组织行为学第三章 工作动机

第三章 工作动机

第一节 动机理论

一、什么是动机？Motivation

1．动机：引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。

动机：个体为了实现目标而付出的努力强度、方向和坚持性。

努力强度：个体试图付出多大的努力；

方向：指向组织目标并与组织目标一致；

坚持性：个体的努力可以维持多长的时间；

2．动机的来源

（1）内在需要：个人缺乏某种东西的状态。个人缺乏这些东西，就会身心失去平衡，产生紧张状态，感到不舒服。

（2）外在条件：个人身外的刺激，如食物的香味、电视广告、优厚的报酬。

二、动机理论

动机理论大致可以分为两种类型。一种是内容型激励理论，一种是过程型激励理论。前者着眼于满足人们需要的内容，如马斯洛的需求层次论、ERG 理论、Y 理论、双因素理论等；一种着重研究从动机的产生到人们采取行动的心理过程，如期望理论、公平理论、强化理论等。

1．需要层次论 hierarchy of needs

（1）每个人有5种需要

胜利需要：食物、水、栖身、性和其它身体需要

安全需要：保护自己免受心理和生理伤害的需要

社会需要：爱、归属、接纳和友谊

尊重需要：自尊、自主和成就感；地位、认可和关注

自我实现需要：使个体成为他可以成为的人的内驱力，包括成长、开发自我潜能和自我实现。

需要 动机

刺

激 行

为 目标

（2）当任何一种需要得到满足后，下一层需要就会成为主导需要。

评论：①直观逻辑性和易于理解；②缺乏实证材料。

2．ERG理论 ERG theory

耶鲁大学的克莱顿〃奥尔德弗修改了需求层次论，提出了ERG理论。

（1）存在三类核心需求：

存在需求Existence：关注于满足基本的物质存在要求，包括需求层次论的生理需求和安全需求。

关系需求Relatedness：维持人际关系的愿望，包括需求层次论的社会需要以及尊重需要中的外在部分。

成长需求Growth：对于个人发展的内在愿望，包括需求层次论的自我实现需要和尊重需要的内在部分。

（2）多种需要可以并存；

（3）如果高层次的需要受到抑制而未能得到满足，那么满足低层次的需要的愿望会更强烈。

评论：.ERG理论与马斯洛理论的区别

?ERG理论并不强调需要层次的顺序。

?多种需要可以同时并存。不一定低层次的需要得到满足后才能进入高层次的需要。在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可为成长需要而工作，或三种需要同时起作用。

?ERG理论认为存在高级需要向低级需要的倒退现象。当高级的需要受到挫折时，会产生倒退现象，而不是象马斯洛所说的那样，继续努力去追求受挫折需要的满足。

?ERG理论认为需要得到满足后，其强度不一定减弱。某种需要在一定时间内发生作用，而当这种需要得到满足后，可能上升为高级的需要，也可能没有这种上升趋势。

3．麦克莱兰的需要理论theory of needs

（1）戴维〃麦克莱兰及其合作者提出，人有三种需要：

①成就需要 need for achievement ：追求卓越、达到标准、争取成功的内驱力。

一些人对于获得成功有着强烈的冲动。他们追求的是个人成就感而不是成功之后的奖赏。他们总是渴望把事情做得比以前更完美、更有效。因此，他们追求这样的环境：个人有权力自己做主找到解决问题的方法，能够迅速获得有关自己工作绩效的反馈，从中判断自己是否进步；工作目标具有适度挑战性。 ②权力需要 need for power ：控制别人以某种方式行为而不是以其它方式行为的需要。

高权力者热衷于“掌管”，努力对他人施加影响，喜欢处于竞争性和地位取向的环境中。他们更关心威望和赢得对他人的影响，而不是工作绩效。

③归属需要 need for affiliation ：建立友好的和亲密的人际关系的愿望。 高归属需要的人追求友爱，喜欢合作性而非竞争性的环境，渴望相互理解程度很高的关系。

