排名靠后的SR自然要说说没完成的原因，为什么没有完成？下一步应该采取什么措施？ 5、形成奖罚制度 为了有效的提高各SR的工作积极性，我们针对三季度的任务指标做了一个奖励方案，广东分公司总共有10名SR，三季度任务指标综合考核排前5名的SR，工资加一档，排名最后的SR，公司考虑换岗或辞退，对于特别突出的SR，分公司会给予升职的机会。这样做的目的就是让SR明白一个道理：逆水行舟，不进则退！ 6、风险控制机制的建立 现在我们面对的客户类型多种多样，在增加业务量的同时，还要面对不断增加的风险，市场环境已经变得越来越恶劣了，这就需要对客户是否是良性的做一个判断。我们要求SR对客户做以下判断指标：
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情境领导：卓越领导力——高效领导者的五项修炼 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 哪种领导方式最有效？ 没有一种领导方式可以适用于所有情境！ 世界组织行为学大师、领导力大师、情境领导（Situational Leadership—SL）创始人保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）认为：好的经理不应只是一个命令者，他在领导团队时不应一成不变，而应随着情境（任务、目标及完成此目标的员工和环境）的不同来调整自己的领导方式。 30多年来，情境领导○R风靡全球150多个国家和地区，数千万经理人正在使用它，受到了包括通用电器、谷歌、三星、摩托罗拉、IBM、微软等众多“世界500强”企业和中国移动、工商银行、建设银行、中国联通等上千家中国优秀企业的广泛欢迎。 提示： 这是一门领导艺术课程 这是一门执行力课程 这是一门管理技能提升课程 这是一门人际关系课程 这是一门最佳的沟通技巧课程 这是一门授权技巧课程 一般的课程是由讲师独自研发，情境领导由美国领导力研究中心，数十位专家团队历经四十年持续研发 风靡全球，被“财富500强”视为经理人必修课——情境领导 一、关于情境领导○R 情境领导○R模式由世界领导力大师、世界组织行为学大师保罗?赫塞博士领导创立。 1969年，保罗?赫塞博士（Dr. Paul Hersey）出版经典之作《管理与组织行为》（Management and Organizational Behavior），并在书中全面阐述了情境领导模式，为古老的领导话题提供了新的解决思路，从而受到西方企业的大力关注。时至今日，本书译成14种语言，全球销量达到数百万册。 1975年，赫塞博士创立美国领导力研究中心（CLS），并正式注册Situational Leadership商标。 时至今日，全球已有150余个国家和地区的数千万经理人接受过这一培训并在应用此模式，情境领导已成为全球职业经理人的成功之选。 情境领导○R是同时关注绩效和部属的实用型领导技能，它主张根据情境的不同，通过对被领导者准备度的判断来使领导者适时调整自己的领导风格。这种领导方式有助于经理人带领部属取得最佳绩效，从而提高部属满意度，并实现团队的持续成长。 40年来，全球有1000多家顶尖企业和众多中小型企业的数千万职业经理人接受过这一培训。GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车、苹果电脑等知名企业更是视之为高级经理人员的常年必修课程。 二、课程收益
团队管理的心得体会3篇
