IIA立场公告_有效风险管理与控制的三道防线_简介

IIA立场公告_有效风险管理与控制的三道防线_简介
IIA立场公告_有效风险管理与控制的三道防线_简介

企业风险管理有三道防线

企业风险管理有三道防线 2017年08月23日来源:凤凰国际智库 编者按:在《2017年上半年凤凰全球政治安全风险追踪》发布会现场,苏黎世保险中国北京分公司总经理陈力骁针对中国企业如何应对全球风险提供了许多建议。他认为,中国企业可以利用后发优势借鉴成功经验,通过完善制度、加强人员培训、建立物理防范手段等方式来构建风险管理的整体框架。? 以下为发言精编: 苏黎世保险是一家拥有140多年历史的国际性保险公司,目前大部分的欧美跨国企业都是苏黎世保险的客户,比如某知名跨国食品企业就是与苏黎世保险合作了101年的客户。近10年来,苏黎世保险非常关注中国企业“走出去”的进展。就在前段时间,苏黎世保险集团在北京专门组织了一场关于“一带一路”的内部研讨会。目前,苏黎世保险的服务网络遍布全球220多个国家,覆盖了90%以上“一带一路”沿线国家。我们知道第一波全球化的主要参与者是欧美企业,第二波是日韩企业,第三波就是中国企业的崛起。因此,我们特别希望把欧美企业在国际化过程中有关风险管理的经验带给中国企业。

就像凤凰国际智库的研究员所提到的,我们碰到这么多风险,无论是“黑天鹅”还是“灰犀牛”,对于中国企业来说,风险无处不在,但机会就在那了,其他国家的跨国企业的经验使中国企业拥有了后发优势,我们可以做到后来居上。所以最关键的是怎么样去借鉴以前的经验,少交学费,甚至少流血牺牲。这是苏黎世保险作为国际性公司特别愿意与中国企业分享和探讨的。 苏黎世保险集团和世界经济论坛每年会发布一个全球风险报告。根据报告,2017年影响较大的全球风险不仅是政治风险。排在第一的全球风险是极端气候;第二是非自愿的迁徙,即难民、非自愿的移民;第三大风险是恐怖袭击;第四是网络攻击,这是欧美和日本企业非常担心的风险。今天谈论的主题是政治安全风险,这个范畴包含了大到国家、社会,小到社区的安全风险。 ? 制度、人员意识、物理防范手段缺一不可 风险管理包括三道防线:第一层是企业的风险管理制度,第二层是企业管理者及员工的风险防范意识,第三层面是物理防范风险的手段。也就是说,企业应对风险的制度机制要有,人员的培训要够,然后再加上物理性的防范,比如说拉电网、深挖沟、配备卫星电话等。 按照风险管理的模型,这三个防线如果有一个起作用,风险一般来说就不会同时击穿三道防线造成损失。如果制度上非常健全,就已经从根本上屏蔽了风险;如果制度上不健全,但是人员的风险意识非常强,也可以较好的规避风险;如果是这二者都存在问题,足够强大的防风险设备或技术也能帮助企业抵御风险。 一旦这三道防线在某一时间点被同时击穿,事故就会发生。很难说哪一道防线可以完全抵御风险,所以从企业的角度出发,这三道防线都要建立。 ?

新规框出三道防线 商业银行引入首席信息官

新规框出“三道防线”商业银行引入首席信息官2009年06月03日02:57[我来说两句] [字号:大中小] 来源:21世纪网-《21世纪经济报道》 6月1日,银监会发布《商业银行信息科技风险管理指引》(以下简称新《指引》),以取代2006年11月颁布的旧版《指引》。 新《指引》提出了商业银行信息科技风险管理的“三道防线”——信息科技管理、信息科技风险管理、信息科技风险审计。明确要求商业银行设立一个由来自高级管理层、信息科技部门和主要业务部门的代表组成的专门信息科技管理委员会,并设立首席信息官,直接向行长汇报,并参与决策。而信息科技风险管理的第一责任人则是银行的法定代表人。 “商业银行积累了大量的客户数据,包括客户基本特征、交易记录、大宗交易情况,这些都是非常私密的个人信息,同时也是非常有商业价值的。对这些信息的保护就非常重要,一旦外露、失窃,就会对客户和银行带来非常大的损失,说得大一点,也涉及了国家金融安全。”赵先信表示。 新《指引》提出的“三道防线”——信息科技管理、信息科技风险管理、信息科技风险审计,便可满足上述三个要求。 业内人士介绍,“三道防线”是按照目前普遍的一种安全模式进行的设计:第一道防线——事先监控,即银行信息科技部门的自我管理;第二道防线,事中管理,即风险管理部门如何督促科技部门进行管理,风险管理部门会提供一些管理工具、思路和框架;第三道防线,事后审计,审计部门独立于上述两个部门之外,对两部门执行情况的一个评价。 在三道防线中,审计环节显得尤为重要。不过,目前银行的风险审计大多只停留在纸面审计、文档审计层面。随着银行系统电子化,流程化,需要一套针对整个系统的审计。 “第一,要审查系统是否具备其所宣称的功能;第二,对系统履行情况进行审计,比如2008年法国兴业银行案,当时系统已经做出多次风险提示,但没有人采取相应措施。第三,对记录的审计。”赵先信分析。

