关于非营利织与营利组织形成战略联盟之探讨

关于非营利组织与营利组织形成战略联盟之探讨

摘要：针对非营利组织与营利组织建立的原因背景及现状。系统分析了现有的非营利组织与营利组织战略联盟发展所必要的关键因素和存在的合作风险，阐述了建立战略联盟的可行性，论述了其建立的重要意义，并总结了非营利组织与营利组织战略联盟的多种形式，并提出了合理化建议，对非营利组织和营利组织的战略联盟具有一定的意义。

关键词：非营利组织、营利组织、战略联盟

1. 非营利组织与营利组织的发展状况

1.1 非营利组织的发展现状

国外的公共事业组织有许多种不同的指称，包括非政府组织（NGO）、非营利组织（NPO）、非营利机构(NPI)、第三部门、公益组织（PSO）、志愿者组织、公民社会、公益慈善团体等等。其中非营利组织（NPO）的概念在西方发达的国家是指那些“以推进科学、教育或慈善事业，不是以赚钱为目的的私人机构。”

它的原义，指的是由私人为实现自己的某种非经济性愿望或目标而发起的各种各样的社会机构或组织。不仅包括基金会、慈善筹款会等公益类中介组织，也包括社交联谊、互助合作、业主和专业协会等公益类组织，还包括私人创设的学校、医院、社会福利服务机构、艺术团体、博物馆、研究机构等服务类组织，。美国甚至把教堂也归入非营利组织。1973年，美国学者T

列维特（T.Levitt）首次使用第三部门(Third

Sector)这个名词，用以统称这些处于政府和私营企业之间的社会组织。

[①]此后这个概念在美国被频繁使用，并且流传到全世界。

根据社会结构理论，现代的社会组织分为政府组织、营利组织、非营利组织三大类型。非营利组织作为一种不以营利为自身活动目标的社会组织，它的发展已经成为现代社会经济发展的必然趋势。70年代至80年代兴起的通讯革命，将全世界包括最偏僻的地方都连在一起，第三世界成人教育水平和识字率有了显著提高，这些因素都使得民众的组织和动员比以往容易多。过去的几十年间，非营利组织的数量、规模和范围与日俱增，他们并不局限于某个国家或地区，而是广泛存在于全球各地，并且在跨越全球的社会、经济和政治环境中越来越显示其重要的地位。根据国际社团年度报告，

在1997年，国际承认的这类组织的总数已经超过16000个 [③]，

根据联合国开发计划署的人类发展报告，1994年在南半球（经济部发达地区）从事活动的地方非营利组织大约有50000个

[④],

这还不包括在社区活动的草根组织。这个部门国家一级规模以美国为最大，1996年美国大约有150万个非营利组织，其中包括在政府登记的341000个宗教团体

[⑤]

。而目前我国约有130万个事业单位，另有70多万家民办非企业单位和依法登记的近13万个社会团体，约5.62万所社会力量举办的各级各类学校，46753个可划为非营利组织的社会福利机构，380家注册的社会公益团体。这些组织都将社会公益作为机构的性质。

以美国为例，早在1985年起非营利组织的从业人员就已经占到全国就业人员的25%，拥有国民私人财富的15%，私人的非营利组织占全美公司、合伙企业和个体企业的52%，其中包括10000多家非营利性的医院和疗养院，4600多所研究院与学院，100000多所私立或公立的初、中级学校，350000多所教堂和数以千计的慈善组织和服务组织。据统计2000年我国非营利组织的从业人数占该年度全部从业人数的44.2%，而同期在经济部门从业的人数占全部从业人数的74.6%。与国际其他国家比较，我国非营利组织从业人数的比例与奥地利（45%）和西班牙（45%）接近。如果我国的非营利组织从业人数增加1个百分点，就会增加700多万个就业岗位，如果达到英国1995年的水平（72%），就会增加1266万个就业岗位，如果达到荷兰1995年的水平，就会增加5820万个就业岗位。所以我们认为这是个充满就业机会的领域，发展这个领域可以为解决就业寻求新的途径。与此同时，非营利组织的改革与发展还可以促进我国经济与社会的协调发展，一个发育完善的社会，对于保证人民的福利和社会的持续发展是不可缺少的。从根本上说，经济发展从来就不是发展的根本目的，而且只有经济和社会的协调发展才能够保持可持续发展。