团队管理的心得体会3篇 团队管理的心得体会3篇 团队管理的心得体会范文1 最近自己周边发生了太多的事情。在真正的团队管理中，我有太多的心得想和大家分享。 首先，在团队管理中真正的领导首先应该体会到同伴的痛苦与困难。既然你是一个管理者，你在团队中你的工作的最终目的就是让团队的工作更有效率，为团队指明方向。在这个基础上，尽可能地和你的伙伴员工站在一条线上，感受他们的困难，感受他们的快乐。这样才能真正赢得团队的尊重和接受。工作中不能总想着因为自己是领导就有权使用最好的设备。而要考虑到下属和员工使用较差的设备时的不便和痛苦。要真正意识到领导独立办公室不是尊严和地位的象征，而是因为需要独自沟通，又需要知道下属工作的时候留给他们足够的面子的需要。 第 二，每个人都是人才。对于员工而言，每个人都是人才。所以在团队中，千万不能指责一个员工笨。这么一个简单的评论伤害的不只是一时的心情。如果内心对你心怀尊重，你这个笨字伤害的是个人对他自己一生的评价。天生我才必有用，这句话不是专指自己的，更重要是说你的员工和下属的。既然天生我才必有用，那么天生他才也有用。当因为团队的发展需求需要裁掉一些员工的时候，首先应该注意的是发现员工的优点，帮助他树立信心。甚至利用自己作为领导的
资源为他的个人发展提供一些有益的建议，或者到更适合他的岗位上去。因为，他是人才。 第 三，在团队管理中应该勇于分享。这里的分享不只是分享自己的信息和知识，更多情况下是要分享自己的感受。很多人认为自己作为领导的真正的能力是某种绝招。泄露了某种能力或者绝招就会威胁到自己的领导地位。其实不是这样的，乐于分享不仅能让团队取得更大的进步，还能让自己的绝招经过集体的智慧变得更加强大。团队也会因为你的分享，而回馈更多的尊重。真正的领导的尊重是从分享和帮助开始的，而不是从某某总的称谓开始的。 第 四，要给予团队足够的理解和耐心。在现在的最先进的人力资源管理中，其中招聘环节搞得最复杂。不仅要通过原有的领导那里了解员工工作是否真实，还要通过背景调查了解员工之前岗位中出现的种种问题。其实这些工作的本质就是了解和理解你的员工。一个员工的频繁离职可能不是因为其不稳定，而是因为他的职业经历不是那么顺利。一个员工不远千里希望加盟一家公司可能真实的原因是想夫妻团圆或恋人相聚。或许团队的进步不是像我们想象的那么快，我们要真正去思考这个现状背后的原因，给予团队足够的耐心。 第五，要让员工学会自己管理自己。让员工自己管理自己的法宝就是让员工自己学会如何计划自己的工作。一般的团队都是每天一大早领导分配任务，今天张三干这件事，李四干另一件事，王五干最后一件事。一天结束后，领导为当天的工作做点评，结果谁做的好，表扬，谁做的不开痛批一顿。这样的管理结果就是领导每天都在想着明
《赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼(2天标准版)》
赢在基层—卓越班组长管理能力的五项修炼 解决问题： 相信您一定被这些管理问题所困扰，我们的设计也是从这里开始的。 1、生产现场执行不足，尤其是一线的执行力更是糟糕，班组长与员工没有明显的区别，班组长也不知道管什么、怎么管，极大影响着效率，战略实施大打折扣。(管理定位不对) 2、基础管理失控，制度形同虚设，员工士气低落，极大影响工作效率，不能体现班组团队的高绩效。(管理认识不对) 3、制造的标准国际化，怎样改变我工厂员工随意化的操作习惯，养成标准化的作业习惯.(工作教导不会) 4、班组长的管理不能产生绩效，改变简单粗暴的管理方法，在工作中具备OJT的能力，重视部属培育与工作教导。(管理能力不足) 5、班组长不光只顾出货效率，同样要具备现场管理能力，要学会发现问题与改善问题。(管理头绪不对) 6、班组长的日常管理工作要形成一套标准，指导班组长的管理工作，变“问题导向”为“目标导向”，尽可能的减少“救火”，提升现场的绩效。