商业银行风险管理部主要职责

商业银行风险管理部主要职责 风险管理部主要职责 1、在行领导的领导下,负责全行信用风险、市场风险、操作风险和合规性风 险的管理丄作。2、拟定风险管理政策与程序,经批准后公布实施。根据实施情况定期检讨和修订,并组织制定相应的实施细则。对各业务单位制定的具体业务流程和指引进行检查,对其中不符合风险管理政策与程序规定的提出修改意见,反馈给有关单位修订。 3、制定、跟踪并完善全行性的信贷政策、风险管理制度和办法,以及信贷决 策规则和流程,拟订信贷业务审批权限。 4、负责全行信贷产品管理的调研、审批和相关管理办法的制定和完善工作。 5>负责对分支行风险管理部门的管理、考核与业务指导,负责对分(支)行信 贷业务的现场和非现场检查,负责对分(支)行放款审核中心的管理丄作,负责全行贷款风险分类的核查和管理匸作。6、负责对总行公司业务部授信管理处及风险经理在整体职责履行方面进行评价、监督检查和考核,并参与授信管理处负责人及风险经理的选聘工作。 7、负责对信贷审批工作的后评价。 8、编制、汇总各类风险管理报告,按照规定及时向行长办公会和风险管理委员会汇报。负责提供监管机构、评级机构及其他单位所要求的银行风险管理信息。负责董事会风险管理委员会、关联交易委员会、预警委员会安排的日常工作。 9、负责全行信贷资产组合管理,包括测量组合的风险;对行业、目标客户、现有客户等进行研究,编制研究报告,拟定我行信贷组合战略方案;分析信贷组合绩效。

10、负责建立和维护公司客户信贷风险评级体系及定价模型,负责CECM系统和个贷系统管理。11、负责统筹对零售授信管理中心和实施正式方案分行的对公授信管理中心的管理。12、负责全行信贷风险管理培训,建立信贷人员的准入与资格认证制度。 说明: 1 1、法律合规部已不再作为我部二级部门,根据职责分工其负责全行合规性风险的管理丄作,故以上职责中合规性风险管理(第1条)不再为我部职责。 2、根据行办会相关决议,授信后管理职责山公司部调整到风险管理部,根据新分工以上第6条调整为:负责组织、监督、检查分行的授信后管理工作,负责向银行管理层及时汇报全行授信后管理工作情况、存在的问题,并提出工作建议,通报监督、检查情况及发现的各种问题。 总行风险管理部处室职能划分 综合规划处职责: 负责协助总经理室草拟全部的工作总结及规划,监督全部工作计划(年度、季度和月度)的执行情况;全行风险管理机构的考核和人员的管理;总行风险报告的草拟和意见反馈,全行风险报告体系的管理工作;全行的拨备预算、记帐等相关管理工作;按规定向银监会定期报送存贷款、不良贷款等报告;本部门的行政事务。 风险政策处职责: 依据莆事会制定的风险管理战略,负责组织草拟及维护全行信用风险、操作风险管理的政策、制度和程序;审核各部门提交的与信用风险、操作风险的相关文件; 根据风险核准制进行新产品的风险审核;全行操作风险的统筹组织。 风险监控处职责:

风险管理的三道有效防线

风险管理的三道有效防线 作者:柯安德(Andrew Cainey)李波颂(Thorsten Liebert)彭礼定(Giles Brennard)发表 于:2009-03-10 过去18 个月中,许多金融机构损失惨重。人们将这种损失归咎于多种外因:如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。但在本文中,我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注,特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合,可以规避损失,事实上这已经在部分银行得到验证。这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成,是有效风险管理的核心。 1. 绪论 当前的衰退主要源于美国金融市场:美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为,尤其在消费贷款(特别是房贷)领域中。祸因并非出于(缺乏)监管,而是出于次级信贷的过度扩张:如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。通过将这些债务打包(如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”)并转售给包括其他银行在内的投资者,各种规模的银行均能因此解放其资产负债表,并再次投入此项业务。这项举措得以持续进行的假设是:这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益,换句话说,房地产市场会持续上扬。通过评级机构的结果,许多(全球性的)机构也对此予以采信。 低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为:某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。根据近期对一些著名金融机构的访谈,我们得出这样的假设:造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。因此,将这一切归咎

风险管理岗位职责

篇一:风险管理岗位职责 融资部资信评审岗位职责 一、风险控制部岗位职能: 负责公司业务品种的风险控制工作,从完整性和安全性两方面对担保项目进行机构深刻并负责组织评审,修订和完善公司的业务管理制度并贯彻执行,组织公司保后跟踪管理和追偿,建立法务处理机制,承担公司业务品种的开发等。具体为: 1.对申请担保企业和项目的报审资料重点从法律角度加以审核; 2.对申请担保企业和项目从整体风险进行评定; 3.对申请担保企业和项目的反担保抵押措施从法律风险角度提出意见;办理反担保抵押 手续,审核确定相关合同及法律文本; 4.熟悉商业银行内控制度,信贷决策体系及投资担保体系,精通投资、担保、财务、金 融及企业管理相关的法律法规政策; 5.熟悉国内企业现状、投资担保政策体系,具有较强的风险防范控制管理意识和能力; 6.完善风险评审办法及合理化风险评审相关各项操作规程,业务规程; 7.跟踪公司各项业务进展,汇总各类业务的风险情况及发出风险预警;协调部门相关人 员和公司相关部门保持业务流程的高速运转; 8.完成公司领导交办的其他事务。 9.根据公司发展状况,设部门经理,审核专员,法务专员等岗位。 二、风险控制部岗位工作职责: (一)、风险控制部部长岗位职责 1.负责研究风险政策,草拟风险政策,设计风险评审岗位的工作指引和运作流程; 2.建设风控系统,建立自动风险报表管理系统,参与建立投资风险审批系统; 3.合规风险评审:负责组织事前风险审核、事中风险控制、事后风险检查,出具风险预警提示和风险评估报告; 3.定期出具风险评估常规报告,针对即时风险问题,评估风险状态与风险程度,分析风 险来源和影响,提供解决方案。 (二)、风险控制部评审人岗位职责 1.负责投资项目的风险审核 2.负责对业务部上报的调查报告及项目材料的真实性、完整性和准确性进行核实和检 查; 3.负责对项目的可行性进行初步判断并向部门领导提供参考意见; 4.负责对业务部风险评审制度的落实和执行情况的监督; 5.负责对项目的真实性、合法合规性及可行性进行评 价,充分揭示项目风险,设计实施方案及风险控制措施; 6.协助业务部完善风险控制相关手续; 7.协助法务部门进行法律诉讼、处置反担保资产。 8.完成领导交办的其他工作。 篇二:风险管理部各岗位岗位职责 风险控制部各岗位岗位职责 经理岗岗位职责 一、贯彻执行公司政策和管理制度,整合业务操作流程,规范各类监管合同文本,承担监管业务风险评定管理,检查督导公司各部门风险防控操作程序,促进业务运营管理规范化,发现问题及时帮助纠正,有效防范业务经营风险。 二、加强调查研究,注意分析经济和金融形势变化,搞好经济预测,掌握监管业务发展情况,及时向领导汇报,提出业务发展合理化建议。 三、负责对公司所有监管项目的风险评定和管理。 四、负责公司监管业务审批委员会办公室日常工作,组织审核项目是否进入。