非营利组织也在解决和缓解社会矛盾过程中会发挥重要作用。社会保护的主要对象是当前在向市场过渡过程中处于不利状态的人们和社会群体，包括失业者、贫困人口、残疾人、老年人等。在当前我国的转型时期，扩大就业、消除贫困、采取措施迎接老龄社会的到来，合理安置流动人口显得尤为突出，同时还要关注妇女、儿童、残疾人和其他社会边缘群体。因此，社会保护在外延上已经远远超出了通常意义上的社会保障的内容。

自1990年开始,美国霍普金斯大学莱斯顿.萨拉蒙教授为了对全球的非营利组织的活动进行研究，主持了一个非营利组织的全球比较研究项目。据该项目在26个国家的调查，90年代中期，这些国家的第三部门的支出总额高达112000亿美元，在这些国家第三部门工作的雇员相当于3100万全职雇员，这大约是非农业劳动力的6.8%。在西欧，有三分之二的雇员集中于教育、医疗和社会服务领域，在中欧和东欧，这三大行业的非营利组织雇员比例为40%左右，

在拉美，第三部门的雇员集中于教育领域。第三部门的主要资金来源是服务收费和会费，而不是慈善捐款，政府拨款仅次于服务收费。据25个国家1995年的统计，服务收费、政府拨款和私人慈善捐赠平均分别占到总收入的51%、39%和10%。但是以上的统计没有记入志愿者捐献的劳动时间的价值，如果记入这部分价值，则服务收费、政府拨款和慈善捐赠占总收入的平均比例就改变为28.1%、30.5%和41.4%。

[⑥]

1.2非营利组织的特征

通过对这些的非营利组织的有关研究，总结出了非营利组织一般具有以下特征：

1.向社会提供公益性服务；

2.不以营利为目的；

3.非营利组织并非不能有营运节余，但其节余不能“分红”。捐赠者不能享受任何形式的投资回报，非营利组织的志愿待遇不能超过处于相似情况、履行相似职责、执行相似任务的其他人员的待遇；

4.非营利组织经常得到优惠的税收政策，包括减免所得税；

5.非营利组织受到社会和政策的严密审视，有相应的财务管理制度和监督制度；

6.财产处置的特殊性。非营利组织的所有权不是私有的，其财产不能在市场交易，不能被勉强兼并，但可以自愿联合、合并。对产权的归属问题的明确约束。具体来讲，是对“个人营利”、“团体营利”及“税法”的约束

1.3非营利组织的不足之处

发展中国家非营利组织的崛起受政治、经济、文化等各方面因素的影响，

非营利组织常常被涵盖在“非政府组织”的概念之内，主要是指与公共福利目标有关的慈善组织、教会发展机构、学术思想库及其关注人权、性别、健康、农业发展、环境、土著、社会福利等问题的组织，其它如私立学校、医院、宗教团体以及准自治非政府组织

[25]均不在此列。

当然，我国的非营利组织要达到这些发达国家的发展水平，还要走相当长的路，但是至少说明，发展这个领域可以为解决就业寻求新的途径。与此同时，非营利组织的改革与发展还可以促进我国经济与社会的协调发展，一个发育完善的社会，对于保证人民的福利和社会的持续发展是不可缺少的。从根本上说，经济发展从来就不是发展的根本目的，而且只有经济和社会的协调发展才能够保持可持续发展。

非营利组织也在解决和缓解社会矛盾过程中会发挥重要作用。社会保护的主要对象是当前在向市场过渡过程中处于不利状态的人们和社会群体，包括失业者、贫困人口、残疾人、老年人等。在当前我国的转型时期，扩大就业、消除贫困、采取措施迎接老龄社会的到来，合理安置流动人口显得尤为突出，同时还要关注妇