(管理标准、改善不够) …… 从咨询项目的角度思维出发，唐老师借鉴了多年咨询项目的经验，符合“多、快、好、省”的思维惯性，重视班组管理的简单化与标准化，尤其适合中国企业的管理需要，将咨询的思维搬到我们的培训课堂上，真正是训练式培训，减少时间成本和资金成本。自我摸索不如学习、模仿最好的模式，最好的咨询案例，唐老师也许不会给您最好的方式，但一定会给您适合我们的方法与工具，工具接“地气”，拿来就能用，一定会教会你如何管理好你的班组团队。 课程介绍： 员工晋升为班组长后；他们对产品的材料，工艺，设备等都是很熟悉的---他们擅长的是制造技术，但对管理技术，却普遍缺乏认识，从作业员到管理员，这种角色的变化常常令他们无所适从；管理是科学，也是艺术，对于基层班组长来说更是一门技术，本课程将管理理论转化成班组长能吸收的技术、工具，力图还原现场，使他们能充分胜任班组长的岗位需求并创造绩效。
管理者安全领导力的提升课后测试 答案
管理者安全领导力的提升课后测试答案 一、单选题 1、安全领导力五项修炼中，对故事思维，下列描述不正确的是？（10 分） A能打动人心的好故事 B只要起作用就是好故事 C讲故事是一种事半功倍的沟通方式 D能够形成正向传播，影响他人的故事 正确答案:B 2、企业安全文化的的驱动力在杜邦公司有个独到的管理名词叫什 么？（10 分） A安全文化 B有感领导 C安全领导力 D安全意愿 正确答案:B 二、多选题 1、安全领导力五项修炼包括？（10 分） A权威与亲和力 B发现亮点
C安全激励 D故事思维 E知行合一 正确答案:A B C D E 2、安全领导力五项修炼中，发现亮点的目的是影响他人，那么，要 发现他人的哪类亮点呢？（10 分） A动机 B行为 C品质 D经历 正确答案:A B C D 3、关于自己与安全管理之前的故事，有哪些题材可以讲述呢？（10 分） A我在安全管理中的定位 B第一次处理工伤事故的事可不能讲，多没面子 C过往的安全案例的经历 D我与企业在安全方面的梦想 正确答案:A C D
4、企业中正能量人物与安全价值观一致的故事有哪几类可以收集？（10 分） A安全标杆 B英雄人物 C高层领导 D愿景和价值观 正确答案:A B C D 5、在杜邦公司采用的布莱德利模型图中，安全管理被分为哪四个阶段（10 分） A人的自我保护本能 B他人监管 C自我负责 D团队协作 正确答案:A B C D 三、判断题 1、安全管理分为恶性的、反应性的、计划性的、预防性的和自发性的五个阶段，对吗？（10 分） A正确 B错误 正确答案:正确
2、安全领导力指如何影响各部门管理者、一般员工、承包商员工等，从而获得他们对安全工作的承诺、支持以及积极参与安全工作而体现的能力。这句话是正确的吗？（10 分） A正确 B错误 正确答案:正确 3、针对事故教训类的故事，除了可以搜集自己企业和其他企业的，还可以搜集公共安全类的故事，对吗？（10分） A正确 B错误 正确答案:正确
销售团队管理的十六字方针(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 销售团队管理的十六字方针(职场经验) 做销售的人大都听过带领一群羊的狮子和带领一群狮子的羊打架的故事。故事告诉我们这样一个道理：在一个销售团队，领头羊的位置很重要。俗语说兵熊熊一个将熊熊一窝就是这个意思。虽然区域经理在管理团队中具有很重要的位置，但如果没有一个健全的绩效管理机制来协助。我认为对领头羊来说也是巧妇难为无米之炊了。笔者现就建立销售团队的绩效管理机制的话题和大家探讨一下。 笔者以前服务的一家公司，老总常常将这样一句话挂在嘴边：我不管过程，我只要结果。对于一个管全面，负责大局的老总来说，他说这句话无可厚非，而且他在向你表明：他对你已经充分授权。