如何利用三道防线模型

如何利用三道防线模型,使内部控制体系在企业落地 为了解决这个问题,2015年,国际内部审计协会(IIA)联合COSO共同发布了一个文件LEVERAGING COSO ACROSS THE THREE LINES OF DEFENSE(如何在三道防线模型中使用COSO内控框架),这份文件我们和很多同仁分享过。 图:三道防线模型 关于三道防线的概念,相信从业者早有耳闻,特别是内部审计工作者,因为IIA早有相关报告和资料介绍三道防线的概念,这次和COSO内控框架的结合,旨在将三道防线的职能和内控的要素、原则进行关联,更好的利用COSO的内控框架充实三道防线的工作内容,也使COSO的内控框架更好的被落地实施。今天,把这篇文章的观点和大家介绍一下。 一、董事会及高级管理层

虽然董事会和高级管理层不属于三道防线中的任何一道,但他们的作用却是不可或缺的,在董事会的监督下,高级管理层负责内部控制的建立、改进和评价。 董事会和高级管理层负责设立组织目标,规划实现这些目标的战略,并建立治理结构来更好地管理风险。高级管理层对第一和第二道防线的活动负有最终责任。 董事会和高级管理层对组织的控制环境负有主要责任,所以内控框架和董事会及高级管理层的对照关系如下图所示。 图:董事会及高级管理层的内控职责 二、第一道防线:运营管理

三道防线模型中的第一道防线主要由业务前台和中台负责日常风险管控工作。运营经理设计并实施组织的控制和风险管理流程。这些包括内部控制流程,旨在识别和评估重大风险,执行计划的活动,关注存在缺陷的流程,应对控制失效,并与活动的主要利益相关者沟通。运营经理必须有足够的技能,以使其能够在他们的运营领域内完成这些任务。 高级管理层对所有的一道防线活动负有全面责任。对于某些高风险领域,高级管理人员也可以直接监督前台和中台管理,甚至亲自执行一定程度的一道防线职责。 第一道防线主要对应着框架中的风险评估、控制活动和信息沟通部分,对于运营管理者,还包括监控活动部分,如下图所示。 图:第一道防线的内控职责

商业银行风险管理是什么

商业银行风险管理是什么 商业银行在经营的过程中也可能会遇到风险,所以要进行商业银行风险管理。下面我们就来了解一下商业银行风险管理的相关内容吧。 商业银行风险管理 商业银行风险管理是商业银行为减少经营管理活动中可能遭受的风险进行的管理活动。其目标是寻求最小风险下的最大盈利。其内容主要包括:风险识别、风险分析与评价、风险控制和风险决策四个方面。这四个部分,也依次是风险管理的四个阶段。风险识别是在商业银行周围纷繁复杂的宏、微观风险环境和内部经营环境中识别出可能给商业银行带来意外损失或额外收益的风险因素。风险分析与评价是预计风险因素发生的概率,可能给银行造成的损失或收益的大小,进而确定银行的受险程度。风险控制是在风险发生之前或已经发生时采取一定的方法和手段,以减少风险损失、增加风险收益所进行的经济活动,包括风险回避、风险抑制、风险分散、风险转移、风险的保险与补偿。风险决策是在综合考虑风险和盈利的前提下,银行经营者根据其

风险偏好,选择风险承担的决策过程。风险管理是现代商业银行资产负债管理不可缺少的部分。 商业银行风险管理的基本程序 依次是风险识别、风险分析与评价、风险控制和风险决策四个方面。 1、风险识别是在商业银行周围纷繁复杂的宏、微观风险环境和内部经营环境中识别出可能给商业银行带来意外损失或额 外收益的风险因素。 2、风险分析与评价是预计风险因素发生的概率,可能给银行造成的损失或收益的大小,进而确定银行的受险程度。风险控制是在风险发生之前或已经发生时采取一定的方法和手段,以减少风险损失、增加风险收益所进行的经济活动,包括风险回避、风险抑制、风险分散、风险转移、风险的保险与补偿。 3、风险决策是在综合考虑风险和盈利的前提下,银行经营者根据其风险偏好,选择风险承担的决策过程。 4、风险管理是现代商业银行资产负债管理不可缺少的部分。 商业银行风险管理的主要策略 (一)风险分散

