XX人寿保险股份有限公司培训部经理培养办法(DOC 12页)

XX人寿保险股份有限公司培训部经理培养办法(DOC 12页)
XX人寿保险股份有限公司培训部经理培养办法(DOC 12页)

XX人寿保险股份有限公司培训部经理培养办法

第一章总则

第一条为加强和稳固各级机构培训部的管理力量,保证寿险培训的正常有序进行和健康发展,依照《嘉禾人寿保险公司讲师考核管理细则》,制订本办法。

第二条本办法所称之培训处经理,指二、三级机构的个险培训处经理或负责人。

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第三条培训处经理的职责为:

一、部门人力资源规划与建设,同时对员工个人之职涯进行规划与指导,调动工作积极性,提高工作效率;

二、制定本机构中长期之培训规划;

三、管理与开发利用公司的培训资源,积极进行教材、课程的研发,建立教材、设备、档案的管理机制;

四、承担部分课程的教学;

五、执行总公司的培训政策;

六、完成公司领导交办的其它工作。

第四条培训处经理除市级机构可考虑由个险部经理兼任外,不

项目经理部管理办法

项目经理部管理办法 为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体,保证项目管理的正常有序运行,特制定此管理办法。 项目经理部以工程项目为对象组建,负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。项目经理部随工程中标而组建,随工程竣工而解体。 一、项目经理部的组建 1.投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件(已中标,但中标通知书暂不能办回的,工程概况以书面通知)传递给企业管理部和组织部。组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子;企管部按工程项目名称给项目经理部命名,有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名,并根据工程项目的性质和规模定级定编。 2.企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标,项目经理部共划分为五个等级,级别依次递减。项目评价分在95分以上的为一级项目经理部;在85分以上的为二级项目经理部;在75分以上的为三级项目经理部;在65分以上的为四级项目经理部;在65分以下的为五级项目经理部。 3.项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。除整体分包项目外,一级项目经理部编制40-45人,二级项目经理部编制35-40人,三级项目经理部编制30-35人,

四级项目经理部编制25-30人,五级项目经理部15-25人。 4.项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定,报经理办公会讨论通过后,项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。 二、项目经理部的机构设置和岗位定员 (一)管理机构 1.三级(含三级)以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。 2.三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室,根据实际需要和业务分工,设置业务主管或业务岗位。 (二)岗位设置 1.项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。 2.三级(含三级)以上项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理和主任工程师组成。 3.三级(不含三级)以下及整体分包项目经理部生产管理班子由项目经理、副经理等组成。 4.设立业务部门的设部门负责人,不设业务部门的设置业务主管岗位。 5.项目经理部的业务管理岗位,按业务要求设置,可一人一岗,也可一人多岗。 6.整体分包的项目经理部必须设置施工、技术、质量、预算、财务及现场管理岗位。 7.项目经理部的党、团、工会岗位设置按公司党委、团委、工

总经理工作细则

总经理工作细则Revised on November 25, 2020

X X股份有限公司 总经理工作细则 第一章总则 第一条为了明确总经理的职责,保障总经理高效、协调、规范地行使职权,保护公司、股东和债权人的合法权益,根据《中华人民共和国公司法》等法律、法规、规定和《XX股份有限公司章程》的规定,特制定本工作细则。 第二条总经理是董事会领导下的公司行政负责人,主持公司的生产经营管理工作,负责贯彻落实董事会决议,并对董事会负责。 第二章总经理的任免 第三条公司设总经理一名,其他高级管理人员若干名。总经理由董事会聘任或解聘。其他高级管理人员由总经理提名,董事会聘任或解聘。公司董事可受聘兼任总经理、其他高级管理人员,但来自经营管理层的董事应不多于全体董事的1/2。 第四条公司总经理、其他高级管理人员应专职在公司工作并领取薪酬,不得在持有公司5%以上股份的股东单位及其下属企业担任除董事、监事以外的任何职务,也不得在与公司业务相同或相似、或存在其他利益冲突的企业任职。 第五条总经理、及其他高级管理人员每届任期三年,连聘可以连任。 第六条总经理应具备以下条件:

(一)具有良好的个人品质和职业道德,维护公司、股东、职工和债权人的合法利益; (二)具有大专以上学历或中级以上专业技术职务,五年以上经营管理经验,熟悉生产经营业务和有关经济法律法规,胜任经营管理工作; (三)具有较强的组织领导能力,知人善任,勤勉尽责,有民主作风、实干精神和开拓意识; 第七条《公司法》规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者,并且禁入尚未解除的人员,不得担任公司总经理、及其他高级管理人员。 第八条总经理在任职期间,可以向董事会提出辞职,但应于二个月前向董事会递交辞职报告,待董事会批准后离任。如果在不利于公司的时候辞职和在董事会未正式批准前辞职因此给公司造成损害的,总经理应负赔偿责任。有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的劳务合同规定。 第九条董事会无正当理由,应于收到总经理辞职报告之日起一个月内给予正式批复。 第十条其他高级人员提出辞职,需向总经理提交辞职报告,由总经理签字同意后报董事会批准。 第十一条总经理离任必须进行离职审计。 第三章总经理的职权 第十二条总经理对董事会负责,行使下列职权: (一)主持公司的生产经营管理工作,并向董事会报告工作; (二)为年度报告的编制提交业务报告或在董事会上作公司业务报告;