特点 激励措施

1. 喜欢与他人进行比较

2. 渴望控制别人

3. 喜欢参加能够获胜的竞赛

4. 希望能控制整个局势；

5. 不喜欢通过团队来完成

任务

6. 害怕失败，并且不愿承认

错误 1. 让他们做完整的工作， 避免让他们做协调性的工作； 2. 尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定； 3. 使他们有权控制它们自身的 工作。

生存需要

（2）成就需要与工作绩效的关系

①高成就需要者更喜欢具有个人责任感，可以获得工作反馈和中等冒险程度的工作环境；

②高成就者未必是一位优秀的管理者，引起对规模大的组织而言；归属需要和权力需要对管理者的成功密切相关；

④培训可以激发员工的成就需要；

4．双因素理论/激励——保健理论（two-factor theory/motivation-hygiene theory ）

特点 激励措施

1 、喜欢与他人进行交流；

2 、渴望被别人喜欢；

3 、希望能加入一个小团体；

4 、喜欢参加大型的社会活动。 1 、让他们在团队中进行工作； 2 、尽量对他们的工作进行 表扬与认可；

3 、让他们做协调型的工作。

（1）导致极端满意和极端不满意的因素是相互独立的，而且截然不同。如果管理者努力消除不满意因素，只能给工作场合带来和平，而未必具有动机作用

（2）管理质量、薪水、公司政策、工作环境、与他人关系和工作稳定性是保健因素（hygiene factors ）。与工作本身有关的因素如晋升机会、个体成长、认可、责任和成就是激励因素（motivator factors ）。

评论：

①没有对满意度进行整体测量。一个人可能讨厌工作中的一个部分，但仍认为这项工作总体上是可以接受的；

②双因素理论忽视了环境变量；

③赫茨伯格假定工作满意度和生产率之间存在关系，但他只研究了工作满意度，而没有涉及生产率。

5．弗鲁姆的期望理论 Expectancy Theory

维克托〃弗鲁姆（Victor H ．Vroom ），著名心理学家和行为科学家。早年于加拿大麦吉尔大学先后获得学士及硕士学位，后于美国密执安大学获博士学位。他曾在宾州大学和卡内基一梅隆大学执教， 并长期担任耶鲁大学管理科学“约翰塞尔”讲座教授兼心理学教授。

弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为三类五种，设计出了根据主客观条件特别是环境因素，按照一系列基本法则，经过7个层次来确定应当

采用何种决策方式的树状结构判断选择模型。弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。

弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。用公式可以表示为：

M＝V x E

其中：M——Motive Force，or strength of motivation激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。

V——Valence目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；

E——Expectancy期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；

显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。

弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。

评论：对期望理论的应用主要体现在激励方面，这启示管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施，而且在设臵某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，容易产生挫折，期望概率过小，又会减少激励力量；而实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，并与效价相适应。

6．强化理论 reinforcement theory

斯金纳所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。所谓强化，从最基本的形式来说，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强

化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。

（1）斯金纳认为，无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对他或它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这就是环境对行为强化的结果。

正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现从而有利于组织目标的实现。是用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。

负强化，就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现。是预先告知某种不合要求的行为和不良绩效可能引起的后果，从而减少和削弱不希望出现的行为。

自然消退，取消正常强化,对某种行为不予理睬。

惩罚，惩罚是用某种带有强制性的,危险性的结果来消除某种行为重复发生的可能性。

正强化的科学方法是：应使强化的方式保持间断性，间断的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实施强化。

（2）强化程序

连续强化 continuous reinforcement：每一次理想的行为出现时都给予强化；

例：对于很少准点上班的员工，每次准点上班，主管都给予表扬。

与连续方式相比，个体在间断强化中倾向于更不愿意放弃活动。

间断强化 intermittent reinforcement：不是对每一次理想行为都给予强化。

固定时距 fixed-interval：每隔一段固定的时间就给予一次强化。

关键的变量是时间，而且必须持续进行。如月工资。

可变时距 variable-interval：根据时间分配奖励，但强化物却是不可预测的。如老师在新课程开始时，就告诉学生这学期会有一系列随堂考试，但具体的次数学生不知道，这些测验成绩占总成绩的20%，这就是可变时距强化。

