福特公司的8D培训资料
欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。
背景：
解决问题的方法—4.14.1.1
当外部或内部出现与规范或要求不符合时，供方必须采取有效的解决问题的方法。当出现外部不符合时，供方必须
按顾客规定的方法做出反应，参见顾客的有关文件。
什么是8D？
D0：为8D过程做准备
D1：成立小组
D2：问题的描述
D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发
D4：确定和验证根本原因和遗漏点
D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA）D6：实施和确认PCA
D7：防止再发生
D8：承认小组及个人的贡献
8D报告示例
Supplier A
8D Concern Analysis Report
CONCERN NO:
0X0000 CONCERN TITLE:
Mislabel 483 CA/AA
DATE OPENED:
11/22/00
ASSIGNED TO:
QR Team
(2) Describe Concern:
Parts are labeled as
0X00-7D483-CA (Style C), parts
are actually 0X00-7D483-AA
(Style A).
Return authorization 0X0011-00
Need to certify next 4
shipments PRODUCT LINE:
0X00
PRODUCT NAME:
Snap ring
(1) Team Members
Mike Paulson, Joan Huber, John DeCarlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams
(3) Define and Verify Containment Actions:
Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly.
Quality Alert issued 11/22/00.
Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 – no need to return parts. There were 39 totes to relabel.
(4) Define Root Causes:
Shipping department has put several new employees on
all shifts, inexperienced packers used incorrect
labels.
(If additional analysis is required indicate completion dates) Completion Date:
(5) % Contribution
(each cause)
100%
(6) Implement Corrective Actions:
Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action.
(7) Preventative Actions:
Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00.
REPORTED BY:
Joan Huber DATE:
12/12/00
Concurrence:
Supervisor
DATE:
(8) Congratulate your team q:\Customer Corrective Action Reports\8D Blank Form.xls
供方的8D报告必须回答下列问题问题是什么? (D2)
问题如何解决? (D3至D6)
将来该问题如何预防? (D7)
顾客将通过确认8D报告来决定这些问题是否已经回答：
对零件的知识进行了充分论证。
完全确定了根本原因并聚焦于该原因。
遗漏点已经被识别。
确定与根本相匹配的纠正措施。
纠正措施计划的验证已经被确定。
包括了实施纠正措施的时间计划。
有证据显示供方将把纠正措施纳入整个系统。
8D的好处
适当地完成8D过程，除了能确定根本原因和纠正问题的好处外，还包括：
对于供方：
通过建立小组训练内部合作的技巧(Discipline 1)
推进有效的问题解决和预防技术
改进整个质量和生产率
防止相同或类似问题的再发生
提高顾客满意度
对于顾客
增强对供方的产品和过程的信心
8D的有效实施需仰赖其他质量工具
可靠性
设计验证，产品和过程确认
潜在失效模式及后果分析(FMEA)
控制计划
生产件批准程序(PPAP)/节拍生产
统计过程控制(SPC)
试验设计(DOE)
目的
供方通过准确完成8D过程，防止问题的再发生并改进整个制造系统。有效分析8D报告。分析的焦点是确定根本原因，成功实施纠正措施计划（CAP）
目标
描述顾客的供方技术支持人员在8D过程中的角色。
8D过程能描述、反映供方整个制造过程的不足。
依据定义出的原则有效分析 8D报告。例如，报告：
包括足够的细节以支持供方过程的每一步。
包括紧紧围绕过程的数字化图示。
定义纠正措施
适宜地识别系统的根本原因
论证供方如何及时地使问题得到永久性纠正。
需要时，辅导供方实施整个8D过程以识别系统的根本原因：
列出完成8D过程的工具(例如, DOE, SPC, FMEA, 散点图, 检查单, 控制图等等).
验证供方使用了适当的工具。
识别当评审8D报告时需询问的8D报告。
验证供方是否准确执行和文件化8D过程。
确保供方通过启动和关闭问题已经验证了根本原因。验证供方已经完整包括所有可疑材料，包括已经在装配工厂、运输中、仓库和过程中的零件。
问题的提出
供方零件的问题通常分为：
自动问题点矩阵[Automated Issues Matrix (AIM)]：顾客量产小组在实施质量问题点时提出。
质量拒收（Quality Reject ）: 顾客工厂实施质量问题点时提出。
项目过程中
下面的流程图显示了项目过程中使用AIM 系统导致问题的提出。
Y
问题
N
问题点是供方的职责吗?