但是作为区域经理的你，如果也这样对你的手下、你的团队去说这句话，我认为就值得商榷了。作为领头羊你必须让你的团队中的每个成员时刻牢记自己的目标和任务。并对他们的工作过程实施有效的监控和指导，还要根据他们目标任务的完成情况实施考评，对有业绩的员工要及时奖励，对混日子的员工要加强约束和淘汰。只有对细节和过程实施精准管理才可能促进团队进步公司发展。因此“目标设计”就成了建立绩效管理机制的第一步。 ★目标明确 每个公司都会根据自己的实际情况设计不同的目标任务。对业务这一块有销售目标、回款目标等。作为区域经理你的任务就是把公司的大目标大任务逐条分解到每个市场、每个人。在设计目标时要注意这几点： 1，责任分清、目标到人；2，切合实际、具体量化；3，时间限定、一致通过 现以笔者以前服务的公司为例和大家谈一下目标的细分：2002年我们在开拓华中A区域市场的时候。我带领了一个10人的销售团队，目标就是将销量由120万提高到200万以上。团队中有1个办事处经理，负责开拓周边市场并协助我的工作；4个业务员负责铺货结款，并协助经销商的工作。4个终端员负责客情、以及日常的终端维护。A市场的医药批发公司8家，终端药店200家。首先我参考了去年同期的销售完成情况并和大家一道将目标任务分解到月，并制订了A区域月度工作计划汇总表将每月的具体工作逐步分解并落实到每个客户，以及每个业务员的头上。 通过对目标的分解，让每个团队成员心中都有了一笔帐。有了一个明确和可行的目标只是成功了一
团队管理心得感悟
团队管理心得感悟 一、目标管理 首先、团队目标一定要明确、要数字化、有计划有步骤、有时间限制。团队目标是团队主管根据团队的实际情况而制定的通过团队拼搏能完成的目标。以一个长期目标为导向，以不同时期的短期目标为实战任务，短期目标的总合要大于长期目标的20%，长期目标才能完成。其次为个人目标，是以团队成员个性化条件为基础、引导成员制定比他平时成绩高出20%以上的目标，才能完成团队主管制定的团队任务目标（任务目标不能提前让队员知道）。所有队员的任务目标总和要大于单次短期目标。 二、技能培训 队员可分为两类：一是有经验的、二是无经验的；培训也分为两类：一是心态培训、二是技能培训。对于有经验的员工进入公司，他自认为有自己的一套，不太愿意按公司领导的指示做事，待他将老客户资源用完，业绩就会迅速下降，这样将会严重影响其心态，甚至会影响其他员工的心态。这样的员工首先要对其进行心态调整，最重要的是在监督过程中及时找到这人的技能不足之处，助其提高业绩，他才会全身心投入工作、并带动其他人工作。对于无经验的员工、他们很听话先摆正心态再详细培训沟通技能，包括产品知识、与其它同类产品对比的优势、卖点，最重要的是跟客户沟通的话术、语气及肢体动作，并且亲自带动新员工拜访客户、助其签单，让他感觉这工作也不是那么难。 三、团队凝聚力的营造 团队首先要调节情绪达到巅峰状态，每个人都有拼命三郎的精神，每天都要开晨会15分钟；其次、始终相信队员能够成功，经常以成功的字眼，肯定的语气负相交流；第三、主管要将自己树为标兵；第四、主管要帮助员工完成目标；第五、要将目标作为团队的使命；第六、团队领导要有将所有员工劲往一处使的号召力。 四、奖罚分明 所未重赏之下必有勇夫。制定一个让个别员工拼命就能完成的最高个人目标奖，再下设两个二等奖。有完成奖项目标的马上公开颁奖，最好是当众现金发奖，并让获奖员工激情发言。人最大的特点是逃离痛苦。制定一个末尾淘汰制，形成向前可得丰厚的奖励，后必须逃离失去痛苦的竞争机制。 五、员工间要经常召开员工成功案例技能交流会，让成功员工将成功的经验及话术教给大家、并在公众面前许下承诺、只好更加努力，也能让后进员工学到经验，让后进员工知道成功并不难。
产品团队管理经验谈