女、儿童、残疾人和其他社会边缘群体。因此，社会保护在外延上已经远远超出了通常意义上的社会保障的内容。

在非营利组织的发展过程中必然暴露出自身存在的一些问题。目前，国家包办依然是我国事业单位的一个基本特征，事业单位主体的国营化，既扩大了政府的事业职能，也增加了财政负担，又抑制了社会办事业的积极性和创造性，阻碍了各项社会事业的发展，要改变这种状况，就必须改革传统的事业单位管理体制，在传统的计划体制下，由于所有制结构的单一与事业单位活动的国家包办与拨款，这就从制度安排抑制甚至禁止了私人及其他社会团体兴办这些非营利组织的可能性，造成了事业单位主体的国营化。国家包办一切是计划传统体制下所形成和发展起来的。它反映了传统计划体制的基本特征，即整个社会经济活动的计划化和行政化。最终结果是国有事业单位结构僵化，缺乏活力，政府负担加大。变过去国家包办一切的事业为国办、民办、社会办等多元主题办事业的格局，实现事业主体多元化，改革事业单位管理体制是必然的选择。

2.战略联盟的出现

战略联盟本身并不是一件新生事物和新的概念。早在二次世界大战以来，军事上的同盟与外交上的结盟，已经屡见不鲜。但是作为国家与国家之间、地区与地区之间的战略结盟及其构成，的确是一种带有战略意义的合作模式的新尝试。其中成功的典范是早期的“欧共体”和今日的“欧盟”。

战略联盟作为一种重组，是介于硬性资产重组与软性技术重组之间的一种紧凑型的合作模式。它的基本特点是既具备了资产重组的某些优势，又不为可能存在的人、财、物的闲置所拖累；既有软性重组的战略合作伙伴关系，又在某种程度上带有一定的法律约束。所以说，随着市场经济运作及其机制的日益深化和对ＷＴＯ规则的日渐理解，战略联盟作为一种“做大做强”和效益共享的重组整合方式，将是新时期众多生产企业、高等院校和科研院所，进行新一轮资源优化配置的主要运作模式，也是地区科技经济一体化进程中的催化剂。

目前，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。它作为一种很好的竞争手段，已经在很多领域兴起。正是因为战略联盟可以快速地实施又具有相当的灵活性，所以它符合了市场环境中对注重发展速度和控制成本的要求。有关数据表明，至2004年，战略联盟的价值可能达到全球生产和服务产出的市场总值的16%--25%,达25--40万亿美元。

就联盟发展的趋势来看，中国未来的战略联盟将呈现两大趋势：

（1）与以前的互补性联盟不同，未来会有更多与竞争对手的联盟，也就是所谓的“竞争合作”。经过多年的自由竞争，很多行业逐渐发展成熟，市场趋于饱和，每个竞争者从对手抢夺一点市场份额都很难，必须联盟共同把市场做大，形成“多赢”。

（2）将来会有更多的国际联盟。中国本土企业要想在国际联盟中受益，需要搞清楚未来的国际合作伙伴大体上奉行的是“全球战略”还是“全球地方”战略。此外，需要将品牌或分销权等重要的无形资产加以长期保护。最重要的是要事先想清楚联盟的目的。人们经常把联盟比作婚姻，但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短，而在于是否达到预定的目标。