固定比率强化 fixed-ratio：个体的反应积累到一个固定数目时，便给予奖励。如计件付酬就是固定比率强化。一个制衣工人每缝制12根拉链可得5元，则强化的价钱取决于拉链的固定数目。

可变比率强化variable-ratio：当奖励根据个体行为的差异而发生变化时，这种方式就是可变比率强化。如那佣金的销售人员，也许两个电话就能做出一笔

体的学习，塑造个体行为。

①识别关键行为：造出对员工的工作绩效具有重大影响的关键行为。一般而言，此类行为仅占总行为的5%——10%，但可以给员工带来70%——80%的绩效。

②要求管理者建立该行为的一些基本绩效数据，这可以通过确定在当前条件下行为发生的次数获得。

③进行功能性分析，确定行为的相关性活绩效效果。这可以让管理者理解行为发生的线索，以及当前维系它的结局如何。

④开发并实施干预策略，以强化理想的绩效行为和削弱不利的绩效行为。如改变影响绩效-报酬关系的一些关联因素，代之以取得更高绩效、更高奖励的目标。

⑤评估绩效的提高幅度。

案例：

许多年前，对埃默里空运公司的搬运工进行的一项研究，现在已经堪称为研究中的经典了。埃默里的管理层从节约经费的角度考虑，希望搬运工尽可能多地使用货运集装箱。当问到搬运工使用集装箱转载货物的利用率时，得到的都是一致的回答：90%。但公司通过分析发现，集装箱的实际利用率只有45%。为了鼓励员工使用集装箱，管理层建立了一项致力于提供反馈和积极强化的方案。他们指导每个搬运工用一张核查表记录每天的搬运量，包括使用集装箱的货物和没有使用集装箱的货物。每天结束时，搬运工计算自己的集装箱利用率。简直令人不能臵信的是，在方案实施的第一天，集装箱的使用率就猛升到了90%以上，并且

一直保持着这一水平。埃默里报告说，3年以来，仅这项简单的反馈和积极强化方案，就为公司节省了200万美元。

第二节工作动机管理

一、报酬制度

（1）员工把自己的投入

（如努力、经历、教育、能力）和产出（如薪水水平、提升、认可）与其它人的投入-产出进行比较。我们考察自己从工作中得到的内容（产出）以及为工作付出的内容（投入），然后把自己的投入-产出比与其它相自我——内部：员工在当前组织中处于不同职位上的经验；

自我——外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验；

他人——内部：员工所在组织内部的其他个体或群体；

他人——外部：员工所在组织之外的其他个体或群体；

选择哪种参照对象，不仅要受到员工所掌握的有关参照对象信息的影响，而且受到参照对象吸引力的影响。我们主要关注四个调节变量——性别、任职时间、在组织中的地位和教育程度或专业水平。

（3）员工对于不公平的反应

●改变自己的投入。（如不再那么努力）

●改变自己的产出。（如拿计件工资的员工通过增加产量但降低质量的方法，提高自己的工资）

●歪曲对自我的认识。（我过去总以为自己的工作属于中等水平，但现在我意识到自己比其他人更努力）

●歪曲对他人的认识。（迈克的工作并不是像我认为的那样令人满意）

●选择其他参照对象。（我可能不如凯丽挣得多，但我比起我爸爸这个年龄时要好多了）

●离开该领域。（辞职）

（4）有些限制条件

●在大多数工作情境中，报酬过高带来的不公平感对行为的影响并不十分显著。人们更能容忍报酬过高带来的不公平感，或者说，更能使之合理化。

●并非所有人对公平十分敏感。有一小部分人，实际上倾向于使自己的产出——投入比低于参照对象。

●虽然大多数关于公平理论的研究关注的是薪水，但员工也可以从组织的其他奖赏中得到公平感。比如：代表高社会地位的头衔和宽敞明亮、装饰豪华的办公室。

（5）程序公平

长期以来，理论一直着眼于分配公平（distributive justice），人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。但是我们还应考虑程序公平（procedural justice），即用来确定报酬分配的程序是否令人感到公平。