供方在24小时内以临时纠正措施反应
供方要求8D
在AIM 中顾客项目的问题点
在AIM 中标识 在AIM 中关闭
在现行生产中
下面的流程图显示了在现行生产中使用QR 导致问题的提出。
N
问题点是 供方的职责
吗?
供方在24小时以临时纠正措施反应
供方被要求8D
QR 中工厂问
题点
问题
QR 问题点
到供方改进矩
阵
顾客重新确定职责
例子：S公司为顾客制造零件，见下图：
A
根据顾客的工程规范，在零件A上必须镀银，否则顾客的产品无法完成规定功能。有一天，他们收到顾客工厂发来的问题点如下：
因为没有镀银造成产品缺陷，整批拒收。
零件号H00651A501
批号MT001206
缺陷数39片
缺陷种类没有电镀
要求问题关闭日期2001年1月03日
问题：S公司应该如何反应？
问题的反应
不管问题怎样提出或来自谁，都要求8D过程作为反应。
为鼓励供方和顾客之间的良好联系，顾客的工程师应该辅导供方以在24小时内对任何问题迅速反应。理想地，供方应该派一个代表到工厂评审问题，帮助确定问题的根本原因。
在派代表前，供方应该和工厂进货质量人员一起检查，如零件挑选。如供方不能派代表到工厂，供方应请求有问题的零件马上发运给它们以便供方能够帮助解决问题。对问题反应的等待将对顾客产生负面影响。
如果供方等待反应越久，供方解决问题将越困难。
积极反应的态度和互助的意愿可以使过程迅速平顺地进行。
验证问题的存在
●一旦供方为问题负责，供方应该确认该问题确实是供方零件的问
题。从D0开始，评估8D过程的需要性。在工厂提出问题前，首先应该确定和验证问题，在工厂的要求下，供方能帮助确认问题：提供了不合格的零件。
提供不合格品可能的分析，如尺寸结果。
将问题定量化，如XX检验XX不合格。
●再次提出，当确认问题时，供方以一种积极的不相互责难的途径
与顾客工厂沟通是非常重要的。
继续8D过程
基本上，零件可能有三种问题：供方的问题、设计的问题、工厂的问题。
如果供方确认确实是供方的问题，供方应立即开始8D过程的遏制步骤。
如果是设计问题，供方仍应该开始8D过程，正式形成问题是设计问题的文件。供方应该从顾客项目小组或工厂车辆小组获得全球工程发布系统（WERS）编号，一旦供方向工厂进货质量（IQ）提供WERS编号和支持文件，工厂应把问题移交。
如果供方相信是工厂的问题而不是供方的问题，供方仍应该开始8D过程以帮助工厂验证问题。供方应该以文件和8D报告的方式支持，请求工厂主管对问题是工厂的问题进行认定。然后供方向IQ呈报移交问题。
虽然这种情形可能很难解决，供方以积极方式处理问题帮助工厂解决问题将能获得更好的结果并和工厂能有更佳的工作联系。
注：这些描述只代表理想的问题解决方式，实际上，真实情况并非和在此描述的一样，努力获取供方和顾客之间的积极联系将有助于发生问题得到快速和容易的改进。
完成8D过程
一般地，顾客会要求应在一定期限内完成8D过程。
例子：在福特，该期限是30天。对于某些问题，30天可能不够。当存在要求超过30天的状况时，供方应向福特提供最新书面文件指出：为什么根本原因没有被确定和验证？
供方将如何计划继续该过程？
供方打算完成该过程的时间框架？
关闭8D
项目中
顾客项目工程师负责在AIM系统中关闭8D。
已经现行生产
顾客现场工程师应该为如下原因验证其供方已经完成8D过程：
问题关闭并不意味着8D关闭。
工厂关闭了问题，但如果供方还在继续8D，并不意味着8D的终结。
如适用，针对8D中的每一个步骤，该课程将包括：
●当分析供方8D报告以验证实施的准确性和完整性，顾客的工程师
将会询问一些特定问题。
●常见性错误
●使用到的质量工具
为帮助学员理解，本教材引用了S公司出现问题时实施8D过程的实例。
D0: 为8D过程做准备战略性问题
征兆已经被定义了吗？?
征兆已经被定量化了吗？
ERA的需求是否已经评估？
如果采取ERA，验证了吗?
如果采取ERA，确认了吗?