3. 非营利组织和营利组织建立战略联盟的背景

3.1 非营利组织与营利组织的双向选择

非营利组织与营利组织建立战略联盟的优势主要取决于三个最基本的方面：达到战略目标；在增加收益的同时减少风险；充分利用现有的资源。这种优势具体表现为：

１协同性，整合联盟中分散的各类资源凝聚成一股力量；

２提高运作速度，尤其是当非营利组织与营利组织联合时更是如此；

３分担风险，使合作双方能够持有较大的胜算；

４加强合作者的技术交流，充分发挥各自领域的优势；

5 通过联盟可获得重要的市场情报，营利组织可以顺利地进入新的市场。3.1.1 非营利组织选择与营利组织建立战略联盟的原因

首先，非营利组织与营利组织相比存在许多不足与不成熟之处

1.在管理上，非营利组织缺乏营利部门所具有的底线,非营利部门必须具有一个明确的任务和目标,并且必须把这些抽象的目标变成可操作的目标和可以实施的行动方案。当然,如果营利部门没有明确的目标,也会陷入混乱,他们的努力也会付诸东流。但是,在一定时期和一定的资金底线内,营利部门可以混乱,缺乏目标。非营利部门则不可这样,否则,它马上会陷入混乱,非营利部门必须不断重申自己的使命,这是毫无疑问的-因为非营利部门依赖于捐赠者、志愿者,或者兼而有之。它的发展需要借助营利组织现代的管理思想和方法。因为营利组织无论在企业战略、市场战略、人力资源培养、财务制度等方面，已形成一整套的管理体系，这正是非营利组织所欠缺的。就目前来说，我国非营利部门面临的最大挑战就是决策。在中国年轻的非营利组织中，常常以创始人的个人魅力作领导，缺乏规范化的管理和制度。而且，非营利组织的低待遇难以吸引到有知识、有经验的高素质的人才，而且非营利组织的工作人员相对不固定，缺少系统的培训和技能，导致人力资源不足。在激烈的市场竞争中营利组织可以对市场变化和消费者需求做出迅捷的反应，而非营利组织的运行和操作容易缺乏效率。对于还不成熟的非营利组织来说，最大的压力就是从社会有效地筹集到所需要的资源。

2.在激励机制上，营利组织设立较丰厚的物质回报，而非营利组织必须屈从经济利益之外找到激励。

3.在监督机制方面，营利组织的投入是个组织的创始人或股东，其投入的主要目标是获取利润回报，因而他们很关心该企业的运行发展情况，由此注重对企业的监督和控制活动。而在非营利组织中，其资金来源是一些热心公益事业的个人、团体或组织，他们通过非营利组织投入与社会，不计回报。这样既需要有相关的法律法规能够管理和规范对投入资金的渠道和力度的控制，以提高非营利组织的效率。

4.在服务对象上，营利组织中的服务对象是消费者。营利组织经过专业研究和分析产品或服务的消费人群以更好的满足消费者的需要，获取经济利益。而对非营利组织来说，它的服务对象是“社会”或“大众”，考量后的研究结果仍存在限制性，说服力不强。

其次，由于我国非营利组织的政府投资日益减少，成本增加，捐赠和资助减弱；竞争加大，商业公司通过自身努力正在进入社区服务领域，非营利组织征寻求拓展新资金的来源。

非营利组织如果有意与营利组织建立战略联盟，就不能等待营利组织的上门联系，应采取积极的策略主动出击。非营利组织应明确的分析出自己能给合作者带来的巨大价值。非营利组织首先要知道营利组织与自己联盟绝不是在进行慈善活动，实际上是一种“双向选择”，为使联盟建立得更加稳妥，非营利组织应摆正自己在联盟中的角色。为了吸引营利组织应先对组织的社会形象、知名度及非营利组织对合作对象的受关注程度有准确的定位，具体划分出非营利组织的目标群体、作用区域等，还有本组织是否有能力极丰富的经验来参与到联盟中去。非营利组织的领导者必须重新审视自身，站在合作对象的角度，对本组织社会形象进行一个全新视角的评估。具体在以下方面进行评估：

（1）组织的社会形象。即社会大众对其的认可程度。如果已经有颇佳的社会声誉，则它将使众多公司合作的目标。如果组织本身在社会口碑不佳，只有先调整好内部，提升自身形象，再考虑与公司建立合作关系。

（2）组织从事的业务。营利组织都希望非营利组织能为自己提供必要服务。例如许多大公司在之名大学设立奖学金和举办各种合作项目。另外一些服务对公司也会有吸引力。尽管公司从非营利组织得到的好处是间接的，但从总体上看，双方的合作还是有必要的。虽然几乎每个地方的慈善机构都致力于改善当地的生活和工作环境，但并非任何一家当地公司都能成为它的合作伙伴。最佳的公益事业战略联盟，需要双方有着相辅相成的目标和利益。

（3）组织的目标群体。如果非营利组织的目标群体与大量的潜在消费者，往往会倾向与非营利组织组织建立合作关系。比如，生产儿童服饰的企业通常会选择服务儿童事业的慈善组织进行合作。