项目经理负责制管理办法

成本责任人负责制管理办法 通过近几年的施工和现场管理,发现目前的管理方式在明确施工队利润额、人员主观能动性的调动、成本控制方面有其缺陷性,借鉴目前大多数公司实行的责任成本管理和责任人负责制(中铁十二局2007年实行,效果显著,已在中铁建系统推行),建议我公司 实行在坚持责任成本管理,公司对施工队定期考核、监督下的责任人负责制。 一、成本责任人负责制的内容 责任人有权根据施工队的特点,挑选施工和技术人员,一次性组建施工队,对承建工程实施全面、全员和全过程的管理。施工队员工收入=工资+节能分红。 根据工程施工队大小,以及“职能齐全、人员精干、身兼多职、一专多能”的原则配备施工队管理班子。施工队成员(施工生产、技术、核算、供应等职能人员)由责任人提名选聘,组成工程施工队管理层。 责任人是施工企业在工程施工队上的代理人,受企业法人的委托,指挥工程施工队的生产经营活动,调配并管理进入工程施工队的人力,资金、物质、设备等生产要素,决定施工队内部分配方案和分配形式,处理有关的外部关系。责任人接受公司的检查与监督,及时处理工程施工中的问题,按期向公司汇总和上报报表、资料。对工程质量、安全、工期、成本和文明施工等全面负责。

1)责任人岗位职责 1、认真贯彻执行党和国家的路线、方针、政策和法令,企业 的规章制度和各种标准,全面完成公司下达的各项紧急指标,对整 个施工队负全责。 2、严格履行承包合同规定的工期、质量、安全、效益等内容 和要求。 3、端正经营管理思想,实行方针、目标管理,建立各级岗位 责任制。 4、科学组织施工,采用先进技术,组织和指挥全体职工,保 证完成生产计划及各项指标。 5、积极推行全面质量管理,加强质量控制,保证工程质量达 到规定标准,努力创出优质工程。 6、严格执行安全生产责任制,加强安全管理,搞好环境保护 和劳动保护工作,实现安全生产、文明施工。 7、根据工程特点,必须优先考虑和使用公司已有资源,如机械、人员、成品及半成品材料等。 8、贯彻按劳分配的原则,多劳多得,奖勤罚懒,充分发挥职工参加生产和管理的积极性、创造性。 9、加强上岗前培训工作和基础工作,提高职工素质和操作水平;加强人、财、物管理;参加编制工程总结、竣工资料和验交工作。 2)责任人的主要权限 1、全面负责施工经营管理生产指挥权。

企业预算目标制定方法总结

企业预算目标是实行预算管理过程中制定的具体经营目标、财务目标及资本投资目标等,是企业预算的基本组成元素。预算目标的制定源于企业长期战略目标和年度经营计划,预算目标的实现时间一般不超过1年。企业在施行预算管理制定预算目标的实践中,因预算编制的经营环境因素及预算目标本身制约,预算目标制定方法有:历史数据分析法、未来情况预测法、企业战略目标指导下的综合法。 一、历史数据分析法 在企业持续发展的过程中,企业的发展趋势、业务模式、产品组成以及工艺生产方法等虽有变化和创新,但一般不会是跳跃式的。历史数据分析法是通过对企业(或行业)以前年度经营数据的分析,总结推理出对制定以后年度预算目标有意义的信息,并依此制定预算目标的方法。历史数据分析法可以具体细分为变动趋势分析、数据因果关系分析和数据结构分解法分析等。 变动趋势分析:通过分析前几年预算项目数据的变动趋势,预测预算年度预算项目目标额。如企业可以根据前三年平均收入增长率,以最近一年收入额为基数,制定下一年度收入预算;根据前三年平均的销售利润率,根据预算收入额制定利润预算;某些期间费用随着企业规模和业务量的增加(或减少)也是有规律的变动的,可以通过业务量或收入变动趋势来确定期间费用的下年度预算控制目标。 数据因果关系分析:企业不同的预算项目之间存在有一定的逻辑因果关系,在一种或几种预算项目目标确定的情况下,可以推理出其他相关预算目标。最常见的是在业务量或收入预算目标已经确定情况下,通过分析相关生产、成本费用预算目标与业务量、收入预算目标的逻辑因果关系,制定相关成本费用预算目标。如报纸出版行业,可以根据报纸期均印量、年出版版面预算等计算报纸总印量、纸张用量、印刷成本等预算目标;工业生产企业可以根据预算年产量计算需要使用的原材料数量、人工数量等预算目标。 数据结构分解法分析:某一预算目标由多个部分组成,通过分析不同部分的特性或变动影响因素来确定预算目标。如根据企业不同收入来源的特点和变化影响因素,先确定不同来源收入预算目标,再确定总收入预算目标;在企业制造费用、经营费用或管理费用中,通过对费用项目以前年度的数据分析,分解出变动费用和固定费用,根据引起变动费用变化的因素,计算出费用预算目标值。 通过历史数据分析法制定预算目标的方法强调的是通过对企业历史规律的总结来制定预算目标,并不是不考虑历史数据是否合理,仅仅根据表面数据来制定预算。若历史数据中有很多偶然性或特定性的因素,应通过详细分析先去除这些因素,再进行预算目标编制。 二、未来情况预测法 未来情况预测法是通过对预算目标实现期间内企业内部环境、外部市场形势及其他可能制约预算目标实现因素进行分析预测的基础上制定预算目标。未来情况预测法强调的是对“未来”的预测,如行业规模和发展速度、产品目标客户群的变化、原材料和人力成本变化情况等,并以预测情况为基础确定企业来年预算目标。未来情况预测法主要适用于企业业务量、收入、投资、筹资等预算目标的制定。 例如在综合考虑来年国内外环境、行业发展形势及企业自身的竞争优势基础上,企业确定未来年度的业务量、收入预算目标;企业投资什么项目、投资数量多少、投资进度快慢等依据的是对投资项目的预期目标实现情况,而不是根据过去已实现项目的情况;筹资目标是为投资和经营服务的,筹资方式的选择、筹资金额的多少及时机选择更是建立在未来企业资金需求情况和金融市场情况的预测基础上的;费用预算目标更科学的预算方法是零基预算,假设费用基数为零,通过分析未来可能发生的费用来制定预算目标。 从预算目标是为未来预算期间制定的角度考虑,未来情况预测法比历史数据分析法更科学。但未来情况预测法受预算目标的复杂程度、预算目标制定人的经验和预测能力以及成本效益因素等制约。 未来情况预测法下,或许会发现预算目标是建立在无数的“预测”基础上的,而每一个预测的实现程度都是很难确定的,从而不能让人信服预算目标的合理性。企业在制定预算目标时可充分参考各行业的统计报告或发展报告、国民经济发展趋势报告(如GDP 增长率等)等外部较为客观和权威的研究资料,从而增加预算目标预测的科学性和合理性。可以辅助运用“弹性预算”的方法,以预算期间可能发生的多种业务量水平为基础,分别确定与之相应的费用预算目标控制数额,从而预算能适应未来多种业务量水平。 三、企业战略目标指导下的综合法 全面预算管理是一种涉及全方位、全过程和全员的一种综合性管理工具。但是随着环境的变化,预算也暴露出一些不足,难以取得预期效果,如预算没有能很好的支持公司战略,缺乏灵活性和适应性,不够重视价值的增加等。企业战略目标是企业在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化,它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平,因此它对企业制定预算目 企业预算目标制定方法总结与探讨 李开军 (河南日报报业集团有限公司河南郑州450008) 摘要:实行全面预算管理是企业提高经营管理水平,实现发展战略的必然选择,而确定预算目标是预算管理的一项基础工作。本文作者依据从事预算管理工作6年来的实际经验,将预算目标的编制方法分为历史数据分析法、未来情况预测法和企业战略目标指导下的综合法,分别从不同角度探讨预算目标的制定依据和编制基本方法。 关键词:预算目标;历史数据分析法;未来情况预测法;战略目标指导下的综合法 李开军:企业预算目标制定方法总结与探讨 84 ··