风险管理部岗位职责

风险管理部 工作职责 1、认真落实各项金融风险管理法律法规和规章制度,研究制定和推动落实本行风险管理的总体目标、风险管理规划工作,建立健全本行金融风险管理体系; 2、编制全行不良贷款清收计划,制定相应考核办法,并做好相关指标下达和计划的考核; 3、调查分析全行市场风险、政策风险、信贷风险管理状况,负责对资本充足率、资产流动性比例等单项风险指标的监测、预警和变动分析; 4、制定信贷风险界限,对重大投资、重大贷款、风险资产进行实时有效监控,对各类风险进行有效识别; 5、负责全行各项风险评估认定工作,对全行大额贷款申请、信贷资产风险分类、不良资产处置、不良贷款利息减免进行风险预测和认定审批; 6、负责信贷风险资产管理,监测不良贷款的变化趋势,督促相关责任人及时清收贷款,定时向领导报告清收情况; 7、负责不良贷款的化解处置工作,协助网点做好有关涉政、涉案、涉诉贷款的清收工作,做好网点不良资产的核销呈报以及抵贷资产的审批、管理、变现等工作; 8、负责全行信贷风险管理业务数据的汇总统计、分析和上报工作,及时向领导提供有关风险控制防范的数据统计,提出工作建议和政策方案; 9、建立健全本行风险管理制度体系,修订和完善各项风险管理制度和操作规程; 10、完成领导交办的其他工作任务。 经理岗 1、全面负责风险管理部的日常管理工作,对本部门工作进行总体规划部署,确定本部门年度工作目标和工作计划; 2、负责本部门员工综合管理,包括工作任务分配、员工考核监督、业务指导等; 3、负责本部门发行或转发的各类文件的最终审核定稿工作,组织制定各项风险管理制度和操作规程; 4、组织制定和实施全行不良贷款清收计划和考核办法,做好相关指标下达和考核; 5、组织调查分析全行市场风险、政策风险、信贷风险管理状况,作出流动性预警以及处置预案; 6、负责组织全行不良资产的清收、化解和处置,协调全行涉诉、涉案、涉政贷款的起诉、理赔等工作; 7、根据不良贷款的变化趋势,提出抓好不良贷款管理工作的措施意见供领导参考和决策,并指导督促各网点清收不良贷款; 8、负责对全行信贷资产风险分类认定、不良资产处置、不良贷款利息减免进行认定审核,上报领导批示; 9、完成领导交办的其他工作任务。 风险监测岗 1、负责检查全行贷款客户资料,对客户进行风险评级,保证评级的公正、准确,对贷后发生重大变化的客户进行重新评级; 2、负责调查分析全行市场风险、政策风险、信贷风险管理状况,并起草编制相关风险预警报告; 3、负责监测不良贷款的变化趋势,提出可行性建议和意见供领导参考和决策; 4、掌握了解大额贷款户的生产经营状况,发现风险隐患及时向部门负责人汇报; 5、负责定期提示相关部门和人员对信贷资产进行贷后检查,发现贷后检查出现预警信号的贷款,及时汇报相关领导; 6、完成领导交办的其他工作任务。 风险评估岗 1、负责大额贷款资料真实性审核,对大额贷款合同的基本资料的完整性、有效性、以及和审批依据的一致性进行审核,确保签订合同质量; 2、对发放的大额审批贷款逐笔做好登记工作,做好贷款公示、出具《公示无异证明》等相关工作; 3、负责全行信贷资产风险分类认定管理; 4、负责不良贷款利息减免进行初步认定评估,并做好会议记录;

谈商业银行的“三道防线”

谈我国商业银行的“三道防线” 商业银行内部控制“三道防线”的制度安排发轫于1997年中国人民银行发布的《加强金融机构内部控制的指导原则》(下称《指导原则》)。此后,监管规定不断演变,商业银行经营形势日趋复杂,实践安排中对“三道防线”防什么、谁来防和怎么防的问题见仁见智,莫衷一是。因此,有必要通过对相关问题的深入分析,明晰概念,统一认识,为商业银行优化“三道防线”设置提供思路和借鉴。 一、商业银行“三道防线”的发展演变 1997年,人民银行发布了《指导原则》,要求金融机构建立完善的内部控制制度,设立顺序递进的三道监控防线:即一线岗位监督、部门岗位制衡以及监督部门监控等三道防线。2002年,《指导原则》被废止。此后人民银行、银监会规范性文件未再对“三道防线”进行规定。 2001年以后,证监会、国资委和保监会先后发布规范性文件,从内部控制或者风险管理角度对“三道防线”设置提出了明确要求。具体而言,证监会规定与《指导原则》的思路相同,都是从内部控制的角度设置防线;国资委和保监会则是从风险管理的角度提出“三道防线”设置的具体要求。需要指出的是,证监会、保监会及国资委的规定均不适用于商业银行,而且保监会、国资委的规定又与商业银行的实践和组织管理模式的传统存在很大的差异。2008年,财政部、银监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》(下称《基本规范》),虽未明确提出“三道防线”的要求,但为商业银行设置“三道防线”提供了新的思路和指南。 与此同时,“三道防线”的主要防控对象,也经历了从“防案件”到“防风险”再到“防偏差”的两次较大的演变。90年代初期,我国金融系统案件频发,“三角债”、虚假票据泛滥,危害金融秩序,影响金融稳定。为控制案件高发态势,人民银行发布《指导原则》提出设立“三道防线”的要求,其