有证据表明，分配公平比程序公平对员工的满意度有更大影响，但是，程序公平更倾向于影响到员工的组织承诺、对上司的信任和离职意向。

企业员工公平感的提升途径

1.帮助员工建立正确的公平观

企业面临的员工众多，个人使用的尺度不一，所以让人人都满意的绝对公平不可能存在。企业应该帮助员工认识到绝对公平是不存在的，让员工认识到这一点，可以降低员工的不公平感。企业还应该帮助员工合理度量其投入和收益，让员工不仅看到物质回报，而且看到企业为其提供的发展空间、工作氛围、提升机会以及地位、荣誉等精神回报。

2．完善员工参与制度

Thibaut和Walker的研究表明，不管最终分配结果是否公平，只要员工有参与的权利，而且实际参与了，公平感就会显著地提高。员工参与有许多优点：(1)可以代表各部门员工的利益，使分配的程序更具公平性；(2)可以监督分配制度的执行，即使是暂时不合理的制度，只要严格按制度执行，员工也会具有公平感；(3)可以改善上下级关系，增进上下级之间的相互理解。

企业应该让员工参与组织的发展战略、分配制度、奖励制度、晋升制度和考评制度等的制定和实施，使员工在参与中了解制度制定的原则、利弊，配合企业政策的实施，减少改革的阻力，提高员工的积极性。

3．拓展沟通渠道，改进内部关系

企业应在领导层与员工及在员工之间建立一套完善的沟通体系，包括民主决策、制度公开等，帮助员工全面、客观地评价企业与员工之间的投入产出情况。特别是要建立上下级对话制度，缩小领导与员工的情感差距。

完善的沟通体系还应包含一套有效的反馈机制，申诉是产生公平感的重要影响因素。申诉有许多形式，正常的申诉渠道是通过管理者逐级上报有关部门，如员工有顾虑，还可以设立匿名信箱、申诉电话等。企业应提供机会和多种渠道让员工倾诉不满情绪，将员工体验到的不公平感带来的不良影响降到最低程度。

4．建立科学的人力资源管理体系

企业可通过职位明确化、薪酬市场化和绩效科学化等措施，建立一套科学的公平的人力资源管理体系，提升员工公平感。

企业应对职位实施动态管理，通过科学的职位设臵、职位分析和职位描述，使员工对企业职位了解更加清晰，明确职位的要求，确定适合自己的职位，减少因能力与职位不匹配带来的不公平感。企业应通过严格的职位评估，使每一个职位在企业整体组织架构及生产流程中具有清晰的职责，每一位员工具有明确的企

业内部定位和工作目标。根据职位评估的结果，帮助员工规划其事业发展和晋升方向。

企业应实施市场化的薪酬策略，使薪酬能够体现员工的市场价值，并拉开不同能力员工的收入差距，不论资排辈，唯才唯能是用，建立一个具有内部公正性和外部竞争力的薪酬制度，达到提升员工公平感，激发核心员工的能动性。

企业可通过建立一套科学有效的绩效管理制度，将员工的行为向企业战略进行拉动，促进战略在企业内部的沟通和落实，使员工的绩效与企业的总体价值的实现紧密联系，将员工个人利益与企业效益真正挂钩，实现对员工个人价值的公正、客观衡量和公平回报。