公司总经理工作细则范本

目录 第一章总则 (2) 第二章总经理的任职资格与任免程序 (2) 第三章总经理的职权 (3) 第四章总经理办公会议 (4) 第五章总经理的职责 (5) 第六章总经理的考核与奖惩 (7) 第七章附则 (8)

第一章总则 第一条按照建立现代企业制度的要求,为进一步完善公司法人治理结构,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)以及其他有关法律、法规和《××××××电气股份有限公司章程》(以下简称“《公司章程》”),制定本规则。 第二条公司总经理负责主持公司的日常生产经营和管理工作,组织实施董事会决议,对董事会负责。 第二章总经理的任职资格与任免程序 第三条总经理任职应当具备下列条件: (一)具有较丰富的经济理论知识、管理知识及实践经验,具有较强的经营管理能力; (二)具有调动职工积极性、建立合理的组织机构、协调各方面内外关系和统揽全局的能力; (三)具有一定年限的企业管理或经济工作经历,精通业务,熟悉多种行业的生产经营业务; (四)能够掌握国家相关的政策、法律、法规; (五)诚信勤勉,廉洁奉公; (六)年富力强,有较强的使命感和积极开拓的进取精神。 第四条有下列情形之一的,不得担任公司总经理: (一)无民事行为能力或者限制民事行为能力;

(二)因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪,被判处刑罚,执行期满未逾五年,或者因犯罪被剥夺政治权利,执行期满未逾五年; (三)担任因经营不善破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理,并对该公司、企业的破产负有个人责任的,自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年; (四)担任因违法被吊销营业执照的公司、企业的法定代表人,并负有个人责任的,自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年; (五)个人所负数额较大的债务到期未清偿; (六)被中国证券监督管理委员会确定为市场禁入者,并且禁入尚未解除的人员。国家公务员不得兼任公司总经理。 第五条公司违反法律、法规和《公司章程》的规定聘任总经理的,该聘任无效。 第六条公司设总经理一名,副总经理若干名。总经理由董事会聘任或者解聘。 公司副总经理、财务负责人等高级管理人员,根据总经理的提名由董事会聘任或者解聘。董事可受聘兼任总经理、副总经理或者其他高级管理人员。 第七条公司总经理的解聘,必须由董事会作出决议,并由董事会向总经理本人提出解聘的理由。总经理可以在任期届满以前提出辞职。有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的劳务合同规定。 第八条总经理每届任期三年,连聘可以连任。 第三章总经理的职权 第九条总经理行使下列职权:

(完整版)项目经理负责制管理办法

项目经理负责制(暂行) 为改善工程项目内部管理机制,提高工作效率,加强公司工程项目管理制度建设。公司各中标、承包的工程项目中,实行项目经理负责制,实现安全、优质、快速、低耗、高效的管理目标。 公司根据项目建设实际情况,聘用项目经理。 第一章性质及任务 1.1、项目经理对所承担项目的建设管理工作,实行统一领导,全权负责。 1.2、项目经理与公司签订《项目经理目标责任书》,实行责权利相结合的项目管理制。 1.3、项目经理对所承担的施工项目实行全过程管理。 第二章管理机构及组织关系 2.1、公司承担建设的工程项目由项目管理部门提议项目经理,经公司同意后担任项目经理。项目部门对承建所有项目的项目经理实施统筹管理。 2.2、项目经理要设精干、可靠的组织机构,本着精简、高效的原则进行机构设置及业务人员的配备。项目组人员由