风险管理的三道有效防线

风险管理的三道有效防线 1人分享此文作者:柯安德(Andrew Cainey)李波颂(Thorsten Liebert)彭礼定(Giles Brennard)发表于:2009-03-10 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 4. 回到基础——三道防线 4.1 高级管理层及决策人员—第一道防线 足球经理们曾说过,当守门员未能扑出进球时,在他之前,其他十名队友也一定漏过了该球。这些银行中从事固定收益业务的交易员和部门领导显然也未能把好关。他们通常只是去赢得一场比赛,籍此建立各自的个人名声,而不是寻求与整个团队通力合作去赢得整个联赛。 许多机构(特别是评级机构)在信贷危机后成为替罪羊。诚然,投资者们认为可以依赖于评级机构为他们提供可靠的评级信息这一想法无可厚非,然而,我们必须指出,如果买卖双方的高级管理层能够进行更为详细的审查将会极大地有助于防止某些问题的发生。例如,高盛的二次抵押证券产品之一—高盛可选式抵押产品信托2006-S3(GSAMP Trust 2006-S3 )是经过公共审查的产品,这些二手资产的平均贷款价值比为99.29% ,其中58% 为GSAMP 未能有效撤销回购权1的无凭贷款或低凭贷款。 这批证券中有93% 被评为投资级。而事实上,不需要很复杂的模型就能对这些证券的买卖合理性提出质疑。 前台人员和(或)高级管理人员所负责的第一道防线具有以下三个特点:可持续性的风险收益理念、可用且最新的风险相关信息、对限额及其他基本控制手段的----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------

遵守。 可持续性风险收益理念是沟通型风险文化的必然结果。首先,应该对新产品的现有仓位及新仓位等进行广泛的探讨,而非仅仅是满足季度目标或其他短期目标。其次,前台人员和高级管理人员应该对仓位及其所承担的风险具备可靠且一致的信息。接下来,必须遵守限额及其他基本控制手段:例如,限额设定及限额监控必须由有力的机制来完成,必须强制交易员休假,职责划分必须明确且强制执行。 4.2 风险管理—第二道防线 除了慎重且负责的前台人员之外,银行还需要一个有效并受到尊重的风险管理职能部门。风险管理人员需要跳出其传统的“限额巡警”这一角色:不仅需要理解前台人员并对其提出质疑,还需要完善对集中性、相关性和预警的深入理解。财务部门必须完善对收益率背后的风险收益因素的理解,使其更具判断力。 如果一流的风险管理的秘密在于某个企业的风险文化,那么这种文化一定建立在风险管理人员的能力之上。高素质的风险管理人员是风险管理部门平等地参与决策并让前台人员尊重风险纪律的保障。这些风险管理人员不仅要对业务及其所承担的风险有着清晰的理解,而且还要跟得上产品迅速发展且愈发复杂的步伐。 当然,这些经验丰富的风险管理人员仅靠自己是远远不够的。他们需要一套支持性的组织架构、基础设施及内部流程。为了强制执行并推行适当的快速批准机制,风险管理者需要及时且准确的数据以及相关的权力。此外,责权分配必须明晰。 在涉及结构性产品等跨类别产品或涉及跨风险级别的相关性或集中性评估时,传统的风险类别划分并不能起到很好的作用。我们越来越多地看到交易风险团队不仅要应对市场风险,还需要处理所交易产品引发的竞争对手和发行商风险。为了对各种风险类别有更广泛的了解,投资组合监督部门或战略风险管理部门正变得----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------

银行风险控制部岗位职责

银行风险控制部岗位职责

负责组织开展分行不良信贷资产的清收及管理,包括组织相关人员商讨解决方案、确定清收方案并报总行审批、按总行审批的方案组织开展清收工作等。 负责分行授信业务的贷后管理,包括落实贷款条件的达成、授信客户经营情况的跟进管理、信贷资产的分类管理等以及相关制度建设。 负责分行操作风险的综合管理,包括审定操作风险定期报告;审阅《操作风险事件通报单》并呈报总行风险总监。 负责本部门员工的日常业务培训,不断提升本部员工的各项工作技能。 负责完成上级领导交办的其他各项工作。 二、授信审查岗 负责分行的授信审查,包括审阅调查报告、对授信企业进行实地走访、审批权限内的授信项目和对上报上级审批的授信项目提出自己的审查意见。 根据审批意见出具授信审批通知书,并在信贷系统录入审批意见。 负责分行客户经理对信贷政策、信贷审查的咨询解答。 负责信贷审查员权限内的担保品鉴价,出具鉴价意见并根据需要进行现场核查;对权限外的担保品负责提交鉴价岗鉴价。 负责所审查项目的贷后管理有关工作,指导客户经理贷后检查工作,并审查贷后检查报告、访客报告、预警报告,提出信用评级、风险分类调整建议等。 兼任押品保管员,在押品保管员A角不在岗时,临时掌管押品保险柜的密码或钥匙,负责押品出入库并登记台账,定期对押品的账实核对盘点。 协助部门总经理工作并做好部门总经理交办的其他事项。 三、放款审查岗

兼任对公合同填制岗,根据审批条件制作合同;复核他人制作的对公合同和零售合同,确保有关合同、协议等法律文件的合法性、准确性、完整性。 在授权权限范围内,负责在授信法律文书中使用个人私章。 负责押品权属证书原件的核对,将押品权证移交押品保管员;审查客户经理提交的押品出库申请;审查产权证领用申请等。 放款审查:仅限担任初审或复审之一。在承担初审工作时:审核公司、零售放款业务送审材料的有效性、合规性、合法性,包括客户基础材料、授信合同、信贷系统数据的核查、验印、授信前提条件的落实情况等;在承担复审工作时:复核经初审审查的放款材料,统一意见反馈客户经理,督促落实补齐,打印出账凭证,登记放款台账,及时催收待补事项资料等。 按月制作放款月报,汇总放款数据,上报总行。 兼任对公档案整理,整理经放款复审人员确认完整的授信业务二级档案,按序排放并打码,扫描后装订成册移交档案管理员。 部门总经理交办的其他事项。 四、放款审查复核岗 兼任对公合同填制岗,根据审批条件制作合同;复核他人制作的对公合同和零售合同,确保有关合同、协议等法律文件的合法性、准确性、完整性。 在授权权限范围内,负责在授信法律文书中使用个人私章。 负责押品权属证书原件的核对,将押品权证移交押品保管员;审查客户经理提交的押品出库申请;审查产权证领用申请等。 放款审查:仅限担任初审或复审之一。在承担初审工作时:审核公司、零售放款业务送审材料的有效性、合规性、合法性,包括客户基础材料、授信合同、信贷