企业的人力资源管理体系应以使员工感受到内部公平(企业内部员工比较中感受到的公平)和外部公平(员工同社会上相同相似可比岗位的薪酬水平比较后的公平感)为目标。

5．培育公平文化

正如一个人要有自己的信仰或精神依托一样，一个成功的企业也必须有自己的“灵魂”，这个“灵魂”就是企业的价值观，即企业在长期的经营管理实践中所形成和遵循的基本信念以及所追求的目标。企业价值观是企业文化的核心，企业要建立公平的企业文化，必须将公平观念融入企业价值观，把对公平的追求体现在对企业价值的追求中，为员工创造一个公平的工作氛围。

二、工作再设计（work/job redesign）

工作设计就是根据组织需要并兼顾个人需要，规定某个工作的任务、责任、权力以及在组织中与其它职务关系的过程。对大部分企业来说，工作已经被设计好了，不可能放弃生产经营活动再来一次全新的设计。所以，只能选择在不影响正常生产经营活动的前提下，对工作进行阶段性的调整和再设计，以期通过这种方式来简化业务流程、丰富工作内涵、激发员工全新热情。

工作再设计的方式有很多种，比如：工作内容多样化、工作责任丰富化、工作纵向专业化等，不论是哪一种形式都有某些因素很容易被忽略，但它们对工作再设计能否成功却有着非常大的影响。

从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。 19世纪末、20世纪初，以泰罗为首，首先在企业中强调应用了工作专业化，专业化在提升企业效率的同时，也使人感到枯燥和反感，专业化工作的员工往往变得沮丧和没有激情。在一些企业中，甚至出现了专业化带来的高绩效，却被相伴而来的不满和厌烦情绪所带来的损失所抵消。因此，人们开始探求更适用的工作设计方法。在这种情况下，工作轮换、工作扩大化、工作丰富化和工作团队等新的工作设计方法

1．工作轮换(job rotation)

工作轮换指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。工作轮换有两种具体形式，形式一：受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作；形式二：受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进雇员对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念；有利于提高雇员的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作；有利于部门之间的了解和合作。

工作轮换又是一种管理技能培训技术，其主要做法是将受训者从一个部门调到另一个部门，扩大他们的工作经验并发现他们的优势和不足，从而为他们胜任公司中未来更重要的工作做好准备；此外，将雇员从一个职位调动到另一个职位的另一个目的是强化工作团队的绩效。

工作轮换是属于工作设计的内容之一，从20世纪初至今，工作设计的理论经历了从工作专业化到工作轮换和工作扩大化，再到工作丰富化以及工作团队等几个重要的发展阶段。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究。工作轮换可以满足员工成长需要，满足员工的职业选择倾向，满足职业生涯发展的需要。工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。

因此，工作轮换（Job Rotation）是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。从目前众多组织运用工作轮换的实践来看，工作轮换对组织具有激励员工、促进员工职业成长、适应组织变化等作用。

（1）工作轮换满足员工内在需求

激励员工，减少员工工作的单调性，提高员工的工作生活质量，从长期的角度来提高企业的生产率，是工作轮换制出现并在实践中得到广泛应用的内在因素。激励员工首先应该弄清员工的需要，目前许多激励理论都对人的需要因素进行了有效的研究，但在实践中，对企业管理影响较大的是按来源把需要分为内在性需要和外在性需要的理论。

外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源来满足，包括物质性的需要和社会性需要。其中物质性的需要主要指工资、奖金和其他福利待遇。员工想要得到理想的工资和福利是非常正常的事情，但企业的发展需要资金的积累，过度的工资和福利增长都将是企业难以承受的，多数企业在物质性的需要上难以达到员工所期望的指标。因此，员工的这种需要往往难以得到较好的满足。社会性需要指友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可、表扬、尊重、荣誉等，这些需要具有抽象性、低成本性等特点，但也具有易变性，其激励作用强。

内在性需要是指依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某些因素而满足的需要。这种需要与员工工作本身有关，此时工作本身具有激励性而不再是工具性的了。内在性需要的满足取决于员工自身的体验和判断，它是人们从工作本身所获得的满足。