（4）组织推广事业的迫切性。最具迫切性的公益事业往往带给营利组织较高的收益，而被公众认为次要的公益事业给公司带来的回报则较低。

所以，非营利组织要想吸引营利组织成为合作对象，必须对自身的情况有准确的定位。

3.1.2 营利组织选择与非营利组织建立战略联盟的原因

随着日益增多的营利组织以低利润目标进入公共事业传统领域，会员型的社会服务组织也迅速发展起来。营利组织开始有组织有计划的进行战略性慈善活动。如福特对Komen基金会的赞助，他想通过赞助乳腺癌防止来改变福特过于男性化的品牌形象，牢牢占据着汽车业独家赞助商的位置。营利组织把捐赠集中在某一项慈善事业或某一个备受尊崇的非营利组织身上。因为这样的做法远比以往散乱的企业捐赠活动的效果好。如果选择得当，就可以把公司形象与选定的某一非营利组织合作伙伴或公众事业的崇高形象联系起来，从而提升了营利组织的声誉。里贾纳.E赫兹琳杰（Regina.E.Herzlinge）认为，“非营利组织必须运行良好。因为我们托付给他们的是最重要的社会职责----启迪心智、升华灵魂、保护健康和安全”，她认为非营利组织不应排斥营利行为，关键是要在剩余索取权上加以限制。公众业应对非营利组织运行加强监督。

一个组织要想生存发展，提供的产品必须让别人有兴趣，非营利组织应将直接成本与间接成本计算进去，这属于事物正常发展的趋势。奥斯本与特德.盖布勒（Osborne

& Ted

Gaebler）著名的《政府再造》中直接指出，“具有企业家精神的公共管理者通过在公部门、私部门与非政府部门这三个部门服务提供者中，培养竞争机制来阻止各项公共服务，不仅耗费公共资源，而且导致公共机构过分矿长职能降低服务质量与效果的趋势，结果当然是更多的效率，更多的回应性以及一种奖励个新的环境”（登哈特Denhardt,2003）

因此，非营利组织与营利组织建立战略联盟可以理解为理性与感性的结合。理性让营利组织不断追求更大的利润目标的同时不忘记得到社会形象，奠定了品牌文化的基础。如福特在中国出资举办“福特汽车环保奖”，以表彰位中国环境保护做出贡献的团体和个人。除设“自然环境保护”和“环境教育”奖项以外，还特别增设了“青少年环境项目”奖，在少年儿童中推广环境意识和行为。还有洛克菲勒捐钱创立了芝加哥大学、福特基金的设立等等都属此类。这样，营利组织才愿意克服自我保护本能，追求更加高贵的目标，最终赢得了物质和精神的双重满足。而真正的战略性捐赠活动瞄准的正式与竞争环境相关的非营利组织,营利组织贡献出其独有的资源和专业化，从而使企业和社会两者都受益，使社会目标和经济目标达成一致。

3.2 非营利组织与营利组织建立战略联盟的决定因素

非营利组织一旦对自身的实力和不足做出了评估，而且将自己引入到营利组织的公益事业的联盟项目，它就应该列举出若干潜在的合作企业，并开始逐一调查。

非营利组织的调查者们应该与尽可能多的人交谈，确认哪些营利组织可以带来较大收益，最后选出最合适的合作对象，与之建立良好的战略联盟关系。其中选择合作伙伴的首要因素是自己的公益事业营销行为是否与营利组织的目标相辅相成，营利组织能否最终增长公司的利润。同时应该考虑的其他因素还有：

（1）价值

公司必须清楚的意识到公益事业营销活动可能带来的价值。这样，非营利组织才能相对容易地将合作的意向推销给公司。

（2）辅助公益事业的首要性

即其推广行动应该是营利组织一定时期内营销战略中最基本的、最合乎逻辑的部分。合作关系如果不能适应某公司的战略，或是与它的中心兴趣相距甚远，将使联合行动流于形式。

（3）坚持组织宗旨

确保营利组织不从事与组织宗旨背道而驰的商业行为。非营利组织要与营利组织建立合作关系，必须尽力了解对方的道德标准，以及它支持这样标准的严格程度。公司不得强加给非营利组织不合理的限制或干涉。

（4）营利组织的高层管理者的高度热情否则，联盟不可能维持长久。

（5）地理方面的就近性

许多营利组织倾向资助与它位于统一区域的非营利组织。

(6)营利组织以前有过支持类似项目的经验。例如有些公司致力于慈善事业、教育事业、表演艺术、博物馆、医疗事业等方面已取得了社会广泛的认可。

把握好以上因素，使非营利组织更加全面、深入的考虑索要合作的对象，减少不必要的失误和时间，精力及资金上的浪费。这样，才能保证非营利组织与营利组织的战略联盟一举成功。