质量工具
趋势图
排列图
Paynter图
福特汽车公司案例分析
案例分析 1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则： (1)限制因素原理（木桶原理） 福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。 (2)许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。福特公司在制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。 (3)灵活性原则 计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。 (4)导向变化原则 导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。 做计划时应注意： 在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题 计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会及拟定前提条件。艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。○2同时确定可供选择的方案时出现失误。艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。 组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。○2人员配备上出现失误选用了水平不够的推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。 决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。○2运用风险型决策的方法大力退出中档型汽车，同时失去了通过“后悔值”准则选取最优化方案机会。○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段，使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。
福特_8D工作法
8D报告 百科名片 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 简介 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 问题解决8步法 8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD 的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD
的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。
福特问题解决之8D报告
福特问题解决之8D流程 8D又称团队导向问题解决方法，8D问题求解法（Eight Disciplines Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决。它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法，同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 8D主要用于汽车及类似加工行业的问题解决方法。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ TS16949、福特公司的特殊要求。
适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 实施步骤 D0：征兆紧急反应措施 目的：主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。 关键要点：判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。 D1：小组成立 目的：成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。 关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识;目标;分工;程序;小组建设 D2：问题说明 目的：用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。 “什么东西出了什么问题”
#福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析 福特汽车公司战略分析及设计 目录 1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（使用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（使用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期和战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价和控制------------------------------------------------------------------------------------------11 福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年由亨利·福特创立创办于美国底特律市。福特不仅在创新方面不断探索新产品，还在大市场营销中谋求多层次多元化的战略前景。 同心多样化战略：在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。 纵向一体化战：福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。 1.塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五
福特汽车公司的人员管理
福特汽车公司的人员管理 亨利·福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。” 亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。 为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。 工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。 投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。工人们提出的各种合理化建议共达７４９次，经研究，采纳了其中５４２项，其中有两项意见的效果非常显著。 在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的板手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？” 这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果。正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！” 为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。 一、团结一致共建福特 ７０年代到９０年代，日本汽车大举打入美国市场，势如破竹。 １９７８～１９８２年，福特汽车销量每年下降４７％。１９８０年出现了３４年来第一次亏损，这也是当年美国企业史上最大的亏损。 １９８０～１９８２年，三年亏损总额达３３亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题。十多年前，工会工人举行了一次罢工，使当时的生产完全陷入瘫痪状态。 面对这两大压力，福特公司却在５年内扭转了局势。原因是从１９８２年开始，福特公司在管理层大量裁员，并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革，即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态，对管理层极为不信任，因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标。经过数年努力，将工会由对立面转为联手人，化敌为友，终于使福特有了大转机。 目前，福特公司内部已形成了一个“员工参与过程”。员工投入感、合作性不断提高，福特现在一辆车的生产成本减少了１９５美元，大大缩短了与日本的差距。而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通；内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者尊重、关心职工，也因此引发了职工对企业的“知遇之恩”，从而努力工作促进企业发展，从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 （一）尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领