项目经理提出建议,经公司审议通过后,从各部门招聘或选派。 2.3、项目经理任期:从接受该项目任务起,到项目全部竣工,经甲方验收合格交付使用为止。 第三章项目经理的主要职责 3.1、认真执行国家、地方政府和上级有关方针、政策,严格执行公司的各项制度、流程。 3.2、认真履行与公司签订的《项目经理目标责任书》,对工程进度、质量、安全、成本、文明施工等全面负责。 3.3、主持、编制施工组织设计、施工方案、质量安全保证措施,并组织实施。积极推广新技术、新材料、新工艺,提高科技效益率。 3.4、经公司授权,主持或参与项目工程的进度、质量、安全、成本、文明施工全面管理、监督、协调。 3.5、根据项目实际,组织编制施工计划。 3.6、对进入项目的人、财、物进行合理组织调配,及时解决施工中出现的问题。协调好与设计单位、监理单位、政府主管部门分包单位等各方面的关系。 3.7、制定项目组人员的岗位责任制和项目管理制度,做到有章可依,有章必依,奖惩分明。 3.8、自觉接受公司职能部门、上级单位、政府主管部门

集团公司预算管理办法范文

集团公司预算管理办法范文 第一章总则 第一条为实现集团战略目标,规划集团资源配置,明确集团经营责任,强化集团业绩管理,特制定本制度。 第二条本制度适用于集团总部及各分公司。 第三条实行统一的预算表格和预算方法,各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审批和备案。 第四条总部财务部负责预算日常事务,组织实施各项预算工作。 第二章年度预算管理 第五条所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入年度预算内容。预算年度自公历十二月二十六日起,至次年十二月二十五日止。 第六条年度预算是集团开展业务经营活动的依据,是年度业绩考核的重要组成部分。 第七条年度预算支出是各预算主体可供开支的最高限额,但不是其实际执行依据。实际执行必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。 第八条年度预算编制与审批程序: 1、总部财务部于每年第四季度提议召开年度预算启动会议,以明确年度预算相关事项。 2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算,并提交给相应的审核环节。 3、各审核环节审核调整各预算,并与预算编制主体沟通、协调。 4、总部财务部审核调整所有预算,汇总整理年度预算草案,提交总经办审批,经总经办审核批准后成为集团年度预算案。 第九条预算准备是指集团在确定年度预算时,为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现,而作的准备项目。如需动用预算准备,需经总经办批准。 第十条如因经营环境发生变化须调整年度预算,需经总经办批准。 第三章月度预算管理 第十一条月度预算是为确保年度预算的实现,并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定,目前应纳入月度预算管理的事 项如下:损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算,由总部财务部设定统一预算格式和内

2020年股份有限公司总经理工作细则

( 合同范本 ) 甲方: 乙方: 日期:年月日 精品合同 / Word文档 / 文字可改 2020年股份有限公司总经理工 作细则 What the parties to the contract ultimately expect to get or achieve through the conclusion and performance of the contract

2020年股份有限公司总经理工作细则 第一章总则 第一条为提高公司管理效率和科学管理水平,根据《公司法》、《上市公司治理准则》等法律法规及公司章程有关规定,制订本细则。第二条本细则对公司总经理和副总经理的职责权限与工作分工作出规定,并对公司总经理、副总经理和其他高级管理人员的主要管理职能作出规定。 第三条公司总经理、副总经理及其他高级管理人员除应按公司章程的规定行使职权外,还应按照本细则的规定行使管理职权并承担管理责任。 第四条公司总经理、副总经理及其他高级管理人员的选聘,应采取公开、透明的方式进行。 第五条公司应与总经理、副总经理及其他高级管理人员签订聘任合同,以明确彼此间的权利义务关系。

第六条公司总经理每届任期三年,连聘可以连任。公司总经理任免均应履行法定程序并依法公告。 第二章经理机构 第七条公司经理机构设总经理一名,副总经理____名。 第八条公司可以根据生产经营发展的需要,设总工程师等其他高级管理人员。 第九条公司经理机构的人员变动应经董事会审议批准。 第十条总经理向董事会负责,根据董事会的授权,主持公司的日常经营管理工作,并接受董事会的监督和指导。 第三章经理班子职权 第一节总经理的职责权限 第十一条总经理的职权根据公司章程第____条之规定,总经理行使下列职权:(一)全面主持公司的日常生产经营管理工作,切实保证公司各项经营目标的实现;(二)组织实施董事会决议、公司年度工作计划、对外投资方案,公司财务预算报告及利润分配与使用方案;(三)在董事会授权范围内,对外代表公司签署有关协议、合同

工程项目经理部的过程控制及管理办法

工程项目经理部的过程控制 控制作为管理工作的最重要职能之一,为保证工程项目计划与实际作业动态相适应,使各项活动达到项目目标的方向进展,必须建立健全项目部的控制方法,注重过程控制,使项目的质量、进度、成本、安全目标得以实现。 按照控制措施作用于控制对象的时间来看,控制可分为事前控制、事中控制和事后控制,过程控制即事中控制,是指企业经营过程开始以后,对活动中的人和事进行指导和监督。项目经理部加强施工活动中过程控制是实现项目管理目标的关键。 施工项目管理是指企业运用系统的观点、理论和方法,对施工项目进行的计划、组织、指挥、协调等专业化活动。项目管理的内容包括项目进度、质量、安全、成本、合同、信息和风险管理,其中进度、质量、成本是项目管理的三大控制对象,也是项目经理部的主要管理目标,而安全目标的实现是其他目标实现的关键。 建设工程项目管理是一个系统性,综合性的管理,项目施工过程管理也就是通过对投入项目的施工人员、机械、材料、方法及环境的综合管理,使项目管理目标得以实现。 1 对人员的因素控制 人是项目施工过程的主体,工程质量的形成受到项目管理层、工