产品团队管理经验谈 有那么零零碎碎的五年时间，我一直在做媒体。08年初转型产品设计，从头组建产品部，策划-交互-用研-视觉-运营这些职能都包括进去，跟进过的大大小小新新旧旧五花八门的产品20多款。我在这个位置上待了大约15个月，按照个人习惯，做过不少制度化的组织流程尝试。今天忽来兴致，觉得过往经验也不妨拿出来讲一讲。 1、团队 起步 我刚受命组建产品部的时候，确定下来的人大概只有3位策划，2位视觉（兼交互），2位运营。后面才逐渐扩到三四十人。还好，第一批成员中不乏强者。起步的时候不一定摊子很大，但一定要有核心成员；或者换个说法，如果一开始找不到核心成员，你就没法顺利起步。 指望通过常规渠道很快招到人才是不可能的，常规渠道招到的90%是可造之材，但不是来之能战的人才。所以要靠特殊渠道拉来的核心成员，去指导外招人员，带动初始业务。何谓“特殊渠道”呢？就是人拉人，考验你关系网和号召力的时候到了。如果连一定量的人脉资源，个人影响力都没有，那你也没资格爬到中高层去。也就是个基层干部。 分工
拉人加上外招，第一个季度凑齐了十来人，业务线也清理了出来。按产品归类，分成了3个产品策划组，1个视觉交互组和1个运营组。我对每个策划组有一些特殊的安排。 首先设一名策划经理，当然也是主策划。 再设一名策划，在主策划的管理下完成产品设计。与主策划在性格上不冲突，能力上有互补性。 再设一名用研人员——多半是应届生或者刚转行过来的人——另由专人指导其工作。我有这么一种考虑，用户访谈也好，用户意见的收集整理也好，可用性测试也好，都很繁琐。虽然人人都知道“从用户需求出发”这句屁话，但舍得耐心，不厌其烦，能长期踏实关注用户的人其实是很少的。大部分都在耍小聪明，以为自己能见微知着，隔岸观火。大部分都跑去看别家的产品创新而不是用户反应，都希望自己能“与众不同”。 像这样的趋势，越是聪明人，或者越是自以为智商高有地位的人，就越难以避免。我自己都避免不了。道理谁都明白，就是没法逼自己去干麻烦琐碎的活儿，至少是没法长期持续地干下去。所以我专门让新兵来做这个事情。首先新兵的耐性会好一点，服从性也会强一点；其次，我一直认为新兵应该多做信息整理类而不是创造类的工作，用硬性任务来逼迫他长期大量地接触用户。他对用户了解越深，相当于策划的底子越扎实，用任务来代替培训是我一贯带新兵的方式。 那么应届生或者刚转行过来的人，是否永远做繁琐的用研工作呢？不会的。随着技能日趋熟练，用研不可能占据他100%的时间，我估计最多50%。一个季度后他的视
品控团队管理经验
品控团队管理经验 兵熊熊一个，将熊熊一窝。这句话很俗，但很实用。很真实的说明了一个团队里，没有不合适的兵，只有不合适的将，根据团队里每个人的特点懂得如何进行分工的将，才会带出一个优秀的团队，一个狼性团队。结合我个人的品控管理经验，下面计划一下如何在恩度高科技公司带领我的品控团队。 一、没有规矩，不成方圆，重视制度，实施标准化。让各个品控员按制定的 操作制度进行监控，做到事不漏项，有章可依。 二、建立激励机制，让部门员工懂得做好与做坏的区别，认真与马虎的不同。 做到奖罚分明，员工的工作成绩如实上报，绝对避免成绩是主管的，责任是属下的事件发生。给员工争取更多的外出培训、提高自身工作能力和执行力的机会。 三、建立稳定的团队，订人订岗，通过两个月的观察，结合每个人的不同特 点，对人员进行分工，对认可的员工从生活上到工作上做好关心，避免人员流失。在生活上，平时多与员工沟通，利用节假日组织一些团队活动，增强团队意识。在工作上，好必奖，错必纠。纠过后再沟通，保证员工不带情绪工作。纠错时也要让他明白自己错在哪儿，罚的对不对。很多员工的离职，不是因为不想做本职工作，而是因为对领导的管理方法或做人做事有意见，才会离职，在我的工作中，这种情况要绝对避免。