构建三道防线 防控企业风险

构建三道防线防控企业风险 由于外界环境和自身内部环境影响,企业都会面临的各种各样的风险,这些风险可能会导致公司管理模式的中途失败,将会给公司带来不可挽回的损失。因此,在我们科发集团的整个运营过程当中,风险始终是一个既无法避免又至关重要的关键所在,值得我们所有人高度重视。目前集团处在市场化经营转型、资本高速发展的时期,主要存在以下风险:财务风险、管理风险、市场风险、投资风险、资金链断裂风险、决策风险、经营风险等。 那么我们如何来应对风险呢?如何对风险进行治理、控制?有个建议就是,企业开展全面风险管理的工作中,应与其他管理工作紧密结合,把风险管理各项要求融入企业管理和业务流程中,构建起风险治理、控制的三道防线:

一、以相关业务运营管理部门为第一道防线。企业建立第一道防线,就是要把业务单位的战略性风险、市场风险、财务风险、营运风险等,进行系统化的分析、确认、管理和监控。同时,他们也负责执行流程以及问题的纠正和改进。作为第一道防线的业务单位要做好下列工作:了解企业战略目标及可能影响企业目标实现的风险,识别风险类别,对相关风险作出评估;决定转移、避免或减低风险的策略;设计风险实施风险策略的相关内部控制。 二、以风险管理部门会为第二道防线。一般情况下,第一道防线可以有效管理预防企业风险,但在实际情况中,单层防线往往不够。那么风险管理部门的职能就是管理和协助公司内部各单位在风险管理方面的工作。主要有:协助管理层制定风险政策、定义角色和职责、制订风险管理目标;对业务单位的风险进行组合管理,度量风险和评估风险的界限;建立风险信息系统和预警系统,制定关键风险指标,负责风险信息披露;沟通,协调员工培训和学习的工作;按风险与回报的分析,各业务单位分配经济资金。相对于业务单位部门而言,风险管理部门会克服狭隘的部门利益,能够从企业利益角度考察项目和活动风险。 三、以内部审计部门、高级管理层和董事会为第三道防线。内部审计是一个独立、客观的确认和咨询活动,经高级管理层、董事会授权监控企业内部和其他企业发展所关心的

风险管理部岗位设置及职责[1]

商业银行 风险管理部职能及岗位职责 一、部门职能 (一)风险资产监控 1. 负责制定各类内部审批程序和操作规程,根据业务性质、规模、复杂程度和风险承受能力设定、定期审查和更新各级限额; 2. 负责汇总全行的信贷资产分类,并最终确定信贷资产的五级分类; 3. 负责审查各支行上报的保全类不良资产,并上报授信审查委员会审批; 4. 就有关市场风险分析向董事会和经营层汇报,并建议相关行动; 5. 制定和推进我行法人客户信用评级工作; (二)信贷风险管理 1. 在政策指导和工具支持之下识别、衡量和管理信贷风险,包括信贷风险分析、信贷(含贷款以及票据、保函等与信贷相关的业务)审批和信贷监控; 2. 进行与信贷风险管理有关的培训和指导; 3. 组织、协调总行授信审查委员会会议; 4. 处理与信贷有关的工作,包括放贷的核对、文档管理、

各种相关报表以及配合人民银行、银监局完成各项检查、调研工作。 二、岗位设置及人员 (一)岗位设置 目前,风险管理部岗位设置为7个,主要是风险管理部总经理、副总经理、风险监测与预警、风险数据分析、信贷审查、放款授权、档案综合管理。 (二)组成人员 总经理:杨艳 副总经理:杨丽 职员:张娟、罗春慧、于铁、李静、孙凤娇。 (三)人员分工 1. 总经理杨艳主持风险管理部全面工作; 2. 副总经理杨丽协助总经理抓好全面工作,并负责风险数据分析及放款授权工作; 3. 职员张娟负责放款授权和信贷档案管理工作; 4. 职员罗春慧负责信贷审查、风险数据分析及授信审查会议会务工作; 5. 职员于铁负责风险监测与预警及信贷审查工作; 6. 职员李静负责风险管理部内勤工作; 7. 职员孙凤娇负责信贷审查及监测企业法人客户信用评级工作。

如何打造我行审计第三道防线

如何打造我行内部审计第三道防线 桂林银行审计部 近年来,伴随着着我行业务跨区域、跨越式大发展,对我行的内部控制与管理水平,特别是风险管理等方面都提出了严峻的考验。如我行近年发生小额重帐事件、商业贿赂事件、冒名开户事件等等都说明了业务快速发展以后,我行的风险管理存在一定的问题。审计部作为我行风险管理的最后一道防线,在提高我行风险管理水平方面如何发挥更大的作用是当前作为审计部门负责人需要思考的重点问题。笔者认为,解答这个问题的关键在于准确定位当前城商行内部审计工作重点,具体而言就是要回答三个问题,即当前我行审计存在什么问题?应该做什么?如何做? 一、当前我行审计工作存在什么问题? 1.审计部职能定位不是很清晰,常常与第二道防线一些职能混淆在一起。 作为第三道防线的审计部职能主要是围绕银行战略目标和工作重点,在第一、二道防线的基础上,以评价内部控制的充分性、合规性、适宜性和有效性为主要任务,重点关注重大风险和系统性风险的管理状况,以促使董事会和高级管理层能够从宏观层面把握银行整体的内部控制状况和高风险领域,同时提出改进建议,完善内部控制和风险管理体系,促进银行发展战略和经营目标实现,服务对象是董事会、董事长。