程技术人员、操作工人、后勤服务人员等全体项目参与者的共同作用,项目施工中首先要考虑到对人的因素的控制,人的因素包含人的素质;人的理论、技术水平;生理健康程度;道德水准;社会责任观等。 项目参与者应当树立质量第一的观念、预防为主的观念;为业主服务的观念;用数据说话的观念;质量、成本、工期、安全四大目标对立与统一的观念。项目管理层、技术人员应具备高素质,这样才能有较强决策、目标规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力;操作人员应有精湛的技术技能、认真负责的工作作风,严格执行质量标准和操作规程的观念;后勤服务人员应热情主动地提供生活服务以及满足工程进展需要的物资供应。 对人员因素的控制,首先需要营造一个良好的工作环境,不歧视员工,推行民主管理,构建融洽、和谐的氛围。其次强调人员的知识更新,建筑行业每年都有新技术、新材料、新工艺的引入,也有旧标准的废止以及旧工艺、材料的禁用,工程施工人员必须熟悉这方面的更新,通过定期或不定期的技术培训,提高员工综合素质,另外,建筑行业属于高危行业,易发生安全事故,必须消除人的不安全行为,从而达到预防和减少安全事故的发生。 项目部应建立健全各项规章制度,并要求全员遵守,通过制度规范和约束员工的行为,有序开展各项工作。 2 对机械设备的控制 机械设备是保证完成工程施工的重要工具,是确保工程质量、加快工程进度、提高经济效益、改善劳动条件的重要手段。因此,建立

公司预算编制方法

全面预算 一、预算管理的作用 全面预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定期间内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括经营预算(如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等)和财务预算(如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等)。 是企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动,通过预算量化的方式进行合理的规划、预测,并以预算为准绳,对预算的执行过程和结果进行控制、调整、分析、考评的管理活动。 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标,它是对整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于实现以上目标的监控执行; 2、全面预算管理是实施绩效管理的基础,是对部门及员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”; 3、全面预算管理可合理分配资源,强化内部控制,发现管理中的漏洞和不足,降低日常经营风险; 4、通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。开源节流,实现企业的经营目标。 可以说全面预算管理的过程,就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。真正的全面预算要做到:事前有计划、事中有控制、事后能考评、追溯。 二、编制预算的程序 编制预算按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一平衡”的程

序进行编制。 1、下达目标:由董事会根据企业发展战略和预算期经济形势的初 步预测,于每年10月底前提出下一年度财务预算目标和控制管理政策。 2、编制上报:各部门按董事会下达的财务预算目标和政策,结合 自身特点以及预测的执行条件,按本预算管理体系的要求,提出具体的财务预算草案。 3、审查平衡:公司财务部对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总,提出综合平衡的建议。 4、修正调整:各部门根据财务部提出的预算综合平衡建议,进行 修正调整,编制完成本部门的财务预算草案报财务部。 5、审议批准:财务部根据修正调整后的业务预算汇总编制出公司 整体的财务预算的草案,提交公司董事会会进行审议。 6、下达执行:财务部根据批准通过的年度总预算分解下达各部门执行。 三、公司预算体系组成

有限公司总经理工作细则

有限公司 总经理工作细则 目录 第一章总则 第二章聘任 第三章经理职权 第四章经理办公会 第五章经理班子的分工 第六章报告制度 第七章考核和解聘 第八章奖惩和工作纪律 第九章附则

有限公司 总经理工作细则 第一章总则 第一条为了保证公司经理行使职权的合法性,规范工作程序,提高工作效率,按照公司章程的有关规定,结合公司实际,特制订《有限公司总经理工作细则》(以下简称本细则)。 第二条本细则所称经理系指公司总经理,所称副经理指公司副总经理,其他高级管理人员包括除总经理外由公司董事会聘任的高级管理人员。 第三条本细则所称经理班子或经营管理层,是指由经理和其他高级管理人员组成的公司经营管理班子。 第二章聘任 第四条公司设经理一名,由董事会聘任;经理可由董事担任,每届任期不超过三年,可连聘连任。 第五条公司根据工作需要,设副经理若干名,副经理经公司经理按照公司章程的规定提名后,由董事会聘任;副经理每届任期不超过三年,可连选连任。 第六条公司根据需要,可在副经理中设常务副经理一名,常务副经理的设置,由公司经理提名后,由董事会聘任。 第七条公司设财务负责人一名,经公司董事长提名后,由董事会聘任。 第八条公司经理根据公司工作需要决定是否需要设置经理助理,经理

助理由公司经理聘任和解聘。 第三章经理职权 第九条经理对董事会负责,依法履行《公司法》和公司《章程》规定的下列职责: (一)主持公司的生产经营管理工作,组织实施董事会决议,并向董事会报告工作。 (二)组织实施公司年度经营计划和投资方案。 (三)拟订公司内部管理机构设置方案,报董事会批准。 (四)拟订公司的基本管理制度,报董事会批准。公司的基本管理制度包括但不限于财务会计制度、资金支出管理办法、合同(协议)管理制度、人事福利制度和成本(含招投标)管理制度等。 (五)制定公司的具体规章。 (六)提请董事会聘任或者解聘公司副经理。 (七)聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的管理人员。 (八)在董事会批准的标准范围内,拟定公司职工的工资、福利、奖惩,决定公司职工的聘用和解聘。 (九)非董事经理应列席董事会会议。 (十)组织报送下列事项,报董事会审议批准: 1.项目设计方案; 2.项目商业计划书,包括项目市场情况分析、产品定位、项目成本、售价、利润情况分析、资金平衡情况分析等;