福特8D分析-完美案例(pdf 37页)
8D分析 Braves yang 杨春勇
绪 论 欢迎来到8D（8 Disciplines）课程，福特汽车公司使用8D作为问题解决的方法（见QS-9000要求之4.14.1.1）。当福特的供方具有零件或过程的问题时，福特要求供方完成8D过程以确定根本原因并实施纠正措施。 背景：
什么是8D？ D0：为8D过程做准备 D1：成立小组 D2：问题的描述 D3：确定临时纠正措施（ICA）的开发 D4：确定和验证根本原因和遗漏点 D5：确定和验证针对根本原因和遗漏点的永久性纠正措施（PCA） D6：实施和确认PCA D7：防止再发生 D8：承认小组及个人的贡献
8D报告示例 Supplier A 8D Concern Analysis Report CONCERN NO: 0X0000 CONCERN TITLE: Mislabel 483 CA/AA DATE OPENED: 11/22/00 ASSIGNED TO: QR Team PRODUCT LINE: 0X00 PRODUCT NAME: Snap ring (2) Describe Concern: Parts are labeled as 0X00-7D483-CA (Style C), parts are actually 0X00-7D483-AA (Style A). Return authorization 0X0011-00 Need to certify next 4 shipments (1) Team Members Mike Paulson, Joan Huber, John DeCarlo, Denise Roxbury, Amy Bloom, Louis Keller, Michelle Fargo, Justine Williams (3) Define and Verify Containment Actions: Checked inventory 11/22/00 for mislabeled totes, 4 pallets found, all marked correctly. Quality Alert issued 11/22/00. Joan Huber in to Livonia to relabel parts 11/28/00 – no need to return parts. There were 39 totes to relabel. Completion Date: (4) Define Root Causes: Shipping department has put several new employees on all shifts, inexperienced packers used incorrect labels. (If additional analysis is required indicate completion dates) (5) % Contribution (each cause) 100% (6) Implement Corrective Actions: Conducted meeting with managers and supervisors 11/29/00 to inform them of the issues discussed during the Livonia visit. Materials Manager conducted a meeting 11/30/00 with each shift of packers to retrain them on correct labeling and packaging. They were informed that any further problems with incorrect packaging will result in disciplinary action. (7) Preventative Actions: Purchasing paperwork holders that will be hooked on the front of the pallets and tubs for easier identification. Holders to be delivered weeks of 12/12/00. REPORTED BY: Joan Huber DATE: 12/12/00 Concurrence: Supervisor DATE: (8) Congratulate your team q:\Customer Corrective Action Reports\8D Blank Form.xls
汽车行业8d报告格式
汽车行业8d报告格式 范本:8D报告格式及填写说明 篇二:福特8D报告 1解决方法 2方法简介 3适用范围 4实施步骤 5优缺点 6相关应用 解决方法编辑凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team):由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem):将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的 对策(Contain the Problem):对于解决 D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause):发生 D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify
Corrective Actions):拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects): 执行 D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem):确保 D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team):若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。 方法简介编辑 8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法(8D Problem Solving)是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有 值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又 称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。 1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决 法”(Team Oriented Pro blem Solving)。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 适用范围编辑 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题;
汽车行业8d步骤-福特