第二道防线主要是指合规风险管理部门和业务条线管理部门。其主要任务是统筹内部控制制度建设、制定业务检查计划,就各项规章制度和内控要求的落实情况开展检查,并对第一道防线的业务部门工作进行指导、检查、监督、评估(通俗称为“尽职监督”),同时也为第三道防线的内审部门开展再监督、再检查、内控制度评价提供基础。 由此可见,第三道防线的内审部门与第二道防线的合规风险管理部门、条线管理部门工作重心是不同的。但实际情况是,我行对两者之间的边界定位不是很明确。审计部除承担着正常的审计工作外,还承担着内控建设、各类业务临时检查、查库、清收费用审核等其他非审计类工作,无法更好地发挥内部监督和评价的职能。 2.审计部权威性、独立性弱,绩效考评体系不尽合理。 我行目前虽已建立了相对独立的内部审计体系,根据我行内部审计章程的规定,设立董事会垂直管理的内部审计机构——审计部,向董事会负责并报告工作,接受监事会的指导,接受审计委员会的检查、监督和评价。但是由于对审计部门的考核往往与被审计单位挂钩在一起,其工作成效和业绩由被审计单位来决定,这样的制度安排本身就是一种对审计独立性削弱,使审计人员不敢放开手脚审计。 3.审计部工作效能不高、效果不明显。 目前,由于人手紧张,审计工作只注重对问题的发现,而没有审计力量对发现问题整改情况的后续审计,导致违规问题并未真正得到彻底解决。审计目的是发现问题并更好地解决问题,否则,审计效能就会受影响。另外,由于审计权威性不够、没有相应的处罚措施和办

设置内控流程 风险控制的三道防线

“11月3日,被誉为天空之吻的神州八号和天宫一号的成功对接,是我国航天技术的飞跃,更是航天人一次成功的风险控制。”上海会计学会会长汤云为用一个又一个案例生动地讲解着风险控制的重要性。 如何设置内控流程才能把风险管控在可承受的范围内?这正是企业目前关注的话题。 在汤云为看来,风险控制的一道道程序类似一张张瑞士奶酪,尽管每张都有不同的小漏洞,但重要的是环环层叠到一起不让风险漏出去。这对内控流程设置提出很高要求,实际上也是要求企业在原先的内部控制结构框架上向企业风险管理转变。 “如果没有良好的公司治理结构,内控设置的流程再多,实际效果仍然存有缺陷。”汤云为强调。 事实上,企业风险管理的框架是由一个基础、三道防线来构架的。这个基础指的是良好的公司治理结构;三道防线分别是业务部门、风险管理职能部门及内部审计部门。 汤云为认为,企业日常业务经常面临各种风险,业务部门是企业的前线,因此必须把的手段融入到业务单位的工作和流程中,才能建立好防范风险的第一道防线。这也是内控流程层面上的重要问题。 第二道防线是风险管理职能部门。 这在过去企业中并不常见的,后来在监管部门的要求下,才有越来越多的企业开始建立风险管理委员会。汤云为说:“第二道防线在业务部门之上建立一个更高层次的风险管理功能———风险管理委员会,它的工作是要确保企业风险管理得到落实,并对相关工作做出持续性监控。它的职责包括对各类业务单位的风险进行组合性管理,负责风险信息的披露,协助业务单位进行内控、预警系统管理等。”企业对第三道防线非常熟悉,即审计委员会或内部审计部。“第三道防线是我们内控制度得到执行的最重要部门,这个部门应该配备足够的人力,使其具有一定的独立性和权威性。”汤云为特别强调说。 现代企业建立风险管理系统是生存之道,而不是一种可做可不做的选择。外部环境变幻莫测,风险也随之变化,企业应该按照内控的影响程度和发生的可能性进行排序,把对风险的考虑融入到企业的内控决策流程内。 汤云为最后表示,内控的规范已经从过去狭义的内控框架向更加广义的企业全面风险演进,全面风险管理是企业内部控制发展的重要方向。 随机读管理故事:《热炉法则》 每个单位都有自己的天条及规章制度,单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。热炉法则形象地阐述了惩处原则:(1)热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。(2)每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。(3)当你碰到热炉时,立即就被灼伤即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。(4)不管谁碰到热炉,都会被灼伤公平性原则。