4.非营利组织与营利组织建立战略联盟的可行性分析

以万通地产为例，2004年3月28日，万通地产举行隆重仪式与著名环保组织“地球村”结成公益战略合作联盟，致力于建立中国首个“绿色社区标准指标体系”，

万通地产此次行动，旨在将公司的长期的公益策略规范定位到“绿色环保”上，并提升到“公司战略”的高度，充分显示公司对公益活动的重视与热忱。对于企业而言，通过参与建设绿色社区，是体现其社会责任，为社会公共事业发展做贡献的良好方式。同时也是提升公司威信，树立企业形象的大好机会。可以说，这次万通与绿色环保组织“地球村”结成战略联盟，共同致力于绿色环保事业建设，

既是前瞻性地思考，又是地产行业健康发展的需要，将商业行为与社会责任高度统一起来。

4.1 战略联盟对非营利组织创新发展的重要意义

第一，战略联盟能够帮助非营利组织创造发展机会和机构业务，确定如何利用机会克服机构内部存在的不足而形成发展的合力；战略联盟为非营利组织提供了一个自由的发展空间，进一步扩大非营利组织领导人的视野，发挥机构的优势、避免劣势；战略联盟为非营利组织勾画出一个合作框架，改善每项活动的协调和控制能力。

第二，战略联盟能够使一个非营利组织的不利条件和变化所产生的影响达到最小；战略合作不断推动机构的主要决策者更好的支持和实现以建立的战略目标；使机构的机会选择御侮哦投入的时间和资源安排相匹配；在战略实施阶段使用较少的资源和很少的时间专门用于纠正错误或做出正确的行动计划，以实现机构的战略目标。

第三，战略联盟能够为扩大非营利组织在人际之间协调和交流的范围，帮助机构的美味志愿为机构的宗旨和长期目标而努力奋斗，战略联盟将为机构的每位职员设计出明确的责权，适当鼓励更多的职员超前思考，为机构的未来发展出谋献策。

第四，战略联盟为非营利组织的全体职员提供互相合作和顾全大局的机会，鼓励每位职员面对外部的变化环境采取积极的姿态，寻找一个适合非营利组织进行管理的规范和程序。

4.2战略联盟对营利组织的影响

营利组织选择与非营利组织联盟的关键即非营利组织的公益形象。这样可以帮助营利组织努力摆脱目前单一重复的广告竞争、价格竞争的局面，所以非营利组织与营利组织建立战略联盟可以起到开拓新的营销途径，建立新的营销理念，具有不可估量的作用。以美国运通信用卡公司为例。该公司在旧金山地区发行了一种运通卡，用户每使用一次该卡公司将提取5美分捐献给几家艺术类组织。此外，该地区每增加一名运通卡用户公司就提取2美分作为捐献。这个营销活动为期不长，但极为成功。仅3个月，美国运通卡公司就捐献出10.8万美元给艺术类组织，自己的业务也有很大增长。公司还发现，与使用运通卡的商业人士的关系加强了，各地还有更多的人决定使用运通卡。在美国运通卡公司取得了成功之后，雅芳（Avon）、美洲航空公司（American

Airline）、宝丽来（Polaroid）、沃尔玛连锁店（Wal-Mart

Stores）等著名大公司也纷纷效仿，与全国性的非营利组织建立了协作关系。在我国国内，公立大学、非营利性医院、各类体育协会及其他非营利组织也纷纷开始建立与营利性组织的联盟。

5.非营利组织与营利组织建立战略联盟的主要形式

目前两者主要的联盟形式中，最常见的一种形式就是与交易关联的公益推广活动。在这种类型中，公司奖销售收入的一定比例以现金、食品或设备的形式捐赠给非营利组织。例如：农夫山泉在一段时期内每出售一瓶纯净水，就从中抽取1分钱将其捐给希望工程。

第二种形式是共同主题营销。非营利组织与营利组织在商议后，共同除具有公益性质的商业活动。通过分发产品和宣传资料以做广告等方式共同解决某个社会问题。例如：<案例>

联盟的第三种形式是非营利组织在收取一定的费用或提取部分收入的条件性批准营利组织使用其名称和商标，合法许可证的方式进行营销。例如，在佳洁士的广告中注重强调该产品是经中华医学会验证并推广使用的。大大提升了产品在消费者心中的认可度和信任度。