以品德服人，以技能压人，人性化管理，让员工变畏惧，而是敬畏。 四、加强过程控制，对关键控制点专点专人，不但监督员工的工作是否按要 求操作，也要做好品控记录。做到有证据可查。每月组织人员对各控制点进行分析，确认控制的项目是否合适，是否可控，以保证质量为前提对控制项目进行调整，并报领导。 五、实行轮岗制度。对个关键点员进行定期轮岗，避免出现人情大于制度。 坚绝实行一票否决制。杜绝不合格或近似不合格产品流出下道工序 六、建立巡查督查机制。每天不定时对各岗位的品控员工作情况进行巡查， 确保人员在上岗时间不脱岗，确保工作质量，各岗位品控员有权对上工序品控员的工作情况进行举报，避免不合格的产品流到下道工序，举报采用匿名举报，好处是提高员工处于紧张、集中精神的工作状态。 七、每天召开班前会，对做的好的品控员工给予表扬和肯定，开会也是为了 解决每天生产中的质量安全隐患，只有杜绝的小的隐患，才能保证成品的合格，班前会由各品控员轮流主持，目的是为了煅炼和培养品控员的个人能力，也是发现人才的一个途径。 八、发挥化验室的作用，对原料、环境、成品按要求进行化验，发现有质量 隐患时及时纠偏，上报，化验室是公司产品是否合格的终检部门，也是提供产品质量情况的重要部门，要求每次的化验结果都要汇总到部门负责人处，负责人负责设定最高允可和最低许可的关健值，当发现化验结果出来偏差时，要及时做出纠偏，从而避免不合格品的产生。 九、培养几名全面型人才，在有人员请假的情况下做好顶岗工作。保证品控 工作的正常进行。 十、将所有工作尽可能的量化，因为量化不但让人工作明细化，同时也是考
浅谈跨区域跨文化团队管理
浅谈跨区域跨文化团队管理 正大马顷 【摘要】 当前全球化进程日益加速，全球经济高速发展，各类企业的都在面临跨区域、跨文化布局后的团队管理问题和障碍。文章从东北和中原地域和文化背景差异等角度出发，探寻理论支撑，并结合我在实际工作中遇到的问题进行分析，提出跨区域跨文化团队管理的四个步骤：深刻了解——认同——有效沟通——目标一致、互相信任、不断修正，旨在为今后的工作和研究提高借鉴。 【关键词】跨区域；跨文化；团队管理 一、引言 正大集团作为世界500强的跨国企业在中国投资的企业、涉及的行业越来越多，发展速度也越来越快。我们的管理能力需要更加快速、全面的提高才能高效优质的适应集团的快速发展。由于不同地区的文化差异、不同行业的经营策略差异，造成了跨区域跨文化管理的障碍。作者有幸和同事从区与区、区的同事一行四人被选中，来到区进行为期3-6个月的跨区域、跨文化的交流学习。目的是把各自区域优秀的经验和模式带到正大，在市场上作出销量，在团队培养出人才。那么在集团中国区部同一个文化背景下进行如何进行跨区域跨文化团队管理也是我迫切需要解决的问题。 二、文化与文化差异的研究现状 文化是一个社会、一个群体经过漫长的历史沉淀所形成的稳定的、持久的结果，除非在重大变革和变动时期才偶然的失真现象。中国管理学界也越来越重视对文化、区域文化、跨
文化的多学科、多层次的研究以适应全球化的发展[1-4]。法国企业社会学家迪里巴尔纳早在20世纪80年代就提出了一个被业界广泛认可的理论，文化是行为有意义的参照背景，是相互保持特定协调一致的总和，在此背景下所有的管理、创新都与文化保持高度的统一[5]。那么研究管理就必须关注管理对象所具备的文化。着眼世界，所有管理实践不可能超越民族文化，文化一定影响管理实践[1]。区域文化差异如果处理不好，那么在管理过程中就会产生冲突、甚至变成大麻烦、大灾难；反之，处理得当则能够发挥良好的协同作用[6]。迪里巴尔纳的研究关注的是被诸多研究者认为没有意义的班组会议、故障排除、部门协调、推诿责任、排班定岗等“小事”[7]，诸多学者认为新事物和事实往往在细微之处得以体现。