银行从业资格考试《风险管理》风险管理的三道防线

银行从业资格考试《风险管理》风险管理的"三道防线" 中华会计网校为了帮助广大考生充分备考,整理了银行从业资格考试知识点供大家参考,希望对广大考生有所帮助,祝大家学习愉快,梦想成真! 第二章商业银行风险管理基本架构 2.2 商业银行风险管理组织 专栏:风险管理的“三道防线” 商业银行在不断提高风险管理专业知识和技术的同时,如果能够回归到风险管理的一些基本环节,特别是加强风险文化的培育与“三道防线”的建设,则一定能够更加有效地管理各类风险。风险管理的“三道防线”模式,指的是在银行内部构造出三支对风险管理承担不同职责的团队(业务团队、风险管理团队、内部审计团队),相互之间协调配合,分工协作,并通过独立、有效地监控,提高主体的风险管理有效性。“三道防线”的模式构建了一个风险管理体系监督架构,充分体现了风险管理的全员性、全面性、独立性、专业性和垂直性。 第一道防线——前台业务部门(风险承担部门)。前台业务人员处在业务经营和风险管理的最前沿,应当具备可持续的风险-收益理念,掌握最新的风险信息,对其业务经营活动所承担的风险实施积极、主动的管理,切实遵守风险偏好、风险限额等风险管理政策制度,及时报告、主动化解业务经营中出现的风险。其中,可持续的风险-收益理念是商业银行持之以恒地培育健康风险文化的必然结果。 第二道防线——风险管理职能部门。除了审慎且负责任的前台业务人员,商业银行还需具备高效、高素质且受到尊重的风险管理职能部门。风险管理职能部门和风险经理要对对业务及其所承担的风险有清晰的理解,从而对业务经营部门开展业务经营活动提供专业支持,并对业务经营活动承担的风险水平进行识别、计量、监控、报告,控制业务部门过度承担风险。 第三道防线——内部审计。内部审计不仅要对前台如何盈利等业务问题有深入的理解,而且要对风险管理政策和流程有正确的认识,独立、客观地对风险管理有效性进行监督评价,确保业务部门和风险管理部门切实履行董事会所批准的风险管理政策及程序。内部审计应避免仅以逐项核查的方式进行合规性检查,而缺少对潜在风险进行必要的评估和建议。内部审计要时发现的风险管理问题进行持续监控,监督整改,从而促进风险管理有效性的持续提高。 专栏:风险管理和风险损失责任 商业银行应当建立、健全科学的风险管理和风险损失绩效考核、责任追究制度,以加强内部控制、提升员工风险意识、促进商业银行持续提高风险管理能力。在建立风险管理和风险损失绩效考核、责任追究制度时,要注意以下几个方面: 一是对业务经营部门的绩效考核。业务经营部门在开展业务经营的同时,也是风险承担者。对业务经营部门的绩效考核,如果仅单纯考核其财务收益,或者业务经营规模和市场份额,就会对业务经营部门形成过度激励,容易导致其在业务经营过程中过于追求短期效益而忽视潜在的风险。从国际先进银行的风险管理实践来看,对业务经营部门的绩效考核,通过引入风险调整后绩效,即对其业务经营带来的财务收益与其承担的风险水平进行比较,来考核其承担的风险水平与获取的财务收益是否相平衡,从而促进业务部门稳健经营。同样,对业务经营部门开展业务承担的风险所造成的实际损失,也要由业务经营部门承担。

风险管理的三道有效防线

风险管理的三道有效防 线 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

风险管理的三道有效防线 过去18 个月中,许多金融机构损失惨重。人们将这种损失归咎于多种外因:如所有权结构及激励政策、评级机构、对某些产品缺乏有效的市场定价等等。但在本文中,我们认为如果银行能够回归对一些基本环节的关注,特别是如果将有力的风险文化与三道有效防线进行结合,可以规避损失,事实上这已经在部分银行得到验证。这三道防线由对风险具有敏锐判断力的人才所组成,是有效风险管理的核心。 1. 绪论 当前的衰退主要源于美国金融市场:美联储的低息政策使整个美国经济中充斥着杠杆行为,尤其在消费贷款(特别是房贷)领域中。祸因并非出于(缺乏)监管,而是出于次级信贷的过度扩张:如银行发放贷款额为抵押物价值105% 的贷款却未经信用审核。通过将这些债务打包(如“ 担保债务凭证”或“按揭/资产担保证券”)并转售给包括其他银行在内的投资者,各种规模的银行均能因此解放其资产负债表,并再次投入此项业务。这项举措得以持续进行的假设是:这种“安全的”抵押债务能带来持久的还款收益,换句话说,房地产市场会持续上扬。通过评级机构的结果,许多(全球性的)机构也对此予以采信。 低息政策的第二个后果是银行的资产负债表呈现爆炸式增长。而大量的资产收购也导致了不顾后果的杠杆行为:某些银行的债务资产比达到30:1 、40:1 甚至是100:1 。根据近期对一些着名金融机构的访谈,我们得

出这样的假设:造成这一切的元凶并非央行的低息资金、缺乏监管、或者风险的“复杂性”。金融机构的职责本身就是对风险进行收集、定价、分解、去除关联、再次整合并进行定价。因此,将这一切归咎于风险复杂性等于倒退到易货贸易的时代。罪魁祸首实际上是一些大银行中混乱的治理结构、不良的激励体系以及糟糕透顶的风险管理。 随着美国房地产市场进入不可避免的萧条时期,以举债经营推动的增长开始转向下行。对于初始债务发行者(或转售债务所有者)而言,资产价值已跌至贷款价值以下。此外,“整合打包” 的主要目的之一就是建立一个低风险或风险分散化的资产包。然而,这是建立在主要资产并非相互关联的前提下,而绝非把“赌注”都压在一个“超级赌注” 上—即美国房产市场。 我们现在所看到的几乎完全顺应了达尔文的理论:物竞天择、适者生存。随着增长的压力在过去数年中越来越大,几乎所有的银行都更关注于绝对或相对收益,而对风险本身则越来越疏忽。然而,由于银行在基础能力上—特别是在融资、人力资本及能力方面—水平参差不齐,我们目睹了一些相对脆弱的业务模式(如独立的综合性投资银行)正濒临消亡。当然,我们还会看到对增长和风险的追逐超过其自身掌控能力范围之外的银行陷入困境,如那些德国中型银行。未来发展的事态可能是:包括中型保险公司在内的其他从业公司的亏损也会逐渐浮现。 2. 风险治理的失败

相关文档
最新文档