项目经理管理办法42336

部门管理办法 (讨论稿) 2007-12-16

1.管理理念 责权利明晰是建立现代企业制度的基本要求。在工程项目建设中,项目经理作为公司在工程项目上的全权委托代理人,是项目管理的直接组织实施者,是工程项目管理的核心。作为公司项目管理的一线负责人,公司的发展规划、品牌形象、经济效益和核心竞争力最终都要通过项目经理的有效管理和项目组成员的努力工作来体现,本部门推行以项目经理为核心的管理办法。 将项目组的积极性和能动性充分调动起来,将项目组的安全意识、质量意识、成本意识、团队意识不断提高,促进项目质量目标和成本目标的实现,为公司创造出良好的经济效益和社会效益,是制定本办法的宗旨和着力点。 1.1工程技术部实行项目经理责任制 项目经理责任制是工程公司对项目开展管理的一种行之有效的方法,是众多建筑公司在施工管理过程中,结合目标管理和经济责任制管理思想和成功经验而逐步发展起来的。实践证明,项目经理责任制是有效控制项目成本,保证项目质量的先进管理办法。 1.2项目经理的评聘 项目经理的产生由三种形式产生:一是由公司领导根据工程项目的实际需求直接委托选派的;二是采用内部员工自荐再通过平等竞争、考核上岗的办法产生的;三是面向社会、公开招聘,择优录用的。 1.2.1等级划分 项目经理由高到低共分为一级项目经理、二级项目经理和三级项目经理三个等级。 1.2.2基本条件 项目经理必须具备下列基本条件:

1、具有良好的道德品质,爱国守法,遵守行业规模,敬业爱岗,尽责守信; 2、善于处理伙伴关系,维护建设项目相关者的利益,保守项目秘密; 3、具有丰富的建设工程项目管理经验、工程技术及工程管理专业特长; 4、具有团队精神和创新精神,热情主动,有良好的服务意识,勇于承担责任; 5、有较强的组织能力、社会活动能力,以及业务谈判技巧的沟通能力,有应 对突发事件和风险的能力; 6、能充分利用合同和项目管理规范赋予的权力组织项目运行。 1.2.3评聘标准 一级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科以上文化程度、工程项目管理经历5年以上,或具有大专 以上文化程度、工程项目管理经历8年以上; 2、具有中级(含中级)以上技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有大型工程建设项目管理经验,至少承担过2个一级工程项目,有良好的项目管理组织能力,熟悉授权范围内的项目管理过程中所需的各项资源,具有组织、管理、领导和协调能力; 4、能根据项目特点将管理职能分配落实到项目经理部中的所有管理人员, 圆满地完成建设工程项目各项目任务和指标; 5、有识别的阅读图纸的外语水平。 二级项目经理的评聘标准为: 1、具有大学本科文化程度、工程项目管理经历3年以上,或具有大专以上 文化程度、工程项目管理经历5年以上; 2、具有中级技术职称,并取得项目经理资格证书; 3、具有中型工程建设项目管理经验,至少承担过2个1000万以上工程项目,圆满地完成工程项目各项目任务和指标,具有一定的组织、管理、领导和协调能力; 4、具有一定的外语知识。

2021年企业项目预算核算方法

企业项目预算核算方法 处于成长阶段的企业,随着生产规模的逐步扩大,经营过程中常伴有大量的基建技改投资项目或新产品研发项目需求,项目预算作为现代企业管理进行项目管理的一个重要手段,开始受到企业管理者更多的重视,而项目预算既是项目管理的主要工作之一,同时也是全面预算的重要组成部分,其目的在于控制项目的成本,保证项目的成本不超出预定的范围。同时,项目预算作为项目考核的重要依据,在企业管理中正发挥着越来越重要的作用。如何通过预算高效、有序地管理企业的各类项目,是企业预算管理部门面临的一个重要问题。 RS10项目预算是RS10全面预算管理的重要补充部分,为全面预算提供项目预算明细数据。企业年度全面预算的编制包括经营预算编制、薪酬预算编制、管理费用与制造费用预算的编制等,年度项目预算的编制与这些预算类似,在预算科目上也与总账科目存在相同的关联方式。项目预算中有些科目会受到全面预算的约束,所以项目预算在编制后,不能直接审批通过,在全面预算平衡过程中,可能删减被约束的项目预算,只有当全面预算审批通过后,才能确认项目预算。全面预算调整时如果调整了对项目预算的约束,则项目预算也可能需要调整。项目预算的调整,必须在全面预算的约束范围内进行,如果超出约束范围,则必须先调整全面预算。 通过分析项目管理的四个阶段,我们认为项目预算与项目管理的结合主要体现在项目计划、执行和结束三个阶段。RS10项目预算系统主要是针对已经立项的项目,对于立项阶段(项目的筛选阶段)中的

项目估算不在系统管理范围内。 在项目规划阶段,项目预算需要做的主要工作是:明确项目预算的责任组织;确定工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS),根据管理需要,确定WBS中子任务/活动(里程碑)的负责人、时间、资金和标准。 在项目执行阶段,项目预算需要做的主要工作是:对项目的进展情况进行实时反应,根据项目的里程碑的要求,通过资金使用状况来反映项目的实际状况,其中包括项目预算的预警、调整和控制。 在项目结束阶段,项目预算的主要工作是:提供项目执行结果的查询分析,以便于今后改进类似的项目管理和实施考核。 在企业进行预算时,如果企业中一些项目(如技改技措项目)还没有正式立项,需要先在项目管理中建立项目,再进行项目预算。 南车长江车辆有限公司作为我们的重点客户,已经在去年完成了全面预算的实施工作,通过全面预算系统的应用,捋顺了预算业务的管理流程,提高了各部门工作效率,通过现代管理模式提高了企业经营决策的科学性,帮助企业管理者合理配置企业资源。按照既定的计划和客户需求,今年3月,我们现场对长江公司项目预算管理情况进行了详细的调研,帮助企业解决目前在项目预算管理过程中存在的一些问题,包括: 每个项目都需要手工编制一张预算表,由此会产生很多零散的预算表,不方便查找核对;通过各执行部门的定期手工填报来获取实际发生数据,过程复杂而且不能保证数据的实时性。