那么关注基础一线员工的跨区域、跨文化管理是有重要的意义。 即使在同一集团文化背景下，由于不同区域的企业由于各地域文化、经济条件、社会、政策等方面存在差异，各区域的企业发展战略也会存在差异。管理者作为团队文化的承建者、管理者、变革者，在团队文化建设、执行和管理中处于主导地位，那么跨区域团队管理的过程中，受当地文化影响的程度，直接决定着团队管理的最终结果。所以作为任何层面的管理者在跨区域、跨文化的背景下进行管理，必须研究当地的区域文化。 三、东北和中原文化的差异 有资料把东北地区各民族文化进行了三个大区域划分，具体包含：汉满农耕文化区、蒙古草原游牧文化区、北方渔猎文化带(区)、朝鲜族丘陵稻作文化区。在历史上东北的移民从来没有停止过，自清朝初期1635年从龙入关开始，到现阶段包括俄罗斯在的欧洲国家、国各省区的不断涌入，带来了带来了胶东文化、豫东文化、晋商文化、江浙文化、两湖文化、以及西方文化，加上东北原有民族保留下来的丰富多彩的文化积淀，多种文化互相交融，形
管理者五项修炼
卓越管理者的五项修炼 通过三问引出本次课程 1.为什么做一名管理者？ 2.管理者与专业者的不同？ 3.在管理工作中面临的最大的困惑/挑战是什么？ 一.认知力修炼 要时刻提醒自己是一名管理者，而不是专业者。管理者更多的是透过他人完成工作。 管理者会遇到的几个问题： 1.埋头做事却忽略对人的关心。 2.不愿面对冲突，怕得罪人。 3.时常受突发事件的影响，难以专注。 4.不知道如何提高自己，有效的进行学习。 5.不了解部署的想法，不知道如何激励部署。 6.不擅于有效沟通与授权。 7.眉毛胡子一把抓，缺乏清晰的管理思路。 的几个工具 1.要事第一 凡事问自己三个问题：我现在最应该做的一件事是什么？ 这件事不做会有什么后果？ 这件事若交由别人来做一样做的好，我会放心吗？ 2.四象限法则：要活在第二象限（重要但不紧急），争取做到全块利用。 既紧急又重要：立即做 重要但不紧急：计划做 紧急但不重要：授权做 不紧急也不重要：不做 3.GTD法则（Get thing done）:全面收集、处理执行、定期回顾。 两分钟原则（任何事情如果花的时间少于两分钟，那么马上去执行） 一心一意，每次只执行一件事，不要多线工作。 二.学习力修炼 “这是一个摧毁你，却与你无关的时代；这是一个跨界打劫你，你却无力反击的时代； 这是一个你醒来太慢，干脆就不用醒来的时代；这是一个不是对手比你强，而是你根本
连对手都不知道的时代。在这个大跨界的时代，告诫你唯有不断学习，才能立于不败之地！今天你还很贫穷，是因为你怀疑一切；如果你什么都不敢尝试，你将永远一事无成，机会总是留给有准备的人”------马云乌镇互联网大会发言 读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路，名师指路不如自己去悟。 学习的两条途径 1.感知性学习方法：主要解决问题，了解知道的层面（累加式） 2.感悟性学习方法：学习、实践、反思 使用中的电话和使用人都登记报备下专业类、行业类、经管类、前沿类、“无用”类 （35%）（25%）（20%）（10%）（10%） 学习的四个境界：阅读、聆听；吸纳；反思、行动；影响他人 学习需要跳出“舒适区”。日常可以使用ORID工具 O---数据R---感受I---理解D---决定 三.教导力修炼 一般可以把下属的成长分为3个阶段：依赖期、独立期、互赖期。 依赖期:以领导为核心，潜意识里就需要被照顾，领导为自己的得失成败负责。 独立期:以自己为核心，潜意识里认为自己可以做到，可以负责，可以靠自己，有权选择。 