工作活动本身所包含的激励因素有很多：（1）它的趣味性；（2）工作活动的挑战性；（3）工作活动所具有的培养性，它使员工感到在职业上能够得到发展和成长，增强了自信与自尊；（4）工作活动中提供的交往机会，也会增加工作的吸引力；（5）工作任务完成的激励性，只有在工作任务完成时员工才会感到满足，当事者对自己的抱负与价值得到实现时产生轻松感与自尊感。

对员工进行工作轮换，能够很好地满足员工的内在需求：（1）在同一岗位时间长了，就会产生厌烦感，适当的轮换岗位会使人有一种新鲜感，工作本身的趣味性由此产生。（2）当员工面临一个新的工作岗位，员工就面临新岗位的挑战。（3）工作轮换可以培养员工适应新环境的能力，对一般员工来说，可以增加员工对多种技能的掌握；而对于管理人员，能加强对企业工作的全面了解，提高对全局性问题的分析能力。（4）在不同岗位上的轮换，可以增加员工的交流机会。（5）当员工能胜任新的工作岗位，便可得到一种只有在工作任务完成时员工才会感到的满足。

（2）工作轮换满足员工成长需要

●满足员工的职业选择倾向

从现代激励理论可知，员工的个性（价值观、动机、需求）是选择工作的一个重要因素，只有当工作与员工个人的个性相符时，员工才愿意在某一岗位长时间工作。但实际上，在我国许多人在进人大学选择专业和首次择业时，都没有考虑自己的职业倾向，也没有很好的人力资源测评的工具能够为人们提供一种较理想的服务。

研究表明，有六种基本的“人格趋向"决定个人选择何种职业。这六种趋向分别位于一个正六边形的每一个角上，每一个角代表一种趋向，相近的角具有一定的相容性，相对的角所代表的相容性就很小。实行工作轮换，能使员工依据自己的人格趋向找到合适的工作，只有这样，才能使员工在恰当的工作岗位上施展自己的能力与才华，才能激发出员工的潜力和积极性。

●满足职业生涯发展的需要

按照现代人力资源理论，一个人的职业生涯可以分为职业探索阶段（参加工作起到25岁左右）、职业建立阶段（25岁一35岁）、职业中期阶段（35岁一50岁）、职业后期阶段（50岁一退休）。在每一个阶段，人们的性格特征、经验、技术以及对自身工作的认识都是不一样的，因此，根据职业生涯发展的不同阶段，实行相应的工作轮换制度，可以满足员工职业成长的需要。

（3）工作轮换促进组织发展

工作轮换是一项成本较低的组织内部调整和变动，既能给企业员工带来工作的新鲜感和挑战性，又不会带来太大的组织破坏，使组织重组后更具效率。

●激发组织的活力

美国学者卡兹（Katz）认为，一个组织有组织寿命，组织的发展存在就象组织寿命曲线。他认为：一个组织在1年半期间内，虽然工作充满了新鲜感，但由于员工需要熟悉组织的工作环境和工作气氛，尚难敞开心扉应付自如，难以达到较高的工作效率；在1年半至5年的期间里，信息交流水平最高，组织的工作成果数量最多；当组织寿命超过5年后，员工对于工作已经非常熟悉，工作的挑战性明显下降，工作本身已经不能激励员工。组织也因沟通减少，反应迟钝而老化，会出现疲钝倾向。因此。适时的工作轮换，带动企业内部的人员流动，可以更新组织的寿命，激发组织的活力。

●储备多样化人才

面对多变复杂的经营环境，企业的组织结构的柔性特征需要增强，这要求职工具有较强的适应能力，以便当企业经营方向或业务内容发生转变时，能够迅速实施人力资源转移。显然只掌握单项技能的员工不能适应这种变化，于是企业的人才储备就显得尤为重要。人才储备首先要求培养复合型人才，通过工作轮换，使员工轮换做不同的工作，以取得多种技能，同时也挖掘了各职位最合适的人才。其次，培养管理人员。对于中高级管理干部来说，应当具有对业务工作的全面了解能力和对全局性问题的分析判断能力。而培养这些能力，显然只在某一部门内做自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。