合资公司总经理工作细则资料

-----有限公司 总经理工作细则 第一条xxxx股份有限公司(以下简称“公司”)为完善公司法人治理结构,明确总经理的职责,保障总经理行使职权,促进公司稳定健康发展,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称“《公司法》”)等相关法律、法规和规范性文件及《公司章程》的规定,特制定本细则。 第二条总经理履行自己的职权时,应当遵守有关法律、法规、规范性文件、《公司章程》以及本细则的规定。 第二章总经理的任职资格与任免程序 第三条总经理应当具备下列任职条件: (一)具有较丰富的经济理论知识、管理知识及实践经验,具有较强的经营管理能力; (二)具有调动员工积极性、建立合理的组织机构、协调各方面内外关系和统揽全局的能力; (三)具有一定年限的企业管理或经济工作经历,精通业务,熟悉商业领域经营业务和掌握国家有关政策、法律、法规; (四)诚信勤勉、廉洁奉公、正直公道; (五)精力充沛,有较强的使命感和积极开拓的进取精神。 第四条有《公司法》第一百四十七条规定的情形以及被中国证监会确定为市场禁入者并且尚未被解除的人员不得担任公司的总经理。国家公务员不得兼任公司总经理。

第五条公司违反法律、法规、《公司章程》和本细则的规定聘任总经理的,该聘任无效。 第六条公司设总经理一名,副总经理若干名。总经理由董事会聘任或解聘;副总经理由公司董事会根据总经理的推荐,予以聘任或解聘。 第七条公司总经理的解聘,必须由董事会作出决议,并由董事会向总经理本人提出解聘的理由。 总经理可以在任期届满以前提出辞职。有关总经理辞职的具体程序和办法由总经理与公司之间的劳务合同规定。 第八条总经理、副总经理每届任期三年,期满经董事会继续聘任可以连任。 第一章总经理的职权 第九条总经理对公司董事会负责,行使以下职权: (一)主持公司的日常经营与管理工作,并向董事会报告工作; (二)组织实施董事会的决议,认真执行公司年度经营计划、投资计划、财务预算计划,保证公司生产经营目标的实现,组织实施投资计划的完成,确保投资的预期收益; (三)制订公司内部管理机构设置方案; (五)制订公司具体规章制度; (六)审批和管理控制公司日常经营管理费用的支出; (七)根据董事会的授权,代表公司签署各种合同、协议,签发日常行政业务等文件; (八)提请董事会聘任或解聘副总经理等; (九)聘任或解聘除应由董事会聘任或解聘以外的管理人员;

费用预算的编制方法.

费用预算的编制方法 2017-08-07 费用预算的编制方法 1. 编制费用预算的目的: 2. 费用预算编制的基础 3. 编制费用预算的基本思路: 4. 费用预算的编制方法: 1. 编制费用预算的目的: 编制费用预算就是对各种费用加以控制,降低成本费用率,以提高企业的市场竞争力。使经营运作趋向高效合理.在市场竞争里,最敏感的是价格,低价格来源于低成本,只要我们能把成本低下来,我们在促销中就可以给出更低的价格,低价格更容易达成销量.因为我们的成本降低了,所以利润空间并没有降低,这样,销量的增加就会给我们带来更多的利润. [小结],费用预算的目的是为了控制费用降低成本,增强企业竞争力,给企业带来更多的利润. 2. 费用预算编制的基础 通常费用预算编制的'基础,应该是企业的收入/回款预算。只有收入/回款预算编制完成以后,才能确定企业费用预算。因为企业大部分费用是随着企业收入的增加而增加,随着收入/回款的减少而减少。脱离收入/回款的费用预算,将是没有意义的.尤其对我们这样销售型企业,因为对于我们来说,收入与费用的关系更密切,更直接. [小结],费用预算的编制基础是收入/回款预算 3. 编制费用预算的基本思路: 编制费用预算的最终目的是对费用进行控制,那么控制的依据是什么呢?一般的原则是企业的费用要一年一年的持续减少,也就是说,明年的费用要比今年的费用少,后年的费用要比明年的少,这里说的不是费用的绝对值,而是相对企业的收入来说的相对值,更明确地说,就是企业的费销比(费用/收入)在前一年的基础上持续降低,不断地挤压水分,当然降低或挤压的程度要把握好,否则会适得其反。也就是说,费用预算的编制要以上一年实际发生的费用,为依据进行的,以达到每年的管理都在上一年的基础上,持续改进的目的。 通常收入预算比过上一年的实际收入要高,而费用预算往往就是去年实际发生额或略有增长,这实际就达到了未来一年的费用相对收入来说,比前一年实际发生的要少,在前一年的基础上持续降低,当然也不能年年到这样做费用预算,因为水分总有被挤干的一天。

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办 法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