6.非营利组织与营利组织建立战略联盟的风险分析

非营利组织与营利组织的战略联盟同其他联盟一样存在着风险。美国斯坦福大学J.格雷戈里.迪斯（J.Gregory

Dees）教授警告说，“非营利组织商业化面临着许多危险”，“如果出现计划的情况，奢华经营有可能葬送（公共事业）组织的社会服务宗旨”，“当非营利组织变得更加企业化时，会受营利组织竞争者的抵制。竞争者认为，非营利组织在税收优惠、低劳动成本、资本和供应等方面占据了优势是不公平的竞争。如果竞争继续升温，营利组织竞争对手将向政府施加压力，使它重新考虑非营利组织享有的免税优惠。”

而且，我国现有的规范非营利组织行为的法律法规并不完善。非营利组织与营利组织联盟在非营利组织的环境中创建一个营利组织，即在一个文化实体中在建立另一个文化实体，这中间是存在风险的。因为营利组织在商业行为中所承受的风险是为了谋求最大利润，这是营利组织与之建立联盟的推动力。而非营利组织与营利组织文化差异较大，非营利组织最主要的价值观念是吸引本机构成员为其工

作和赢得外部支持的因素。因此，可以说非营利组织带有双重基本目标，既有社会使命的责任，又有经济利益的负担。而且，同一个机构内非营利组织活动和营利组织活动两者同时并存的情况下，他们的目标和经营方式也存在互相混淆的风险。

目前，存在着“只有原则法律规定，而无具体界定标准，限制性规定及实施细则；有关法规的原则规定本身不明确、不严密、不具体或自相矛盾，有的还与税法有关规定相抵触；原则性法律规定与国家政策相矛盾等许多问题”。在实际操作中，非营利组织背负着更大的风险。<案例>因为非营利组织是公益、慈善的化身，它从事着人类最为神圣的事业。非营利组织的任何违规行为不仅直接影响国计民生，还影响着公众的道德观。失去公众的信任，非营利组织就失去了发展的根基。甚至非营利组织滥用公共资源的恶果比其他机构的违规操作更令人发指。所以，非营利组织应时刻保持清醒的头脑，不要被营利组织无端利用，成为不法经营者的非法营利的工具。加强自身的道德和行为准则，不做任何有损非营利组织形象的事情。

7.建议

为确保非营利组织与营利组织建立战略联盟时能够朝着健康有序的方向发展下去，成为一个成功的战略联盟，我认为需要着重强调以下方面：

（1）合作伙伴之间的交流。选择合作伙伴时都需要进行全面、系统、深入的调查研究后，方能提出合作意向。合作的项目有准确的定位及其预计达到的目标。如果一开始对合作项目双方领导者想法差异较大，就无法正常进行。因为，即使非营利组织对潜在的合作公司做了多么细致的研究，又如何成功的推销了自己，合作双方如果开始时不能开诚布公地交流，公益事业的营销联盟就很可能失败。为了确立一个互利的联盟，双方首先言明各自的目标和期望，最好写入合同，如列明合作计划的目标是什么以及如何加以衡量；公司是该组织唯一的合伙人或是某一行业的唯一合伙人；各方提供多少资金以及各自负责哪些方面等等。

（2）开展试点。在计划项目开始之前，可在局部地区或短时间内进行试点。合作双方必须定期会面并记录进展状况。双方都要尽可能诚实地看待结果。评价项目进展状况的指标有：自身形象的改善与否，顾客忠诚度，职员和顾客的满意度等。

（3）建立健全相关的法律法规。非营利部门应该在法律的框架下运作，政府应当为社会团体创造一个可持续的法律环境，在法律之外不要再给非营利部门强加什么框框，或者是更多的约束。

（4）诚信。非营利组织与营利组织要树立自己的诚信形象，在此应强调指出:在战略联盟中建立相互信任机制是非常有必要的。如果双方对评估的结果都能诚实相待，合作关系就会持续下去。Lewis（1990）指出，在选择伙伴、缔结联盟以及联盟建立之后的过程中，必须通过一套经常性的、持续的内部评估和审核分析体系对每一个合作伙伴和所创建的联盟的市场结构属性、联盟的性质、行为机制、选择者的风险偏好等具有充分的了解和认识。