●增强部门间协作

工作轮换有助于打破部门之间的界限，增进企业或团队内部的沟通与交流。部门间的本位主义或小团体主义，往往来自于对其他部门的工作缺乏了解，以及部门之间人员缺乏交往接触。通过工作轮换将有助于员工认识本职工作与其他部门工作的关联，从而理解本职工作的意义。其次，适时的工作轮换，可以健全内部控制制度，防止腐败。通过工作轮换，可以避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。另外，长期坚持工作轮换制度，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。

从长远看，工作轮换能更有效激发员工的工作热情，提高员工的工作生活质量；能为员工的职业成长提供另一种思路；也能为企业适应外界环境的多变性做好准备。但是同时，实施工作轮换制度时也应注意一些问题：如工作轮换的流程设计，完备的绩效考核体系等是实施工作轮换制的必备条件。另外，工作轮换需要增加培训成本，临时导致生产率的下降等问题也可能会发生，因此在实施工作轮换制时应着眼于企业长期的利益，根据各企业的实际情况相机而动。

2．工作扩大化（job enlargement）

工作扩大化是为雇员额外安排一些与现有工作活动同水平的其他工作，从而增加他们需要完成工作的活动数量。

工作扩大化是使员工有更多的工作可做。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。

一些研究者报告说，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司则报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；美国梅泰格（Maytag）公司声称通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。

3．工作丰富化（job enrichment）

工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，是对工作责任的垂直深化。它使员工在工作过程中，获得成就感、认同感、责任感和自身发展。工作丰富化是以员工为中心的工作再设计，它是一个将公司的使命与职工对工作的满意程度联系起来的概念。它的理论基础是赫茨伯格的双因素理论。它鼓励员工参加对其工作的再设计，这对组织和员工都有益。工作设计中，员工可以提出对工作进行

某种改变的建议，以使他们的工作更让人满意，但是他们还必须说明这些改变是如何更有利于实现整体目标的。运用这一方法，可使每个员工的贡献都得到认可，而与此同时，也强调了组织使命的有效完成。

工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，因此实现工作丰富化的条件包括以下几个方面：

●增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使员工感到自己有责任完成一个完整工作的一个小小的组成部分。同时，增加员工责任意味着降低管理控制程度。

●赋予员工一定的工作自主权和自由度，给员工充分表现自己的机会。员工感到所做的依靠他的努力和控制，从而认煤作的成败与其个人职责息息相关时，工作对员工就有了重要的意义。实现这一良好工作心理状态的主要方法是给予员工工作自主权。同时工作自主权的大小也是人们选择职业的一个重要考虑因素。

●反馈。将有关员工工作绩效的数据及时地反馈给员工。了解个工工作绩效是形成工作满足感的重要因素，如果一个员工看不到自己的劳动成果，就很难得到高层次的满足感。反馈可以来自工作本身，来自管理者、同事或顾客等。例如，销售人员可以从设备的正常运转以及生产管理人员和设备操作人员那里得到反馈。

●考核。报酬与奖励要决定于员工实现工作目标的程度。

●培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工成长和发展的需要。

●成就。通过提高员工的责任心和决策的自主权，来提高其工作的成就感。

在工作丰富化方法的实践中，常用的有这样一些方法。一、实行任务合并，让员工从头至尾完成一项工作，而不只是承担其中的某一部分。二、建立客户关系，让员工有同客户交往的机会。三、让员工而不是别人来规划、控制他的工作，自己安排上下班时间、工作进度。

工作丰富化与工作扩大化的根本区别在于，后者是扩大工作的范围，而前者是工作的深化，以改变工作的内容。在某种程度上，工作扩大化仅仅是一种工作范围的水平扩展，是一种低水平的工作扩大。而工作丰富化则必须给员工赋予更多的责任，即可能还有其他任务要求他完成，并且相应的职责也随着任务一起下放给员工了，使得员工具有强烈的责任感。