8D步骤 8D最早是美国福特公司使用的经典质量问题分析手法。 二战期间，美国政府率先采用一种类似8D的流程——“军事标准1520”，又称之为“不合格品的修正行动及部署系统”。1987年，福特汽车公司首次用书面记录下8D法，在其一份课程手册中这一方法被命名为“团队导向的问题解决法”（Team Oriented Problem Solving）。当时，福特的动力系统部门正被一些经年累月、反复出现的生产问题搞得焦头烂额，因此其管理层提请福特集团提供指导课程，帮助解决难题。 编辑本段问题解决8步法 8D（8 Disciplines）问题解决8步法 8D的原名叫做8 Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4 问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行FCN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 恭喜小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。 编辑本段8D适用范围 该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题； 8D方法就是要建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标。 8D本身不提供成功解决问题的方法或途径，但它是解决问题的一个很有用的工具； 亦适用于过程能力指数低于其应有值时有关问题的解决； 面对顾客投诉及重大不良时，提供解决问题的方法。 8D法是美国福特公司解决产品质量问题的一种方法，曾在供应商中广泛推行，现已成为国际汽车行业（特别是汽车零部件产家）广泛采用来解决产品质量问题最好的、有效的方法。 编辑本段8D工作方法的8个步骤
汽车公司8D报告及问题处理
汽车公司处理8D问题的方法 不论是在整车厂，还是在零部件供应商，产品问题都是不可避免的。可能是设计原因，可能是生产原因，也可能是装配原因，无论什么原因，都需要一套成熟的标准化的问题分析与解决流程来支撑。只有这样，在面对数量众多的质量问题时，组织才会更加从容不迫，有条理的逐个解决。 不同的公司推行的问题解决流程各有不同，无论时8D、7钻还是6步，本质大同小异，基本的思路都是类似的。8D是起源于福特汽车公司处理质量问题的一种方法，凡是福特公司的供应商遇到问题必须强制使用这种方法，之后逐渐推广到了其他行业，变得家喻户晓，各行通吃了。这里，我就以8D为例，简单介绍一下问题解决流程。（注：不同公司的8D流程也会有细微的差别） 如图所示，流程主体分为8个步骤，另外有2个前置步骤，如图所示。在介绍流程之前首先对主要的身份进行说明。 1、问题报告人：负责质量问题反馈，并提供问题相关信息。 2、问题管理人：负责质量问题的记录，收集和评估收到的质量问题信息，并与相关人员沟通问题情况，根据流程启动问题解决流程，记录问题详细信息，并根据经
验初步分配问题责任人。 3、问题解决流程负责人：负责问题解决流程以正确的方式执行，负责分配/控制解决问题的行动负责人，负责向上级汇报问题相关信息，与相关部门进行充分沟通。 4、行动负责人：负责实施解决问题的措施，记录措施的详细信息，反馈措施实施效果。 5、遏制措施负责人：通常是生产部门，负责确保批量产品交付的质量。 下面对流程分别进行介绍。 步骤A：发现问题 与质量相关的各环节（如入库检、下线质检、各质量门、零部件及整车性能试验等）在项目各个阶段发现的问题，必须纳入问题解决流程。 步骤B: 记录问题并开始问题解决流程 问题报告人在其区域发现问题，将信息传递给问题管理人，后者根据触发条件开启问题解决流程，同时检查该问题是否发生过或已有进行中的问题解决流程。 第1步: 建立小组 问题解决流程开始后，问题解决流程负责人建立一个支持整个问题解决过程的小组。小组由问题所有相关人员组成，人数尽可能精简。 第2步: 描述问题 清晰、具体、准确的描述问题非常重要，否则可能影响问题解决的方向和进程，可以用5W2H等方法。问题管理人根据收到的信息，在系统中建立问题条目并记录问题初始信息，包括：问题反馈点、问题严重度、是否为重复发生的问题、车型/配置、问题准确位置、问题详细类型、发现个数、问题描述、可能原因、责任部门、发生日期、生产号、VIN、零件号、批次号、图片信息及其他有助于说明问题的信息。第3步: 确定和实施遏制措施 对于量产中发现的问题，以保障生产为首要原则，毕竟任何停线都会带来巨大的成本，同时问题也不允许到达客户。因此装配部门必须作为遏制措施负责人验证产品状态。通常生产企业会制定问题反应计划来规定问题解决流程的触发条件及不同问题发生后的规定工作。例如：对已生产产品的检查，为验证已实施的遏制措施的有
8D分析法
8D分析法 8D分析法作为一个解决问题的工具或方法，已广泛应用于汽车制造行业，取得了显著的经济效益和社会效益。本文在介绍8D分析法基本概念的基础上，引用实际案例对8D分析法的具体操作方法、步骤进行了详尽描述。 一、8D分析法的起源和概念 8D是8 Disciplines的英文缩写，又称团队导向的问题解决法、8D问题求解法，是美国福特汽车公司处理问题的一种方法。8D分析法使用描述、格式化、分析、量化等工具，提供彻底解决问题的指引，是用来分析问题的根本原因并解决问题的系统方法，它提供了一套符合逻辑的解决问题方法。 二、8D分析法的工作步骤 8D分析法的8条准则或称8个工作步骤，是一个固定的标准化问题解决步骤： 1D.成立改善小组：成员来自与该问题相关领域或问题发生单位的专家或业务执行者，通常是跨功能性的，团队成员担当的责任与角色或彼此间的分工方式也需清楚说明。 2D.描述问题：将问题尽可能量化而清楚地表达，详细说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 3D.实施及确认暂时性的对策：若真正原因还未找到，为避免问题扩大或持续恶化，需采取临时对策，立即实施短期行动。 4D.原因分析及验证真因：将收集到的资料进行比较分析(常采用因果分析图)，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，并予以证实。 5D.选定及确认长期改善行动对策：针对已确认的根本原因制订永久性的改善对策，改善对策应能通过系统化的方式将真正原因加以防止，避免类似问题再发生。 6D.改善问题并确认最终效果：改善行动措施应包括执行与完成的时程表，实施改善后的结果与成效需要验证。 7D.预防再发生及标准化：确保问题不会再次发生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享、作业标准化、分享知识和经验等。
8D质量报告及解决方法
中文名8D 解释 8 个人人皆知解决问题的固定步骤原名8 Eight-Disciplines 别称TOPS
?1解决方法 ?2适用范围 ?3实施步骤 ?4优缺点 ?5相关应用 1解决方法 凡是做FORD 的零件，必需采用8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非FORD 的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题， 成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。 Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)：由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。 Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)：将问题尽可能量化而清楚地表达，并能解决中长期的问题而不是只有眼前的问题。 Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the Problem)：对于解决D2 之立即 而短期行动，避免问题扩大或持续恶化，包含清库存、缩短PM时间、加派人力等。 Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)：发生D2 问题的真正原因、说明分析方法、使用工具(品质工具)的应用。 Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)：拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除D4 发生 的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)，并说明品质手法的应用。 Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)：执行D5 后的结果与成效验证。 Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)：确保D4 问题不会再次发 生的后续行动方案，如人员教育训练、改善案例分享(Fan out) 、作业标准化、产出BKM、执行ECN 、分享知识和经验等。 Discipline 8. 改善小组及规划未来方向(Congratulate the Team)：若上述步骤完成后 问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。