双方均要表现出对合作方的充分信任以及自身的可信度。联盟成员必须在交往过程中通过正式和非正式的沟通渠道提高行为的透明度。只要联盟双方长期注意沟通的改善，关注高层管理人员在计划等方面的默契合作，以及个人之间的密切关系的建立，那么联盟必然随着时间的推移而日渐紧密，成员之间的相互信任程度也会加强。

（5）加强联盟基础建设上的人力资源管理。人力资源管理是指在非营利组织目标管理基础上以人为出发点和中心，激发和调动人的主动性、积极性、创造性，实现人与非营利组织共同发展的一系列管理活动。有效融入营利组织成功的管理模式，对非营利组织加大薄弱环节的管理，适时进行可行的创新管理。最大潜力的开发非营利组织与营利组织，让人的力量充分发挥到组织中去。使其使命和目标不仅局限于解决社会问题，而且能逐渐扩展到谋求和维护行业的利益方面。

（6）对战略联盟实施信息化管理。信息化管理是指对联盟广泛使用现代信息技术，充分开发和利用其信息资源，及时地把握机会，做出决策，增进运行效率的过程。例如可以创建联盟专属的互联网站，介绍联盟的建立宗旨，加大宣传力度，使活动深入人心。提高对所获得的反馈信息的收集、存储、处理、分类、加以分析的效率和可靠性，使联盟管理的决策科学化。

（7）合力构建联盟的业务流程和管理流程。完善组织结构和管理制度，从而有助于增强联盟的应变能力。在发生危机事件时，能够通过严密的监督机制找到解决方法。

（8）建立相关的辅助管理平台。进一步整合非营利组织与营利组织的各项资源或服务要素，以提高非营利组织的服务效率和管理效率。使非营利组织与营利组织、顾客或消费者之间信息共享。搭建广泛的交流空间，获得与战略联盟相关的实用信息，定期对实际成果与预期目标进行分析。组织建立绩效评价报告监控组织。及时找出差异以及产生差异的原因，形成解决问题的方案，使联盟的各项活动有序的进行，更好的符合战略规划的要求。如果缺乏相应的预算执行体系的分析评价，或者忽略对非财务指标的分析，只注重水平分析，而不注重结构分析和因素分析，就会使绩效考核缺乏预算的配合。所以，构筑良好的辅助管理平台，有助于非营利组织与营利组织战略联盟的科学发展。

能够成功建立非营利组织与营利组织战略联盟并不容易。但如果能从组织形式、人员配备、监督检查以及办公地点等方面把非营利性质与营利性质分开，就找到了成功建立战略联盟的关键点。同时，可以为从事营利工作的专业人员提供适当的奖励，采用不同于非营利组织的报酬政策；将最终营利的负责权明确地授予非营利组织理事会中的负责小组。

8.结语

通过对非营利组织与营利组织多方面多角度的分析，可以得知非营利组织与营利组织结成战略联盟是有效发展的必然趋势。双方在管理思想、成立背景、多种发展形式等方面互补性的交流，将充分弥补各自的不足之处和极大地促进双方健康有序的发展。不但利于非营利组织获取更丰富的社会资助，也使非营利组织更加充满活力，对其持续发展具有指导意义。

而就战略联盟来说，未来会出现更多与此类似模式的组合，并会有更多具有实力的竞争对手加入联盟的行列中。只有依靠有效的战略联盟，共同扩大市场，达到形成“多赢”的局面。加之一些跨国公司强而有力的国际联盟，一旦与当地的非营利组织组建联盟，将有效改善其发展环境。无论从政策、税收、人员管理、资源配置等方面均能抓住优势。减小了跨国公司在新市场环境中的阻力，降低了重新组建产品销售网络的风险，可以更加迅速的熟悉当地市场环境，排除了营利组织经营的最大一块绊脚石。

总而言之，事实证明非营利组织与营利组织的战略联盟是符合现今市场发展要求的，也从失败的案例中吸取了教训。有了明确的发展目标和迫切的发展远景规划，这种创新性的战略联盟必将给社会的经济发展注入新的活力，为社会做出巨大的贡献。