建工集团施工总承包项目项目经理分级管理办法 第一章总则 第一条为加快建设具有建工特色的项目经理职业化队伍,全面提升项目经理的综合素质,依据《建工集团施工项目管理指导意见》和《建工集团员工职业生涯规划与管理的指导意见》,集团决定对施工总承包项目经理(以下简称“项目经理”)进行分级管理,特制定本办法。 第二条项目经理作为集团经营管理队伍的重要组成部分,是项目管理的核心。全面推进项目经理职业化建设,拓宽项目经理职业发展路径,对全面提升集团项目管理水平和落实集团发展战略具有重要意义。 第三条项目经理职业化是指通过建立项目经理职业管理体系,逐步实现项目经理人才培养专业化、岗位要求标准化、企业任用科学化、人才流动市场化、队伍建设职业化,为企业培养一支懂法律、善经营、会管理、技术精、作风硬,适应市场需求,满足建设工程项目管理的职业化项目经理队伍,为企业可持续发展提供人才保证和智力支持。 第四条项目经理分级管理遵循以下原则: (一)德才兼备、以德为先。优先选拔政治素质高、业务能力强、品德高尚、廉洁奉公的项目经理纳入集团分级管理。 (二)公开评定、公平竞争。对符合准入条件的项目经理实行公开评定,使用上提倡竞聘上岗。 (三)绩效导向、效益优先。以履约创效能力为重要测评要素,引导项目经理严格执行集约化管理要求,提升履约创效水平。 (四)分级评定、动态管理。项目经理按划分等级的高低,分别由集团公司和各二级单位进行评定,并实施动态管理。 第五条本办法适用于集团公司及全资、控股单位(以下简称“各二级单位”),参股单位亦应执行。 第二章组织机构及职责 第六条集团公司成立项目经理分级管理领导小组,并下设办公室。 组长:集团公司党委书记、集团公司董事长、集团公司总经理

某企业项目全面预算成本管理办法

ZHANGDAOMING集团第五工程有限公司DAOMING集团有限公司 财务制度指南 第6号项目全面预算成本管理办法 第一章总则 第一条 为加强项目部成本管理,推行全面预算控制,降低工程成本,控制费用支出,提高公司综合管理和创效能力,促进公司经营由粗放型向集约化发展,增加公司积累,根据《公司法》及《DAOMIN 集团司章程》,结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条公司所有中(议)标工程,组成项目部后,都必须依照本办法进行全面预算成本管理。 第三条 全面预算成本控制管理是以制定目标收入预算和目标成本预算为基点,通过建立内部控制制度,全员参与,对工程项目各项成本定期比较与考核,实现责任和利益的统一的过程。全面预算就是要建立控制标准,为今后的差异分析、业绩考核及差异纠正提供依据。成本控制是运用各种数据,以实际成本与控制标准(九

大预算)比较,衡量经营活动的成绩和效果,并不断纠偏、校正。成本控制系统包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容,其中信息系统又包括编制预算、数据传递、分析评价、业绩报告等四个方面。定期比较与考核要求建立约束激励机制,实现管理目的。成本控制的最终目的是"双赢",即项目成本的最小化和职工收入最大化的双丰收。 第四条 公司全面预算成本管理原则:必须坚持全面性、合理性、目标一致性、责权利相结合的原则。全面性是指公司的全面预算成本管理工作必须是全员、全过程、全方位的,要横到边、纵到底,持之以恒;合理性就是对各预算承担者和部门的划定是实事求是、相对合理;目标一致性,就是把各项目预算单位成本管理目标与公司的总目标统一起来,使每个责任者为保证公司总目标的实现,彼此协调地工作;责权利相结合,责是中心,是主体,权是条件,是保证,利是激励、是动力。 第五条项目全面预算成本管理的基本任务是:通过预测、计划、控制、监督、核算、分析和考核,反映项目部的生产经营结果,挖掘降低工程成本的潜力,努力降低成本。 第二章组织机构及主要职责 第六条全面预算成本管理工作实行统一领导、分级管理的管理体制。 一、公司设立全面预算成本管理委员会,人员组成为:

2021股份有限公司总经理工作细则

A contract is generally a legal act of both parties and can only be established if the parties reach an agreement. Protect the legal rights of both parties after signing. (合同范本) 甲方:___________________ 乙方:___________________ 日期:___________________ 2021股份有限公司总经理工作细 则

2021股份有限公司总经理工作细则说明:合同一般是双方的法律行为,只有双方当事人达成协议才能成立。签订合同后依法保护双方的合法权益,避免很多不必要的争议。可用作电子存档或实体印刷,使用时请详细阅读条款。 第一章总则 第一条为提高公司管理效率和科学管理水平,根据《公司法》、《上市公司治理准则》等法律法规及公司章程有关规定,制订本细则。 第二条本细则对公司总经理和副总经理的职责权限与工作分工作出规定,并对公司总经理、副总经理和其他高级管理人员的主要管理职能作出规定。 第三条公司总经理、副总经理及其他高级管理人员除应按公司章程的规定行使职权外,还应按照本细则的规定行使管理职权并承担管理责任。 第四条公司总经理、副总经理及其他高级管理人员的选聘,应采取公开、透明的方式进行。 第五条公司应与总经理、副总经理及其他高级管理人员签订聘任合同,以明确彼此间的权利义务关系。 第六条公司总经理每届任期三年,连聘可以连任。公司总经理任免

均应履行法定程序并依法公告。 第二章经理机构 第七条公司经理机构设总经理一名,副总经理____名。 第八条公司可以根据生产经营发展的需要,设总工程师等其他高级管理人员。 第九条公司经理机构的人员变动应经董事会审议批准。 第十条总经理向董事会负责,根据董事会的授权,主持公司的日常经营管理工作,并接受董事会的监督和指导。 第三章经理班子职权 第一节总经理的职责权限 第十一条总经理的职权根据公司章程第____条之规定,总经理行使下列职权:(一)全面主持公司的日常生产经营管理工作,切实保证公司各项经营目标的实现;(二)组织实施董事会决议、公司年度工作计划、对外投资方案,公司财务预算报告及利润分配与使用方案;(三)在董事会授权范围内,对外代表公司签署有关协议、合同或处理有关事宜;(四)拟订公司内部管理机构设置方案与公司的基本管理制度;(五)制订公司组织编制、人事编制和公司的具体规章制度;(六)提请董事会聘任或者解聘公司副总经理、财务总监及其他高级

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