其主要特质：积极主动、以终为始（明确目标）、要事第一 互赖期:以我们为核心，潜意识里认为我们可以做到，可以合作，可以融合批次的智慧和能力，共创前程。其主要特质：双赢思维、知己解彼、统合绩效。 针对不同阶段的下属，要分别使用不同的辅导方法，并及时关注了解他们的需求，通过激励手段促使他们达成团队目标。 物质层面激励：薪酬、奖金、分红等以物质为主体的奖励。也称为硬指标。 精神层面激励：荣誉感、认同感、归属感、成就感、幸福感等，称为软文化。 非物质性激励的主要方式： 1.公开表扬 2.扩大他的职权 3.扩大他的工作范围 4.让他有机会学最新的东西 5.让他有机会在高阶领导面前汇报工作 6.告诉他公司高阶领导对他优秀的评价 7.让他有机会实现他所提出的新构思 8.培养他做一位领导 9.与他做持续性生涯发展的免谈 10.他有机会参与部门重大的决策，询问及支持他的想法 在修炼教导力的过程中可以结合ELP培训余下3个模块的管理工具来实践（管理）。 管理沟通：表达3C模型、FBI模型、SBI反馈法 教练辅导：3Q模型、GROW模型 绩效反馈：SHARE模型 表达3C模型 1.明确目的：我为什么要传递这一信息？我要达到什么目的？ 2.创造环境：选择核实的地点传递信息；选择合适的时间传递信息。 3.设计内容：清楚自己想说的话，写下来；思考TA喜欢听什么？不喜欢听什么？喜欢的方式？
卓越领导力的五项修炼
上海蓝草企业管理咨询有限公司 企业的竞争如同赛场上的角逐，我们致力于培养行动金牌经理人。
【项目背景】 随着竞争的不断加剧，现代企业的竞争归根到底是企业间人力资源素质的竞争,尤其是中高层经理人素质的竞争。因此,任何企业要想在竞争中取得优势,形成核心竞争力,必须提高员工的整体素质,尤其是提高中高层经理人的职业化能力。 本系列课程根据贵公司的实际需求和调查分析信息，以中高层管理者的胜任素质模型为基础，以帮助贵公司中高层经理人形成胜任本职工作的职业能力为目标、从详细阐述中高层管理者的自我激励和激励他的能力、以及与上司、同僚、下属相处的原则和沟通技巧，培养下属、绩效管理、跟踪监督等五个方面入手，环环相扣，逐步提升，真正实现从业务型人才向管理型人才的转变，从“经验式”管理向“职业化”经理人的领导模式： 【能力模型】从“经验式”管理，走向“职业化经理人”管理 经验式管理 ?只顾自己把事情做好 ?管事为主 ?缺乏人才培养和团队打造?“推磨式”式的被动管理?“传声筒”式的消极管理?不够承担责任和独立 ?不能让下属主动承担 ?不能清晰呈现低绩效者职业化经理人的管理 ?发展优秀的下属和团队 ?激发人心为主 ?目标清晰、过程管控 ?激发内心的领导 ?效果量化和公开的呈现 ?每个人为自己的成就担责 ?推动每个人的热情和动力 ?呈现并消除消极不力者
【项目收益】 1.帮助您真正认清管理角色，领悟“管理”内涵，提升管理者自我管理的意识与效能； 2.通过高效沟通，建立积极、和谐的组织氛围，增强团队凝聚力； 3.提升管理者经营人心的能力，掌握领导艺术，提升心理资本； 4.分析压力来源，激发主动性与创造性，培养积极心态面对人生； 5.掌握行之有效的压力管理策略，学会各种提高绩效的有效方法； 6.激发内在动机，改善管理行为，提升管理有效性； 7.统一管理层绩效管理的思想认识； 8.将企业战略目标分解到每个岗位； 9.使培训学员对个人的角色责任及团队管理有全面的学习，并具备系统的管理实战能力和技巧。【项目特色】 在我们特有的培训模式中，综合运用各种方式和方法来调动学员学习的积极性和参与性，最终达到学习的目的：理解、 1.互动演练环节 开场分享、活动 活动和游戏体验 趣味管理练习 角色演练 2.管理大师视频 3.现场讲师引导与启发 故事引导 案例讨论和解析 4.实践与应用 行动计划与实践 后续跟踪和辅导 ~ 3 ~